gestão por competencias

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GESTÃO POR 
COMPETÊNCIAS: 
UM NOVO MODELO DE GERENCIAMENTO
ARTIGO GESTÃO, INFORMAÇÃO E SOCIEDADE
Rhecyelle Mota Belfort1 
Ediana di Frannco Matos da Silva Santos2
Marilsa de Sá Rodrigues Tadeucci3
Resumo
O objetivo desse estudo é contribuir na perspectiva de mudanças 
das ações dos colaboradores em seus devidos setores de trabalho, 
possibilitando uma percepção mais autêntica do perfi l e do plane-
jamento estratégico de cada um em suas respectivas atividades, no 
intuito de demonstrar a importância da gestão por competências 
como um novo modelo de gerenciamento. O método desenvol-
vido nessa pesquisa foi o bibliográfi co, cotejado pelas experiências 
dos autores nesse campo.
Palavras-chave: gestão por competências, modelo de gerencia-
mento, planejamento estratégico.
Abstract
The purpose of this study is to contribute in view of changes in em-
ployees’ actions in their proper job sectors, providing a more au-
thentic perception of the profi le and strategic planning of each in 
their respective activities in order to demonstrate the importance 
of competency management as a new management model. The 
method developed in this study was the literature, collated by the 
experiences of the authors in this fi eld.
Keywords: competency management, model management, stra-
tegic planning.
39
AS AUTORAS
1Rhecyelle Mota Belfort 
Mestranda em Gestão e Desenvolvimento Regional pela Universidade de
Taubaté (SP), graduada em Administração – (rhecyellemota@live.com). 
2Ediana di Frannco Matos da Silva Santos
Mestranda em Gestão e Desenvolvimento Regional pela Universidade de Taubaté 
(SP), graduada em Direito – (edianafrannco@yahoo.com.br).
3Marilsa de Sá Rodrigues Tadeucci
Doutora e mestre em Administração pela Mackenzie (SP), professora orientadora 
do Programa de Pós-Graduação em Gestão e Desenvolvimento Regional pela 
Universidade de Taubaté (SP) – (marilsatadeucci@hotmail.com).
41
As novas técnicas e os métodos de gestão moderna que vêm 
modificando o aparelho produtivo induzem as organizações a 
lutarem cada vez mais por competitividade e resultados. Nesse 
cenário, ganha o modelo de gerenciamento por competência, 
que é o modo de conduzir os colaboradores para atingirem os 
objetivos da organização por meio de suas capacidades técni-
cas e comportamentais, como opção aos padrões modernos de 
gestão, visando a mais capacidade no planejamento, no captar 
e desenvolver os recursos humanos necessários à conquista de 
melhores resultados operacionais. Diante dessas circunstân-
cias, a referida pesquisa visa a discutir, através de uma pequena 
abordagem, o papel do gestor de recursos humanos em meio 
aos aspectos da gestão por competências, exigindo dos profis-
sionais mais competências conceituais, técnicas e humanas na 
hora de escolher os talentos para sua equipe.
Gestão por competências é uma temática que vem sendo muito 
debatida nos meios acadêmicos, principalmente quando se tra-
ta de conhecimento organizacional para alcançarem vantagens 
competitivas no mercado. O gerenciamento por competência é 
o modelo de gestão que permite aos executivos terem uma visão 
mais ampla acerca das competências exigidas para o exercício 
da função, ou seja, as competências de que uma função precisa; 
que competências o colaborador possui e, posteriormente, fazer 
o cruzamento das informações quanto às competências exigidas 
pela função versus competências do colaborador, para traçar um 
plano de desenvolvimento específico para cada colaborador, ge-
renciando os conhecimentos de forma eficiente e eficaz. 
Neste sentido, a pesquisa foi motivada pela necessidade de pro-
porcionar à comunidade acadêmica e empresarial o perfil do 
gerenciamento por competência do novo tempo, apresentando 
características diferenciadas em um ambiente dinâmico e for-
temente competitivo, incorporando habilidades na tomada de 
decisões, descobrindo novos horizontes, traçando estratégias, 
motivando e inspirando a equipe.
1. INTRODUÇÃO
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A busca por novas tecnologias de informação tem o in-
tuito de desvendar e satisfazer o sonho de cada um de 
seus clientes, assim sendo, almejando o sucesso organi-
zacional como um empreendedor, tendo em foco o de-
senvolvimento dos talentos humanos, de suas competên-
cias, sempre atento e alinhado às mudanças constantes. 
Para tanto, o estudo partiu da análise de obras de auto-
res relevantes à temática proposta, sintetizando o papel 
desses profissionais no mercado moderno. 
Com o intuito de se consumar aos objetivos desse estudo, 
o presente artigo aborda a gestão por competência, suas 
concepções e características proeminentes sintetizarão o 
conceito por competência; discorre sobre o desenvolvimento 
das competências empreendedoras nas organizações de negó-
cios, focando as mudanças sociais no mercado de trabalho e no 
novo perfil do profissional. 
Assim, com esta produção científica, espera-se dar uma peque-
na contribuição para um melhor aprendizado no âmbito dessa 
temática, sensibilizando as pessoas envolvidas nesse processo, 
ressaltada a necessidade de se estar preparado para a solução 
dos problemas em enfoque, dando certeza de que não encer-
ram aqui os questionamentos, pois a própria dinâmica da vida 
estabelece a necessidade de dar continuidade à busca de res-
postas para inúmeras dúvidas suscitadas nas perguntas aqui 
apresentadas, que continuarão a surgir no decorrer do estudo 
sobre a gestão por competências.
2. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: CONCEPÇÕES 
E CARACTERÍSTICAS 
A premissa básica é a de que cada colaborador sabe ou pode 
aprender a identificar suas adequadas competências, habilida-
des, seus pontos fortes e fracos e também suas metas, sendo 
este a única pessoa capaz de decidir o que é melhor para ele 
mesmo. O papel dos executivos da área de recursos humanos, 
que [...] “define suas estratégias para possibilitar a realização 
das estratégias corporativas” (MAXIMIANO, 2008, p. 362), passa 
COMPETÊNCIAS SÃO 
AS HABILIDADES, OS 
CONHECIMENTOS E 
AS CARACTERÍSTICAS 
PESSOAIS QUE 
MARCAM OS 
GERENCIADORES 
DE GRANDE 
DESEMPENHO
43
a ser o de ajudar esse colaborador a expor seu desempenho na 
empresa às habilidades e à realidade da organização. 
Portanto, preparar um profissional que seja capaz de oferecer 
à empresa as respostas desejadas exige a aquisição ou amplia-
ção de algumas competências que lhe permitam investir em seu 
desenvolvimento, pensar estrategicamente, buscar resultados, 
conquistar a fidelidade do cliente, ter capacidade para negociar 
e trabalhar em equipe (CARVALHO, 2007). 
A gestão por competências é entendida como um princípio ge-
rencial que visa a impulsionar os colaboradores ao alcance da 
competência profissional, adicionando habilidades e aumentan-
do as já existentes. Entende-se por competências as habilidades, 
os conhecimentos e as características pessoais que marcam os 
gerenciadores de grande desempenho, diferenciando-os da-
queles de desempenho inferior em determinado departamento. 
Para Chiavenato (2006, p. 216), a gestão por competências é 
considerada:
[...] um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis 
profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negó-
cio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carreira, suprindo 
as lacunas e agregando conhecimento,tendo por base certos critérios obje-
tivamente mensuráveis.
Nesse diapasão, a gestão por competências busca substituir o 
tradicional levantamento de obrigações e deficiências de treina-
mento por uma ótica das necessidades posteriores do negócio e 
de como as pessoas agregarão valor à organização. 
Para tanto, o gerenciamento fundamentado em competências 
ou gestão por competências é uma ferramenta que caracteri-
za a identificação das competências essenciais, as habilidades 
e informação causadora da eficácia profissional e também o 
preenchimento da qualificação de cada contribuinte para fun-
ções estabelecidas, fornecendo recursos fundamentais para o 
aperfeiçoamento dessas capacidades. Diante disso, o que se 
espera é um quadro de colaboradores mais talentosos e mais 
produtivos, haja vista a gestão por competências proporcionar 
maior produtividade, assertividade, ambientes participativos e 
motivacionais, comprometimento de todo o nível hierárquico, 
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Nesse sentido, podemos vislumbrar que as capacidades (habilida-
des, conhecimentos e atitudes) são os meios viáveis para o desem-
penho da competência, que se encontra intrinsecamente ligada ao 
nível de envolvimento com a tarefa delegada (MASCARENHAS, 2008).
Por outro lado, enfatiza Chiavenato (2006) que a qualidade 
como significado da palavra competência é algo que uma de-
terminada pessoa possui e que é percebida pelos outros. Para 
tanto, não adianta a competência ser visível, é necessário que 
seja também percebida sua existência. 
Na maioria das vezes, é a percepção do gestor sobre o cola-
borador que determina a competência do mesmo, ou seja, se 
for percebida corretamente é um ponto a favor do colabora-
dor, sendo que na maioria das vezes, entretanto, a percepção 
do gestor é incompleta. Baseado nisso, o resultado é que cada 
colaborador manifeste uma ótica diferente e só parcialmente 
gerências e equipes mais fortalecidas e maior valorização do 
capital humano.
Assim sendo, Ruas (2005) se posiciona demonstrando o exercí-
cio da competência, qual seja:
Relativa estabilidade da atividade 
econômica
Concorrência localizada
Lógica predominante: indústria 
(processos e padrões de produção 
previstos) 
Emprego formal e base sindical
Organização tradicional do trabalho, 
com base em postos definidos e 
tarefas prescritas e programadas
Foco no processo
Ênfase na aprendizagem de circuito 
simples
QUALIFICAÇÃO COMPETÊNCIA
Baixa previsibilidade de negócios e 
atividades 
Intensificação da abrangência da 
concorrência
Lógica predominante: serviços 
(eventos)
Relações de trabalho informais e 
flexíveis; crise dos sindicatos
Novas formas organizacionais 
que destacam o trabalho com 
base em metas, a delegação 
de responsabilidade e a 
multifuncionalidade
Foco nos resultados
Estímulo a aprendizagem de circuito 
duplo
(RUAS, 2005, p. 37).
Figura 1 ‒ Competência versus qualifi cação
45
CONCEITUAR 
COMPETÊNCIA É 
DEFINIR QUAIS 
CAPACITAÇÕES DEVEM 
SER PROVOCADAS, 
PROTEGIDAS OU 
MINIMIZADAS
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adequada a respeito do que é preciso para atingir a 
eficácia no trabalho (PRAHALAD, 1997). 
O gerenciamento baseado nas competências repre-
senta uma transformação cultural no caminho de um 
maior senso de responsabilidade e autogerenciamen-
to dos colaboradores. Além disso, é uma maneira sim-
ples de aprimorar o desempenho. 
Nesse contexto, destaca-se que “uma competência 
não é somente um estoque de capacidades, que po-
dem ser mobilizadas” (MASCARENHAS, 2008, p. 184), e que para 
tanto, de acordo com Ruas apud Mascarenhas (2008, p.37) 
“[...] as capacidades assumem a condição de competências so-
mente no momento em que são mobilizadas para realização de 
uma ação específica”, como por exemplo, elaborar um relató-
rio. A figura abaixo apresenta um exemplo do que diz o autor: 
Assim sendo, o que se tem a fazer em primeira instância é de-
finir as competências técnicas, conceituais e as interpessoais, 
dentro de cada tarefa executada. É importante ressaltar que 
conceituar competência não é definir tudo aquilo que o colabo-
rador faz, mas definir quais capacitações devem ser provocadas, 
protegidas ou minimizadas. 
2.1 Conceito de competência 
Existem inúmeros conceitos de competência, porém todos com 
sua essência em comum, senão vejamos: “É um conjunto de co-
nhecimentos, habilidades e atitudes, que afetam a maior parte 
Conhecimentos
(básicos, como as 
letras e palavras; e 
técnicos, como a 
formatação)
Habilidades
(desenhar as palavras, 
concentrar-se)
Atitudes
Disposição para 
aprender e 
sistematizar dados
Figura 2 ‒ Competência: comunicar resultados
Competência 
Comunicar
Recursos
Material de escritório, informática
Condições
Prazo de entrega abrangência
Desempenho
adequação de conteúdo, 
clareza e didática etc.
Entrega
relatório de visitas 
comerciais
Avaliação
(RUAS, 2005, p. 37).
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do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com seu de-
sempenho no trabalho” (GRAMIGNA E DOMINGOS, 2002 apud LEME, 
2005, p.17).
No mesmo sentido, Parry (1996 apud OLIVEIRA; SANTOS E LOU-
RENÇÃO, 2008, p. 193) traz a definição de competências como 
sendo:
Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, 
que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com 
seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e 
que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.
Isto posto, pelas definições acima, entende-se o que se chama 
de “Pilares das Competências”, que são: Conhecimento, Habili-
dade e Atitude, ou seja, o CHA: 
O Conhecimento é o saber, é o que aprendemos nas escolas, nas universida-
des, nos livros, no trabalho, etc.
A habilidade é o saber fazer, é tudo o que utiliza mos dos nossos conhecimen-
tos no dia a dia. 
A ati tu de é o que nos leva a exercitar nossa habilidade de um determinado 
conhecimento, ela é o querer fazer (LEME, 2005, p.18.).
Diante do exposto, seguem os desdobramentos do conheci-
mento, habilidade e atitude: 
Nesse contexto, podemos ainda citar uma outra abordagem uti-
lizada para conceituar competência, trata-se da “Árvore de Com-
petências” em que: 
Conhecimento
Habilidade
Atitude
Saber
Saber fazer
Querer fazer
Competência técnica
Tabela 1- Desdobramento do CHA
Competência 
comportamental
(LEME, 2005, p.18)
47
A copa corresponde às habilidades – agir com aptidão, capacidade e técnica 
em relação à realidade, resolvendo problemas e obtendo resultados positivos; 
o tronco e os galhos correspondem ao conhecimento – referem-se ao con-
junto de informações que a pessoa armazena e utiliza, quando necessário, e 
a raiz corresponde às atitudes – ao conjunto de valores, crenças e princípios 
que são formadosno decorrer da vida. Estão relacionados com o querer ser e 
o querer agir e implicam o grau de comprometimento com o trabalho (grifo 
nosso) (OLIVEIRA; SANTOS E LOURENÇÃO, 2008, p. 191).
Outrossim, as competências estão quase todas localizadas nas 
pessoas que atuam nas organizações. Elas constituem a base 
racional e inteligente da ação empresarial. Assim, Chiavenato 
(2008, p. 46) sintetiza que
[...] na Era da Informação, na qual estamos vivendo, o conceito de empresa 
mudou radicalmente. A empresa passou a ser conceituada como um conjun-
to integrado e sempre atualizado de competências, sempre prontas e dispo-
níveis, para serem aplicadas a qualquer oportunidade que apareça antes que 
a concorrência o faça. 
Esse novo modelo de gestão contemporânea acorda dúvidas e 
uma delas é sobre a conceituação do que são competências. Por 
ser um termo largamente empregado e com diversos significa-
dos, para Fleury e Fleury (2001, p. 185):
Nessa perspectiva, o conceito de competência é pensado como um conjunto 
de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, conjunto de capacidades 
humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os me-
lhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e personalidade 
das pessoas.
A definição em excelência se perfaz na necessidade da instituição 
de obter um método sistematizado, com metodologias peculia-
res, passível de mensuração e comparação de desempenhos entre 
os vários colaboradores de uma organização, quando se almeja 
fazer uma identificação das pessoas dentro do perfil desejado. 
A excelência em administração começa com as pessoas. O primeiro passo 
para o sucesso de um administrador – não importa em que tipo de empresa 
ele esteja atuando, em que nível hierárquico esteja situado ou quais sejam 
seus objetivos profissionais – é cercar-se de pessoas competentes. Para tanto, 
o administrador precisa, necessariamente, saber formar uma equipe de tra-
balho, atraindo e retendo as pessoas certas, aplicar adequadamente as com-
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petências e habilidades das pessoas, treinando-as e preparando-as para 
um trabalho cada vez melhor, recompensando-as, a fim de esforçar 
continuamente o desempenho excelente e, sobretudo, sabendo liderar, 
conduzir e entusiasmar (CHIAVENATO, 2008, p. 49). 
Em outro contexto, Chiavenato (2008) conceitua compe-
tências como as características das pessoas que dão a sus-
tentação de vantagens competitivas, relacionadas à gestão 
organizacional e profissional, ajudando na organização e 
no objetivo estratégico do negócio. 
Salienta-se que autores franceses como Zarifian, Le Boterf, 
autores ingleses como Jacques e seus seguidores (Billis e 
Rowbottom, Stamp e Stamp), responsáveis pela organização do 
termo trabalho, substituíram o conceito de qualificação e/ou ca-
pacitação pelo termo competências (FLEURY; FLEURY 2001). 
Segundo Zarifian (2001 apud VELOSO E TREVISAN, 2005, p. 81), 
“competência é uma inteligência prática das situações que se 
apoia nos conhecimentos adquiridos e os transforma com tanto 
mais força quanto maior for a complexidade dessas situações”. 
Em um mundo em mudança e transformação e carregado de 
competitividade, talento humano é uma questão de sobrevivên-
cia e de sucesso das organizações. Esses conceitos, tecnologias e 
informações estabelecerão maiores conhecimentos por parte das 
pessoas envolvidas. Todavia, esses fatores não serão suficientes 
para fazer a diferença. Cabe às pessoas dar sentido a esse termo 
e fazer uso de uma forma que também dê sentido à organização. 
A diferença estará na competência das pessoas, na sólida conser-
vação e modernização do conhecimento e, principalmente, nas 
atitudes e costumes que elas terão perante as tarefas e os novos 
desafios.
3. DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS EMPREENDEDORAS 
NAS ORGANIZAÇÕES DE NEGÓCIOS
Um dos aspectos fundamentais para o desenvolvimento de 
competências no mundo moderno talvez esteja relacionado 
com a capacidade interna das organizações de estabelecerem 
e sustentarem um novo sistema de gerenciamento que permita 
que as competências desejadas se instalem e se multipliquem, 
A AVALIAÇÃO DE CADA 
COLABORADOR E DE 
TODA A EQUIPE EM 
CONJUNTO 
DEVE ENVOLVER 
AS COMPETÊNCIAS 
TANTO INDIVIDUAIS 
COMO GRUPAIS
49
em um movimento de aprendizado que se autossustente (VELOSO; 
TREVISAN, 2005). 
Segundo Meister (1999 apud CHIAVENATO, 2008, p. 61), as compe-
tências exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negócios 
são as seguintes:
• aprender a aprender;
• comunicação e colaboração;
• raciocínio criativo e resolução de problemas;
• conhecimento tecnológico;
• conhecimento de negócios globais;
• desenvolvimento da liderança; e 
• autogerenciamento da carreira.
A avaliação de cada colaborador e de toda a equipe em conjun-
to deve envolver necessariamente as competências, tanto indi-
viduais como grupais. Não é uma tarefa simples, pois para isso 
depende de se formarem equipes alavancadas numa ação parti-
cipativa, escolhendo bons profissionais no mercado, planejando 
e organizando bem suas atividades, preparando e capacitando o 
grupo envolvido nesse processo, reconhecendo as competências 
necessárias, interligando a organização para alcance dos objeti-
vos individuais, bem como organizacionais.
Portanto, para garantir competitividade em meio ao terceiro mi-
lênio, o maior desafio das organizações é o cultivo de um am-
biente organizacional mais profissionalizado. Diante disso, a ges-
tão profissional passou a ser uma das ferramentas mais utilizadas 
pelas organizações na busca do reconhecimento de novas com-
petências laborais, frente aos desafios existentes por processo de 
mudanças ambientais, políticas, econômicas e tecnológicas.
A esse respeito, Mascarenhas (2008) demonstra a visão estratégica 
e ilustra (figura 3) o princípio do alinhamento das competências.
Diante da figura 3, percebe-se que para traçar uma intenção es-
tratégica às competências organizacionais, é imprescindível que 
a empresa tenha definição clara quanto a sua visão, ou seja, 
onde ela pretende estar daqui a alguns anos, como também sua 
missão, ou seja, sua essência de existir. Nesta ordem, se a em-
presa não souber disso, como irá conduzir seus colaboradores?
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A missão e a visão da empresa, portanto, são as premissas da 
gestão por competências.
Essa questão de competitividade no ambiente de negócios em 
ambiente de grande complexidade tem ocupado as laudas da 
maioria dos encontros estratégicos e dos meios acadêmicos. É 
inegável o fato de que, mesmo em organizações de sucesso, os 
efeitos desses processos, além da influência dos executivos envol-
vidos, exigem rotinas que põem à prova estratégias vencedoras.
Segundo Oliveira, Santos e Lourenção (2008, p.193):
[...] as pessoas atuam como agentes de transformação e conhecimento, ha-
bilidadese atitudes em competências que entregam para organização. Nesse 
sentido, a competência entregue pode ser caracterizada como agregação de 
valor ao patrimônio de conhecimentos da organização. 
Diante disso, as organizações necessitam a cada dia se adaptar 
a essa nova estratégia de negócio, a gestão por competência, 
com ações empreendedoras, que vão desde o reconhecimento 
das competências, flexibilidade nas rotinas até a agilidade nas 
informações.
3.1 A necessidade das competências 
Adaptar-se às novas realidades do negócio é algo indiscutível, 
uma questão vital para algumas empresas e apenas uma ade-
quação para outras, como medida de segurança. Novas tecno-
logias, novas premissas e, portanto, novos modelos de gestão 
sustentam a competitividade, sempre alicerçados no desenho 
de novas competências.
Figura 3: Confi gurações organizacionais das competências
Missão Intenção 
estratégica
Visão
Competências organizacionais
(básicas/seletivas/essenciais)
Competências funcionais
(grupos/áreas)
Competências individuais/
gerenciais
(MASCARENHAS, 2008)
51
Fleury e Fleury (2001 apud VELOSO E TREVISAN, 2005, p. 
82) observa que:
[...] a década de 1990, com seus desafios de crescente compe-
titividade e globalização das atividades, levou ao alinhamento 
definitivo das políticas de gestão de recursos humanos às es-
tratégias empresariais, incorporando à prática organizacional 
o conceito de competência, com base do modelo para geren-
ciarem pessoas. 
Diante disso, torna-se crucial que as empresas con-
sistam em direcionamentos claros e esquemas dispo-
níveis que possam ajudar na avaliação e identificação 
de suas respectivas competências ou por aquelas que 
ainda possam ser manifestadas, e que lhes propiciem 
a oportunidade do desenvolvimento individual, pas-
sando as empresas à função de mediadoras desse processo de 
desenvolvimento em enfoque.
A esse respeito dispõe Soares; Andrade (2005, on-line): 
Desenvolver as competências da organização e das pessoas é um caminho 
para se vencer todos esses desafios e adequar as organizações aos novos 
paradigmas mundiais. Hoje as empresas são obrigadas a buscarem as com-
petências que negligenciavam em tempos anteriores, de menor concorrência, 
de maiores facilidades para obter lucro e crescer.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Portanto, os sistemas tradicionais de gestão de pessoas, 
treinamentos, avaliação, recrutamento, seleção e remuneração 
não servem mais, por estarmos na “Era das Competências”, 
portanto é necessário implantar gestão de pessoas com foco em 
competências, treinamento com foco em competências, avaliação 
por competências, recrutamento, seleção e remuneração em 
competências.
A gestão por competências como nova forma de gerencia-
mento demonstra-se positiva por meio dos autores pesquisa-
dos, acrescentando estímulo e motivação dos colaboradores 
nas tarefas exercidas na empresa, pois a objetividade, clareza 
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ESSA ESTRATÉGIA 
DE NEGÓCIO 
NECESSITA DE AÇÕES 
EMPREENDEDORAS 
DOTADAS DE 
RECONHECIMENTO 
DAS COMPETÊNCIAS, 
FLEXIBILIDADE NAS 
ROTINAS E AGILIDADE 
NAS INFORMAÇÕES
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52 GESTÃO, INFORMAÇÃO E SOCIEDADE
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e transparência contribuem na obtenção tanto dos objetivos 
e resultados individuais como também aos objetivos organi-
zacionais. 
As pessoas com suas atitudes, conhecimentos e habilidades são 
o principal alicerce das organizações. Nesse novo contexto, as 
pessoas deixam de ser máquinas e passam a ser tratadas como 
pessoas, dotadas de inteligência, sentimentos, aspirações. A 
cada dia, e cada vez de forma mais intensa, as pessoas se vol-
tam para a busca de desenvolvimento de suas competências. As 
novas relações de capital e trabalho e também a necessidade 
de garantir seu grau de empregabilidade requerem das pessoas 
uma perfeita integração entre desempenho e potencial, ou seja: 
não basta ter potencial, é preciso colocá-lo em ação. 
Neste aspecto, esse artigo abordou que as pessoas deste novo 
cenário precisam mais do que nunca ter conhecimento, habili-
dades e competências; saber, saber fazer e saber fazer aconte-
cer. A busca pelas competências, sejam elas individuais ou or-
ganizacionais, deve ser perseguida continuamente por um lugar 
no mercado de trabalho. Afinal, os operários de chão de fábrica 
assim chamados no passado, com rotinas estabelecidas, já não 
funcionam. Talento humano é questão de sobrevivência e de 
sucesso no mundo corporativo, cheio de mudanças e transfor-
mações e alavancado pela competitividade. 
As interrogações sobre gestão por competências como um novo 
modelo de gerenciamento, uma temática pertinente, necessária 
e oportuna, não se limitam a esse estudo. O que se espera é 
que essa temática sempre apareça para que os executivos não 
cessem os seus argumentos e encontrem as respostas a cada 
busca de novas opiniões. 
53Revista UNI • Imperatriz (MA) • ano 2 • n.2 • p.39-53 • janeiro/julho • 2012
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