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MINISTÉRIO DA DEFESA 
 
EXÉRCITO BRASILEIRO 
 
 
 
PROGRAMA DE EXCELÊNCIA GERENCIAL 
 
 
 
ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS 
 
(Nota de instrução) 
 
 2
ÍNDICE 
 
ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
CAPÍTULO 1 – ORIENTAÇÕES INICIAIS..................................................Pág 03 
1.1 Generalidades ......................................................................................................................Pág 03 
1.2 Níveis de Decisão sobre as Oportunidades de Inovação e Melhoria...................................Pág 04 
1.3 Ciclo de Elaboração e Gerenciamento de Projetos..............................................................Pág 05 
CAPÍTULO 2 – MISSÃO.......................................................................................................Pág 06 
CAPÍTULO 3 – ELABORAÇÃO (PLANEJAMENTO).....................................................Pág 07 
3.1 Estudos Preliminares ...........................................................................................................Pág 07 
3.2 Anteprojeto ..........................................................................................................................Pág 08 
3.3 Projeto Definitivo.................................................................................................................Pág 09 
CAPÍTULO 4 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS......................................................Pág 11 
4.1 Execução...……………........................................................................................................Pág 11 
4.2 Project Management Body of Knowledge (PMBOK)...........................................................Pág 11 
4.3 Controle.................................................................................................................................Pág 14 
CAPÍTULO 5 – ENCERRAMENTO.....................................................................................Pág 15 
5.1 Satisfação .............................................................................................................................Pág 15 
5.2 Procedimentos.......................................................................................................................Pág 15 
5.3 Lições Aprendidas ...............................................................................................................Pág 16 
CAPÍTULO 6 -CONCLUSÃO...............................................................................................Pág 17 
ANEXOS 
Anexo A Sugestão de Modelo de Lista de Verificação (check-list)..........................................Pág 19 
Anexo B Exemplo de Matriz de Controle de Projeto de Inovações e Melhorias......................Pág 23 
Anexo C Criando EAP..............................................................................................................Pág 24 
Anexo D Sugestão de Formulário para avaliar Lições Aprendidas...........................................Pág 25 
Anexo E Memento reduzido......................................................................................................Pág 26 
Glossário ....................................................................................................................................Pág 28 
Referências Bibliográficas........................................................................................................Pág 32 
 
 3
CAPÍTULO 1 
 
ORIENTAÇÕES INICIAIS 
 
1.1 Generalidades 
Antes mesmo de ser definido o que é um Projeto, acredita-se importante entender o 
que vem a ser PLANEJAMENTO e GERENCIAMENTO. 
Segundo o dicionário Aurélio, existem as seguintes definições aplicáveis ao 
Programa Excelência Gerencial e aceitas pela Instituição: 
- Planejamento: ato ou efeito de planejar; trabalho de preparação para qualquer 
empreendimento seguindo roteiro e métodos determinados; elaboração, por etapas, com 
bases técnicas, de planos ou programas com objetivos definidos. 
- Gerenciamento: ato ou efeito de gerenciar; gerenciar: exercer as funções de 
gerente. 
Quanto à importância, tratando-se do assunto projetos ou processos, é óbvio que 
tanto o planejamento quanto o gerenciamento são fundamentais. No entanto, estatísticas 
revelam que, na literatura existente sobre os assuntos mencionados, o Planejamento 
(Elaboração) possui maior atenção no caso da realização de projetos. 
Com apoio do ciclo PDCA, de conhecimento geral, e com analogia aos processos 
(rotina), pode-se materializar esta importância. 
Projetos Processos (rotinas) 
 
Pl
an 
Planeja
mento 
Definir atividades e metas 
D
o 
Execuçã
o 
Treinar e executar as atividades 
C
heck 
Verificaç
ão 
Medir os resultados das 
atividades 
A
ction 
Correçã
o 
Corrigir, aprender e melhorar. 
Figura 1 - PDCA 
 4
Alguns autores, ainda, entendem que planejar decorre da necessidade de algo 
(Recursos, Insumos, Tempo, Conscientização, etc.), que pode originar um projeto, e que, 
portanto, precisa ser muito bem utilizado e explorado para atender ao objetivo proposto. 
Daí surge a importância significativa que vem sendo conferida. 
O que vem a ser um projeto? As fontes são diversas. Abaixo são elencadas 
diferentes definições, mas que, em síntese, possuem entendimentos semelhantes: 
- “Segundo Colbert Boiteaux, é uma subdivisão do macroprojeto/programa em que 
as ações estão bem definidas e os recursos perfeitamente delineados, em nível de 
aprovação, por quem o encomendou ou pelo órgão financiador a que vai ser 
apresentado”; 
- “Segundo Antônio César Maximiano, é atividade ou empreendimento, dentro de um 
macroprojeto/programa, que tem começo e fim programados, e que deve resultar num 
produto final singular, o qual procura resolver um problema específico”; e 
“Segundo o PMBOK 2000, Projeto é um empreendimento não repetitivo, 
caracterizado por uma seqüência lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina 
a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros 
pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade”. 
Ressalta-se de forma bem clara e simples que: 
“PROJETO É O OPOSTO DE ROTINA” 
Há necessidade, ainda, de entendimento do seguinte conceito: 
- Macroprojeto/ Programa: conjunto de Projetos e atividades que concorrem para um 
objetivo comum (EME). 
 
1.2 Níveis de Decisão sobre as Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM) 
1.2.1 Ação de Comando (ações a realizar) 
Após o levantamento das OIM na auto-avaliação da organização, estas serão 
analisadas e algumas poderão ser resolvidas pela ação direta da Alta Administração, 
podendo ser inovadora ou de melhoria. Exemplo: na auto-avaliação de uma OM 
observou-se que o Boletim Interno (BI) atrasava quase todos os dias; a causa desse 
atraso era a demora das seções e subunidades em apresentarem suas matérias (notas). 
A OIM levantada nesse caso foi que o BI saísse sem atrasos. Para isso, a intervenção 
direta do comando determinando o período diário de entrega das matérias para o boletim 
resolveu o problema. 
1.2.2. Projeto de Inovação e Melhoria (PIM) 
As OIM que não puderem ser resolvidas pela ação de comando da Alta 
Administração da organização deverão resultar em um PIM para cada oportunidade, com 
a nomeação de um gerente para cada projeto. Os projetos poderão ser SIMPLES ou 
COMPLEXOS. 
A definição ocorrerá por ocasião da etapa “Estudos Preliminares” da fase de 
Elaboração de Projetos, que será discorrida mais adiante. 
No momento, há que se entender que projetos de inovação se referem a atitudes 
inéditas; e que projetos de melhorias focam aperfeiçoamentos a serem implementados 
em processos já existentes. 
 5
Vale ressaltar que o documento mestre de todas as decisões a serem tomadasé o 
Relatório de Auto-Avaliação realizado pelas OM, posteriormente validado. 
 
1.3 Ciclo de Elaboração e Gerenciamento de Projetos 
Inicia após a definição da MISSÃO, pela Alta Administração, a qual pode vir de 
maneira imposta, deduzida ou como uma OIM obtida na auto-avaliação da Organização. 
Todo projeto se desenvolve através de um ciclo de vida que constitui um conjunto de 
fases que vai desde a idéia inicial (Missão) até o seu encerramento. Nem sempre as fases 
do projeto são seqüenciadas. A quantidade de fases e o nome destas variam com o tipo 
de projeto e com a necessidade de controle que a organização tem. 
O ciclo de vida do projeto define o que é necessário para realizar o trabalho do 
projeto. Ele mostra qual trabalho técnico deve ser realizado em cada fase e quem deve 
ser envolvido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2 - modelo de ciclo de vida 
 
A partir da definição das fases do ciclo de vida de um projeto deve-se identificar as 
perguntas mais relevantes relacionadas com cada uma, elaborando uma lista de 
verificação (check-list - Anexo A) para a condução desse projeto. 
 
Missão
1. Estudo Preliminar 
3. Projeto Definitivo 
4. Execução 
5.Monitoramento 
e Avaliação 
2. Anteprojeto
Elaboração Gerenciamento 
6.Encerramento 
 6
CAPÍTULO 2 
 
MISSÃO 
 
Nesse instante, a Missão, que vem a ser o ponto de partida para a Elaboração 
(Planejamento) de Projetos, deve ser bem analisada e entendida. O(s) objetivo(s) deve(m) 
ser definido(s) e as melhores estratégias identificadas e selecionadas para a execução do 
projeto. É o momento, também, de uma primeira avaliação de recursos (pessoal, material 
e financeiros). 
Alguns autores englobam esses questionamentos em uma fase denominada 
“Iniciação”. 
 
 
 7
 
CAPÍTULO 3 
 
ELABORAÇÃO DE PROJETOS 
(PLANEJAMENTO) 
 
É a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto, 
incluindo cronogramas, interdependências, atividades, alocação dos recursos envolvidos, 
análise de custos, etc. Ao seu final, o projeto deverá estar suficientemente detalhado para 
ser executado sem dificuldades e imprevistos. 
Normalmente, essa fase divide-se em: 
1. Estudos Preliminares. 
2. Anteprojeto. 
Guia de Projeto Definitivo (project charter). 
3. Projeto Definitivo. 
 
3.1 Estudos Preliminares 
É o tempo, logo após o recebimento da missão, em que o gerente, individualmente 
ou em pequeno grupo, analisará os aspectos que são inerentes ao projeto; entre estes 
podendo citar: recursos, complexidade técnica e outros que julgar necessário. 
Baseado nos aspectos levantados, em um cenário atual relevante para o projeto e 
em um cenário futuro desejado, que vem a ser a conseqüência do primeiro, o gerente 
decidirá se o projeto é simples ou complexo, e, em conseqüência, os integrantes da 
equipe, local, material necessário, prazo, etc. 
Como subsídio para a decisão podem ser utilizados os seguintes aspectos: recursos 
vultuosos, interfuncionalidade, complexidade técnica, prazos e outros julgados 
necessários. 
Não existem parâmetros rígidos para esses critérios. O gerente, numa avaliação 
pessoal, decidirá qual o de maior impacto no seu projeto. Exemplo: Um projeto previsto 
para durar um ano poderá ser considerado simples por não utilizar recursos vultuosos. 
Em contrapartida, um projeto de três meses que utilize recursos elevados poderá ser 
considerado complexo. 
No Anexo B, sugere-se uma matriz de controle de projeto de inovação e melhoria 
que pode ser utilizada com os projetos simples. 
Ainda nessa Nota outras informações serão transmitidas, a fim de auxiliarem o 
gerente de projeto quanto ao tipo de PIM a ser adotado. 
Nesse momento, inicia-se, também, um processo de levantamento e identificação de 
riscos que, ainda que de forma incipiente, poderá impactar o projeto, e que permeará 
todas as fases posteriores. 
 8
Cabe salientar, ainda, que esta nota não esgota o entendimento do assunto, e que 
para maiores conhecimentos e melhor entendimento recomenda-se a leitura da 
bibliografia em anexo. 
 
3.2 Anteprojeto 
O anteprojeto constitui, de forma bem simples, a idealização de linhas de ação, pelo 
gerente de projeto, para atender às OIM. 
Assim sendo, com visão na missão e de posse dos estudos preliminares, são 
realizados estudos de viabilidade nas áreas técnica, financeira, demanda, sócio-
econômico, legal, riscos, e outros julgados necessários. 
Sugere-se, em cada estudo: 
 - técnica: concluir que há viabilidade técnica e/ou tecnológica para implementar o 
projeto e apresentar a síntese dos aspectos que levaram a esse parecer; 
 - demanda: apresentar quantitativa e qualitativamente quais e quantos clientes 
podem ser beneficiados pelo projeto; 
 - financeira: viabilizar o orçamento que deve estar disponível para a realização do 
projeto, desde a iniciação até seu encerramento; 
 - sócio-econômico: apresentar os principais aspectos sócio-econômicos do universo 
de clientes que podem ser beneficiados pelo projeto; 
 - legal: listar todos os aspectos legais que podem interferir no projeto, não havendo 
necessidade de explorar detalhes, bastando concluir se os efeitos do projeto estão dentro 
dos aspectos legais, normativos, etc; 
 - riscos: analisar permanentemente o gerenciamento, buscando a pró-atividade. 
(depende muito da experiência e conhecimento do gerente do projeto e sua equipe); e 
 - outros julgados necessários: considerar as especificidades de cada projeto, pois 
outros estudos poderão ser necessários para a elaboração do anteprojeto, a fim de que 
sejam levantadas as linhas de ação com maior quantidade de informações, facilitando a 
decisão da Alta Administração. 
Ao terminar os estudos, estes serão apresentados à Alta Administração, a quem 
caberá decidir pelo prosseguimento, ou não, do projeto, tomando por base a linha de ação 
mais exeqüível, fundamental para a formalização do Guia do Projeto Definitivo. 
3.2.1 Guia do Projeto Definitivo1 (project charter) 
Após a decisão da Alta Administração pelo prosseguimento do projeto, o gerente 
elaborará o Guia do Projeto Definitivo (project charter), que vem a ser o documento legal 
que reconhece a sua existência. 
Ele serve como base para a elaboração do projeto definitivo e contém diversas 
informações, incluindo prazo destinado, recursos necessários, orçamento disponível, etc. 
A proposta é que esse guia contenha, normalmente: 
- título do projeto; 
- resumo das condições que definem o projeto (introdução); 
 
1 Tradução adotada pelo PEG 
 9
- nome do gerente do projeto e suas responsabilidades e autoridades; 
- necessidades básicas do trabalho a ser realizado; 
- descrição do produto do projeto; 
- cronograma básico do projeto; 
- estimativas iniciais de custo; 
- necessidades de recursos (financeiros, pessoal e material); 
- necessidade de suporte pela organização; 
- controle e gerenciamento das informações do projeto; 
- aprovações com assinatura do executivo responsável pelo documento (elemento 
externo ao projeto). 
- nome da organização; 
- nome dos integrantes da equipe do projeto; 
- montagem da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) (Modelo em Anexo C); e 
- escopo: nome da pessoa que elaborou o documento; restrições; objetivo do projeto; 
justificativa do projeto; produto do projeto; expectativa do cliente/patrocinador; fatores de 
sucesso do projeto; premissas; exclusões específicas (tudo o que não será abordado pelo 
projeto); principais atividades e estratégias do projeto; principais entregas do projeto; 
plano de entregas e marcos do projeto; registro de alterações no documento; aprovações. 
 
3.3 Projeto Definitivo 
De posse de todas as informações, com o entendimento exato da missão e com oGuia do Projeto Definitivo aprovado, o gerente elaborará o Guia2 Global de Implantação 
de Projetos (Definitivo), utilizando uma metodologia adequada e com a ferramenta 
correspondente ao seu projeto. 
Esse Guia é o documento formal que descreve os procedimentos a serem 
conduzidos durante a sua execução (gerenciamento). É o alicerce de toda a execução. 
Nele estão contidos todos os guias secundários, cronogramas, aspectos técnicos, etc. 
Existem diversas metodologias e ferramentas que poderão ser utilizadas, destas 
utilizaremos as seguintes: para a Elaboração (Planejamento), a metodologia ZOPP 
(Planejamento de Projeto Orientado por Objetivo), com as ferramentas Análise da 
Situação e Matriz de Planejamento de Projeto (Quadro Lógico); para o gerenciamento, o 
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) e a ferramenta MSProject ou a 
Matriz de Acompanhamento 
Vale ressaltar que, dependendo da complexidade do projeto e do conhecimento (ou 
opção) do gerente, outros modelos poderão ser utilizados. 
O entendimento que se deve buscar é o de que qualquer que seja o método ou 
ferramenta adotados ocorrerá uma adequação às características inerentes da Instituição, 
e, por conseqüência, ao projeto especificamente. 
Na referência bibliográfica encontram-se sugestões para estudos sobre as 
metodologias referenciadas. 
 
2 Alguns autores denominam de Plano Global 
 10
Em síntese, o Guia Global de Implantação do Projeto Definitivo poderá conter: 
- a visão geral dos objetivos, metas e escopo do projeto de uma maneira resumida 
para atender aos altos executivos do projeto (pequena introdução do assunto); 
- o objetivo detalhado do projeto para atender ao gerente e à equipe do projeto; 
- o nome e as responsabilidades do gerente e da equipe principal do projeto (matriz 
de responsabilidades); 
- o organograma do projeto; 
- estudo técnico da solução a ser adotada pelo projeto; 
- aspectos contratuais quanto à participação de elementos externos ao projeto; 
- Estrutura Analítica do Projeto (EAP); 
- cronogramas, diagramas de Gantt e Redes PERT/CPM; 
- principais marcos com suas datas; 
- utilização de recursos pelo projeto (relatório com as funções); 
- orçamento, análise de custos e fluxos de caixa; 
- formas previstas de avaliação dos índices de qualidade e performance a serem 
atingidos pelo projeto; 
- potenciais obstáculos a serem enfrentados pelo projeto e possíveis soluções; 
- lista de pendências; 
- Guias secundários3, segundo o PMBOK, tais como: de Gerenciamento de Escopo; 
de Tempo; de Custos; de Qualidade; de Recursos Humanos; das Comunicações. 
Na bibliografia recomendada podem ser encontrados modelos de Guia do Projeto 
Definitivo (project charter). 
 
 
3 Alguns autores denominam de Planos Secundários 
 11
CAPÍTULO 4 
 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
É a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades 
do projeto, de forma a atingir e exceder as necessidades e expectativas dos interessados 
pelo projeto. (Daniel G. Gasnier, PMP). 
Segundo o Estado-Maior do Exército, é uma atividade administrativa caracterizada 
por possuir fins específicos e bem definidos, podendo ser aplicado a qualquer campo de 
atividade, como nas aquisições e nos empreendimentos de cunho social e comercial. 
Resumindo, é a fase da Execução propriamente dita do projeto e o seu controle 
(monitoramento e avaliação). 
 
4.1 Execução 
É a fase que põe em prática todas as tarefas planejadas, caracterizando-se por um 
alto trabalho da equipe, tendo como foco cumprir os objetivos de prazos, custos, 
qualidade, etc. 
Nesse momento, as ações gerenciais são descentralizadas, conforme os guias 
secundários, e o gerente do projeto realiza a coordenação geral. A interação com a fase 
de controle é contínua. 
Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande 
parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida no gerenciamento de projetos. 
 
4.2 Project Management Body of Knowledge (PMBOK) 
É uma metodologia internacional para realizar o gerenciamento de projeto. O 
PMBOK é um guia de orientação de profissionais sobre o conhecimento em 
gerenciamento de projetos, elaborado pelo PMI (Project Management Institute), que 
aborda as boas práticas já sedimentadas. Em síntese, trata-se de uma bibliografia de 
referência, praticamente uma “bíblia” para muitos usuários. Seu propósito é identificar e 
descrever conceitos e práticas do gerenciamento de projetos, padronizando os termos 
geralmente utilizados. Serve, também, como padrão para a certificação e como livro-texto 
para treinamento de profissionais dessa especialidade. Caso haja interesse em obter uma 
cópia do PMBOK pode-se realizar seu download pela página eletrônica www.pmi.org. 
De acordo com essa metodologia o gerenciamento ocorrerá em áreas de 
conhecimento e em processos decorrentes. 
Cada uma dessas áreas tem um detalhamento específico e uma abrangência 
própria, porém está integrada, a todo o momento, com as demais, formando um todo 
único e organizado. 
Cabe ressaltar que as áreas e os processos referenciados, total ou parcialmente, 
podem ser utilizados ou não; adaptados ou não, de acordo com as necessidades do 
projeto e à experiência e ao conhecimento do gerente. 
 
 12
4.2.1 Áreas de Conhecimento 
 
 
 
Figura 3 - Mapa das nove áreas do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK 
Guide 2000 
 
 
13
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 14
4.3 Controle 
É a etapa que acontece concomitantemente à execução do Projeto. Tem como 
objetivo monitorar e avaliar aquilo que está sendo realizado pelo projeto de modo a 
propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível após a 
detecção da anormalidade. O objetivo do Controle é comparar o status atual do projeto 
com o padrão previsto pelo planejamento, tomando ações corretivas em caso de 
desvio. 
4.3.1 Monitoramento 
O Monitoramento da evolução do projeto é realizado através da medição do 
andamento das atividades, realizada em formulários de apontamentos ou sobre o 
próprio cronograma, diretamente sobre o papel ou na ferramenta MS Project. Essa 
medição também pode ser apurada individualmente com cada membro da equipe ou 
em reuniões de acompanhamento do projeto, com todos presentes. Além do 
andamento, avaliam-se ocorrências relevantes, desvios, dificuldades, medidas 
corretivas, ânimo e moral das pessoas, riscos e a previsão da conclusão do projeto. 
É importante que esse monitoramento seja materializado em relatórios executivos 
que permitam à Alta Administração, de forma clara e objetiva, o conhecimento do 
andamento do projeto. 
4.3.2 Avaliação 
A Avaliação do va1or do trabalho realizado é uma técnica de gerenciamento do 
progresso por meio de indicadores de variação (desempenho) monitorados 
continuamente durante toda a execução do projeto. 
4.3.2.1 Indicadores de Desempenho 
Os indicadores são sinalizadores de alcance de uma situação ou estado 
desejados. Podem ser traduzidos em número, percentual, descrição de processos ou 
fatos que indiquem a mudança qualitativa e/ou quantitativa de uma condição 
específica. Devem demonstrar, claramente, os resultados possíveis de perceber, 
medir, qualificar e avaliar. Os descritores dos problemas, ou seja, a forma como se 
manifestam, constituem insumos importantes para a elaboração dos indicadores de 
resultados. 
São instrumentos indispensáveis para monitoramento e avaliação do projeto 
executado. Haverá dificuldade na formulação dos indicadores com enfoque na 
diversidade de seus beneficiários se os resultadosnão contemplarem tal perspectiva. 
Os indicadores fornecem muitas informações sobre o projeto, mas são limitados em 
termos da dimensão qualitativa dos efeitos gerados. Por essa razão, em alguns casos, 
torna-se necessária a análise qualitativa dos resultados obtidos. 
Os indicadores são também classificados como quantitativos e qualitativos. Os 
quantitativos auxiliam na compreensão das mudanças sociais havidas, permitindo 
medir as alterações de uma situação inicial. (ex.: número de crianças vacinadas contra 
o sarampo durante uma campanha). Os qualitativos informam as alterações em termos 
de relação social, autoridade ou padrão (índice de emprego feminino X aumento da 
exploração do trabalho da mulher). É importante associar informações qualitativas e 
quantitativas no mesmo indicador, sempre que possível. 
 A construção ou elaboração de indicadores de desempenho será orientada pela 
AEsp/Gab Cmt EB em nota específica, oportunamente. 
 15
CAPÍTULO 5 
 
ENCERRAMENTO 
 
O encerramento é a última fase do ciclo de vida de um projeto, quando se realiza 
a entrega o fechamento e a avaliação final deste. Esse processo consiste na 
verificação e na documentação dos resultados do projeto pela Alta Administração e 
usuários, e também possibilita uma reflexão final. 
 
5.1 Satisfação 
Em linhas gerais, significa buscar a aceitação dos resultados do projeto pela Alta 
Administração. 
Na entrega do produto esperado haverá questionamento quanto à sua exatidão 
e/ou impacto esperado. 
A equipe do projeto (ou seu gerente) deve estar fundamentada para demonstrar e 
atestar a qualidade do produto elaborado. A sua aceitação formal, pela Alta 
Administração, significa que o trabalho está encerrado. 
 
5.2 Procedimentos 
É importante ressaltar que o projeto só poderá ser efetivamente encerrado quando 
todas as pendências estiverem sanadas, tendo o produto/serviço alcançado o regime 
de operação. Ou seja, quando a inovação assumir totalmente as características de um 
processo; ou no momento em que a melhoria definida esteja implementada. É a 
transição do projeto em uma operação continuada (rotina). 
Depois de concluído o projeto e realizados todos os encerramentos contratuais 
(se for o caso), torna-se possível a realização de uma auditoria final sobre os 
resultados e a elaboração de um relatório de encerramento do projeto. 
O relatório final deve possibilitar uma consulta esclarecedora a todas as etapas do 
projeto, seja para as futuras modernizações ou ampliações seja como roteiro e 
recomendações para outros projetos. É preciso arquivar os dados com uma sistemática 
que assegure o resgate das informações necessárias de forma imediata. 
É válido, também, entender que existe algo além da conclusão de um projeto. 
Alguns autores tecem considerações sobre o conceito de “ciclo de vida estendido do 
projeto” em virtude de que, na prática, somente a partir de um razoável período em 
regime de operação é possível avaliar se os objetivos foram plenamente atingidos. 
Assim sendo, pode ser interessante a participação daqueles que atuaram na sua 
concepção em reuniões periódicas dos processos implementados por um período 
determinado. 
Julga-se de extrema relevância dentro do processo de encerramento o debate e o 
registro das “lições aprendidas”. 
5.2.1 - Encerramento junto à equipe do projeto 
O que se percebe em várias organizações é que pessoas entram e saem de 
projetos sem ao menos saberem se este teve sucesso ou não. É fundamental para o 
 16
moral da equipe saber se a Alta Administração ficou satisfeita com o trabalho realizado. 
Mais que isso, a equipe espera um reconhecimento interno (da organização 
empreendedora) do trabalho e do empenho despendidos. Valorizar o trabalho da 
equipe é uma ação estratégica para conseguir apoio e empenho em empreendimentos 
futuros. 
Não se pode esquecer que, mesmo após a formalização do encerramento, os 
integrantes de uma equipe de projeto são valiosos em virtude de que conhecem os 
detalhes do planejamento e da sua implementação e poderão auxiliar em eventuais 
pequenos ajustes. 
Procedimentos para a dissolução da equipe de projeto devem ser planejados. 
 
5.3 Lições Aprendidas 
Todo final de projeto ou fase sugere uma oportunidade de aprendizado para a 
equipe do projeto e para a instituição empreendedora. A gestão do conhecimento 
apontada em organizações como elemento estratégico para a sobrevivência destas 
ainda encontra alguma resistência observada na sua prática. Se perguntarmos quantas 
instituições fazem, de forma sistematizada, o registro de informações (acessíveis) de 
seus projetos, certamente a resposta positiva não será muito expressiva. Parte do 
sucesso de projetos futuros é encontrado em iniciativas do passado. E não basta 
apenas manter os registros, é preciso torná-los ativos e disponíveis dentro da 
organização. 
O compartilhamento do conhecimento deve ser realizado entre equipes de projeto 
e até mesmo, se julgado pertinente, internalizado na organização. 
É importante, para que esse processo seja efetivo, escutar todos aqueles que, de 
alguma forma e em algum momento, participaram da elaboração e gerenciamento do 
projeto. 
Todos os comentários devem ser registrados com paciência e compreensão e não 
devem ser motivos de justificativa a erros e nem detonadores de óbices que venham a 
prejudicar o ambiente de trabalho. 
Na seqüência, será apresentada uma matriz que serve como entrada de dados de 
um processo de avaliação de projetos para um sistema que sistematize e disponibilize 
as informações para a organização e, no Anexo D, haverá o modelo de um formulário 
para avaliar lições aprendidas. 
 
DO Projeto Gerente do projeto Data 
Planejado Análise final 
ID Produto / 
Resultad
o 
Impacto / 
Metas 
Impacto 
Real 
Problemas 
Detectado
s 
Principais 
Causas 
Lições 
Aprendida
s 
 
 
P1 Produto 
“a” 
 
 
P2 
 17
 Produto 
“b” 
 
Figura 5 - Matriz para avaliação de resultados finais 
 18
 
CAPÍTULO 6 
 
CONCLUSÃO 
 
A cultura de elaboração e gerenciamento de projetos precisa, necessariamente, 
ser implementada em todos os níveis de uma organização. 
Mercê de que vários autores consideram o tema “gerenciamento de projetos” o 
cerne de uma revolução nas próximas décadas, em termos de mudanças e progresso 
da humanidade, qualquer instituição, mesmo secular, possui áreas que podem realizar 
inovações e melhorias em sua gestão. 
A importância do gerenciamento de projetos vem subindo tão rapidamente que, 
tanto em empresas públicas quanto em privadas, já são encontrados “Escritórios ou 
Centros de Planejamento e Controle de Projetos”. Seu objetivo é o de auxiliar no 
planejamento e acompanhar todos os projetos da organização; estes encontram-se 
diretamente subordinados à Alta Administração e partem do princípio de que as 
estratégias da organização estão plenamente definidas e assimiladas por todos os 
seus integrantes. 
Essa cultura que possui uma visão de futuro sem deturpar, esquecer ou relegar 
conhecimentos peculiares de padrões já consagrados, precisa ser totalmente 
disseminada e incorporada por todos os seus integrantes. 
Neste momento procurou-se, de forma objetiva, apresentar uma seqüência lógica 
do assunto, adaptando-se alguns itens para a terminologia militar sem contrariar os 
aspectos doutrinários contidos na bibliografia sugerida. 
Esta Nota não tem a pretensão de esgotar o assunto que se atualiza rapidamente 
e que possui uma bibliografia extensa e variada. Afirma-se que não existe um modelo 
padronizado e cada organização, com base em fundamentos adequados, deve 
procurar o seu próprio caminho. 
Cabe ressaltar, ainda, que o trabalho desenvolvido não substitui ou revoga 
orientações setoriais específicas anteriores. 
Como foi visto, é simples, masnão é fácil. Tem-se que comprometer os 
envolvidos e procurar enfatizar que o tempo investido na elaboração e gerenciamento 
de projetos é um investimento de excelência que agrega valor às OIM, produzindo 
retorno de sucesso. 
Por fim, estão citadas algumas causas que normalmente conduzem um projeto ao 
fracasso: 
- indefinição de um gerente para o projeto; 
- inexperiência (falta de competências, habilidades e/ou metodologias); 
- falta de apoio da Alta Administração; 
- falta de comprometimento; 
- falta de credibilidade; 
- falta de perseverança; 
 19
- resistência das pessoas às mudanças; 
- informações erradas, insuficientes ou incompletas; 
- falha na compreensão dos problemas; 
- subestimar importância do planejamento; 
- falta ou sobrecarga de recursos; 
- rodízio de pessoas; 
- falta de treinamento; 
- estimativas de prazos mal dimensionadas; 
- indefinição ou inversão das prioridades; 
- equipe do projeto não envolvida com o planejamento; 
- falta de gerenciamento de riscos; 
- falhas na comunicação; 
- inexistência ou inadequação de um orçamento; 
- sistema ineficaz de controle do projeto; 
- inexistência de um sistema para controle de mudanças; 
- prometer acima da capacidade de entregar; e 
- interferências externas; 
 
 
“Deve-se ter em mente que não há nada mais 
difícil de executar, nem de sucesso mais 
duvidoso, nem mais perigoso de se conduzir, do 
que iniciar uma nova ordem de coisas”. 
Nicolau Maquiavel
 20
ANEXO A 
 
SUGESTÃO DE MODELO DE LISTA DE VERIFICAÇÃO (CHECK-LIST) 
 
Questões Fundamentais: A partir da definição das fases do ciclo de vida de um 
projeto, procura-se identificar as perguntas mais relevantes relacionadas com cada 
fase, listando-as na forma de uma lista de verificação. 
 
 
Sim Não 1. Missão 
 1. A proposta é coerente com a visão e o planejamento estratégico da 
organização patrocinadora do projeto? 
 2. A proposta possibilita resultados e retorno sobre o investimento 
compatíveis com as expectativas da organização? 
 3. As premissas relevantes foram estabelecidas e validadas? 
 4. Os recursos estratégicos estarão disponíveis para condução do projeto? 
 5. Foi formalizada uma proposta executiva, que define o objetivo, os 
resultados e especificações, os indicadores de acompanhamento, as 
premissas e os obstáculos do projeto? 
 6. A estratégia e o escopo do projeto estão claramente definidos? 
 7. A avaliação qualitativa e quantitativa da viabilidade do projeto é consistente 
e defensável? 
 8. Uma avaliação global de riscos foi realizada? O grau de certeza das 
estimativas é suficiente para o nível de risco que a organização possa tolerar?
 9. As principais partes interessadas e afetadas foram adequadamente 
envolvidas? 
 10. Já foi definido quem será o gerente deste projeto, com a capacitação e 
experiência requeridas? 
 11. A equipe necessitará de alguma forma de suporte, treinamento, 
direcionamento e/ou acompanhamento diferenciados? 
 12. Toda informação relevante necessária para prosseguir o projeto está 
disponível e organizada? 
 13. A proposta executiva foi submetida e aprovada pela organização? 
 14. Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar o 
lançamento do projeto e o comprometimento das pessoas envolvidas? 
 
 
 
 21
 
Sim Não 2. Fase de Elaboração 
 1. O escopo foi detalhado e consensado pela equipe do projeto? 
 2. Está definida a metodologia de implementação e a sistemática de 
gerenciamento do projeto? 
 3. Existem cronogramas, marcos e orçamentos estabelecidos? 
 4. Os recursos foram adequadamente alocados? 
 5. As responsabilidades estão claramente definidas? 
 6. O processo de desenvolvimento de fornecedores e aquisição está 
sistematizado e é conhecido? 
 7. Os termos de referência para usuários estão definidos? 
 8. Um plano de qualidade visando assegurar os resultados e especificações 
foi estabelecido? 
 9. Foi realizada uma avaliação detalhada de riscos? Medidas contingenciais 
foram previstas? 
 10. O sucesso do projeto está assegurado? 
 11. Existe um sistema para documentação do projeto? 
 12. Foi estabelecido um plano de comunicação para todos os envolvidos 
(relatórios e eventos)? 
 13. Toda a documentação gerada foi integrada em um guia detalhado do 
projeto? 
 14. O guia do projeto foi submetido e aprovado pela organização? 
 15. Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar o início 
da execução e o comprometimento das pessoas envolvidas? 
 
 
Sim Não 3. Fase de Execução 
 1. A equipe está integrada e motivada para a execução das atividades do 
projeto (“team-building”)? 
 2. A liderança é reconhecida pela equipe, pela sua habilidade na 
comunicação, administração de conflitos e influência de pessoas? 
 3. A equipe requer treinamento específico nas tecnologias envolvidas? 
 4. A equipe está capacitada na solução de problemas e tomada de decisão? 
 5. Os fornecedores e interfaces da organização estão integrados ao projeto? 
 6. O processo de negociação com fornecedores tem sido harmonioso e 
próspero (ganha-ganha)? 
 
 22
 
 
Sim Não 4. Fase de Controle 
 1. Estão definidos indicadores de progresso e foi sistematizado seu 
acompanhamento? 
 2. Os relatórios de acompanhamento estão sendo gerados e avaliados 
periódicamente? 
 3. As reuniões de acompanhamento estão ocorrendo conforme programado? 
 4. Os desvios entre planejado e realizado estão sendo identificados? 
 5. As medidas corretivas estão sendo analisadas e implementadas? 
 6. Existe uma sistemática para o gerenciamento da mudança de escopo? O 
impacto das mudanças é simulado, avaliado e, após implementado, recoloca 
o projeto na trilha de seu objetivo? 
 7. O progresso e as auditorias estão sendo registradas e arquivadas? 
 
 
Sim Não 5. Fase de Encerramento 
 1. Foram realizados os procedimentos de encerramento do projeto (auditoria 
de resultados, encerramentos contratuais e administrativo)? 
 2. O processo de transição esta encaminhado, assegurando a operação do 
produto do projeto? 
 3. A organização patrocinadora do projeto, os clientes e/ou usuários e a 
equipe do projeto estão satisfeitos com os resultados? 
 4. Foi conduzida uma reunião de balanço do projeto, concluindo-se as lições 
aprendidas (o que fizemos bem e onde podemos melhorar)? 
 5. Que resultados podem ser compartilhados e utilizados com propósitos 
institucionais e/ou mercadológicos? 
 
Obs: É uma sugestão, que os itens a serem verificados podem ser modificados de 
acordo com o projeto.
 
23
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ANEXO C 
 
Criando EAP 
 
A Estrutura Analítica do Projeto, também usualmente denominada de Work 
Breakdown Structure (WBS), define o escopo do projeto relacionando 
hierarquicamente o conjunto de atividades necessárias e suficientes para se atingir os 
objetivos. 
A EAP é uma aplicação prática do princípio analítico de Descartes: decomponha 
um problema complexo em pequenos problemas mais simples, fáceis de serem 
resolvidos. Existem diversos formatos para a sua elaboração, entretanto a sugestão 
apresentada, em forma de desenho, o que assegura melhores resultados, consiste na 
utilização da técnica de “rede neural (ou mapa mental)” apresentada a seguir. 
Escreva o nome do projeto no centro de uma folha, dentro de um retângulo (ou 
círculo). A partir desse ponto de partida identifique progressivamente em camadas 
concêntricas, as etapas, as atividades e as tarefas necessárias. É um método 
prospectivo que não assegura incluir todas as atividades essenciais, mas constitui uma 
excelente prática auxiliar. O resultado é uma visão geral do projeto e permite 
atualizações constantes na sua elaboração. 
 
Figura 6 - EAP da composição desta nota, no formato de uma rede neural 
 25
 
 26
ANEXO D 
 
SUGESTÃO DE FORMULÁRIO PARA AVALIAR LIÇÕES APRENDIDAS 
 
Observação: outros aspectos poderão ser incluídos de acordo com a especificidade do 
projeto e da sensibilidade do gerente e sua equipe. 
 
 
 
 
 
Projeto: Referência: 
Gerente: Data: 
 
 
Sim Não ASPECTOS COMENTÁRIOS 
 1. Os produtos entregues correspondem aos descritos no 
Guia do Projeto Definitivo? 
 
 2. Foi elaborado um relatório de auditoria final dos 
resultados? 
 
 3. Houve desvios entre os prazos realizados e 
programados? 
 
 4 Houve desvios entre os custos efetivos e os orçados? 
 5. Os desvios poderiam ter sido evitados? 
 6. Ocorreram riscos não previstos? 
 7. Os clientes/usuários estão satisfeitos? 
 8. A equipe ficou satisfeita com o apoio dos 
colaboradores? 
 
 9. Houve cooperação e comprometimento das pessoas? 
 10. O projeto foi bem administrado? 
 11. O projeto foi bem documentado? 
 12. Houve problemas de comunicação? 
 13. Os fornecedores entregaram seus produtos/serviços 
em conformidade com as especificações combinadas? 
 
 14. O que faríamos da mesma forma? 
 15. O que faríamos de maneira diferente? 
 16. O que sabemos hoje, e que não sabíamos antes do 
projeto? 
 
 17. Que recomendações devemos incluir para melhorar 
os próximos projetos? 
 
 
 27
ANEXO E 
 
MEMENTO REDUZIDO 
 
1. MISSÃO. 
- Imposta. 
- Deduzida. 
- Decorrente de OIM. 
- Avaliação preliminar de recursos. 
2. ELABORAÇÃO. 
2.1 - Estudos Preliminares 
- Análise de aspectos inerentes (recursos, complexidade técnica). 
- Definição de Projeto Simples ou Complexos. 
- Definição de equipe, local, material necessário e prazo. 
- Levantamento e identificação inicial de Riscos. 
2.2 - Anteprojeto 
- Idealização de Linhas de Ação. 
- Realização de estudos de viabilidade. 
- Definição da Linha de Ação mais exeqüível. 
- Aprovação pela Alta Administração. 
2.3 - Guia do Projeto Definitivo (PC). 
- Diversas informações. 
- Escopo. 
- EAP. 
- Definição metodológica e ferramenta. 
2.4 -Projeto Definitivo 
- Elaboração Guia Global. 
- Juntada de todos os dados. 
- Elaborar guias secundários. 
 
3. Gerenciamento 
3.1- Execução 
- Descentralização das ações. 
- Baseada nos guias secundários. 
- Interação total. 
- Definir metodologia e ferramenta. 
 28
3.2 -Controle 
3.2.1 -Monitoramento 
- Medição do andamento das atividades. 
- Trabalho por equipe ou individual. 
- Ocorrências relevantes. 
- Previsão da conclusão do projeto. 
- Relatórios executivos. 
3.2.2 -Avaliação 
- Montagem e utilização de ID. 
4. Encerramento 
- Entrega do Projeto. 
- Fechamento do Projeto 
- Avaliação final do Projeto. 
- Apresentação para a Alta Administração. 
- Auditoria final. 
- Verificar satisfação. 
- Desmobilização de equipe. 
- Lições aprendidas. 
 29
GLOSSÁRIO 
 
Acionistas 
(shareholders) 
Pessoas ou organizações patrocinam o projeto, usualmente através de 
recursos financeiros, sendo responsáveis imediatos e os mais 
penalizados com os riscos do mesmo. 
Atividade (activity) 
Um elemento de trabalho executado durante o curso do projeto. Uma 
atividade usualmente tem um tempo estimado de execução, um custo 
esperado e uma expectativa quanto às necessidades de recursos. As 
atividades podem ser subdivididas em tarefas. 
Atividade crítica 
(critical task) 
 Na técnica PERT, é definida como uma atividade que não possui folga. 
Qualquer atraso verificado em uma atividade deste tipo implica em atraso 
na conclusão do projeto. 
Benchmark Resultado ou prática que é considerado um referencial ou padrão deexcelência o melhor da classe. 
Benchmarking 
Atitude de comparar processos, práticas, funções e resultados com os 
líderes reconhecidos para identificar as oportunidades para melhoria do 
desempenho. Trata-se de um processo contínuo, que pode incluir a 
comparação de estratégias, produtos, serviços, operações, processos e 
procedimentos. Essa comparação pode ser feita inclusive com líderes de 
ramos de atuação diferentes da organização. 
Brainstorming Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o máximo de idéias no menor tempo possível. 
Clientes 
São as pessoas físicas e/ou jurídicas (públicas ou privadas), que 
demandam ou utilizam diretamente serviços/produtos fornecidos por 
organizações públicas. São denominados também usuários. 
Caminho crítico 
(critical path) 
 Numa rede de atividades, é o caminho de duração mais longa, isto é, a 
seqüência de atividades que determina o tempo de execução de todo o 
projeto, desde seu início até a sua conclusão, sem folgas. 
Controle (control1ing 
processes) 
É o processo de medir e acompanhar o progresso e tomar as devidas 
ações corretivas quando necessário, visando assegurar que o projeto 
alcance seus objetivos. 
Escopo É o somatório de produtos e serviços realizados como um projeto. 
Eficácia Representa o grau de atingimento dos resultados institucionais ou o nível de atingimento de uma meta. 
Eficiência 
Define a taxa de valor agregado do desempenho institucional, ou seja, a 
relação entre o custo e o benefício envolvido na prestação de um 
determinado serviço. Está relacionada com o modo pelo qual são 
utilizados os recursos disponíveis. 
Encerramento 
(closing process) 
É o processo de formalizar o aceite da entrega do projeto, fase e/ou 
produto/serviço, conduzindo sua conclusão com a devida documentação. 
Estratégia São os caminhos escolhidos para alcançar os objetivos da organização. 
Estrutura analítica do 
projeto (EAP): 
Também chamada Estrutura de Divisão do Trabalho ou Work 
Breakdown Struture (WBS). É um agrupamento dos elementos do 
 30
projeto que organiza e define o escopo global do projeto. Cada nível 
inferior representa uma definição crescentemente detalhada de um 
componente do projeto. Os componentes do projeto podem ser produtos, 
ou serviços (vide anexo B). 
Execução (executing 
processes): 
É o processo de conduzir as pessoas e os demais recursos durante o 
andamento do plano. 
Expectativas 
Necessidades importantes dos clientes ou das demais partes 
interessadas, em relação à organização, que normalmente não são 
explicitadas. 
Fluxograma 
Diagrama que apresenta um fluxo ou seqüência normal de um trabalho ou 
um processo, através de uma simbologia própria. Maneira gráfica de se 
visualizar as 
etapas de um processo. 
Gestão pela 
Qualidade 
Ação gerencial participativa, baseada em dados e fatos, voltada para a 
satisfação do cliente. 
Gestão Pública 
Empreendedora 
Forma de exercer a gestão pública, centrada em resultados benéficos 
para o cidadão, caracterizada pelo compromisso, inovação, liderança, 
parceria e melhoria contínua. 
Gerenciamento 
(management) 
Processo de controlar aquilo que foi planejado, acompanhando e 
conduzindo pessoas e os acontecimentos através da tomada de decisões, 
visando alcançar os resultados desejados. (Este é um outro 
entendimento) 
Gerenciamento de 
riscos (risk 
management) 
Processo de planejar, identificar, caracterizar, quantificar, responder e 
controlar os riscos de um projeto 
Gestão da mudança 
(change 
management) 
Processo de avaliação e revisão do escopo. Devido à alteração de 
necessidades ou premissas após a aprovação original do plano pelos 
acionistas 
Guia do Projeto 
Definitivo (project 
charter) 
Parte integrante do plano (guia) global do projeto, que trata da 
caracterização formal do projeto (descrição). Alguns autores entendem 
como “Termo de Abertura” ou Proposta Executiva.. 
Indicadores de 
desempenho 
Dados ou informações numéricas que representam e quantificam um 
determinado fenômeno. Podem ser, também, simples específicos de uma 
atividade ou processo globais da organização. 
Indicadores de 
processo 
Indicadores de processo são formas de representação objetiva de 
características do processo que devem ser acompanhadas ao longo do 
tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho. Medem o esforço que 
é realizado nas atividades do processo. 
Implementação 
(Implementation) 
Termo mais abrangente que lançamento, onde a ênfase é assegurar a 
continuidade e independência do projeto, alcançando seu regime normal 
de operação. 
Interessados 
(stakeholders) 
São todas as pessoas e organizações que têm interesses ou que são 
direta e ou indiretamente afetados (penalizados ou o beneficiados) pelo 
projeto. 
 31
Marco (milestone) 
Ponto de controle, indicando um evento de duração nula. Geralmente 
define um momento, com data e/ou hora especifica. Exemplos: Data de 
início, conclusão, entrega de um produto, pagamento. Também é possível 
associar uma despesa ou receita ao marco. 
Necessidades Conjunto de requisitos, expectativas e preferências dos clientes ou das demais partes interessadas. 
Orçamento (budget) Demonstrativo da composição dos valores financeiros previstos para a execução do projeto. 
PERT 
Program Evolution and Review Technique – Técnica de Avaliação e 
Revisão de Projetos. Desenvolvido pela Marinha Americana, em 1957, 
para a construção de um submarino nuclear, o Projeto Polaris. 
Planejamento 
{planning 
processes) 
É o processo de dividir, estruturar e manter uma seqüência de trabalho 
que conduza o empreendimento ao sucesso. Método de aprimoramento 
de programação e controle de projetos (outra definição). 
Plano (Guia) global 
do projeto (project 
plan) 
Envolve toda a documentação formal e de gestão, servindo como guia 
para o planejamento, execução, controle e encerramento de um projeto. 
Pode ser resumido ou detalhado. (Este é um outro entendimento). 
PMBOK: Sigla de 
Project Management 
Body of Knowledge. 
Trata-se de um guia sobre o conjunto de conhecimento em gerenciamento 
de projetos, sistematizado pelo PMI. 
PMI: Sigla da organização internacional Project Management Institute. 
Precedente 
(predecessor) 
Atividade predecessora de outra. Necessariamente, a atividade 
predecessora deve ser concluída antes que a sucessora se inicie. 
Programa (program) Empreendimento de grande porte, composto de diversos projetos. 
Projeto (project) 
É um empreendimento temporário conduzido para criar um produto ou 
serviço único. A Origem da palavra tem relação com "lançar adiante", tal e 
qual a luz projetada. O termo empreendimento (esforço) é tecnicamente 
mais adequado, no entanto projeto foi consagrado pela sua popularidade. 
(este é um outro entendimento). 
Padronização 
Ato ou efeito de padronizar, de estabelecer padrões. A padronização é 
considerada a mais fundamental das ferramentas gerenciais nas 
empresas. 
Parceiros 
Organizações públicas ou privadas que mantêm uma atuação conjunta na 
consecução de projetos comuns, em regime de colaboração e co-
responsabilidade. 
Partes interessadas 
São todas as pessoas físicas ou jurídicas (públicas ou privadas) 
envolvidas ativa ou passivamente no processo de definição, elaboração, 
implementação e prestação de serviços/produtos públicos. Podem ser 
servidores/empregados públicos; organizações públicas; instituições 
privadas; cidadãos considerados individualmente ou em grupos ou 
associações; sociedade como um todo; na qualidade de clientes, agentes, 
fornecedores ou parceiros. 
Plano de ação É o plano setorial ou funcional que estabelece o conjunto de ações a serem desenvolvidas num período determinado, com detalhamento das 
 32
metas físicas e orçamentárias em nível temporale operacional, de modo a 
permitir o adequado acompanhamento. 
Procedimento Forma especificada de executar a atividade. 
Processo 
Conjunto de ações pelo qual insumos transformam-se em bens ou 
serviços. 
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transforma 
insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas) – (NBR ISO 8402). 
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que recebe insumos, 
transforma-os, de acordo com uma lógica preestabelecida e com 
agregação de valor, em serviços/produtos para responderem às 
necessidades dos clientes. 
Qualidade 
Fazer certo, a coisa certa, já na primeira vez, com excelência no 
atendimento. 
Totalidade de características de uma organização que lhe confere a 
capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos 
clientes. 
Recursos (resource): 
Qualquer variável (pessoa, equipamento,material e local) capaz de definir 
aquilo que será necessário na execução de uma atividade, e que, de 
alguma forma, possa restringir a mesma. 
Rede PERT: Representação gráfica na forma de um fluxograma, onde existem nós e linhas de conexão. 
Risco (risk) É o eleito acumulativo das chances de ocorrências incertas que podem afetar negativamente os objetivos do projeto. 
Requisitos 
São condições que devem ser satisfeitas, exigências legais ou essenciais 
para o sucesso de um processo, serviço ou produto. 
São as necessidades básicas dos clientes ou das demais partes 
interessadas, explicitadas por eles de maneira formal ou informal, 
essenciais e importantes para sua satisfação. 
Submeter (submif) Ato de apresentar proposta ao acionista, de forma que seja avaliada e aprovada ou rejeitada. 
Subprojeto 
(subproject) 
Partição de um projeto. Em projetos complexos, pode ser conveniente 
repartir o trabalho em vários pequenos projetos, de forma a facilitar o seu 
gerenciamento por frentes. 
Escritório (Centro) de 
Projetos (project 
office) 
Trata-se de uma estrutura organizacional desenhada para ambientes de 
projetos. Também denominado superintendência de projetos. 
Suprimentos 
(procurement) 
Processo de procura (desenvolvimento de fornecedores) e compra 
(aquisição). A aquisição (purchasing) é entendida como uma atividade 
integrante de suprimentos 
Work Breakdown 
Struture (WBS ou 
EAP): 
É uma organização hierárquica e lógica do escopo de atividades. Utiliza-
se as referências WBS para identificar as relações de precedência. 
 
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS 
 
 
1- Vargas, Ricardo (PMP) – Gerenciamento de Projetos, Estabelecendo diferenciais 
competitivos – Editora BRASPORT. 
2- Vargas, Ricardo (PMP) – Manual Prático do Plano de Projeto /Utilizando o PMBOK 
2000, Aprenda a construir um plano de projeto passo a passo através de exemplos - 
Editora BRASPORT. 
3- Gasnier, Daniel (PMP) – Guia Prático para Gerenciamento de Projetos – Manual de 
sobrevivência para os profissionais de projetos - Instituto IMAM. 
4- Escola Nacional de Administração Pública (ENAP)/ Brasília - Apostilas sobre 
Elaboração e Gerenciamento de Projetos 
5- Fellipes, Marcelo de (Cel Int QEMA) - Palestra sobre Elaboração e Gerenciamento 
de Projetos. 
6- Normas para o Gerenciamento de Projetos, Portaria Nº 111 – EME, de 22 Outubro 
de 2001. 
7- Instruções Reguladoras para o Gerenciamento de Projetos de Pesquisa e 
Desenvolvimento na Área de Materiais de Emprego Militar (IR – 13-04) – Portaria nº037 
– SCT, de 1º julho de 1997 (BI nº053 – SCT, de 08 Jul 97).