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Abrindo um novo negócio 2ª Edição NEGÓCIOS SEJA UM EMPREENDEDOR 2 GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA Ficha técnica Governador do Distrito Federal RODRIGO ROLLEMBERG Secretário de Estado do Trabalho, Desenvolvimento Social, Mulheres, Igualdade Racial e Direitos Humanos do Distrito Federal ANTÔNIO GUTEMBERG GOMES DE SOUZA Secretário Adjunto do Trabalho THIAGO JARJOUR Subsecretário de Atendimento ao Trabalhador e Empregador ANTÔNIO VIEIRA PAIVA Coordenador de Qualificação Profissional GERSON VICENTE DE PAULA JUNIOR Equipe Técnica da Coordenação de Qualificação Profissional TALITA ALENCAR DE ALMEIDA DA SILVA – Assessora da Coordenação de Qualificação Profissional ALISSON ANANIAS LOPES – Diretor de Planejamento e Estratégias de Qualificação. ALBERTINA SOLINO EVELIN – Gerência de Planejamento. DÉBORA JEANE DE OLIVEIRA BATISTA – Diretora de Gestão de Programas e Projetos de Qualificação. CARLA NUNES SOUSA DE LIMA – Gerente de Capacitação para o Empreendedor. Programa Qualifica Mais Brasília É um Programa de Qualificação social e profissional que se destina a promover ações de qualificação aos trabalhadores e/ou empreendedores do Distrito Federal, visando potencializar as competências e habilidades deste público para atender as exigências apresentadas pelo mundo do trabalho. 3 GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA Sumário 1. Módulo I .......................................................................................................... 4 1.1 Análise e viabilidade para abrir um negócio ........................................................ 4 1.1.1 Etapas de um estudo de viabilidade ........................................................... 9 1.2 Plano de negócio ................................................................................................. 11 2. Módulo II ...................................................................................................... 19 2.1 Introdução ............................................................................................................ 19 2.1.1 Mapa de percurso: a elaboração do seu plano de negócio ..................... 19 3. Módulo III ...................................................................................................... 40 3.1 Montando sua equipe .......................................................................................... 40 3.2 Passos para a formação de equipe .................................................................... 42 4. Módulo IV ...................................................................................................... 47 4.1 Conhecendo estratégias de sucesso para abrir um negócio ............................ 47 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 58 SITES E ENTIDADES PESQUISADAS ................................................................... 59 GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 4 Módulo 1 1. Módulo I 1.1 Análise e viabilidade para abrir um negócio Muitos sonham em se tornar empreendedores e ter o seu próprio negócio, mas como saber se esse desejo é realmente viável? Pequenos e grandes empresários, em algum momento de suas vidas, tiveram que tomar uma decisão quanto a isso. Uma vontade de ser diferente, de aproveitar as oportunidades, de melhorar o que já existe e de superar metas. O processo de empreender é composto de quatro etapas: • Identificação de oportunidades; • Elaboração do plano de negócio; • Captação de recursos; e • Gerenciamento. A primeira etapa é gerar ideias e identificar oportunidades. Para isso, você deve utilizar a sua criatividade, intuição e experiência para detectar essas oportunidades. A segunda etapa é a elaboração do plano de negócio, ou seja, escreva o seu empreendimento e o modelo de negócio que sustenta a empresa. Na terceira etapa, você deve buscar recursos financeiros, físicos, humanos e tecnológicos para iniciar as atividades do seu negócio. A quarta e última etapa é gerenciar a empresa, onde você tem a responsabilidade de manter a empresa viva e garantir a sua evolução. GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 5 Módulo 1 Na abertura de um novo negócio, é fundamental uma análise aprofundada sobre a viabilidade econômica do âmbito estratégico. Para isso, o desenvol- vimento de um plano de negócio se faz necessário, onde espera-se que este documento contemple, no mínimo, uma análise de viabilidade. Nele serão detalhados aspectos como: área de atuação do novo empreendimento, missão, visão, concorrência, fornecedores, estratégias de preço e marketing, plano de produção e financeiro. Essa é uma ação de planejamento simples, mas que possibilita a organização, uma visão mais ampla de seu desempenho e sua imagem perante os clientes. Muitos empreendedores pulam essa etapa, ou mesmo decidem fazer esta análise apenas no momento da tomada de decisão, esquecendo que é praticamente impossível controlar todas as variáveis que cercam um negócio. A partir do momento em que se tem conhecimento destas variáveis, o risco diminui significativamente. Neste caso, uma vez que os envolvidos tiveram como respaldo uma análise de viabilidade, ao identificar falhas ou possíveis problemas, algumas medidas corretivas podem ser tomadas, porém, para aqueles que optaram em pular algumas etapas desse planejamento, nem sempre há tempo suficiente para analisar e realizar as correções necessárias. O grande benefício desse tipo de análise é conseguir visualizar, por meio de projeções e números, o real potencial de retorno do investimento, o que levará o empreendedor a decidir se o cenário lhe parece interessante e se o projeto deverá seguir em frente ou não. GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 6 Módulo 1 Conteúdo complementar Mais de 1/3 dos brasileiros sonham em ter o próprio negócio Para eles, significa equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Tomar as rédeas do próprio destino é mais importante para os mais jovens. Ter o próprio negócio é considerado por mais de 30% dos entrevistados de uma pesquisa a forma ideal para alcançar o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal e, ao mesmo tempo, conquistar a tão sonhada segurança financeira. O estudo da American Express e do Instituto Qualibest mostra que para 17% ter o próprio negócio permitirá ter mais flexibilidade de horários, enquanto 16% acreditam que dará segurança e confiança para alcançar seus objetivos de vida. Ter total controle sobre o expediente de trabalho e poder trabalhar na terceira idade são alguns dos fatores que despertam no brasileiro o desejo de empreender. O estudo ainda aponta que ser proprietário de uma pequena empresa é considerado uma forma de alcançar um sentimento de realização e maior gratificação que outras formas de emprego não proporcionam. Além disso, o estudo mostra que tomar as rédeas do próprio destino por meio de um negócio próprio é mais importante para os entrevistados com idade entre 25 e 34 anos; 59% desse grupo acredita que desempenhar as atividades profissionais sem depender de uma ordem superior é a principal meta, enquanto para o grupo de entrevistados mais velhos esse número cai para 50%. GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 7 Módulo 1 A possibilidade de gerenciar seus próprios horários é vista como um dos principais benefícios de ser proprietário de um negócio para mais da metade dos entrevistados (52%), enquanto 45% acreditam que será mais fácil organizar suas prioridades e distribuir melhor a quantidade de trabalho sendo donos do próprio negócio. Fim do Box de Curiosidade - Mais de 1/3 dos brasileiros sonham em ter o próprio negócio, extraído de http://g1.globo.com/economia/pme/noticia/2015/07/mais-de-13-dos-brasileiros-sonham-em-ter-o-proprio-negocio.html Como a matéria nos mostra, no Brasil, tem crescido o número de empreendedores que, se bem preparados, são capazes de criar negócios inovadores, enfrentar crises e gerar empregos, ajudando assim a economia girar. Acontece que poucos são aqueles que resistem a um momento econômico instável. Para se ter uma ideia, muitas empresas fecham as portas no primeiro ano de vida. Os empresários se justificam dizendo que a carga tributária é alta, ou a economia está ruim. Mas o principal motivo é a falta de planejamento. Segundo Oliveira (2009, p.46): O planejamento é uma das funções principais do processo administrativo, possui conceitos mais amplos do que simplesmente organizar os números e adequar as informações, passando a ser um instrumento de administração estratégica, incorporando o controle de turbulências ambientais e possibilitando que a empresa conquiste mais competitividade e mais resultados organizacionais, pois é a função que indica a direção a ser consolidada pela empresa. Dessa forma, observando como o planejamento pode ser eficiente e de fácil utilização pelas empresas, podemos dizer que as etapas necessárias para se colocar em prática o planejamento estratégico são: • Definir o negócio: dar um significado único para as atividades da empresa, a fim de evitar que ela seja percebida de maneira imprecisa; • Definir a visão de futuro: com o propósito de criar a imagem da empresa em um estado futuro ambicioso e desejável, relacionado essa imagem com a máxima satisfação dos clientes; • Definir a missão: tem como origem o vocábulo “mitere”, que significa, a que GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 8 Módulo 1 foi enviado. É a razão de ser da empresa; • Definir os valores ou princípios filosóficos: regem as ações e decisões da empresa, segundo os quais ela age. Segundo o Serviço Brasileiro de apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), com base nas definições do negócio, visão, missão e princípios filosóficos da empresa, os seus líderes, juntamente com sua equipe de colaboradores, realizarão uma análise do ambiente. Inicialmente as equipes deverão avaliar os fatores internos do ambiente organizacional, segmentando-os em pontos fortes e pontos fracos, avaliando, dentre outros aspectos: a estrutura organizacional; as práticas funcionais; os fluxos de informações; a gestão financeira e o controle da gestão. Considerando que a empresa está inserida em um sistema mais amplo e é influenciada pelo entorno do qual faz parte, pois é afetada pelas transformações do entorno e contribui também pelo processo de transformação deste entorno, após analisar o ambiente interno, a liderança e componentes da empresa, dentro de um processo de planejamento estratégico, deverá proceder à análise do seu ambiente externo. Para isso, é preciso observar o seu macro-entorno, constituído dos aspectos econômicos, sociais, políticos, legais, ecológicos, tecnológicos e culturais, bem como o entorno da empresa, que são aspectos externos que influenciam o seu comportamento, composto por clientes, competidores e fornecedores. Na análise do ambiente externo, avaliam-se as ameaças e oportunidades. GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 9 Módulo 1 Feitas as análises do ambiente interno e ambiente externo, devem-se estabelecer estratégias de: • Plano de longo prazo: conjunto de ações que se pretende desenvolver num horizonte temporal acima de 02 anos; • Planos de curto prazo: conjunto de ações que se pretende desenvolver num horizonte temporal de 01 a 02 anos; • Metas: quantificação das ações dos planos para o cumprimento da missão da empresa. Concluído o planejamento estratégico, resta monitorá-lo sistematicamente para que as empresas não voltem a ser levadas ao cotidiano caracterizado pela urgência e pela realização de atividades que não dão sentido à sua existência e que ainda ameacem a sua permanência em um mercado altamente competitivo. *Isabel Ribeiro: Mestre em Gerenciamento Ambiental no Processo Produtivo com Foco em Produção Mais Limpa (Escola Politécnica – UFBA) e Assessora da Superintendência do Sebrae Bahia. 1.1.1 Etapas de um estudo de viabilidade Para se ter um estudo de viabilidade, é importante que você entenda e escolha muito bem quais são as suas premissas. Isso pode mudar completamente seus números e futuras negociações. O segundo ponto são os orçamentos. O estudo de viabilidade econômica nada mais é que uma projeção de receitas, despesas e investimentos. Tudo isso trazido a valor presente e fazendo você entender se os investimentos que você vai fazer ao longo de determinado tempo fazem sentido. Então, da mesma forma que você precisa ter premissas muito bem elaboradas enquanto está pensando em quanto talvez você ganhe de receita no futuro, você também tem que fazer isso para as suas despesas, e nada melhor que procurar orçamentos, fazendo detalhadamente um estudo de quais são os custos que serão abordados nesse estudo de viabilidade. GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 10 Módulo 1 O terceiro ponto faz você refletir que de nada adianta desenvolver um estudo de viabilidade para um faturamento de 1% ou 10%. O recomendado, nesse caso, é realizar um estudo ambicioso que faça você se preocupar de alguma forma com itens de lucratividade, ou seja, se você projeta pra ganhar pouco e essa projeção não dá certo, você já está perdendo dinheiro futuro. Conheça as quatro principais etapas para um estudo de viabilidade econômica: • Projeção de receitas: você pode trilhar várias premissas de crescimento, mas quanto mais próximas ao mercado já existente, mais preciso e convincente será. • Projeção de custos: gastos fixos ou variáveis, diretos ou indiretos. Nesta etapa, é possível prever como o empreendedor irá reagir ao crescimento, evitando sustos e as dores do sucesso. • Indicadores de retorno: basicamente, possuímos três indicadores de retorno principais. São eles: VPL (Valor Presente Líquido): é o valor presente do fluxo de caixa que o negócio vai gerar no futuro. Por exemplo, se o seu VPL está positivo, isso significa que vale a pena investir nele. TIR (Taxa Interna de Retorno): é a taxa de retorno em comparação com outras oportunidades de mercado. Por exemplo, se sua TIR for maior que a sua taxa de desconto, isso quer dizer que vale a pena investir no seu projeto. Payback: prevê o tempo de retorno do investimento inicial. • Ajustes e correções: o importante é que você entenda que nenhum projeto sai perfeito de primeira. Muitas vezes, ao longo desse estudo de viabilidade, você irá precisar fazer mudanças. A medida que essas variações forem implementadas, os gráficos iniciais irão mudar e isso irá lhe dar um indicador do quanto o seu negócio é lucrativo ou não. GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 11 Módulo 1 1.2 Plano de negócio O plano de negócio, (do inglês Business Plan), é um documento de planejamento capaz de demonstrar a viabilidade de um empreendimento, do ponto de vista da estratégia, do mercado, das operações e da gestão financeira. Ele tem como proposta dizer o que é ou o que pretende ser uma empresa. É uma forma de pensar o negócio, sobre aonde ir, ou como ir mais rapidamente e o que fazer para diminuir incertezas e riscos. O plano de negócio é mais do que um apanhado de ideias. Esse documento traz uma lógica que permite refletir sobre diversos aspectos da sua empresa. Com base no plano, é possível analisar o mercado e os números antes de tomar decisões. Enquanto busca por informações, você adquire conhecimento sobre o setor e sobre fornecedores, clientes e concorrentes. O plano de negócio possibilita ordenar e analisar as ideias com o objetivo de avaliar a viabilidade da empresa. Caso seja inviável por motivos financeiros, técnicosou de mercado, chega-se a esta conclusão no papel e não na prática, após meses de atividade ou quando você já investiu todo o seu capital. É importante dizer que este documento não elimina os riscos, mas evita que erros sejam cometidos pela falta de análise. Logo, um plano de negócio é importante para: • Organizar ideias para iniciar um novo empreendimento; • Orientar a expansão de empresas já em atividade; • Apoiar a gestão do negócio; • Facilitar a comunicação entre sócios, empregados, clientes, fornecedores e parceiros; • Captar recursos financeiros, humanos ou parcerias. E apresenta três funções principais: • Como instrumento de planejamento, avalia o novo empreendimento do ponto de vista mercadológico, técnico, financeiro, jurídico e organizacional. Assim é possível ter uma noção prévia do funcionamento da empresa. GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 12 Módulo 1 • Como instrumento de diagnóstico, avalia a evolução da empresa para cada aspecto definido no plano, assim é possível realizar um acompanhamento comparativo entre o previsto e o que vem sendo realizado, tomando medidas para corrigir desvios. • Como ferramenta de financiamento, facilitando a obtenção de capital de ter- ceiros quando o capital próprio não é suficiente para cobrir os investimentos. A estrutura de um plano de negócio é formada por cinco etapas: 1. Sumário executivo: é um resumo do plano de negócio, não como uma introdução, mas uma maneira de apresentar as principais informações do plano, principalmente os indicadores de viabilidade. Nele deverá constar: • Resumo dos principais pontos do plano de negócio; • Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições; • Dados do empreendimento; • Missão da empresa; • Setores de atividades; • Forma jurídica; • Enquadramento tributário; • Capital social; • Fonte de recursos. 2. Apresentação da empresa: nesta etapa você irá informar os dados da empresa, como: razão social, CNPJ, inscrição estadual, setor de atividade, forma jurídica, enquadramento tributário e capital social. De acordo com o Sebrae, quanto ao enquadramento tributário, a Lei enquadra como microempresa (ME) a pessoa jurídica com receita bruta anual igual ou inferior a R$ 360 mil. Se a receita bruta anual for superior a R$ 360 mil e igual ou inferior é R$ 3,6 milhões ela será classificada como Empresa de Pequeno Porte (EPP). Para as GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 13 Módulo 1 ME e EPP, o Simples Nacional abrange os seguintes tributos e contribuições: IRPJ, CSLL, PIS/PASEP, COFINS, IPI, ICMS, ISS e a Contribuição para a Seguridade Social Patronal. A lei também criou o Microempreendedor Individual (MEI), que é pessoa que trabalha por conta própria e se legaliza como pequeno empresário optante pelo Simples Nacional, com receita bruta anual de até R$ 60 mil. O MEI pode ter um empregado e não pode ser sócio ou titular de outra empresa. O recolhimento dos impostos e contribuições é feito em valor fixo mensal, independente da receita bruta. 3. Plano de marketing: nesta etapa é feita a descrição dos principais produtos que serão vendidos ou os serviços que serão prestados. A estratégia de vendas está relacionada diretamente com a estratégia de marketing da empresa e procura estabelecer a maneira como irá vender o produto/serviço com a finalidade de converter em ações as estratégias estabelecidas. Para isto, leva-se em conta os 4P’s mencionados: produto, preço, praça e promoção. 4. Plano operacional: a descrição de como o seu negócio funciona é feita neste capítulo, de forma relativamente simples, apenas para se ter uma ideia de como irá funcionar o fluxo operacional do seu negócio. Você deve pensar em como serão feitas as várias atividades, descrevendo, etapa por etapa, como será a fabricação dos produtos, a venda de mercadorias, a prestação dos serviços e, até mesmo, as rotinas administrativas. 5. Plano financeiro: talvez a etapa mais importante, onde os números do negócio são revelados. Nele que será definido quanto de capital será necessário para iniciar o negócio e mantê-lo funcionando até que comece a dar lucro. Ou seja, através dos indicadores financeiros obtidos é possível determinar a viabilidade do negócio antes mesmo de colocá-lo em prática, criando uma estimativa dos investimentos fixos; capital de giro e investimentos pré-operacionais. GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 14 Módulo 1 CONTEÚDO COMPLEMENTAR COMO MONTAR UM PLANO DE NEGÓCIO, SIMPLES E PRÁTICO POR JOSÉ DORNELAS Para desenvolver um plano de negócios, é importante entender o que essa ferramenta de gestão significa. O plano de negócios é um documento utilizado para planejar um empreendimento ou unidade de negócios, em estágio inicial ou não, com o propósito de definir e delinear sua estratégia de atuação para o futuro. Trata-se ainda de um guia para a gestão estratégica de um negócio ou unidade empresarial. O seu desenvolvimento fica mais claro quando se analisa o processo empreendedor. Como o plano de negócios é muito utilizado por empreendedores que estão estruturando a criação de novos negócios, pode ser entendido como um guia para o planejamento de novos negócios ou ainda para o planejamento de novas unidades empresariais, no caso de empresas já estabelecidas. GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 15 Módulo 1 Mas, por que planejar? Ao responder a esta pergunta, o empreendedor deveria pensar no plano de negócios como uma ferramenta de auxílio no processo de planejamento e não como uma obrigação. Só há razão de se planejar algo caso esteja claro para o empreendedor aonde se quer chegar, ou seja, qual é o seu objetivo. GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 16 Módulo 1 Negócios criados sem planejamento são empresas conhecidas como “estilo de vida”, nas quais os empreendedores não têm visão clara de crescimento e de como será a empresa daqui a 5, 10, 20 anos. Por isso, ao se estabelecer um objetivo de crescimento para um negócio, seja em relação à receita, lucro, número de clientes, participação de mercado etc., fica mais evidente a necessidade de se planejar cada passo que será dado para que o objetivo seja atingido. O processo empreendedor resume essas etapas de maneira a facilitar o trabalho do empreendedor. Inicia-se com a ideia de negócio, que geralmente é o ponto de partida para qualquer empreendimento. Em seguida, analisa-se a oportunidade, ou seja, procura-se entender se a ideia que você teve tem potencial de viabilidade econômica, tem clientes em potencial no mercado para consumir um produto ou serviço decorrente dessa ideia. Com a oportunidade identificada parte-se para o desenvolvimento do plano de negócios. O plano de negócios concluído permitirá ao empreendedor identificar a quantidade necessária de recursos e as fontes existentes para financiar o empreendimento. Após estas etapas iniciais, parte-se para a gestão da empresa. Note que o processo pode ser extremamente dinâmico e as etapas podem ser revistas a qualquer momento, de forma interativa. O importante é o empreendedor planejar o processo de estruturação do seu negócio desde a análise das ideias iniciais para saber se são oportunidades, para então selecionar a melhor oportunidade, desenvolver o plano de negócios e, assim, poder se dedicar à gestão da empresa. Percebe-se, pela análise do processo empreendedor, que o plano de negócios pode e deve também ser utilizado após a constituição do negócio. Desta forma, caberá ao empreendedor revisar e atualizar seu plano de negócios periodicamente para garantir que a execução da estratégia de negócios ocorra de maneira adequada. GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 17 Módulo 1 O prazo para essa revisão pode variar dependendo do tipo de negócio e do mercadono qual a empresa atua. O empreendedor deve ter em mente que o plano de negócios deve ser revisto assim que uma premissa importante utilizada nas projeções de seu plano mudar. Premissas importantes podem ser: variação na taxa de crescimento do mercado, entrada de novos concorrentes no mercado, mudança na legislação que afeta diretamente o seu negócio, revisão de uma parceria estratégica, conquista ou perda de clientes importantes (que representam percentual considerável do faturamento da empresa: 10, 20, 30%) etc. Não há regra rígida ou metodologia única para se desenvolver um plano de negócios, mas um bom ponto de partida é você planejar as atividades que deverão ser desenvolvidas, incluindo tarefas, responsáveis, prazos e resultados almejados. Isso facilitará na obtenção do seu plano de negócios dentro de um prazo razoável de forma que você possa controlar as atividades. Dificilmente o plano de negócios será desenvolvido em uma única sequência de passos. É provável que muitas interações ocorram e que após algumas seções serem concluídas você julgue necessário revisá-las novamente quando algum tópico que se aplica a mais de uma seção tenha sido alterado. É importante que se tenha clareza do nível de detalhe que se busca para o plano e que se estabeleça um prazo para concluí-lo, caso contrário você nunca obterá uma versão final para o seu plano de negócios. Uma possível sequência para o desenvolvimento de um plano de negócios é iniciada pela análise da oportunidade (seguindo o processo empreendedor) e, em seguida, passa-se para uma rigorosa análise do mercado, do público- alvo e dos concorrentes. A partir daí você poderá se dedicar a definir: a) o seu modelo de negócio (o que vender, o que é o negócio, como vender, para quem, a que preço, o plano de marketing...) e projeções iniciais de receita, b) investimentos iniciais necessários, c) necessidade de recursos humanos, d) projetar custos, despesas e receitas ao longo do tempo, e) fechar o modelo de negócio cruzando necessidade de recursos com resultados, f) criar os demonstrativos financeiros, g) fazer análises de viabilidade através de índices de retorno sobre investimento, rentabilidade, etc., h) revisão completa de todos os passos, i) concluir a redação do plano e fechamento do modelo. GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 18 Módulo 1 Note que todos os passos indicados podem ser feitos sem você necessaria- mente se dedicar, logo de início, à escrita completa do plano de negócios. Os passos listados acima sugerem que você crie uma planilha eletrônica com várias pastas interligadas. Assim, quando uma determinada variável crítica do seu plano de negócios for alterada, todas as pastas que dependerem des- ta variável serão automaticamente atualizadas. Exemplo: um vendedor típico de determinado negócio no interior da Bahia pode visitar 20 clientes por mês e tem uma taxa efetiva de venda de um kit padrão de produtos de 5 clientes diferentes ao mês. Assim, para cada vendedor contratado você terá em sua planilha, em média, cinco novas vendas/mês. Essa variável deveria influenciar custos com compras de matéria-prima, divulgação, contratação de pessoal, receita etc. Use esta mesma lógica para toda variável que julgar relevante em seu plano de negócios e assim o seu trabalho ficará mais efetivo. Fim do Box de Curiosidade: Como montar um plano de negócio, simples e prático extraído de http://revistapegn.globo.com/Como-comecar/noticia/2013/06/ como-montar-um-plano-de-negocio-simples-e-pratico.html GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 19 Módulo 1 2. Módulo II 2.1 Introdução Este módulo tem como objetivo auxiliá-lo na criação do seu plano de negócio, independentemente de você estar abrindo um novo empreendimento ou ampliando um já existente. Encare este roteiro como uma sugestão. Provavelmente, será preciso que você faça ajustes para que seu plano esteja adequado ao tamanho e à atividade da sua empresa, mas este documento servirá como parâmetro inicial para o planejamento do seu negócio. Lembre-se de que um plano de negócio não deve ser encarado como um instrumento engessado, portanto, é preciso acompanhá-lo permanentemente, uma vez que o documento está sujeito a correções. 2.1.1 Mapa de percurso: a elaboração do seu plano de negócio Ao iniciar a descrição do seu plano de negócio, faça um breve resumo das principais características do seu empreendimento, como: o que é o negócio, quais são os produtos e/ou serviços oferecidos, seus principais clientes, praça de atuação, capital investido, faturamento mensal, previsão de retorno financeiro, entre outras. Confira o roteiro baseado em informações do Sebrae. Indicadores de viabilidade Valor Lucratividade Rentabilidade Prazo de retorno do investimento Ponto de equilíbrio (PE) Registre os dados dos empreendedores, bem como suas experiências profissionais e atribuições. Dados do sócio 1 Nome Endereço Cidade Telefone GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 20 Módulo 1 Faça um breve resumo do perfil/currículo profissional do sócio 1. Atribuições do sócio 1 Dados do sócio 2 Nome Endereço Cidade Telefone Faça um breve resumo do perfil/currículo profissional do sócio 2. Atribuições do sócio 2 GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 21 Módulo 1 Dados do empreendimento Nome CNPJ Missão da empresa Setor de atividade Agropecuária Indústria Serviços Indústria Comércio Outros Forma jurídica ( ) Microempreendedor individual (MEI) ( ) Empresário individual ( ) Empresa Individual de Responsabilidade Limitada – EIRELI ( ) Sociedade limitada ( ) Outra Enquadramento tributário Optante pelo simples: ( ) SIM ( ) NÃO GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 22 Módulo 1 Empresas não optantes pelo Simples estarão sujeitas ao recolhimento dos seguintes tributos e contribuições: • IRPJ – Imposto de Renda Pessoa Jurídica; • PIS – Contribuição para os Programas de Integração Social; • COFINS – Contribuição para Financiamento da Seguridade Social; • CSLL – Contribuição Social sobre o Lucro Líquido; • IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados (para indústria); • ICMS – Imposto sobre Circulação de Mercado (para indústria, comércio e serviços de transporte intermunicipal e interestadual); • ISS – Imposto sobre Serviços (prestação de serviços). SEBRAE (2009, p. 124) Capital social Nome do Sócio Valor (R$) % de participação Sócio 1 Sócio 2 Sócio 3 Sócio 4 Total 100,00 Fonte de recursos Descreva qual a origem dos recursos necessários para a abertura da empresa. GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 23 Módulo 1 Análise de mercado/Estudo dos Clientes “Uma dica é escolher apenas uma parte do mercado para atender. Encontre um grupo de pessoas ou empresas com características e necessidades parecidas e trate os de maneira especial. Um exemplo dessa estratégia é uma loja de roupas que se especializa em atender crianças ou uma confeitaria que fabrica sobremesas dietéticas. • Uma empresa é viável quando tem clientes em quantidade e com poder de compra suficiente para realizar vendas que cubram as despesas, gerando lucro. • Você pode utilizar diversas técnicas para pesquisar seus consumidores. Essas técnicas vão desde a aplicação de questionários, entrevistas e conversas informais com clientes potenciais, à observação dos concorrentes.” SEBRAE (2009, p. 38) Público-alvo (perfil dos clientes) Comportamento dos clientes (interesses e o que os levam a comprar) GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 24 Módulo 1 Área de abrangência (onde estão os clientes)? Estudo dos concorrentes “Lembre-se:a concorrência também deve ser vista como uma situação favorável. Bons concorrentes servem como parâmetro de comparação e de parceria, além de ser uma fonte de estímulo à melhoria.” SEBRAE (2009, p. 42) Qualidade Preço Condições de Pagamento Localização Atendimento Serviços ao Cliente Garantias oferecidas Sua empresa Concorrente 1 Concorrente 2 Conclusões GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 25 Módulo 1 “Analise pelo menos três empresas para cada artigo necessário; • Mesmo escolhendo um entre vários fornecedores, é importante manter contato com todos, ou pelo menos com os principais, pois não é possível prever quando um fornecedor enfrentará dificuldades; • Ao adquirir matérias-primas, insumos ou mercadorias, faça um estudo de verificação da capacidade técnica dos fornecedores. Todo fornecedor deve ser capaz de suprir o material ou as mercadorias desejadas, na qualidade exigida, dentro do prazo estipulado e com o preço combinado; • A tomada e a comparação de preços facilitam a coleta de informações sobre aquilo que se deseja adquirir, aumentando as chances de se tomar decisões mais acertadas; • Verifique se é exigida quantidade mínima de compra e lembre-se de evitar intermediários, sempre que possível.” SEBRAE (2009; p. 45) Estudo dos Fornecedores Ordem Descrição dos Itens a Serem Adquiridos (matérias-primas, insumos, mercadorias e serviços) Nome do Fornecedor Preço Condições de Paga- mento Prazo de Entrega Localiza- ção (es- tado e/ou município) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 26 Módulo 1 Plano de marketing Principais produtos (a serem fabricados, revendidos ou serviços prestados). Preço Descreva as estratégias de promoção e divulgação que irá utilizar. Estrutura de comercialização (descreva abaixo as formas de comercialização e distribuição que serão usadas). GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 27 Módulo 1 “A comercialização dos produtos e/ou serviços pode ser feita pelos proprietários, por vendedores ou por outras empresas. Independente da forma, o importante é que isso seja feito. • Uma opção é montar uma boa equipe interna de vendas, que conheça bem os produtos da empresa e as vantagens sobre a concorrência. • Outra alternativa é a contratação de representantes comerciais. Isso é viável quando se explora uma região extensa e desconhecida. Ao trabalhar com representantes, tome cuidado com questões trabalhistas e não se esqueça de elaborar um contrato específico. Consulte um contador ou um advogado. • O telefone é um instrumento de vendas muito utilizado atualmente. Pode ser conjugado com a divulgação dos produtos e serviços da empresa.” SEBRAE (2009, p. 53) Localização do negócio Endereço Bairro/Cidade/Estado Telefones Considerações sobre o ponto (localização), que justifiquem sua escolha: GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 28 Módulo 1 Layout ou Arranjo físico Desenhe um esquema de como ficarão as principais áreas e como serão alocadas máquinas, equipamentos, móveis, etc. Capacidade produtiva, comercial, serviços. Qual será a capacidade máxima de produção (ou serviços) e comercialização? Qual será o volume de produção (ou serviços) e comercialização iniciais? Processos operacionais Descreva como serão executadas as principais atividades do negócio GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 29 Módulo 1 Necessidade de pessoal Cargo/Função Qualificações Necessárias “Verifique a disponibilidade de mão-de-obra qualificada na região. Se não for essa a situação, procure investir no treinamento de sua equipe; • Lembre-se de consultar os sindicatos de classe a fim de obter informações sobre a legislação específica, acordos coletivos, piso salarial, quadro de horários, etc.” SEBRAE (2009, p. 64) Plano financeiro A - Máquinas e equipamentos Descrição Quantidade Valor unitário Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Subtotal $ GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 30 Módulo 1 B - Móveis e utensílios Descrição Quantidade Valor unitário Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Subtotal $ C - Veículos Descrição Quantidade Valor unitário Total 1 2 3 4 5 Subtotal $ Total de investimentos fixos Subtotal (A+B+C) $ GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 31 Módulo 1 Capital de Giro A – Estimativa do estoque inicial Descrição Quantidade Valor Unitário Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total de A B – Caixa mínimo 1º passo: Contas a receber – Cálculo do prazo médio de vendas Prazo médio de vendas (%) Número de Dias Média ponderada em dias A vista A prazo (1) A prazo (2) A prazo (3) A prazo (4) Prazo médio total: 2º passo: Fornecedores – Cálculo do prazo médio de compras Prazo médio de vendas (%) Número de Dias Média ponderada em dias A vista A prazo (1) A prazo (2) A prazo (3) A prazo (4) Prazo médio total: GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 32 Módulo 1 3º passo: Estoques – Cálculo da necessidade média de estoques Número de dias Necessidade média de estoques 4º passo: Cálculo da necessidade líquida de capital de giro em dias Recursos da empresa fora do seu caixa Número de dias 1. Contas a receber – prazo médio das vendas 2. Estoques – necessidade média de estoques Subtotal 1 (item 1+2) 3. Fornecedores – prazo médio de compras Subtotal 2 Necessidade líquida de capital de giro em dias (subtotal 1 – subtotal 2) B -Caixa Mínimo 1. Custo fico mensal R$ 2. Custo variável mensal R$ 3. Custo total da empresa R$ 4. Custo total diário R$ 5. Necessidade líquida de capital de giro em dias _____ dias Total de B – Caixa mínimo R$ Capital de Giro - Resumo Investimentos financeiros R$ A – Estoque inicial B – Caixa mínimo Total dos investimentos financeiros (A+B) GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 33 Módulo 1 Investimentos pré-operacionais Investimentos financeiros R$ Despesas de legalização Obras civis e/ou reformas Divulgação Cursos de treinamentos Outras despesas Total Investimento total - Resumo Descrição dos Investimentos Valor (R$) (%) 1. Investimentos fixos 2. Capital de giro 3. Investimentos pré-operacionais Total (1+2+3) 100,00 Descrição de Recursos Valor (R$) (%) 1. Recursos próprios 2. Recursos de terceiros 3. Outros Total (1+2+3) 100,00 Estimativa de faturamento mensal da empresa Produto/Serviço Quantidade (estimativa de vendas) Preço unitário de venda (R$) Faturamento total (R$) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 34 Módulo 1 Estimativa do custo unitário de matéria-prima, materiais diretos e terceirizações Produto 1 Material/insumos usados Quantidade Custo unitário (R$) Total (R$) Total Produto 2 Material/insumos usados Quantidade Custo unitário (R$) Total (R$) Total Produto 3 Material/insumos usados Quantidade Custo unitário (R$) Total (R$) Total GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 35 Módulo 1 Produto 4 Material/insumos usados Quantidade Custo unitário (R$) Total (R$) Total Estimativa dos custos de comercialização Descrição % Faturamento Estimado (quadro 5.5) Custo Total (R$) 1. Impostos Impostos Federais SIMPLES IRPJ PIS COFINS CSLL – Contribuição Social sobre o Lucro Líquido Impostos Estaduais ICMS – Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços Impostos Municipais ISS – Imposto sobre Serviços Subtotal 1 2. Gastos com vendas Comissões Propaganda Taxa de administração do cartão de crédito Subtotal2 Total (Subtotal 1 + 2) GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 36 Módulo 1 Apuração dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas Produto/Serviço Estimativa de vendas (em unidades) Custo unitários de materiais/aquisição (R$) CMD/CMV (R$) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total Estimativa dos custos com mão de obra Função Nº de empregados Salário mensal (R$) (%) de encargos sociais Encargos sociais (R$) Total (R$) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 37 Módulo 1 Estimativa do custo com depreciação Ativos fixos Valor do Bem (R$) Vida útil em anos Depreciação anual (R$) Depreciação mensal (R$) Obras civis/reformas Máquinas e equipamentos Móveis e máquinas Veículos Outros Total Estimativa de custo fixo Descrição Custo total mensal (em R$) Aluguel Condomínio IPTU Água Energia elétrica Telefone Honorários do contador Pró-labore Manutenção dos equipamentos Salários + encargos Material de limpeza Material de escritório Combustível Taxas diversas Serviços de terceiros Depreciação Outras despesas Total GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 38 Módulo 1 Demonstrativo de resultados Descrição (R$) % Recita total com vendas Custos variáveis totais Imposto sobre vendas Gastos com vendas Subtotal de 2 Margem de contribuição (1-2) Custos fixos totais Resultado operacional (lucro/prejuízo) Indicadores de viabilidade Ponto de equilíbrio Lucratividade Rentabilidade Prazo de retorno do investimento GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 39 Módulo 1 Ações corretivas e preventivas Avaliação estratégica Análise da matriz F.O.F.A Fatores internos (controláveis) Fatores externos (incontroláveis) P on to s fa to re s Forças Oportunidades P on to s fa to re s Fraquezas Ameaças Avaliação do plano de negócio GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 40 Módulo 1 3. Módulo III 3.1 Montando sua equipe Diversas companhias compõem a sociedade e todas são constituídas por recursos humanos, materiais, financeiros, mercadológicos e administrativos, objetivando o aumento da produtividade de uma maneira eficiente, eficaz e efetiva por meio da liderança e do controle de processos. Ao falarmos em recursos, não estamos nos referindo apenas a valores monetários, mas sim a matérias-primas, equipamentos e colaboradores, portanto, quanto maiores forem os recursos de uma organização, melhores serão os seus resultados. Em um mercado mundial cada vez mais competitivo e avançado, profissionais se capacitam e aperfeiçoam seus conhecimentos para acompanhar as tendências e exigências dos cargos atuais. Um profissional capaz de trabalhar em equipe para atingir objetivos, criar soluções no ambiente de trabalho e dominar ferramentas tecnológicas, tem o perfil que o mercado de trabalho procura e precisa. Antigamente, para ser um profissional bastava que a pessoa dominasse um determinado assunto técnico. Produzir parecia ser um objetivo comum. Atualmente, os clientes possuem mais informação e são mais exigentes no que diz respeito ao atendimento, produto/serviço e nível de satisfação. Bons profissionais devem possuir múltiplas qualidades, tanto técnica, como de planejamento, relacionamento e proatividade. O perfil que as empresas procuram é de certo modo fácil de conquistar. Não existe milagre, transformação repentina ou compra deste perfil. Ele é, na verdade, a soma de suas qualidades, convicções e desejos de evolução. Espera-se que um profissional acima de tudo seja competente, desafiador, ético e muito flexível. O mercado nunca esteve tão mutável. Diariamente, surgem novas formas de GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 41 Módulo 1 emprego. Isto é reflexo da evolução tecnológica, da valorização do cliente e da integração entre os setores de uma empresa. Para ocupar estas novas formas de emprego, os profissionais se adaptam, reciclam e se aperfeiçoam constantemente. As empresas querem os melhores profissionais, por isso desenvolvem processos de seleção capazes de reconhecer aqueles profissionais que se ajustam as tarefas da empresa. Vejamos algumas qualidades que o profissional dos tempos modernos deve possuir: Motivação: qualquer desafio em seu ambiente de trabalho deverá ser encarado como um aprendizado e agregará novos conhecimentos ao profissional. Você também deve ser capaz de motivar seus companheiros de equipe para que se sintam à vontade em executar suas funções e desenvolver o melhor do seu potencial. Relacionamento interpessoal: trabalhar em equipe, conhecer e utilizar a hierarquia a favor da empresa, criar empatia por seus colegas de trabalho, desde a recepcionista até o diretor, contribuirá para tornar o ambiente de trabalho amigável e sempre que você precisar de alguém da empresa será bem recebido. Faça mais do que cumprir ordens: não seja um mero cumpridor de normas, seja rebelde na medida certa. É curioso, mas as empresas modernas não investem no funcionário que se limita a cumprir tudo o que lhe é determinado, sem questionar e sem sugerir mudanças. Seja crítico, esteja sempre questionando se as coisas têm de ser feitas da maneira como estão definidas ou se podem ser mudadas para melhor. Não fique limitado a cumprir o que foi determinado. As empresas modernas valorizam o funcionário que questiona, que gosta de mudanças, pois este funcionário estará sempre contribuindo para a melhoria da empresa. Equipe: a maioria das empresas depende de equipes eficientes trabalhando de forma sincronizada para executar seus projetos. A fórmula para viver em um ambiente de equipe é simples: você deve entender o essencial de cada departamento, relacionar-se e interagir com sua equipe, capacitar-se e estar sempre atualizado quanto às novidades e ferramentas que podem auxiliar no seu trabalho. Divida e some conhecimentos: compartilhe informações e conhecimentos, esteja sempre disposto a ajudar. Sabe aquele profissional que ocultava informações dos colegas, pois acreditava que o privilégio exclusivo destas informações poderia ajudar no crescimento de sua carreira? Essa prática é inaceitável. GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 42 Módulo 1 Comprometimento: um profissional comprometido com seu trabalho é aquele que busca crescer na empresa ou com ela. Respeita seus colegas de equipe, clientes, prazos e sempre busca novas melhorias para o ambiente organizacional. O comprometimento da equipe faz com que tudo flua melhor, proporcionando integração. Criatividade: ser criativo também é uma qualidade que você sempre deve procurar desenvolver. Um profissional criativo está sempre buscando novas estratégias e ideias para sua empresa e desenvolve espirito empreendedor. Mas a criatividade só acontece quando você se sente à vontade em seu ambiente de trabalho. Novas ideias surgem a todo o momento, no entanto, somente algumas são realmente executadas. Assim, diante das diferentes características, podemos perceber que nenhum bom administrador deve se contentar apenas com um tipo de enfoque, pelo contrário, é preciso ir além, conhecer muito mais do que estamos habituados a fazer em nossas tarefas diárias. Não que o profissional de hoje deva ser especialista em tudo, mas deverá saber o que há dentro da caixa de ferramentas, estando assim, pronto para utilizar os instrumentos existentes quando necessário. 3.2 Passos para a formação de equipe Transformar um grupo de pessoas em uma equipe não é das tarefas mais fáceis, ainda mais quando o líder procura ser assertivo em sua escolha visando alcançar um trabalho de alto desempenho através de uma mão de obraque, muitas vezes, não possui habilidades suficientes para o posto que ocupa. Diante desse cenário você deve estar se perguntando quais técnicas devem ser uti- lizadas no processo de recrutamento para evitar que isso aconteça. Primeiramente, deve-se entender quais são os “estágios de formação” de uma equipe, feito isso, avaliar se o indivíduo está ou não ajustado ao ambiente organizacional e a equipe se trabalho da qual faz parte. Mas, afinal, quais são esses estágios de formação? GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 43 Módulo 1 Fase 1 – Formação Nesse estágio, onde a insegurança predomina, a produtividade tanto de forma isolada, como em equipe, é baixa e não se pode esperar que as pessoas realizem muito. O principal objetivo nesse estágio é formar equipes, estabelecer metas, delegar tarefas e fazer o time interagir. Fase 2 – Conflito (Tempestade) É a fase onde os conflitos começam a aparecer, seja por questões pessoais ou pela busca de reconhecimento profissional. Subgrupos surgem e boa parte dos colaboradores passa a adotar uma postura defensiva. Por outro lado, a equipe começa a definir sua “missão”, metas e papéis; os membros começam a definir a sua forma única de trabalhar em conjunto em prol do projeto. Fase 3 – Normatização Nela as situações começam a se ajustar, as pessoas passam a se aceitar como equipe e com isso a necessidade de atenção diminui - já que todos estão no mesmo barco rumo a um objetivo em comum – resultando em um espírito de cooperação, ao invés de competição. Fase 4 – Desempenho (Produção) Nessa etapa a equipe ganha confiança, e passa a ter orgulho de suas conquistas, o que os leva a resolver conflitos com maior flexibilidade, o que promove a melhoria nos processos e um melhor relacionamento com a organização em que atuam. Fase 5 – Desintegração Nessa etapa, o objetivo é estabelecer um processo de transição das equipes contratadas como temporárias, tranquilizando o quadro de funcionários efetivo quanto ao futuro, a partir de processos de renovação. GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 44 Módulo 1 MATERIAL COMPLEMENTAR Aprenda a montar uma equipe de sucesso com 4 ótimos exemplos Todo empreendedor começa sua jornada muito focado na operação: vendendo, produzindo e entregando. Como se diz no jargão, empreendedor com uma empresa em estágio inicial “bate escanteio e sobe pra cabecear”. Zica e Leila, por exemplo, começaram o Beleza Natural dentro do salão improvisado na garagem de casa. Wilson Poit dirigia a caminhonete e instalava com as próprias mãos os geradores no início da Poit Energia. Marcelo Sales e Rafael Duton foram os responsáveis por vender e programar os primeiros apps para celular da antiga NTime, atual Movile. No entanto, o que levou esses empreendedores ao sucesso não foi a eficiência na execução solo, mas principalmente a capacidade de formar times sólidos e a velocidade com que aprenderam a se tornar bons gestores. Veja bons exemplos: 1 - Poit Energia - funcionários mais inteligentes Construir um time de alta performance começa na liderança, ou seja, no mindset do próprio empreendedor. E no dia a dia ao lado dos empreendedores apoiados pela Endeavor acabamos ouvindo histórias que ilustram bem isso. O próprio Wilson Poit conta que durante muito tempo se orgulhou de ser a pessoa mais inteligente da sua empresa. Até que um dia percebeu que com essa mentalidade chegaria apenas até onde a sua capacidade de entrega o permitisse. Pelo contrário, Poit viu que deveria se orgulhar de formar um time com gente mais competente e com mais potencial que ele próprio, porque só assim poderia ir além das suas limitações pessoais. Sua capacidade, então, deveria ser organizar essas pessoas em torno de um sonho em comum muito forte, que mobilizasse a todos em um mesmo sentido: construir a maior e melhor empresa de aluguel de geradores do país. E deu certo! Junto com seu time, Wilson transformou a Poit Energia em um dos maiores casos de empreendedorismo dos últimos tempos no Brasil ao vender sua empresa para a Agrekko, líder mundial do setor, por mais de R$ 400 milhões. GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 45 Módulo 1 2 – Clearsale - a arte de anunciar uma vaga Outra empresa que apostou na construção de um time excelente é a Clearsale, líder na prevenção de fraudes no comércio eletrônico no país. Pedro Chiamulera, ex-atleta olímpico e fundador da companhia, sempre faz questão de reforçar isso em suas palestras e entrevistas: “a vitória é coletiva”. Pedro conta que alguns anos atrás, quando a Clearsale ainda era desconhecida no mercado, recrutar gente boa era muito mais difícil. Para se destacar, eles usavam a criatividade na divulgação de suas vagas, por exemplo, com anúncios como “procuramos excelentes estatísticos que gostem mais de pessoas do que de estatística”, chamada que atraiu um garoto super talentoso, que hoje é Diretor de Inteligência da empresa. Gostar mais de pessoas, na prática, significa saber cuidar, dar bons feedbacks e ajudar a desenvolver os outros - competências fundamentais para formar uma cultura maciça e atrair um time de alto potencial. 3 - Acesso Digital - viagens para os melhores Saber reconhecer e premiar as pessoas que mais entregam resultado também são práticas fundamentais. Na Acesso Digital, por exemplo, as pessoas têm suas performances medidas todos os meses, e os que mais se destacam ganham oportunidades únicas de desenvolvimento, como coach com grandes empresários, viagens para países referência em algum aspecto, e diversos cursos. No ano passado, o time inteiro da Acesso ganhou uma viagem para Las Vegas depois de ter batido a meta mais desafiadora da empresa. 4 - Confiance Medical e portal Minha Vida - métricas criativas Colocar um sonho grande como forma de mobilizar as pessoas é outro instrumento importante para reunir gente boa. O portal Minha Vida, em vez de falar apenas de números de usuários, por exemplo, mede todos os anos quantas toneladas eles conseguiram ajudar a eliminar com seus programas de dieta. Enquanto a Confiance Medical, empresa que faz equipamentos de vídeo cirurgias, muito menos invasivas do que as tradicionais cirurgias abertas, contabiliza quantos quilômetros de cicatrizes eles evitaram nos pacientes que sofreram procedimentos com seus equipamentos. Interessante, não? GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 46 Módulo 1 Exemplos de boas práticas para se formar um time de alto potencial não faltam! Basta olhar para as empresas que mais estão crescendo e se destacando no Brasil. Pode ter certeza: por traz desse sucesso tem o “dedo” de gente boa com vontade de fazer acontecer, liderada por um empreendedor que conseguiu desenvolver também o seu espírito gestor. Vai que dá! Luiz Guilherme Manzano é diretor de Apoio a Empreendedores da Endeavor Brasil. Extraído de Aprenda a montar uma equipe de sucesso com 4 ótimos exemplos, extraído de http://exame.abril.com.br/pme/noticias/aprenda-a-montar-uma- equipe-de-sucesso-com-4-otimos-exemplos em 30/11/2015. GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 47 Módulo 1 4. Módulo IV 4.1 Conhecendo estratégias de sucesso para abrir um negócio Antes de falarmos sobre estratégia, vamos entender um pouco o que é administração. De acordo com o autor Chiavenato (2000), “a palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para), e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta serviço a outro”. Hoje, administrar empresas significa muito mais que tocar um negócio onde todos os profissionais, sejam eles técnicos ou operacionais, precisem estar envolvidos em suas atividades diárias, trabalhando com sincronismo, planejamento e foco. Ao pensarmos no conceito de administração, sabemos quemuitas são as definições em diferentes bibliografias, mas todas em sua base conceitual e teórica abordam um conjunto de características interligadas que buscam a obtenção de resultados no que diz respeito a atividades de planejamento, organização, direção e controle de processos - tanto no ambiente interno, como externo - em um sistema que provê recursos, assistência e restrição a um conjunto de objetivos de uma empresa. As funções abaixo descritas representam o ciclo administrativo cuja importância principal está em garantir resultados, alcançando o perfeito funcionamento de uma organização. GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 48 Módulo 1 Figura 1: As funções administrativas e suas características: PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE Planejamento: o planejamento pode ser visto como uma ferramenta contínua e dinâmica que consiste em um conjunto de ações integradas que caminham para a realização de um objetivo futuro, sendo vital para um maior controle das interfaces de um projeto. Organização: de um modo geral, a organização é o processo onde os recursos de uma estrutura se inter-relacionam para a ordenação de um conjunto de elementos, visando facilitar processos com o objetivo de atingir os resultados pretendidos. Direção: é o processo de mobilizar um grupo de pessoas em busca de interesses em comum. Aquele que almeja tornar-se um líder precisa ter em mente que assumir esta função requer responsabilidades. Liderar pelo exemplo é adotar uma postura confiável e inspiradora para que as pessoas realizem tarefas a elas delegadas, de modo a alcançar os objetivos propostos. Controle: estando a organização devidamente planejada, organizada e direcionada, é preciso que haja um controle de processos, de modo a assegurar a realização dos objetivos podendo tomar medidas corretivas em tempo e quando necessário. Diversas companhias compõem a sociedade e todas são constituídas por recursos humanos, materiais, financeiros, mercadológicos e administrativos objetivando o aumento da produtividade de uma maneira eficiente, eficaz e efetiva por meio da liderança e do controle de processos. Ao falarmos em recursos não estamos nos referindo apenas a valores monetários, mas sim a matérias-primas, equipamentos e colaboradores, portanto, quanto maiores forem os recursos de uma organização, melhores serão os seus resultados. GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 49 Módulo 1 Vamos a cada um deles: Quadro 1: Os recursos de uma organização Recursos Conteúdo Principal Área da Administração Materiais ou físicos Edifícios, terrenos, máquinas, equipa- mentos, instalações, matérias-primas, tecnologia de produção. Produção Financeiros Capital, fluxo de dinheiro, receita, finan- ciamento, investimentos. Financeira Humanos Diretores, gerentes, chefes, superviso- res, funcionários, operários, técnicos. Recursos Humanos Mercadológicos Mercado de clientes, consumidores ou usuários. Marketing Administrativos Planejamento, organização, direção e controle. Geral a) Recursos materiais: compreende todos os recursos físicos disponíveis em uma organização para a produção de bens e serviços como: terrenos, instalações, maquinário, matéria-prima, insumos, entre outros. b) Recursos financeiros: compreende todos os recursos monetários como: fluxo de caixa, fundos de investimento, financiamentos, contratos de câmbio e diversos tipos de bens. c) Recursos humanos: compreende todas as formas de atividade humana envolvida em uma organização, independentemente do nível hierárquico. d) Recursos mercadológicos: compreende todos os recursos comerciais, desde análise de mercado, custos e formação de preço, planejamento tributário, canais de distribuição; utilizados pelas companhias para a inserção de seus produtos e serviços no mercado. e) Recursos administrativos: compreende todas as atividades de planejamento, direção e controle, envolvendo desde a mão de obra operacional até a diretoria. GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 50 Módulo 1 Dessa forma, entendemos que para tudo funcionar direito é preciso manter uma ordem coerente de processos que são desenhados dentro de uma estrutura organizacional sendo representados por um organograma que distribui as unidades funcionais seguindo uma hierarquia e uma lógica de comunicação entre líderes e colaboradores. Como forma de sobrevivência, as corporações têm ajustado seus modelos de administração à realidade do mercado, adotando uma postura estratégica que as sustente e as faça sobreviver a longo prazo sem que pra isso necessitem andar à deriva e sem rumo. Espera- se, portanto, que essa visão estratégica colonize a vida das organizações, influenciando, se necessário, sua reorganização estrutural bem como de seus subsistemas e até mesmo cultura organizacional. De acordo com Cobra (1995, p. 16), planejar estrategicamente é criar condições para que as organizações decidam rapidamente que postura adotar diante de oportunidades e ameaças, otimizando as vantagens competitivas em relação ao ambiente concorrencial em que atuam. Já para Mintzberg, (1987, p. 11-24) existem várias concepções acerca da estratégia que poderão ser úteis para entender as opções de uma organização: Estratégia como plano: pode-se estender a estratégia como um plano sempre que ela for formulada previamente, com base em um processo consciente e deliberado. Estratégia como padrão: a estratégia é entendida como um padrão consciente de fluxo de ações. Nesse caso, ela emerge das ações bem-sucedidas do passado que se tornam um padrão de comportamento estratégico. Estratégia como posição: a definição da estratégia como posição sugere a relação direta entre a organização e as condições do ambiente. Esse enfoque pode considerar o posicionamento estratégico com relação as variáveis ambientais que influenciam positiva ou negativamente a organização. Estratégia como perspectiva: a estratégia como perspectiva relaciona-se com a visão de mundo expressa no conjunto de valores compartilhados pelos membros organizacionais. GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 51 Módulo 1 Assim, considera-se que cada organização tem sua própria maneira de lidar com as incertezas e de tomar decisões. Estratégia como pretexto: a estratégia é entendida como uma manobra ou truque, cuja finalidade é enganar o concorrente direto. A estratégia, nesse caso, é um blefe, uma forma de iludir os concorrentes quanto ao curso da ação que será tomada. MATERIAL COMPLEMENTAR A importância do planejamento estratégico para o crescimento das empresas Segundo a pesquisa divulgada pelo SEBRAE entre 70% e 80% das empresas no Brasil, fecham as portas antes de completarem dois anos de vida. Os motivos são vários e os empresários se justificam dizendo que foi por causa da alta carga tributária ou porque a economia está ruim ou ainda a falta de apoio do governo. Pode-se encarar a situação por outra ótica: a falta de planejamento. Corriqueiramente, as micro e pequenas empresas não fazem um planejamento antes de iniciar o negócio, muito menos onde se quer chegar com o empreendimento. Geralmente acontece assim: tem-se a ideia, abre-se a empresa e espera-se o cliente entrar. Só visa-se o “lucro”. É investido todo o capital próprio e ainda dinheiro de empréstimos numa visão sólida de crescimento. Logo depois, perde-se dinheiro, o negócio e adquire-se dívida. As empresas brasileiras tomam os seus caminhos sem muita noção do que fazer e o grande diferencial entre o negócio bem sucedido e um à beira da falência, está em saber como se planejar para disputar o mercado e manter-se sobrevivente a ele. É cada vez maior o número de empresas no Brasil que, diante da complexidade no cenário empresarial e de tantas turbulências e incertezas, estão buscando ferramentas e técnicaspara que as auxiliem no processo gerencial. O planejamento estratégico é uma dessas ferramentas. GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 52 Módulo 1 Muitas dessas empresas já perceberam que os desafios e as ameaças com as quais se deparam diariamente, são também oportunidades para desenvolver soluções e abrir novos mercados para seus produtos. O que eles fizeram então? Eles planejaram estrategicamente o futuro de sua empresa. Por sua vez o futuro de uma empresa será os resultados das ações que estão sendo realizadas agora. Assim, o desenvolvimento de um planejamento estratégico lançará as bases para a construção de um futuro promissor e a geração de um mercado mais profissional e preparado para as constantes mudanças que sempre ocorrerão. Portanto, a importância do planejamento no universo administrativo está relacionada diretamente ao futuro de qualquer organização, mas um planejamento estratégico é sempre eficiente? Desde que não utópico será. Os objetivos traçados deverão ser ousados, mas alcançáveis, segundo Rebouças (2001)” [...] os gestores deveriam entender que é primordial as empresas obterem um planejamento estratégico estruturado, pois só assim poderiam delinear um futuro esperado para suas empresas e maneiras de alcançar ou se aproximar o mais possível desse futuro desejado. Inclusive, se uma maneira não deu certo, o gestor sabe como direcionar para outra opção no momento certo e de forma adequada”. Com relação às empresas no Brasil normalmente os recursos da pequena e média empresa são limitados, por isso o planejamento é mais essencial ainda, pois ele auxilia essas empresas a utilizarem melhor suas capacidades e minimizar a perda de energia em atividades que não dirigem para o caminho correto. Mas somente será efetivo com a participação de toda a liderança e o comprometimento de toda uma equipe. Empregados, supervisores e a média gerência devem estar familiarizados com a administração estratégica, essa apreciação ajuda-os a manter suas atividades de trabalho mais próximas da administração da organização, aumentando desse modo o desempenho no trabalho e as atividades tornam-se mais eficazes. A implementação do planejamento estratégico Para a elaboração e a implementação planejamento estratégico das empresas faz-se necessário que o gestor obtenha conhecimentos teóricos necessário para melhorar sua aplicação, isso é obtido como uma otimização da base de sustentação no processo decisório. GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 53 Módulo 1 É preciso planejar, planejamento é algo que todos concordam, muitos fazem, alguns fazem da mesma maneira e poucos fazem adequadamente. O planejamento nasce a partir dos grandes objetivos que a organização quer atingir, demandando reavaliação constante e sólido trabalho em equipe. O objetivo maior do planejamento estratégico é desenvolver estratégias que guiarão a organização a obter um melhor desempenho e, consequentemente, um melhor resultado. Existe, portanto, um modelo ideal de planejamento estratégico? A resposta é não. Na verdade existem vários modelos que são altamente eficazes. O ponto da questão é a organização encontrar qual o modelo que melhor se adapta a sua realidade. O planejamento deve ter o seu início com o levantamento de dados para conhecimento do ambiente de atuação. Depois devem ser determinados os objetivos e definidas as ações a serem desenvolvidas. É necessário acompanhamento e avaliação contínua por meio de um sistema de informações gerenciais eficaz, uma estrutura de organização bem delineada e aceita por todos, o que exige uma equipe coesa, “todos falando a mesma língua”. Portanto, no início do trabalho compreende uma fase de diagnóstico da aplicação destes conceitos, ou seja, até que ponto a concepção do negócio da empresa está clara para seus líderes principais. Além disso, deve ficar também evidente a vantagem competitiva que ela produz. Uma vez uniformizado este conhecimento, passamos para uma fase de construção de cenários futuros que estruturem as incertezas que as mudanças estão provocando nos negócios. Finalmente, o conceito atual de negócios é aplicado perante os cenários futuros objetivando verificar a necessidade de se promoverem ajustes nas competências que mantenham a vantagem competitiva desejada. O plano estratégico em si consiste em objetivos e ações estruturados numa base temporal para implementar estes ajustes. Além da estruturação estratégica propriamente dita, a realização de um trabalho deste tipo produz outras consequências positivas: • Alinhamento dos participantes à estratégia da empresa, tanto por suas opiniões durante a fase de diagnóstico dos problemas quanto pela fraqueza utilizada na discussão da visão de cada um a respeito da concepção atual do negócio da empresa. • O esforço coletivo em discutir as divergências existentes até a obtenção de uma convergência de opinião, condição fundamental para a obtenção de uma visão estratégica compartilhada pela liderança. GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 54 Módulo 1 A compreensão detalhada de como se estrutura estrategicamente o negócio da empresa favorece a construção de um processo decisório mais rápido e alinhado aos interesses da empresa e de seus clientes. Vejamos então as principais etapas da implementação de um plano estratégico: Diagnóstico estratégico Tudo começa como uma auto avaliação acerca do negócio da organização em que o negócio está e em qual deveria estar. É nesse ponto, portanto, que tem início a primeira fase do planejamento estratégico, que deve ter enfoque no momento atual, bem como no próximo desafio, a fim de constituir na dimensão crítica para o sucesso permanente. O diagnóstico estratégico é o primeiro passo do processo de planejamento e através dele que a organização irá obter informações norteando o seu direcionamento estratégico. O diagnóstico capta e mantém atualizado o conhecimento da empresa em relação ao ambiente e a si própria, visando identificar e monitorar as variáveis competitivas que lhes afetam. É com base no diagnóstico estratégico que a empresa irá se antecipar as mudanças e preparar-se para agir em seus ambientes externos e internos. Análise externa Trata-se de uma análise das condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades, como explica Chiavenato (2000). Mas o que pode determinar grande parte do seu sucesso de uma administração é a capacidade de adaptação às mudanças de ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes. O gestor que sabe utilizar esses instrumentos de planejamento de forma coerente, adaptando-os a essa realidade e às suas necessidades, pode então obter uma excelente arma competitiva. Para utilizá-la eficazmente, é importante que os gestores conheçam bem cada um dos elementos do planejamento e suas funções, assim como as mudanças que estão ocorrendo no contexto competitivo, as quais estão influenciando na própria prática do planejamento e lançando alguns desafios para a sua gestão nas empresas. Assim considera, entre os quais: o mercado nacional, regional e internacional; tecnologia; consumidores; fornecedores; economia; socioeconômica; cultura; aspectos políticos e concorrência. GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 55 Módulo 1 Mas o que pode determinar grande parte do seu sucesso de uma administração é a capacidade de adaptação às mudanças de ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes. O gestor que sabe utilizar esses instrumentos de planejamento de forma coerente, adaptando-os a essa realidade e às suas necessidades, pode então obter uma excelente arma competitiva. Para utilizá-la eficazmente, é importante que os gestores conheçam bem cada um dos elementos do planejamento e suas funções, assim como as mudanças que estão ocorrendo no contexto competitivo, as quais estão influenciandona própria prática do planejamento e lançando alguns desafios para a sua gestão nas empresas. Assim considera, entre os quais: o mercado nacional, regional e internacional; tecnologia; consumidores; fornecedores; economia; socioeconômica; cultura; aspectos políticos e concorrência. A medida que a concorrência doméstica e externa se intensifica, e durante os períodos em que a influência do governo nos negócios aumenta, a compreensão da administração estratégica torna-se cada vez mais essencial. Oportunidades e Ameaças Uma das práticas importantes de um bom planejamento dentro da análise externa, é a verificação dos aspectos do macro e do micro ambientes, deve-se partir para uma síntese, visando identificar as principais oportunidades e ameaças encontradas. As oportunidades são fatores do ambiente geral que, se bem aproveitadas, podem fornecer uma vantagem competitiva para a empresa. Como exemplo, podemos citar as falhas apresentadas pelo concorrente, que podem ser aproveitadas pela empresa como uma oportunidade para melhorar o seu produto e ganhar em diferencial. Já as ameaças, por sua vez, são fatores que podem vir a perturbar o funcionamento da empresa, causando dificuldades para a sua gestão e desempenho. A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementação de restrições tarifárias por parte de um país importador dos produtos da empresa, a diminuição da demanda, todos esses são aspectos que podem ser definidos como ameaças para a empresa. Entretanto, é importante ressaltar que o planejamento não deve ser definido como base em todas as oportunidades e ameaças identificadas. GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 56 Módulo 1 É necessário que o gestor faça uma triagem das oportunidades e ameaças mais relevantes em relação a sua empresa. Essa seleção deve priorizar as oportunidades do ambiente que a empresa pode aproveitar com reais chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para as quais a empresa possui as competências necessárias. Já, no caso das ameaças, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em maior preocupação para a gerência, ou seja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e o ambiente em que ela atua. Análise interna De acordo com Chiavenato (2000), “a análise interna trata-se de uma análise organizacional, ou seja, de uma análise das condições internas para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e fracos que a empresa possui”. Para o sucesso, considera-se de suma importância que as empresas busquem a participação de todos em diferentes cargos, para melhor implantação dos objetivos almejados e de um comprometimento maior. Também se verifica sob uma análise interna onde o gestor irá avaliar as competências e as falhas da empresa, o que servirá como referência e complemento na realização do diagnóstico. Essa análise visa identificar os principais pontos fortes e fracos da empresa para nortear o processo de planejamento, pois é a partir dessa análise que se saberá quais os recursos com que se pode contar e também quais são os pontos vulneráveis no momento de se estabelecerem as estratégias da empresa. Essas definições mostram que a estratégia pode ser fruto de um processo conduzido por todos dentro de uma empresa, de forma sistemática. Como também pode surgir de um processo emergente, sendo formulado a partir da prática, através de um processo contínuo de aprendizado. Uma empresa onde as estratégias são de níveis emergentes é a 3M, cuja visão é descrita como ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo. Essa visão tem se consolidado graças a uma forma de gestão que estimula o envolvimento dos trabalhadores na formulação das estratégias da empresa. Muitos produtos da 3M surgiram das inovações produzidas pelos próprios funcionários que, em seguida, foram adotadas pela empresa como um todo. GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 57 Módulo 1 Por fim, faz-se necessário salientar que o gestor somente estará apto quando identificar com clareza suas principais vantagens competitivas, assim como seus pontos fracos. É importante nessa fase que se busque compatibilizar as informações obtidas na análise interna e externa. Através da análise dos pontos fortes e fracos, os gestores e suas equipes poderão determinar com mais clareza as prioridades em termos de ameaças e oportunidades existentes no ambiente externo. Com isso, eles terão as informações necessárias para determinar os objetivos e as estratégias que possam aproveitar melhor as competências da empresa e equacionar os problemas internos identificados, assim como resolver às ameaças e oportunidades identificadas externamente. A importância do planejamento estratégico para o crescimento das empresas, extraído de http://www.maringamanagement.com.br/novo/index.php/ojs/article/ viewFile/28/14 acessado em 24/11/2015. Chegamos ao final do curso. Desejamos sucesso em seu novo negócio! GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 58 Módulo 1 BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. MINTZBERG, H. Managing. San Francisco, CA: Berrett-Koehler, 2009. ____ The Rise and Fall of Strategy Planning. Nova York: The Free Press, 1994. ___________, Organizational design: Fashion or fit? Harvard Business Review, jan/fev. 1981. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 20 ed. São Paulo: Atlas, 2004. ROCK, A Strategy vc Tactics from a Venture Capitalist. Harvard Business Review, Boston, v. 65, n. 6, 1987, p. 63-67. Rosenzweig, P. The Halo Effect... and the Eight Other Business Delusions that Deceive Managers. Nova York: Free Press, 2007. TIMMONS, J.; SPINELLO, S. New Venture Creation: Entrepreneuship for the 21st Century. Nova York: McGraw-Hill Professional, 2003. GESTÃO FINANCEIRA CURSO A DISTÂNCIA 59 Módulo 1 SITES E ENTIDADES PESQUISADAS Maringá Management. Disponível em: http://www.maringamanagement.com.br/novo/index.php/ojs/article/viewFile/28/14 Rodrigo Barros. Disponível em:: http://www.rodrigobarros.com.br/blog/page/?s=o- empreendedor-precisa-de-um-plano-de-negcio Revista Pequenas Empresas, Grandes Negócios. Disponível em: http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI219765-17161,00-COMO+MONTA R+UM+PLANO+DE+NEGOCIO+SIMPLES+E+PRATICO.html SEBRAE. Disponível em: http://www.sebraesp.com.br/arquivos_site/biblioteca/guias_cartilhas/Como_elaborar_ um_plano_de_negocios.pdf _GoBack _MailAutoSig 1. MÓDULO I 1.1 Análise e viabilidade para abrir um negócio 1.1.1 Etapas de um estudo de viabilidade 1.2 Plano de negócio 2. MÓDULO II 2.1 Introdução 2.1.1 Mapa de percurso: a elaboração do seu plano de negócio 3. Módulo III 3.1 Mont ando sua equipe 3.2 Passos para a formação de equipe 4. Módulo IV 4.1 Conhecendo estratégias de sucesso para abrir um negócio BIBLIOGRAFIA SITES E ENTIDADES PESQUISADAS
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