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Administração Estratégica 
Aula 6 
Elton Ivan Schneider 
 
 
 
 
 
Introdução 
Ao tratarmos do dimensionamento da estratégia, estamos falando do processo de mudança necessário para que aconteça a 
transformação organizacional planejada no processo da estratégia. 
Dimensionar o processo de mudança organizacional envolve três aspectos de mudança: o tamanho, a intensidade e a 
velocidade. Cada negócio sofre o impacto destas três forças de formas diferentes. 
Quando nos referimos ao tamanho da mudança, dimensionamos quais são as áreas do negócio mais afetadas pela proposta 
estratégica: vendas, produção, tecnologia, processo produtivo, linha de produtos, capacitação da mão-de-obra, nova cultura e 
novos valores organizacionais são alguns exemplos. 
Quanto à intensidade, nos perguntamos: o dimensionamento significa uma ruptura estratégica, a continuidade da estratégia com 
pequenos ajustes, uma inovação estratégica ou uma imposição do mercado ao negócio? 
Já no aspecto da velocidade, estamos nos referindo à velocidade de mudança do ambiente e o nível de exigência de 
adaptabilidade da organização. 
Mercados de produtos onde a tecnologia é fator chave de sucesso, por exemplo, obrigam as organizações a encarar mudanças 
constantes. Já em mercados de energia, telefonia e telecomunicações, uma decisão estratégica pode resultar em muitos anos de 
utilização de uma única tecnologia. 
 
 
Para Mintzberg (2006), nem todas as estratégias pretendidas pela organização acabam sendo realizadas. A intensidade, a 
velocidade e o tamanho da mudança podem fazer com que novas estratégias emergentes acabem surgindo. 
O grande desafio dos gestores está em perceber o momento de abandonar a estratégia atual e abrir espaço para a nova 
estratégia. Nem sempre os fatores geradores do ponto de ruptura são claros e muitos deles levam anos para se consolidar. 
 
Veja alguns exemplos: 
A conferência ECO/RIO 1992 pode ser considerada um grande marco na questão ambiental mundial, porém em 2012, na 
conferência RIO + 20, vinte anos após o primeiro encontro para discutir o tema, concluiu-se que os resultados ainda são pequenos 
e que as empresas ainda não entenderam ou não foram forçadas o suficiente pelos clientes e legislação a adotarem princípios de 
sustentabilidade em seus negócios. 
Para as empresas do ramo de tecnologia, vimos a fita K7 e o disco de vinil cederem espaço ao CD regravável e posteriormente ser 
substituída pelos tocadores de MP3, que por sua vez estão perdendo espaço para os celulares multifuncionais. 
 
 
O Ponto de Ruptura na Estratégia Organizacional 
Analise no esquema a seguir a relação entre mudança organizacional e planejamento estratégico: 
 
 
 
Problematização 
420 milhões de pessoas são viciadas em internet, diz estudo 
Um estudo da Universidade de Hong Kong afirma que 6% da população mundial é viciada em internet. Considerando que o 
planeta tem cerca de 7 bilhões de habitantes, quase 420 milhões de pessoas possuem compulsão em acessar a web, de acordo 
com a pesquisa. Vale lembrar que apenas 39% da população mundial possui acesso à internet. De acordo com os autores do 
estudo, o vício em internet é “geralmente visto com preocupação porque as anomalias neurais e disfunções cognitivas são 
parecidas com aquelas relacionadas à dependência em substâncias”. Além disso, o vício em internet é geralmente acompanhado 
de outros transtornos mentais, como déficit de atenção, hiperatividade e depressão. Alguns países já tratam a dependência em 
internet como um problema de saúde pública. A China, por exemplo, já mantém clinicas para viciados na web. Em São Paulo, o 
Hospital das Clínicas mantém desde 2010 uma terapia em grupo para dependentes por internet. 
 
Diante da quadro demonstrado, analise as duas afirmações a seguir: 
1. A internet, os jogos eletrônicos e o comércio eletrônico avançam a passos largos e de acordo com a reportagem os usuários 
de internet já somam mais de 39% da população mundial. Um grande atrativo para os negócios é poder comercializar os 
produtos para qualquer pessoa em qualquer parte do mundo, desde que o comércio esteja conectado à internet. 
2. Isto implica na necessidade da empresa desenvolver um programa de controle e acompanhamento de seus clientes, 
visando a identificação de problemas comportamentais, programas de tratamento a dependência dos usuários, sistemas 
que monitorem compradores compulsivos, mesmo que a empresa não seja uma empresa de games. 
 
Com base nas afirmações, assinale a alternativa CORRETA: 
a) A primeira é verdadeira e a segunda é falsa 
b) A primeira é falsa e a segunda verdadeira 
c) As duas são verdadeiras e a segunda é uma justificativa correta da primeira 
d) As duas são verdadeiras, mas a segunda não é uma justificativa correta da primeira 
e) As duas são falsas. 
Feedback da alternativa correta (A): a primeira afirmativa é verdadeira, ou seja, a internet e o comércio eletrônico abrem muitos 
mercados para as organizações. Já a segunda alternativa é falsa, pois embora possa ser considerado um problema social, a 
dependência de pessoas em acessar a internet e jogar online ainda não pode ser considerada um problema empresarial. Cabe 
lembrar que, no futuro, isso pode mudar. 
 
 
Objetivos da Aula 
Aprenderemos sobre os tipos de conhecimento necessários para o dimensionamento estratégico: 
 
 
Conhecimento 
Efetivo Conceitual Procedural Metacognitivo 
Conhecer como se dá o 
dimensionamento da 
estratégia organizacional 
nos aspectos relacionados à 
mudança organizacional 
Conhecer o conceito de 
mudança organizacional, 
resistência a mudança, 
tipologia da mudança e 
projetos de mudança 
Elaborar projetos de 
mudança organizacional, 
visando a execução da 
estratégia, o 
acompanhamento e 
avaliação estratégicos 
Compreender os processos 
de mudança organizacional, 
gerindo grupos, reduzindo 
resistências e implantando a 
estratégia 
Processo cognitivo e posicionamento estratégico 
Lembrar o conceito de mudança, resistência a mudança e tipologia da mudança; 
Entender como podem ser gerenciados os processos de mudança organizacional visando a implantação da estratégia; 
Aplicar os conceitos de gestão da mudança na estratégia organizacional; 
Analisar o impacto da mudança na organização em seus aspectos formais e informais; 
Sintetizar o processo de Administração estratégica através de um roteiro estratégico; 
Classificar as decisões estratégicas nas diferentes perspectivas entendendo suas interrelações. 
 
Veja na tabela a seguir uma síntese que relaciona a dimensão do conhecimento ao posicionamento estratégico. 
 
 
 
Introdução 
O processo de administração estratégica de uma organização pode ser considerado um conjunto coordenado de análises, estudos 
e reflexões a respeito do momento atual da organização e suas perspectivas de futuro. 
1. Este processo de reflexão tem início com o entendimento da missão atual da empresa, seus pontos fortes e pontos fracos, 
sua cadeia de valor, suas competências distintivas, habilidades, conhecimentos, capacidade e competências dos recursos 
humanos. 
2. Em uma segunda etapa a organização, em um processo de inteligência competitiva, procura identificar oportunidades e 
ameaças oriundas do ambiente externo, identificando tendências, cenários e o comportamento das forças competitivas. 
3. Na terceira etapa, a partir da coleta de dados dos ambientes interno e externo, cabe à organização idealizar o seu ambiente 
pretendido, indicando a visão de futuro para o negócio. 
4. A tomada de decisão estratégica indica a quarta etapa do processo, implica na tomada de decisão a respeito das 
estratégias do negócio, de mercadoe aos objetivos de desempenho pretendidos. 
5. A quinta etapa do processo implica na mudança organizacional. Uma vez que os planos foram estabelecidos e os objetivos 
e metas fixados, cabe aos gestores do negócio a execução da estratégia e a implantação da Mudança Organizacional. 
 
 
 
Processo de Mudança Organizacional
O processo de mudança organizacional implica na implantação da estratégia, acompanhamento e controle dos indicadores 
organizacionais, ajustes e avaliação da estratégia. Trata-se de colocar a organização em movimento através da mudança. 
Reflexão! 
Lidar com a mudança organizacional é um processo complexo que exige a mudança dos modelos mentais dos tomadores de 
decisão, preparando-os para lidar com a incerteza, identificando-a, reduzindo-a e enfrentando-a. 
Uma das melhores formas de se enfrentar a incerteza inerente aos processos de mudança envolve o aprendizado baseado em 
ações planejadas, estudadas e criadas para tornar a organização mais adaptável, mutável e ágil. Através do processo de 
aprendizagem, a organização pode identificar mais facilmente os pontos de ruptura estratégica. 
 
Aprendizado 
Com base no aprendizado, uma organização aproxima-se das características dos organismos vivos e que aprendem a lidar com a 
incerteza, eliminando o risco previsível, acompanhando os eventos pré-determinados (envelhecimento da população, evolução da 
internet, redução do tamanho das famílias) e despreocupando-se com os eventos incertos (terremotos, tempestades e pandemias). 
 
 
Para construir um futuro de sucesso, os tomadores de decisão necessitam de decisões acertadas, que permitam a organização 
sair na frente da concorrência, e desenvolvam a evolução da visão de futuro e de negócio. 
Neste processo evolucionário cabe aos tomadores de decisão testar a estratégia, reinventá-la, gerar novas estratégias, aprender 
mais rápido que a concorrência e assim garantir o futuro da organização. 
 
 
Planejamento Estratégico e Mudança Organizacional
Analise com atenção o diagrama a seguir, que mostra a visão geral do planejamento estratégico e sua relação com a missão de 
valores da empresa: 
 
 
 
 
Introdução 
Se o planejamento estratégico organizacional implica no planejamento da mudança organizacional, isto implica em perguntar: 
 Quais os limites da mudança? 
 O que não é mudança em uma organização? 
 Quando se pode afirmar que começa e termina um processo de mudança? 
 Tudo que as organizações fazem, desde sempre, para melhorar, para crescer, não se constitui numa mudança? 
Para Ouro (2005) os limites para a mudança organizacional são estipulados pelas políticas/diretrizes e valores organizacionais. Já 
o processo de mudança em si pode ser facilitado pelo uso de ferramentas de gestão, com a gestão por projetos, uma vez que cada 
projeto determina um prazo, uma data, um objetivo e uma pessoa ou equipe de pessoas responsáveis pelo projeto de mudança. 
 
Aspectos da Mudança Organizacional
A gestão por projetos tende a sistematizar a implantação da mudança na organização, determinando o que é e o que não é 
mudança na organização. Pensar a mudança organizacional envolve diversos aspectos, conheça-os clicando nas engrenagens a 
seguir: 
 
 
Intencionalidade: A mudança pretendida foi planejada ou foi imposta pelo mercado. 
Transformação: a mudança será sistêmica, todos os competidores e stakeholders serão afetados pela mudança, podendo ser 
classificada como sistêmica? 
Relevância/importância: qual será o impacto da mudança no negócio? Radical? Evolutiva? Parcial? 
Necessidade de resposta ao ambiente: trata-se de uma imposição do ambiente: evolução tecnológica, mudança de 
comportamento da sociedade, mudança climática, nova legislação, entre outros. 
Objetivo da mudança: o que pretendemos com a mudança? Sobreviver? Sair na frente da concorrência? Estabelecer um novo 
padrão de comportamento? Adaptação? 
A agenda da mudança: trata-se de um processo de mudança gradual enfrentado por toda a sociedade, evolutivo e planejável, ou 
trata-se de um processo de mudança global que requer adaptação forçada. 
Tempo de resposta: trata-se de um processo de adaptação a mudança, reação ou antecipação à necessidade de mudança? 
Velocidade da mudança externa: a mudança enquanto imperativo ambiental é rápida ou lenta? É possível planejar o processo ou 
precisamos nos adaptar ao ritmo da mudança? 
Temporalidade da mudança: trata-se de uma mudança a ser realizada rapidamente, podemos nos adaptar, precisamos provocá-
la ou fomos forçados a mudança? 
Mudança como construção social: a mudança provocada pode ser considerada um modismo? Uma onda temporária? Uma 
tendência consolidada e perene de transformação da sociedade? 
Resposta a demanda interna: uma vez identificada a necessidade de mudança, qual a velocidade de resposta da organização a 
mudança? Rápida? Lenta? De adaptação? 
Continuidade/Descontinuidade: ao longo do tempo o processo de mudança pode ser considerado como parte de um sistema 
evolutivo, ou trata-se de uma ruptura no comportamento do consumidor, do governo, da sociedade e das empresas? 
 
Os limites do processo de mudança 
Observe a visão geral do processo de mudança ao longo de sua implementação: 
 
 
 
Introdução 
Embora sempre se busque uma certa categorização dos processos, o que importa é entendermos a existência de processos 
formais e informais de mudança. 
Para Ouro (2005) estamos diante de uma realidade onde o pé no acelerador da tecnologia puxa o fenômeno da mudança 
econômica, social e cultural. Mesmo informalmente mudamos nosso comportamento, nossos valores, nossa cultura e a forma 
como fazemos negócios, nos comunicamos e nos socializamos. Trata-se de um processo de adaptação, às vezes formal e às 
vezes informal, ao qual somos convocados a participar. 
Interessa-nos neste aspecto a mudança formal acontecida nas organizações, muitas vezes vinda das mudanças sociais e 
comportamentais da sociedade. 
 
Tipos de Mudanças Estratégicas
Mudança Estratégica 
Acontece quando uma organização, seja de forma planejada ou imposta pelo mercado, muda seu perfil estratégico adotando 
novas propostas competitivas (Custos/Excelência Operacional, Diferenciação ou Foco) ou novos posicionamentos competitivos 
(parcerias estratégicas, internacionalização, joint ventures, entre outras). 
 
 
Mudança Estrutural 
Acontece quando o ambiente competitivo (clientes, fornecedores, concorrentes, produtos substitutos e novos entrantes) adotam 
novos padrões de competição, alterando regras de negócios, tipo de tecnologia, padrões de serviços e matérias-primas, no 
ambiente de jogo empresarial. 
Mudança nos Processos 
Este tipo de mudança, normalmente decorre, de mudanças estratégicas ou estruturais, porém, muitas vezes elas podem acontecer 
como parte do processo de melhorias contínuas dentro da organização. Enquanto processo de mudança sempre é preferível que 
as mudanças aconteçam de forma planejada, e portanto, decorrentes da melhoria contínua. 
Mudança nas Pessoas 
A transformação organizacional decorrente do processo de mudança se materializa na mudança das pessoas. Os programas de 
treinamento e desenvolvimento de pessoas assumem papel de destaque neste processo. A mudança do comportamento das 
pessoas pode ser considerada como o processo mais complexo de todos, e ao mesmo tempo, como crucial para a mudança em 
qualquer nível nas organizações. 
O momento atual pode ser considerado como um processo de constante descoberta e criação. Para Ouro (2005), a vida muitas 
vezes usa a desordem para chegar a soluções bem ordenadas. 
Não se trata de tentar melhorar as coisas através de processos de tentativa e erro, mas de descobrir o que funciona e quenão 
funciona, o que pode dar certo ou não tão certo nas organizações. 
Para a autora, a vida cria mais possibilidades à medida que em aproveitamos as oportunidades que nos são dadas. A vida tende à 
ordem, e criar a ordem significa criar uma identidade. No nosso caso, criar a identidade organizacional na busca da mudança. 
Elementos da Mudança 
Para facilitar o processo de mudança organizacional, muitas vezes é importante que se percebam os elementos essenciais da 
mudança, que envolvem: 
1. Conhecer as razões da mudança 
2. Gerenciar o processo de mudança 
3. Realizar um diagnóstico organizacional 
4. Definir a direção da mudança 
5. Estabelecer um plano estratégico de mudança 
6. Monitorar e avaliar o processo de mudança 
 
 
Planejamento da Mudança 
Planejar o processo de mudança significa se comprometer com uma agenda de mudanças internas na organização, sendo que 
muitos questionamentos surgem a partir desta necessidade de mudança, e isto envolve definir quem serão os responsáveis pela 
mudança, qual a sequência de etapas que deverão ser seguidas, em que datas e prazos os objetivos deverão ser atingidos, como 
se dará o processo de acompanhamento da execução do plano proposto, entre outros fatores. 
Para facilitar o processo de gestão da mudança recomenda-se a utilização de ferramentas de gestão como o 5W2H [(WHAT (O 
que) / WHO (Quem) / WHY (Por que) / WHERE (Onde) / WHEN (Quando) / HOW (Como) / HOW MACH (Quanto)] associadas a 
um bom sistema de avaliação e acompanhamento da implantação de projetos, com reuniões de revisão dos resultados alcançados 
com periodicidade preestabelecida. 
Veja um exemplo a seguir: 
 
 
 
Sistema de Avaliação 
Para Ouro (2005) o processo deve estar baseado em um bom sistema de avaliação. 
Clique nos itens do diagrama para conhecê-los: 
Avaliação de resultados: alcançados, em andamento e em execução 
Avaliação das estratégias: definidas e adotadas, necessidades de mudanças e adoção de novas estratégias 
Avaliação dos esforços: cumprimento das metas, principais dificuldades encontradas, acompanhamento por projeto, plano e 
programa 
Avaliação dos métodos de trabalho: que são e serão utilizados para o alcance das metas e objetivos da estratégia 
Avaliação da capacidade de reprogramação da estratégia: a redefinição dos rumos organizacionais a partir de novos cenários, 
barreiras e entraves encontrados 
Avaliação de novas oportunidades: quais serão os critérios para avaliação de novas oportunidades que surgirão no decorrer do 
processo de mudança, quais devem ser aproveitadas e quais devem ser descartadas 
 
Avaliação da capacidade de atingimento das metas: saber se temos as condições e os recursos necessários ao atingimento 
das metas organizacionais 
Avaliação da visão de futuro da organização: como saber se o que estamos buscando é pertinente, se estamos nos 
aproximando ou distanciando de nossa visão de futuro estabelecida 
 
Introdução 
Uma das principais características do processo da estratégia e a questão da mudança organizacional envolve o planejamento da 
mudança. Assim sendo, a mudança organizacional pode ser definida, na visão de Araújo (1982), como: 
“Qualquer alteração significativa articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo à organização, que tenha 
o apoio ou a supervisão da administração superior, e atinja integradamente os componentes de cunho comportamental, estrutural, 
tecnológico e estratégico”. 
As mudanças somente serão efetivas se a empresa como um todo evoluir: estratégias, estrutura, processos e pessoas. 
Entretanto, empresas tradicionais tendem a resistir a mudanças, afinal de contas, “por que mudar o que está dando certo a 
muito tempo?” 
 
 
 
Foco da Estratégia
O foco tradicional da estratégia voltada para custos, preços baixos, eficiente, estável, rígida e vertical, tem se mostrado pouco 
versátil para lidar com a incerteza do momento atual. 
Empresas inovadoras, empreendedoras, achatadas, velozes, flexíveis e com alta capacidade para o trabalho em rede estão 
ditando uma nova realidade dos negócios. Mas como saber se a empresa ainda é tradicional ou já se tornou emergente? 
Para Ouro (2005, p. 290) alguns cuidados precisam ser tomados: 
1. O sentido da mudança como um valor, facilitando a chegada de novas ondas de mudanças, fato irreversível nos negócios 
da atualidade 
2. A gestão do conhecimento, que envolve a criação de espaços de compartilhamento de conhecimento, de criação de 
comunidades de prática, de transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito e outras formas de 
preservação e criação de novas competências distintivas para a organização 
3. A aprendizagem organizacional, permitindo a entrada do novo, sem receios, com a criação de força e ousadia de quem 
sabe que sobreviver significa inovar 
4. A criação de um ambiente favorável (clima de confiança) baseado na premissa de que o maior capital é o humano 
 
 
5. A estratégia do negócio alinhada à estratégia dos recursos humanos, a valorização explícita das pessoas no ambiente 
empresarial, de forma a abrir espaços para contribuírem utilizando todo o seu potencial e permitindo a descoberta dos 
talentos invisíveis na organização 
 
Ao planejarmos a mudança organizacional, devemos entender a organização como um grande sistema biológico, vivo, interligado, 
atuando em rede, com subsistemas independentes e interligados. 
Este tipo de organização voltada para a mudança necessita de pessoas que sejam experts em relacionamento humano, no 
desenvolvimento de alternativas estratégicas e no trabalho em equipe voltado para os resultados do grupo e da organização. 
Planejar a estratégia de mudança envolve ainda: 
 A priorização de planos, projetos e programas (definição de quantos e quais projetos são prioritários) 
 O estabelecimento de processos, sistemas e produtos (definição de quantos e quais projetos são prioritários) 
 O treinamento e desenvolvimento de pessoas, técnicos e dirigentes criativos e inovadores, voltados para uma cultura de 
transformação organizacional 
 
Introdução 
Os processos de mudança organizacional envolvem pelo menos dois aspectos a serem considerados: a postura da organização 
frente a mudança e a postura das pessoas frente a mudança. O novo, o desconhecido, o incerto, a necessidade de aprendizado de 
novas competências, gera nas pessoas e organizações o desconforto, aqui chamado de resistência a mudança. 
No âmbito individual, as causas da resistência a mudança podem envolver: 
 Hábito / Zona de Conforto (Terei que trabalhar mais? Pensar?) 
 Perda da Segurança (duvido que eu seja capaz...) 
 Medo do Desconhecido (após a mudança, o que acontecerá?) 
 Fatores Econômicos (não farei horas extras, terei promoção?) 
 Informação Seletiva: ignorar a mudança 
 
 
 
 
Tipos de Organizações
Para Ouro (2005) as organizações enfrentam a mudança de diferentes maneiras e podem ser classificadas de acordo com um 
grupo de características que as diferenciam. 
 Organizações prospectivas: inovadoras, influenciam o setor onde atuam, usam a mudança radical e a incremental como 
um valor. 
 Organizações proativas: criativas dentro dos parâmetros tradicionais do setor onde atuam, adotam a mudança incremental 
com um valor. 
 Organizações analíticas: adotam o novo somente após a experimentação de outras companhias, absorvem a mudança 
com maior facilidade do que provocam a mudança. Mudar sim, somente quando não for mais possível adiar a mudança. 
 Organizações defensivas: seu foco está na sobrevivência, os resultados são poucos, mas duradouros, reagem a 
mudança, os esforços para a realização da mudança são poucos, de preferência que ela aconteça ao longo de muitotempo. 
 Organizações apáticas: sobrevivem, não agregam valor ao negócio, não suportam a mudança, tendem a desaparecer 
antes de promover e aceitar a mudança. 
 
 
 
Resistência à Mudança
A resistência à mudança, tanto em indivíduos quanto em organizações, pode ser verificada mediante comportamentos das 
pessoas em relação à mudança, o que poderíamos chamar de “um cemitério de boas ideias”, como os exemplos abaixo: 
“Já tentamos isso antes e não funcionou”. 
“Não fui chamado para fazer parte da equipe de mudança, logo não funcionará”. 
“Não fui eu que fiz, portanto não serve”. 
“Existem outras soluções possíveis e melhores”. 
“Deixa eles tentarem, quando não funcionar faremos do nosso jeito”. 
“Enquanto tivermos alguém para culpar pelos fracassos, o problema não é nosso”. 
“Sempre que algo não funciona chamamos alguém de fora... para na sequência fazermos funcionar”. 
“Desde que não interfira no meu trabalho, podem fazer o que quiserem”. 
“Os novos sistemas tendem a apresentar mais problemas que os anteriores, os quais já dominávamos”. 
“As mudanças previstas alteram a estrutura de poder da organização, os novos poderosos não estão preparados para liderar”. 
 
 
“Esta equipe responsável pela mudança é muito imatura”. 
“Estão fazendo tempestade em copo de água, não temos a necessidade de uma mudança tão radical”. 
 
Diante deste quadro potencial de resistências, como se preparar para enfrenta-las? Algumas opções são: 
• Estabeleça planos de comunicação da mudança amplos e contínuos 
• Lidere o processo de mudança, apresentando o que mudará e como, e o que é esperado de cada parte envolvida 
• Estabeleça uma equipe de pessoas envolvidas diretamente no processo e alimente-o, criando multiplicadores e 
potencializadores da mudança 
• Identifique e administre os principais interessados na mudança 
• Prepare-se para fatos e eventos não previstos, controle o incontrolável 
• Gerencie o estresse do grupo, dos indivíduos e dos responsáveis pela condução do processo 
• Determine o ritmo da mudança, estabeleça prazos, metas, objetivos e responsabilidades 
 
Introdução 
No processo da estratégia, os projetos de mudança organizacional, correspondem aos caminhos que serão trilhados para a 
implantação da estratégia. Eles respondem a seguinte questão: 
O que precisamos fazer para alcançar a visão? 
Um projeto tem características distintas: prazo determinado, objetivos claros, equipe predefinida, responsabilidades e orçamentos 
previamente ajustados. Por isso, o projeto é uma das principais ferramentas de gestão e implantação dos planos estratégicos 
organizacionais. 
 
Fases do Processo de Mudança
Para que a ferramenta de projetos para a implantação da estratégia seja bem utilizada e por consequência para o processo de 
mudança funcione, Ouro (2005) recomenda que entendamos as fases de um projeto de mudança. 
Veja a importância de cada uma das fases do gráfico a seguir: 
 
 
 
Análise contínua da trajetória – Controle – Monitoramento 
Preparação 
Envolve a criação de uma ambientação para a realização do projeto, aspectos físicos, técnicos e comportamentais 
Concepção 
Definição das linhas mestras do projeto: propósitos, objetivos e valor a ser incorporado pela organização 
Planejamento 
Quais ações serão empreendidas, considerando-se recursos humanos, financeiros, físicos e de tempo 
Desenvolvimento 
Esta é fase de ação efetiva do projeto, aqui tem início efetivo a nova ordem organizacional 
Implementação 
A estratégia sai do plano das intenções e efetiva-se no mundo real 
 
 
 
Consolidação 
A partir desta etapa consolidam-se aspectos como constância de propósitos, efetividade de ações, avaliação de resultados, 
correção de distorções. O monitoramento do sistema tende a criar a nova realidade empresarial 
Fonte: elaborado com base em Renilda Ouro (2005, p. 109). 
 
 
Ferramenta de Gerenciamento PMBOK
A principal ferramenta gerencial disponível aos gestores de negócios para a implantação de projetos de mudança, envolve a 
utilização do PMBOK – Project Management Body Of Knowledgement, cujo propósito é disponibilizar conhecimentos relevantes 
para o gerenciamento de projetos, utilizando-se de uma linguagem comum a várias empresas, facilitando a comunicação tanto 
interna quanto externa da organização na condução do processo de mudança. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Introdução 
Vivemos um momento de grande transformação nas organizações públicas, privadas, ONGs, pequenas, médias e grandes 
empresas. Este momento de transformação, que inspira pela riqueza de possibilidades, pela diversidade de pessoas envolvidas e 
pelos desafios, pode significar para alguns um oceano de possibilidades e para outros um estreito caminho a ser seguido. 
Cada organização, indústria, região ou país são únicos. Desta forma, também não existem duas estratégias idênticas; elas podem 
ser parecidas, mas não são iguais. 
 
O que determina a diferenciação estratégica entre as organizações são as ações e atitudes 
de seus gestores em relação ao futuro da organização. 
 
Processo de Elaboração da Estratégia
Sejam as organizações passivas, reativas, preativas ou proativas, elas dependem de um conjunto de quatro fatores intervenientes 
no processo de elaboração da estratégia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O Processo de Estratégia
A tabela a seguir nos indica uma sequência de etapas e possibilidades estratégicas a serem analisadas pelas organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Encerramento 
Seja qual for a característica dominante na organização, o importante é que a elaboração da estratégia siga um processo 
planejado, sistematizado, coerente e entendido como funcional para as necessidades e aspirações da organização. 
A elaboração da estratégia não pode ser dar ao acaso, deve seguir um processo racional, elaborado com base nas competências 
dos gestores. Afinal de contas, não existe uma única maneira correta de elaborarmos a estratégia, mas sim passos, etapas e 
estudos que podem auxiliar a organização a elaborar sua própria estratégia. 
Diante disso, só nos resta desejar a você bons estudos e muito sucesso na elaboração das estratégias de sua organização. 
Sucesso e Bons Negócios! 
 
 
 
 
 
 
 
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