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O Processo da Estratégia nas Organizações

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O Processo da Estratégia 
Um dos grandes desafios dos gestores de negócios sempre envolveu o planejamento das atividades 
futuras da organização, marcadas pela ambiguidade, pela incerteza e pela mudança. 
Se o ambiente organizacional tem estas características, o ambiente de jogo do negócio, marcado pelos 
clientes, concorrentes, fornecedores, produtos substitutos e pela ameaça de entrada de novos 
competidores do mercado não é menos mutante, sendo influenciado por: 
Preços Novas tecnologias 
 
 
Crescimento da economia 
Preferências locais e regionais dos consumidores 
Abertura de mercados 
Imposição de taxações aos produtos e matérias-
primas das organizações 
Para Costa, além das incertezas ambientais, o planejamento de longo prazo nas organizações sofre 
impacto dos modelos mentais de seus gestores. Ele diz ainda que: 
 “Acreditando que o futuro pode ser previsto como uma projeção de crescimento ajustado sobre um 
passado conhecido, as empresas estão planejando o seu futuro olhando pelo espelho retrovisor”. 
(COSTA, 2006). 
A administração estratégica de uma organização precisa ser vista como o resultado de um processo 
estratégico elaborado sistematicamente com foco na transformação organizacional para o futuro. Ou 
seja, deve ser resultado da aprendizagem de diretores, gerentes e acionistas sobre o ambiente 
 
 
organizacional em confronto com o ambiente competitivo. É preciso levar em consideração as mudanças, 
tendências e descontinuidades já observadas, bem como aquelas que são previsíveis ou imagináveis. 
Imagine a seguinte situação: 
A Nutriplant, uma grande empresa brasileira atuante na área de alimentação infantil, realizou em fins 
de 2014 uma análise de seus pontos fortes e fracos e analisou oportunidades e ameaças em seu 
mercado de atuação. Em suma, realizou uma análise S.W.O.T. como pré-requisito para a realização de 
seu planejamento estratégico no período de 2014 a 2020. 
Uma possível conclusão desta análise é: 
a) A acentuada queda no número de nascimentos nos últimos anos no país, computado pelo IBGE, 
constitui uma fraqueza da Nutriplant. 
b) A grande economia de escala, obtida pela Nutriplant na produção de suas extensas linhas de 
produtos, constitui-se em uma oportunidade para a empresa. 
c) A baixa qualidade dos serviços de pós-vendas prestadas pela Nutriplant, registrados em seu call 
center, constitui-se em uma ameaça a Nutriplant. 
d) A avidez por produtos de alimentação infantil demonstrada pelos supermercados constitui uma força 
da Nutriplant. 
e) A crescente atenção dos pais ao valor nutritivo dos alimentos dos seus filhos, observados em uma 
pesquisa, é uma oportunidade para a Nutriplant. 
Embora todas as respostas envolvam aspectos referentes à estratégia organizacional, responder 
corretamente a esta questão envolve o entendimento de conceitos inerentes à estratégia. 
 
 
Pontos Fortes e Pontos Fracos da Organização: dizem respeito aos aspectos internos e 
gerenciáveis da organização. A economia de escala (força) e a baixa qualidade dos produtos da empresa 
(fraqueza), refletem o aspecto interno da organização, determinando que as opções B e C sejam falsas. 
Oportunidades e Ameaças: dizem respeito ao ambiente externo da organização. A queda dos 
nascimentos (ameaça) e a busca de produtos de alimentação infantil pelos supermercados 
(oportunidade) são representativas desta opção. As letras A e D são falsas, pois nos remetem a forças e 
fraquezas que são aspectos internos do negócio. 
Pais mais preocupados com a alimentação de seus filhos é um fator que constitui uma oportunidade para 
a empresa. É um aspecto externo ao negócio que pode ser explorado pela Nutriplant. 
 
 
Aprenderemos sobre os diferentes tipos de conhecimento necessários para o planejamento estratégico: 
 
 
Conhecimento 
Efetivo: dominar a terminologia 
do planejamento estratégico, 
termos, conceitos, ferramentas e 
o processo da estratégia 
Conceitual: conhecer o 
processo da estratégia, o 
conceito de estratégia, o papel 
do estrategista e as 
competências do estrategista 
Procedural: identificar as 
etapas do processo da estratégia 
Metacognitivo: integrar o 
processo da estratégia com os 
processos de geração de valor, 
identificando o contexto de 
elaboração da estratégia 
 
 
Pontos principais do processo cognitivo: 
 Lembrar a terminologia do planejamento estratégico 
 Entender como funciona o processo da estratégia (Extrapolação) 
 Aplicar o processo da estratégia em organizações a partir dos conceitos estudados. 
 Analisar a organização nos aspectos internos e externos, incluindo o ambiente de jogo da 
organização e o ambiente contextual (Análise das Relações) 
 Sintetizar a estratégia organizacional (Capacidade para fazer descobertas e generalizações) 
 Classificar eventos impactantes sobre a organização de acordo com os conceitos da estratégia 
 
 
Veja na tabela a seguir uma síntese que relaciona a dimensão do conhecimento à dimensão cognitiva. 
 
 
 
 
 
 
 
Conceito de Estratégia 
Para Porter e Montgomery, a estratégia funciona como um elemento integrador entre as áreas 
funcionais (pontos fortes e pontos fracos da organização) de uma empresa e suas atividades 
relacionados com o ambiente externo da organização (oportunidades e ameaças). Para os autores, a 
estratégia é uma busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem 
competitiva de uma organização. Sabe o que isto envolve? 
 
 
 
 Reconhecer quem é a empresa, o que funciona e o que não funciona 
 Conhecer seus competidores e pontos em comum com eles, mas principalmente o que os diferencia 
 Saber quais são nossas vantagens competitivas, envolvendo preço, produto, serviço, localização, 
qualidade, eficiência, entrega, disponibilidade de produtos, entre outros 
 Conhecer nossa participação de mercado, qual o tamanho deste mercado, quanto ele cresce, quais 
as tendências 
 Quais são as tendências, continuidades e descontinuidades presentes no ambiente geral da 
empresa que podem afetar a tecnologia, o meio ambiente, o comportamento da sociedade, a 
atividade econômica, a legislação e os governos 
 
 
 
Johnson (2007), ao definir a estratégia, nos remete para além das vantagens competitivas da 
organização, abrindo espaço para o direcionamento estratégico, para a questão temporal da estratégia 
(longo prazo), para necessidade da mudança, para a configuração da estrutura empresarial em função 
da mudança planejada e para a formação de competências que possam permitir à organização o 
atendimento das expectativas de seus stakeholders. Veja na tabela a seguir os elementos que tornam as 
decisões estratégicas tão difíceis (Fonte: Johnson (2007), pg. 46.) 
As decisões estratégicas dizem respeito a: Por isso, tendem a: 
A direção de longo prazo de uma organização Ser complexas em sua natureza 
O escopo das atividades de uma organização Ser tomadas em situações de incerteza 
Obter vantagem em relação aos concorrentes Afetar as decisões operacionais 
Lidar com as mudanças no ambiente empresarial Exigir uma técnicas integrada (dentro e fora da organização) 
Basear-se em recursos e competências (capacidades) Envolver mudanças consideráveis 
Valores e expectativas dos stakeholders 
 
 
 
Entre os aspectos listados pelo autor temos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Decisões 
estratégicas 
 
A dificuldade no processo de tomada de decisão em 
contemplar a incerteza e a complexidade, 
características do ambiente empresarial 
 
O impacto das decisões estratégicas no ambiente operacional da 
organização, exigindo mudança e adaptação dosprocessos e sistemas 
organizacionais, da cultura e valores, exigindo integração entre os objetivos 
organizacionais para com os interesses dos clientes e mercados 
 
A mudança planejada tem por finalidade transformar a organização sem perder de 
vista o mercado, as necessidades dos acionistas, os anseios das sociedade, o respeito 
ao meio ambiente e ao aumento das vantagens competitivas da organização 
 
 
 
Mintzberg (2004) faz uma distinção entre o planejamento estratégico e a administração 
estratégica. 
No Planejamento Estratégico, economistas, administradores, contadores, engenheiros e toda a sorte de 
gestores organizacionais procuram pensar o futuro para controlá-lo. Visam a tomada de decisão 
integrada como um procedimento formal que produza resultados articulados na forma de um sistema 
integrado de decisões. 
Quando aborda o tema da Administração Estratégica, o autor retoma o conceito de Fayol de 1916, 
cuja máxima diz que: “Administrar envolve olhar à frente”, não se tratando de prever o futuro, mas de 
construir o futuro através do planejamento e de três formas básicas: preparando-se para o inevitável, 
antecipando o indesejável e controlando o controlável. 
 
 
 
Tais conceitos implicam em: 
a) Todas as organizações devem planejar para coordenar suas atividades 
b) As organizações devem planejar para assegurar que o futuro seja levado em consideração nas 
decisões do presente 
c) As organizações devem planejar para ser racionais 
d) As organizações devem planejar para controlar o seu próprio futuro 
 
 
 
 
 
 
Na questão da estratégia, Mintzberg (2004) estabelece cinco características: 
 
 
Estratégia 
 
Plano Padrão Posição Perspectiva Conceito 
Uma direção, um guia 
ou curso de ação para 
o futuro, um caminho 
para ir daqui até ali 
 
Consistência de ações 
ao longo do tempo 
A definição de 
determinados produtos 
em determinados 
mercados 
 
A maneira da 
organização fazer as 
coisas, de acordo com 
seu conceito de 
negócios 
 
A estratégia é uma 
invenção intangível, 
uma criação que deve 
ser compartilhada e 
seguida por todos 
 
 
Observe o gráfico para compreender a relação entre estratégia e aprendizagem (adaptado de Mintzberg, 
2004, pg. 35). 
 
Estratégia Pretendida: deve ser aquela que foi planejada, fruto da ação gerencial de administrar o 
negócio, pode ou não ser realizada 
 
 
 
Estratégia Deliberada: é aquela posta em prática, que pode vir a se transformar na estratégia 
realizada 
Estratégia não realizada: caso ocorram desvios de curso, a estratégia deliberada pode vir a ser 
abandonada, tornando-se desta forma em estratégia não realizada 
Estratégia emergente: surgirão no decorrer do processo de implantação da estratégia, pois o 
ambiente muda, a concorrência reage e os clientes assumem novos posicionamentos, exigindo da 
empresa novos planos e rumos 
Aprendizagem: o processo de construção da estratégia deve levar a organização a aprendizagem sobre 
o negócio e seu ambiente, fazendo com que ela seja capaz de identificar rupturas, inovações, 
descontinuidades, rearranjos, que exijam mudanças nos planos (estratégias) organizacionais 
 
 
A estratégia deve ser ao mesmo tempo rígida e flexível. Rígida em sua constância de foco no objetivo a 
ser alcançado, não importam os caminhos. Flexível para permitir a construção de novos caminhos, pois 
talvez o caminho para o sucesso ainda não esteja construído e caberá aos gestores construí-lo. 
Embora tenhamos definido a estratégia e suas características de forma genérica, cabe-nos ressaltar a 
importância da estratégia corporativa como conceito de trabalho. Para Mintzberg et al (2006, p. 78) a 
estratégia corporativa é: 
O modelo de decisões de uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, 
produz as principais políticas e planos para atingir estas metas e define o escopo de negócios que 
empresa vai adotar, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza 
da contribuição econômica e não-econômica que ela pretende fazer para seus acionistas, funcionários, 
clientes e comunidades. 
 
 
No processo de elaboração da estratégia corporativa há que se considerar pelos menos três aspectos: a 
natureza do ambiente geral da empresa, a relação de forças existente no ambiente empresarial e o 
conjunto de recursos e competências existentes dentro da empresa em análise. 
O ambiente geral da empresa é comum a todas as organizações econômicas ou não econômicas 
existentes, envolvendo a evolução e mudanças constantes no setor de tecnologia, as pressões e 
exigências da ecologia, as mutações e interesses econômicos decorrentes da ação de governos, as 
transformações no comportamento das pessoas em sociedade e os aspectos que envolvem os governos 
e as mudanças decorrentes da alternância nas forças políticas.
Cabe ressaltar que, nesta esfera ambiental, a organização tem pouco ou nenhum poder de mudança em 
relação estes fatores. Cabe aos gestores identificar estas mudanças por meio de técnicas e estudos de 
cenários que contemplem a mudança externa e preparem a organização para a mudança necessária. 
 
 
O ambiente empresarial ou ambiente de jogo é mais influenciável e gerenciável pela organização. 
Nele encontram-se as forças que Porter chama de forças competitivas, envolvendo: 
 Os clientes e o nível de exigência deles para com o mercado 
 Os concorrentes e a intensidade da concorrência no setor 
 Os novos entrantes e as facilidades para a instalação de novos players no mercado 
 Os produtos substitutos e a sua capacidade de absorverem parte da renda do mercado pretendido 
 Fornecedores de matérias-primas, tecnologia e serviços da organização 
 
 
 
 
 
O terceiro grupo de análise envolve o conjunto de recursos e competências existentes dentro da 
empresa. Aqui estamos falando do ambiente interno da empresa, envolvendo: 
 Suas forças e fraquezas, indicando a forma como ela se organiza 
 Seus diferenciais de produtos, serviços e pessoas 
 Sua velocidade de resposta as demandas ambientais e concorrenciais 
 A forma como os sistemas organizacionais se complementam, geram empatia e sinergia, 
propiciando à organização respostas mais rápidas diante das transformações ambientais 
 
 
 
 
 
Observe o gráfico para uma visão geral do ambiente a ser considerado na estratégia corporativa: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Para Angeloni e Mussi (2008), o desafio da estudo da estratégia vai além de sua definição. O estudo da 
estratégia envolve compreender os elementos que podem gerar uma vantagem competitiva para a 
organização, gerando lucros, maior participação de mercado, melhorias nas condições de trabalho, 
produtos e serviços melhor desenvolvidos e com funcionalidades ampliadas. 
Pensar e formular a estratégia envolve talento, criatividade, domínio de técnicas e ferramentas de análise 
do mercado, além de pessoas capazes de aprender continuamente sobre o mercado, a empresa, a 
tecnologia, a concorrência e o cliente. 
 
 
 
 
 
 
O Processo da Estratégia 
Para Kaplan e Norton (2004), a estratégia não é um processo isolado, mas uma das etapas de um 
processo contínuo, lógico e que se movimenta por toda a organização, desde a declaração de uma 
missão de alto nível até o trabalho executado pelos empregados da linha de frente e de suporte. 
Acompanhe a pirâmide da estratégia para uma visão geral: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conheça as etapas da Gestão Estratégica: 
Para os autores, a estratégia é uma das etapas de um processo contínuo ondea missão da organização 
indica a razão de ser da empresa, os valores indicam o que é importante para todos (funcionários, 
clientes, comunidade, acionistas) e a visão indica o que queremos ser, uma posição futura desejada a 
aspiração de uma organização. 
As primeiras etapas do processo são vagas demais para orientar as decisões e as rotinas empresariais 
diárias, bem como a alocação de recursos. São balizadores da ação estratégica, mas não a estratégia em 
si, pois carece de metas, iniciativas e de objetivos. Cabe à estratégia estabelecer o plano de jogo, os 
objetivos e metas organizacionais. 
O mapa estratégico traduz a estratégia em termos concretos e o Balanced Scorecard (BSC) estabelece os 
indicadores setoriais que auxiliarão no atingimento das metas gerais da organização, garantindo os 
resultados estratégicos da empresa que envolvem: a geração de valor para o negócio, a satisfação dos 
 
 
acionistas, clientes satisfeitos e encantados, processo otimizados e eficientes, pessoas motivadas e 
preparadas para os processos do negócio. 
Para Johnson, este é o vocabulário da estratégia. Nem todas as empresas usam estes mesmos termos na 
mesma sequência, eles podem ser descritos em detalhes ou ser completamente informais. Aos conceitos 
já utilizados, Johnson acrescenta termos com modelos de negócios em contrapartida ao mapa 
estratégico e controle da estratégia em contrapartida ao BSC. 
1. A gestão estratégica inclui entender a posição estratégica de uma organização, as escolhas 
estratégicas da organização para transformar o futuro e transformar a estratégia em ação. Em outras 
palavras, a Gestão Estratégica de um negócio precisa ser vista como um processo onde a estratégia e o 
estrategista são as duas faces de uma mesma moeda. 
 
 
2. Mintzberg et al (2006) afirma que a estratégia corporativa é um processo que reflete a estrutura, o 
comportamento e a cultura da empresa onde ocorre o processo de definição das estratégias. Se as 
estratégias são formuladas e conceitualizadas pelos gestores organizacionais, pode-se afirmar que a 
estratégia é reflexo dos estrategistas organizacionais. 
3. O estrategista é que define o rumo estratégico de um negócio, com seus conhecimentos, atitudes, 
habilidades e capacidade de julgamento, interpretando a movimentação das forças ambientais que 
envolvem a tecnologia, a sociedade, o governo, a questão ambiental e tantos outros fatores, 
transformando-os em entradas de informações para a tomada de decisão. 
4. Com base no contexto estratégico da organização, o estrategista toma decisões que serão mais ou 
menos influenciadas pelo grau de maturidade da organização em relação a estratégia. 
 
 
5. Organizações em seus primeiros ciclos de vida dependem do empreendedor que criou o negócio para 
estabelecer suas estratégias. Quanto mais madura, solidificada e estruturada for a organização, mais 
complexo se torna o processo de formulação e tomada de decisão estratégica. 
6. Entra em campo a diversidade de visões sobre a estratégia organizacional, pois diferentes pontos de 
vista tornam a estratégia mais robusta, porém o processo de criação da estratégia pode ser mais longo e 
baseado na predominância de um determinado ponto vista, que não seja o mais adequado para a 
organização. 
 
 
 
 
Acompanhe no gráfico a seguir o papel do estrategista no processo da estratégia: 
A	Estratégia	 O	Estrategista	
Diagnós co	
Estratégico	
Opções	
Estratégicas	
Decisões	
Estratégicas	
Contexto	
Estratégico	
Forças	
Ambientais	
Competências	
Estratégicas	
O	Processo	da	Estratégia	
S.W.O.T.	
	
Diagnós co	
Radar	
	
Cenários	
	
Matriz	B.C.G.	
	
Ciclo	de	Vida	
do	Produto	
	
Matriz	
Ansoff	
	
Forças	
Compe vas	
Estratégia	de	
Negócio	
	
-	Estratégia	
Compe va	
	
-	Estratégia	
Corpora va	
	
Desdobramento	
da	Estratégia	
	
- Financeira	
- Clientes	
- Processos	
Internos	
- Aprendizagem	
Direcionadores		
Estratégicos	
	
Formulação	da	
Estratégia	
	
Mudança	
Estratégica	
	
Implantação	da	
Estratégia	
	
Acompanha-
mento	da	
Estratégia	
Início	do	
Negócio	
	
Maturidade	
Estratégica	
	
Inovação	
Estratégica	
	
Diversidade	
Estratégica	
	
Obje vos	da	
Estratégia	
Fazer	Regras	
Quebrar	Regras	
Seguir	Regras	
Especializar-se	
Tecnologia	
	
Globalização	
	
Conhecimento	
	
Valores	
	
Contexto	
Econômico	
	
Contexto	
Social	
	
Contexto	
Ambiental	
Novos	
Conhecimento	
	
Novas	
Habilidades	
	
A tudes	
	
Capacidades	
de	Julgamento	
 
 
 
Dentro do processo da estratégia, as forças ambientais ou macro ambientais representam um conjunto 
de elementos do ambiente externo da organização, e normalmente a organização tem pouco poder 
influência sobre o seu comportamento. 
A evolução tecnológica e o rompimento de barreiras comerciais e físicas propiciadas pela tecnologia da 
informação e comunicação têm levado a globalização a escalas mundiais; não só a informação e 
comércio estão disponíveis a todos, como o conhecimento agora torna-se acessível em escala global. 
Novos valores e novo contexto social e econômico se apresentam às empresas, sem falar das questões 
do meio ambiente e da natureza. 
 
 
 
Há que se considerar também o contexto para a elaboração da estratégia. O ciclo de vida da 
organizações proposto por Adizes (2004) nos indica que as organizações se comportam de maneiras 
diferentes na análise e solução dos problemas organizacionais à medida que envelhecem. 
Para o autor, as empresas nascem (fase de início do negócio), crescem (inovam, diversificam), 
envelhecem, atingem a maturidade e morrem. 
“O desafio da liderança organizacional em qualquer nível, individual, familiar, organizacional e social, é 
mudar continuamente e, apesar disso, permanecer integrado”. Se a mudança é uma característica do 
momento atual, os problemas advindos da mudança também o são, por isso ele complementa afirmando 
que “aquilo que pode ser previsto pode ser evitado” (ADIZES, 2004). 
 
 
 
 
Tomando este contexto como base da atuação empresarial, cabe ao estrategista definir os objetivos da 
estratégia em cada fase do ciclo de vida da organização, e isto envolve algumas possibilidades: 
Fazer regras: são estratégias adotadas por empresas que querem ditar os padrões de comportamento 
do mercado. O melhor produto, o melhor serviço, a melhor entrega, o melhor desempenho, os melhores 
processos, a maior rentabilidade, a maior satisfação de seus clientes e funcionários. 
Quebrar regras: são estratégias adotadas por empresas que querem modificar os padrões de 
desempenho no mercado onde atuam ou pretendem atuar, seja reduzindo preços (GOL Linhas Aéreas), 
propondo novos modelos de negócios (Jornal o Metro), ofertando personalização ao extremo (Rolls 
Royce). 
Seguir regras: este tipo de estratégia é adotado pela maior parte da empresas, que baseiam suas 
ações nas ações de outras organizações, praticam o benchmarking, valorizam a gestão de custos, 
seguem o direcionamento de outras empresas. 
 
Especializar-se: neste tipo de ação estratégica a empresa opta por uma parte do processo, torna-se a 
referência na parte do processo em que pode determinar as regras, deixando as outras partes do 
processo para empresas mais adaptadas ao processo. 
São exemplos de empresas adotantes deste tipo de estratégia: Nike (desenvolve e comercializa produtos, 
terceirizando a produção), Impressoras HP (Monta as impressoras de acordo com demanda, terceiriza a 
fabricação dos componentes), as próprias montadoras de automóveis na atualidade trabalham com uma 
cadeia de fornecimento que as torna apenas montadoras de seus produtos. 
Uma vez quediscutimos o papel do estrategista na elaboração da estratégia, cabe-nos agora discutir a 
estratégia e seu processo de elaboração. No processo de elaboração da estratégia serão considerados 
três aspectos principais: diagnóstico estratégico, opções estratégicas e decisões estratégicas. 
 
 
 
 
 
O Estrategista – Habilidades e Conhecimentos do novo Estrategista 
O estrategista tem um papel de destaque na elaboração da estratégia. Ele estuda, aprende e toma 
decisões em todos os níveis da organização. Para Katz e Stoner, um indivíduo deve desenvolver três 
grandes habilidades para exercer a atividade de administrador: 
Habilidades técnicas são as habilidades ligadas à execução do trabalho, e ao domínio do conhecimento 
específico para executar seu trabalho operacional. Para Chiavenato, habilidade técnica “[...] consiste em 
 
 
utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas 
específicas, por meio da experiência e educação. É muito importante para o nível operacional”. 
Habilidades humanas ou gerenciais são as habilidades necessárias para um bom relacionamento. Com 
elas, os administradores se desenvolvem bem em equipes e atuam de maneira eficiente e eficaz como 
líderes. De acordo com Chiavenato, habilidade humana “[...] consiste na capacidade e facilidade para 
trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de 
pessoas”. 
Habilidades conceituais são as habilidades necessárias aos pelos proprietários, presidentes e CEOs de 
uma empresa. São essas habilidades que mantêm a visão da organização como um todo, influenciando 
diretamente no direcionamento e na administração da empresa. Segundo Chiavenato, a habilidade 
conceitual “[...] consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização com um todo e 
o ajustamento do comportamento de suas partes. 
 
Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e 
não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato." 
Observe o gráfico que mostra a relação entre níveis organizacionais x horizonte de tempo x habilidades: 
 
 
 
 
 
 
 
Institucional / Estratégico: no nível mais alto da estrutura organizacional espera-se que o 
administrador do negócio desenvolva um conjunto de habilidades conceituais que o permitam identificar 
as transformações no ambiente empresarial no longo prazo, adaptando-as ao contexto organizacional. 
Intermediário / Tático: espera-se que o administrador seja capaz de interpretar as mudanças 
conceituais propostas pelo nível estratégico, transformando estes conceitos em planos e programas 
entendíveis e aceitáveis pelas pessoas na organização, são os responsáveis pela mobilização e 
transformação da organização, precisam também dominar as técnicas de gestão que serão aplicadas. 
Operacional: o administrador deve primar pelo uso da técnica, ser capaz de gerir conceitos como 
eficiência e eficácia, produzir resultados. Também deve ser capaz de gerir pessoas, trabalhar em equipe, 
prezar pela melhoria contínua e otimizar os indicadores de processos, demonstrando assim toda sua 
capacidade em desenvolver habilidades de relacionamento humano. 
 
O Planejamento: 
É considerado um processo contínuo e 
permanente dentro da organização e não se 
esgota na simples montagem de um plano de 
ação. 
É sempre voltado para o futuro, uma relação 
entre coisas a fazer e o tempo disponível para 
fazê-las. 
Foca na racionalidade da tomada de decisão, 
visando a redução da incerteza existente em 
qualquer processo decisório. 
Seleciona entre as várias alternativas disponíveis 
um determinado curso de ação em função das 
possibilidades futuras de realização do plano. 
É sistêmico, pois considera a organização como 
uma totalidade, seus subsistemas e suas relações 
internas e externas. 
É uma técnica de alocação de recursos de 
forma antecipadamente estudada e decidida. 
É uma função administrativa que interage 
dinamicamente com as demais. 
 
Para que o administrador/gestor possa alcançar bom desempenho e resultados, ele precisa desenvolver 
um conjunto de competências que envolvem: conhecimento, julgamento, atitudes e habilidades. 
Quando falamos de competências de Conhecimento, estamos nos referindo ao fato de que o 
administrador/gestor deve buscar constantemente novos saberes, envolvendo: 
 O saber tecnológico sua evolução e novas possibilidades 
 A ampliação constante de sua base de conhecimento 
 Desenvolver competências de compartilhamento e transferência de conhecimentos 
 Buscar aprender continuamente – aprender a aprender 
 
 
 
Além de buscar novos conhecimentos, cabe ao administrador/gestor desenvolver competências de 
aplicação destes novos conhecimentos e desenvolver habilidades de: 
 Comunicação com seus pares, funcionários, clientes e stakeholders 
 Motivação própria, de seus liderados e colegas 
 Liderança e trabalho em equipe 
 Visão geral e sistêmica 
 Habilidades de aplicação do conhecimento 
 Saber fazer, aplicar e trazer resultados 
 
Devido ao grande volume de novas informações e conhecimentos disponíveis na atualidade, o 
administrador/gestor precisa desenvolver um conjunto de competências relacionadas a sua capacidade 
de julgamento, e isto envolve: 
 Desenvolver a capacidade de análise, avaliando dados, informações e conhecimentos disponíveis 
para cada situação-problema enfrentada pela empresa 
 Saber pesquisar, obter os dados, informações e conhecimentos 
 Ter espírito crítico para julgar os fatos 
 Ter equilíbrio para ponderar, definir prioridades e decidir 
 
 
 
 
Reforçando ainda o processo de formação de competências, cabe ao administrador/gestor desenvolver 
um conjunto de competências atitudinais: 
 Saber fazer acontecer 
 Ter atitude empreendedora 
 Inovar, sendo um agente da mudança 
 Assumir riscos e ser focado em resultados 
 Buscar a autorrealização 
Em suma, ter consciência do seu papel de gestor, desenvolvendo seu lado humano, consciente de suas 
reações ao novo e ao inesperado. 
 
 
 
 
 
As Escolas do Processo Estratégico 
Henry Mintzberg publicou, em 2000, em conjunto com Ahlstrand e Lampel, um livro intitulado Safári de 
Estratégias: um roteiro pela selva do planejamento estratégico, para tentar organizar a vasta 
literatura sobre o planejamento estratégico que cresce a cada dia. 
Muitas contribuições à teoria do planejamento estratégico vêm de outras áreas do conhecimento, como a 
Teoria Geral de Sistemas da biologia, a teoria da Evolução das Espécies de Darwin, entre outros, que aos 
poucos foram sendo incorporadas pelo pensamento administrativo. 
 
 
O livro tinha como objetivo fazer uma revisão do pensamento estratégico e, para tanto, classificou os 
estudos da área em 10 grandes escolas que discutiremos brevemente como uma revisão do processo 
da estratégia. Para Mintzberg (2000), cada escola apresenta uma perspectiva limitada do planejamento 
estratégico. Veja o gráfico a seguir: 
 
 
 
 
 
 
Escola do Posicionamento: formulação da estratégia como um processo analítico 
Escola Cognitiva: formulação da estratégia como um processo mental 
Escola Ambiental: formulação da estratégia como um processo reativo 
Escola Cultural: formulação da estratégia como um processo coletivo 
Escola da Aprendizagem: formulação da estratégia como um processo emergente 
Escola do Poder: formulação da estratégia como um processo de negociação 
Escola do Planejamento: formulação da estratégia como um processo formal 
Escola de Desenho: formulaçãoda estratégia como um processo de concepção 
Escola Empreendedora: formulação da estratégia como um processo visionário 
 
 
Escola de Configuração: formulação da estratégia como um processo de transformação 
As escolas propostas devem ser vistas como partes de um mesmo processo que interagem e formam a 
estratégia. Para o autor, as escolas podem ser entendidas como uma árvore, suas raízes, galhos, folhas, 
flores e frutos. 
A formação da estratégia deve ser vista como um processo único, onde as diferentes escolas contribuem 
para a configuração da estratégia organizacional, não existindo um único modelo de planejamento 
estratégico aplicável a todas as organizações. 
Cada organização, conhecendo as escolas e as ferramentas disponíveis, deve adaptar seu modelo de 
planejamento a sua realidade empresarial. 
 
 
 
 
 
 
 
Síntese 
Nesta rota de aprendizagem, procurou-se estabelecer as base conceituais para o pensamento estratégico 
na organização envolvendo o planejamento estratégico, a administração estratégica, o processo da 
estratégia, o estrategista e a própria estratégia. 
O termo estratégico nos remete a um horizonte de tempo de longo prazo, de ações e decisões tomadas 
visando a transformação da realidade atual da empresa para um novo posicionamento desejado. 
 
 
Em muitos casos, as estratégias podem visar a manutenção do status atual da organização, 
por isso nem sempre a estratégia é transformadora. 
Outro aspecto a ser verificado diz respeito a quem elabora e toma decisões sobre a estratégia. O 
estrategista representa os mais altos postos de decisão da organização. Importante destacar que o 
estrategista é fortemente influenciado por seus valores, pela cultura organizacional, pelas características 
do grupo decisório, pela realidade empresarial do momento, pelo desenvolvimento tecnológico e pelas 
transformações sociais em curso. 
É importante que se diferencie a melhoria dos processos organizacionais do planejamento estratégico. A 
organização irá constantemente atualizar processos produtivos e rotinas de trabalho, fazer ajustes em 
seus produtos e serviços, adquirir máquinas novas e construir novas instalações industriais, mas isto não 
é planejamento estratégico. 
A atividades de planejamento estratégico envolvem preparação, aprendizado, redirecionamentos, 
mudança planejada, visão de longo prazo. As melhorias operacionais realizadas na empresa aumentam a 
eficiência e a lucratividade da empresa, são de curto prazo e não garantem futuro. 
Tome-se por base empresas como: 
Kodak que, mesmo sendo uma empresa centenária, não percebeu o impacto da mudança tecnológica da 
fotografia digital em seus negócios 
Nokia, que já foi um dos grandes da telefonia celular e hoje pertence ao Google 
A própria Sony, que já foi símbolo de produtos inovadores e hoje compete em níveis muito abaixo de 
outros concorrentes, como Samsung e Apple 
Pense nisso e até a próxima aula! 
 
 
 
Referências: 
ADIZES, Ichak. Gerenciando os ciclos de vida das organizações. São Paulo: Prentice Hall, 2004. 
ANGELONI, M.T.; MUSSI, C.C. (org). Estratégias: formulação, implementação e avaliação: O desafio 
das organizações contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2008. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 2000. 
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2005. 
JOHNSON, Gerry. Explorando a estratégia corporativa. Porto Alegre: Bookman, 2007. 
KAPLAN, Robert; NORTON, David P.; Mapas estratégicos – Balanced Scorecard: convertendo ativos 
intangíveis em resultados Tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 
2004. 
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.W.; LAMPEL, J.; Safári de estratégia: um roteiro pela selva do 
planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. 
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J.B.; GHOSHAL, S.; O processo da Estratégia: conceitos, 
contextos e casos selecionados. Porto Alegre: Bookman, 2006. 
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para a análise de indústrias e concorrência. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2004. 
PORTER, M.; MONTGOMERY, C.; Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 
1998. 
 
 
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do 
Brasil, 1999.

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