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O Processo da Estratégia Um dos grandes desafios dos gestores de negócios sempre envolveu o planejamento das atividades futuras da organização, marcadas pela ambiguidade, pela incerteza e pela mudança. Se o ambiente organizacional tem estas características, o ambiente de jogo do negócio, marcado pelos clientes, concorrentes, fornecedores, produtos substitutos e pela ameaça de entrada de novos competidores do mercado não é menos mutante, sendo influenciado por: Preços Novas tecnologias Crescimento da economia Preferências locais e regionais dos consumidores Abertura de mercados Imposição de taxações aos produtos e matérias- primas das organizações Para Costa, além das incertezas ambientais, o planejamento de longo prazo nas organizações sofre impacto dos modelos mentais de seus gestores. Ele diz ainda que: “Acreditando que o futuro pode ser previsto como uma projeção de crescimento ajustado sobre um passado conhecido, as empresas estão planejando o seu futuro olhando pelo espelho retrovisor”. (COSTA, 2006). A administração estratégica de uma organização precisa ser vista como o resultado de um processo estratégico elaborado sistematicamente com foco na transformação organizacional para o futuro. Ou seja, deve ser resultado da aprendizagem de diretores, gerentes e acionistas sobre o ambiente organizacional em confronto com o ambiente competitivo. É preciso levar em consideração as mudanças, tendências e descontinuidades já observadas, bem como aquelas que são previsíveis ou imagináveis. Imagine a seguinte situação: A Nutriplant, uma grande empresa brasileira atuante na área de alimentação infantil, realizou em fins de 2014 uma análise de seus pontos fortes e fracos e analisou oportunidades e ameaças em seu mercado de atuação. Em suma, realizou uma análise S.W.O.T. como pré-requisito para a realização de seu planejamento estratégico no período de 2014 a 2020. Uma possível conclusão desta análise é: a) A acentuada queda no número de nascimentos nos últimos anos no país, computado pelo IBGE, constitui uma fraqueza da Nutriplant. b) A grande economia de escala, obtida pela Nutriplant na produção de suas extensas linhas de produtos, constitui-se em uma oportunidade para a empresa. c) A baixa qualidade dos serviços de pós-vendas prestadas pela Nutriplant, registrados em seu call center, constitui-se em uma ameaça a Nutriplant. d) A avidez por produtos de alimentação infantil demonstrada pelos supermercados constitui uma força da Nutriplant. e) A crescente atenção dos pais ao valor nutritivo dos alimentos dos seus filhos, observados em uma pesquisa, é uma oportunidade para a Nutriplant. Embora todas as respostas envolvam aspectos referentes à estratégia organizacional, responder corretamente a esta questão envolve o entendimento de conceitos inerentes à estratégia. Pontos Fortes e Pontos Fracos da Organização: dizem respeito aos aspectos internos e gerenciáveis da organização. A economia de escala (força) e a baixa qualidade dos produtos da empresa (fraqueza), refletem o aspecto interno da organização, determinando que as opções B e C sejam falsas. Oportunidades e Ameaças: dizem respeito ao ambiente externo da organização. A queda dos nascimentos (ameaça) e a busca de produtos de alimentação infantil pelos supermercados (oportunidade) são representativas desta opção. As letras A e D são falsas, pois nos remetem a forças e fraquezas que são aspectos internos do negócio. Pais mais preocupados com a alimentação de seus filhos é um fator que constitui uma oportunidade para a empresa. É um aspecto externo ao negócio que pode ser explorado pela Nutriplant. Aprenderemos sobre os diferentes tipos de conhecimento necessários para o planejamento estratégico: Conhecimento Efetivo: dominar a terminologia do planejamento estratégico, termos, conceitos, ferramentas e o processo da estratégia Conceitual: conhecer o processo da estratégia, o conceito de estratégia, o papel do estrategista e as competências do estrategista Procedural: identificar as etapas do processo da estratégia Metacognitivo: integrar o processo da estratégia com os processos de geração de valor, identificando o contexto de elaboração da estratégia Pontos principais do processo cognitivo: Lembrar a terminologia do planejamento estratégico Entender como funciona o processo da estratégia (Extrapolação) Aplicar o processo da estratégia em organizações a partir dos conceitos estudados. Analisar a organização nos aspectos internos e externos, incluindo o ambiente de jogo da organização e o ambiente contextual (Análise das Relações) Sintetizar a estratégia organizacional (Capacidade para fazer descobertas e generalizações) Classificar eventos impactantes sobre a organização de acordo com os conceitos da estratégia Veja na tabela a seguir uma síntese que relaciona a dimensão do conhecimento à dimensão cognitiva. Conceito de Estratégia Para Porter e Montgomery, a estratégia funciona como um elemento integrador entre as áreas funcionais (pontos fortes e pontos fracos da organização) de uma empresa e suas atividades relacionados com o ambiente externo da organização (oportunidades e ameaças). Para os autores, a estratégia é uma busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma organização. Sabe o que isto envolve? Reconhecer quem é a empresa, o que funciona e o que não funciona Conhecer seus competidores e pontos em comum com eles, mas principalmente o que os diferencia Saber quais são nossas vantagens competitivas, envolvendo preço, produto, serviço, localização, qualidade, eficiência, entrega, disponibilidade de produtos, entre outros Conhecer nossa participação de mercado, qual o tamanho deste mercado, quanto ele cresce, quais as tendências Quais são as tendências, continuidades e descontinuidades presentes no ambiente geral da empresa que podem afetar a tecnologia, o meio ambiente, o comportamento da sociedade, a atividade econômica, a legislação e os governos Johnson (2007), ao definir a estratégia, nos remete para além das vantagens competitivas da organização, abrindo espaço para o direcionamento estratégico, para a questão temporal da estratégia (longo prazo), para necessidade da mudança, para a configuração da estrutura empresarial em função da mudança planejada e para a formação de competências que possam permitir à organização o atendimento das expectativas de seus stakeholders. Veja na tabela a seguir os elementos que tornam as decisões estratégicas tão difíceis (Fonte: Johnson (2007), pg. 46.) As decisões estratégicas dizem respeito a: Por isso, tendem a: A direção de longo prazo de uma organização Ser complexas em sua natureza O escopo das atividades de uma organização Ser tomadas em situações de incerteza Obter vantagem em relação aos concorrentes Afetar as decisões operacionais Lidar com as mudanças no ambiente empresarial Exigir uma técnicas integrada (dentro e fora da organização) Basear-se em recursos e competências (capacidades) Envolver mudanças consideráveis Valores e expectativas dos stakeholders Entre os aspectos listados pelo autor temos: Decisões estratégicas A dificuldade no processo de tomada de decisão em contemplar a incerteza e a complexidade, características do ambiente empresarial O impacto das decisões estratégicas no ambiente operacional da organização, exigindo mudança e adaptação dosprocessos e sistemas organizacionais, da cultura e valores, exigindo integração entre os objetivos organizacionais para com os interesses dos clientes e mercados A mudança planejada tem por finalidade transformar a organização sem perder de vista o mercado, as necessidades dos acionistas, os anseios das sociedade, o respeito ao meio ambiente e ao aumento das vantagens competitivas da organização Mintzberg (2004) faz uma distinção entre o planejamento estratégico e a administração estratégica. No Planejamento Estratégico, economistas, administradores, contadores, engenheiros e toda a sorte de gestores organizacionais procuram pensar o futuro para controlá-lo. Visam a tomada de decisão integrada como um procedimento formal que produza resultados articulados na forma de um sistema integrado de decisões. Quando aborda o tema da Administração Estratégica, o autor retoma o conceito de Fayol de 1916, cuja máxima diz que: “Administrar envolve olhar à frente”, não se tratando de prever o futuro, mas de construir o futuro através do planejamento e de três formas básicas: preparando-se para o inevitável, antecipando o indesejável e controlando o controlável. Tais conceitos implicam em: a) Todas as organizações devem planejar para coordenar suas atividades b) As organizações devem planejar para assegurar que o futuro seja levado em consideração nas decisões do presente c) As organizações devem planejar para ser racionais d) As organizações devem planejar para controlar o seu próprio futuro Na questão da estratégia, Mintzberg (2004) estabelece cinco características: Estratégia Plano Padrão Posição Perspectiva Conceito Uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho para ir daqui até ali Consistência de ações ao longo do tempo A definição de determinados produtos em determinados mercados A maneira da organização fazer as coisas, de acordo com seu conceito de negócios A estratégia é uma invenção intangível, uma criação que deve ser compartilhada e seguida por todos Observe o gráfico para compreender a relação entre estratégia e aprendizagem (adaptado de Mintzberg, 2004, pg. 35). Estratégia Pretendida: deve ser aquela que foi planejada, fruto da ação gerencial de administrar o negócio, pode ou não ser realizada Estratégia Deliberada: é aquela posta em prática, que pode vir a se transformar na estratégia realizada Estratégia não realizada: caso ocorram desvios de curso, a estratégia deliberada pode vir a ser abandonada, tornando-se desta forma em estratégia não realizada Estratégia emergente: surgirão no decorrer do processo de implantação da estratégia, pois o ambiente muda, a concorrência reage e os clientes assumem novos posicionamentos, exigindo da empresa novos planos e rumos Aprendizagem: o processo de construção da estratégia deve levar a organização a aprendizagem sobre o negócio e seu ambiente, fazendo com que ela seja capaz de identificar rupturas, inovações, descontinuidades, rearranjos, que exijam mudanças nos planos (estratégias) organizacionais A estratégia deve ser ao mesmo tempo rígida e flexível. Rígida em sua constância de foco no objetivo a ser alcançado, não importam os caminhos. Flexível para permitir a construção de novos caminhos, pois talvez o caminho para o sucesso ainda não esteja construído e caberá aos gestores construí-lo. Embora tenhamos definido a estratégia e suas características de forma genérica, cabe-nos ressaltar a importância da estratégia corporativa como conceito de trabalho. Para Mintzberg et al (2006, p. 78) a estratégia corporativa é: O modelo de decisões de uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para atingir estas metas e define o escopo de negócios que empresa vai adotar, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não-econômica que ela pretende fazer para seus acionistas, funcionários, clientes e comunidades. No processo de elaboração da estratégia corporativa há que se considerar pelos menos três aspectos: a natureza do ambiente geral da empresa, a relação de forças existente no ambiente empresarial e o conjunto de recursos e competências existentes dentro da empresa em análise. O ambiente geral da empresa é comum a todas as organizações econômicas ou não econômicas existentes, envolvendo a evolução e mudanças constantes no setor de tecnologia, as pressões e exigências da ecologia, as mutações e interesses econômicos decorrentes da ação de governos, as transformações no comportamento das pessoas em sociedade e os aspectos que envolvem os governos e as mudanças decorrentes da alternância nas forças políticas. Cabe ressaltar que, nesta esfera ambiental, a organização tem pouco ou nenhum poder de mudança em relação estes fatores. Cabe aos gestores identificar estas mudanças por meio de técnicas e estudos de cenários que contemplem a mudança externa e preparem a organização para a mudança necessária. O ambiente empresarial ou ambiente de jogo é mais influenciável e gerenciável pela organização. Nele encontram-se as forças que Porter chama de forças competitivas, envolvendo: Os clientes e o nível de exigência deles para com o mercado Os concorrentes e a intensidade da concorrência no setor Os novos entrantes e as facilidades para a instalação de novos players no mercado Os produtos substitutos e a sua capacidade de absorverem parte da renda do mercado pretendido Fornecedores de matérias-primas, tecnologia e serviços da organização O terceiro grupo de análise envolve o conjunto de recursos e competências existentes dentro da empresa. Aqui estamos falando do ambiente interno da empresa, envolvendo: Suas forças e fraquezas, indicando a forma como ela se organiza Seus diferenciais de produtos, serviços e pessoas Sua velocidade de resposta as demandas ambientais e concorrenciais A forma como os sistemas organizacionais se complementam, geram empatia e sinergia, propiciando à organização respostas mais rápidas diante das transformações ambientais Observe o gráfico para uma visão geral do ambiente a ser considerado na estratégia corporativa: Para Angeloni e Mussi (2008), o desafio da estudo da estratégia vai além de sua definição. O estudo da estratégia envolve compreender os elementos que podem gerar uma vantagem competitiva para a organização, gerando lucros, maior participação de mercado, melhorias nas condições de trabalho, produtos e serviços melhor desenvolvidos e com funcionalidades ampliadas. Pensar e formular a estratégia envolve talento, criatividade, domínio de técnicas e ferramentas de análise do mercado, além de pessoas capazes de aprender continuamente sobre o mercado, a empresa, a tecnologia, a concorrência e o cliente. O Processo da Estratégia Para Kaplan e Norton (2004), a estratégia não é um processo isolado, mas uma das etapas de um processo contínuo, lógico e que se movimenta por toda a organização, desde a declaração de uma missão de alto nível até o trabalho executado pelos empregados da linha de frente e de suporte. Acompanhe a pirâmide da estratégia para uma visão geral: Conheça as etapas da Gestão Estratégica: Para os autores, a estratégia é uma das etapas de um processo contínuo ondea missão da organização indica a razão de ser da empresa, os valores indicam o que é importante para todos (funcionários, clientes, comunidade, acionistas) e a visão indica o que queremos ser, uma posição futura desejada a aspiração de uma organização. As primeiras etapas do processo são vagas demais para orientar as decisões e as rotinas empresariais diárias, bem como a alocação de recursos. São balizadores da ação estratégica, mas não a estratégia em si, pois carece de metas, iniciativas e de objetivos. Cabe à estratégia estabelecer o plano de jogo, os objetivos e metas organizacionais. O mapa estratégico traduz a estratégia em termos concretos e o Balanced Scorecard (BSC) estabelece os indicadores setoriais que auxiliarão no atingimento das metas gerais da organização, garantindo os resultados estratégicos da empresa que envolvem: a geração de valor para o negócio, a satisfação dos acionistas, clientes satisfeitos e encantados, processo otimizados e eficientes, pessoas motivadas e preparadas para os processos do negócio. Para Johnson, este é o vocabulário da estratégia. Nem todas as empresas usam estes mesmos termos na mesma sequência, eles podem ser descritos em detalhes ou ser completamente informais. Aos conceitos já utilizados, Johnson acrescenta termos com modelos de negócios em contrapartida ao mapa estratégico e controle da estratégia em contrapartida ao BSC. 1. A gestão estratégica inclui entender a posição estratégica de uma organização, as escolhas estratégicas da organização para transformar o futuro e transformar a estratégia em ação. Em outras palavras, a Gestão Estratégica de um negócio precisa ser vista como um processo onde a estratégia e o estrategista são as duas faces de uma mesma moeda. 2. Mintzberg et al (2006) afirma que a estratégia corporativa é um processo que reflete a estrutura, o comportamento e a cultura da empresa onde ocorre o processo de definição das estratégias. Se as estratégias são formuladas e conceitualizadas pelos gestores organizacionais, pode-se afirmar que a estratégia é reflexo dos estrategistas organizacionais. 3. O estrategista é que define o rumo estratégico de um negócio, com seus conhecimentos, atitudes, habilidades e capacidade de julgamento, interpretando a movimentação das forças ambientais que envolvem a tecnologia, a sociedade, o governo, a questão ambiental e tantos outros fatores, transformando-os em entradas de informações para a tomada de decisão. 4. Com base no contexto estratégico da organização, o estrategista toma decisões que serão mais ou menos influenciadas pelo grau de maturidade da organização em relação a estratégia. 5. Organizações em seus primeiros ciclos de vida dependem do empreendedor que criou o negócio para estabelecer suas estratégias. Quanto mais madura, solidificada e estruturada for a organização, mais complexo se torna o processo de formulação e tomada de decisão estratégica. 6. Entra em campo a diversidade de visões sobre a estratégia organizacional, pois diferentes pontos de vista tornam a estratégia mais robusta, porém o processo de criação da estratégia pode ser mais longo e baseado na predominância de um determinado ponto vista, que não seja o mais adequado para a organização. Acompanhe no gráfico a seguir o papel do estrategista no processo da estratégia: A Estratégia O Estrategista Diagnós co Estratégico Opções Estratégicas Decisões Estratégicas Contexto Estratégico Forças Ambientais Competências Estratégicas O Processo da Estratégia S.W.O.T. Diagnós co Radar Cenários Matriz B.C.G. Ciclo de Vida do Produto Matriz Ansoff Forças Compe vas Estratégia de Negócio - Estratégia Compe va - Estratégia Corpora va Desdobramento da Estratégia - Financeira - Clientes - Processos Internos - Aprendizagem Direcionadores Estratégicos Formulação da Estratégia Mudança Estratégica Implantação da Estratégia Acompanha- mento da Estratégia Início do Negócio Maturidade Estratégica Inovação Estratégica Diversidade Estratégica Obje vos da Estratégia Fazer Regras Quebrar Regras Seguir Regras Especializar-se Tecnologia Globalização Conhecimento Valores Contexto Econômico Contexto Social Contexto Ambiental Novos Conhecimento Novas Habilidades A tudes Capacidades de Julgamento Dentro do processo da estratégia, as forças ambientais ou macro ambientais representam um conjunto de elementos do ambiente externo da organização, e normalmente a organização tem pouco poder influência sobre o seu comportamento. A evolução tecnológica e o rompimento de barreiras comerciais e físicas propiciadas pela tecnologia da informação e comunicação têm levado a globalização a escalas mundiais; não só a informação e comércio estão disponíveis a todos, como o conhecimento agora torna-se acessível em escala global. Novos valores e novo contexto social e econômico se apresentam às empresas, sem falar das questões do meio ambiente e da natureza. Há que se considerar também o contexto para a elaboração da estratégia. O ciclo de vida da organizações proposto por Adizes (2004) nos indica que as organizações se comportam de maneiras diferentes na análise e solução dos problemas organizacionais à medida que envelhecem. Para o autor, as empresas nascem (fase de início do negócio), crescem (inovam, diversificam), envelhecem, atingem a maturidade e morrem. “O desafio da liderança organizacional em qualquer nível, individual, familiar, organizacional e social, é mudar continuamente e, apesar disso, permanecer integrado”. Se a mudança é uma característica do momento atual, os problemas advindos da mudança também o são, por isso ele complementa afirmando que “aquilo que pode ser previsto pode ser evitado” (ADIZES, 2004). Tomando este contexto como base da atuação empresarial, cabe ao estrategista definir os objetivos da estratégia em cada fase do ciclo de vida da organização, e isto envolve algumas possibilidades: Fazer regras: são estratégias adotadas por empresas que querem ditar os padrões de comportamento do mercado. O melhor produto, o melhor serviço, a melhor entrega, o melhor desempenho, os melhores processos, a maior rentabilidade, a maior satisfação de seus clientes e funcionários. Quebrar regras: são estratégias adotadas por empresas que querem modificar os padrões de desempenho no mercado onde atuam ou pretendem atuar, seja reduzindo preços (GOL Linhas Aéreas), propondo novos modelos de negócios (Jornal o Metro), ofertando personalização ao extremo (Rolls Royce). Seguir regras: este tipo de estratégia é adotado pela maior parte da empresas, que baseiam suas ações nas ações de outras organizações, praticam o benchmarking, valorizam a gestão de custos, seguem o direcionamento de outras empresas. Especializar-se: neste tipo de ação estratégica a empresa opta por uma parte do processo, torna-se a referência na parte do processo em que pode determinar as regras, deixando as outras partes do processo para empresas mais adaptadas ao processo. São exemplos de empresas adotantes deste tipo de estratégia: Nike (desenvolve e comercializa produtos, terceirizando a produção), Impressoras HP (Monta as impressoras de acordo com demanda, terceiriza a fabricação dos componentes), as próprias montadoras de automóveis na atualidade trabalham com uma cadeia de fornecimento que as torna apenas montadoras de seus produtos. Uma vez quediscutimos o papel do estrategista na elaboração da estratégia, cabe-nos agora discutir a estratégia e seu processo de elaboração. No processo de elaboração da estratégia serão considerados três aspectos principais: diagnóstico estratégico, opções estratégicas e decisões estratégicas. O Estrategista – Habilidades e Conhecimentos do novo Estrategista O estrategista tem um papel de destaque na elaboração da estratégia. Ele estuda, aprende e toma decisões em todos os níveis da organização. Para Katz e Stoner, um indivíduo deve desenvolver três grandes habilidades para exercer a atividade de administrador: Habilidades técnicas são as habilidades ligadas à execução do trabalho, e ao domínio do conhecimento específico para executar seu trabalho operacional. Para Chiavenato, habilidade técnica “[...] consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da experiência e educação. É muito importante para o nível operacional”. Habilidades humanas ou gerenciais são as habilidades necessárias para um bom relacionamento. Com elas, os administradores se desenvolvem bem em equipes e atuam de maneira eficiente e eficaz como líderes. De acordo com Chiavenato, habilidade humana “[...] consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas”. Habilidades conceituais são as habilidades necessárias aos pelos proprietários, presidentes e CEOs de uma empresa. São essas habilidades que mantêm a visão da organização como um todo, influenciando diretamente no direcionamento e na administração da empresa. Segundo Chiavenato, a habilidade conceitual “[...] consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização com um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato." Observe o gráfico que mostra a relação entre níveis organizacionais x horizonte de tempo x habilidades: Institucional / Estratégico: no nível mais alto da estrutura organizacional espera-se que o administrador do negócio desenvolva um conjunto de habilidades conceituais que o permitam identificar as transformações no ambiente empresarial no longo prazo, adaptando-as ao contexto organizacional. Intermediário / Tático: espera-se que o administrador seja capaz de interpretar as mudanças conceituais propostas pelo nível estratégico, transformando estes conceitos em planos e programas entendíveis e aceitáveis pelas pessoas na organização, são os responsáveis pela mobilização e transformação da organização, precisam também dominar as técnicas de gestão que serão aplicadas. Operacional: o administrador deve primar pelo uso da técnica, ser capaz de gerir conceitos como eficiência e eficácia, produzir resultados. Também deve ser capaz de gerir pessoas, trabalhar em equipe, prezar pela melhoria contínua e otimizar os indicadores de processos, demonstrando assim toda sua capacidade em desenvolver habilidades de relacionamento humano. O Planejamento: É considerado um processo contínuo e permanente dentro da organização e não se esgota na simples montagem de um plano de ação. É sempre voltado para o futuro, uma relação entre coisas a fazer e o tempo disponível para fazê-las. Foca na racionalidade da tomada de decisão, visando a redução da incerteza existente em qualquer processo decisório. Seleciona entre as várias alternativas disponíveis um determinado curso de ação em função das possibilidades futuras de realização do plano. É sistêmico, pois considera a organização como uma totalidade, seus subsistemas e suas relações internas e externas. É uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida. É uma função administrativa que interage dinamicamente com as demais. Para que o administrador/gestor possa alcançar bom desempenho e resultados, ele precisa desenvolver um conjunto de competências que envolvem: conhecimento, julgamento, atitudes e habilidades. Quando falamos de competências de Conhecimento, estamos nos referindo ao fato de que o administrador/gestor deve buscar constantemente novos saberes, envolvendo: O saber tecnológico sua evolução e novas possibilidades A ampliação constante de sua base de conhecimento Desenvolver competências de compartilhamento e transferência de conhecimentos Buscar aprender continuamente – aprender a aprender Além de buscar novos conhecimentos, cabe ao administrador/gestor desenvolver competências de aplicação destes novos conhecimentos e desenvolver habilidades de: Comunicação com seus pares, funcionários, clientes e stakeholders Motivação própria, de seus liderados e colegas Liderança e trabalho em equipe Visão geral e sistêmica Habilidades de aplicação do conhecimento Saber fazer, aplicar e trazer resultados Devido ao grande volume de novas informações e conhecimentos disponíveis na atualidade, o administrador/gestor precisa desenvolver um conjunto de competências relacionadas a sua capacidade de julgamento, e isto envolve: Desenvolver a capacidade de análise, avaliando dados, informações e conhecimentos disponíveis para cada situação-problema enfrentada pela empresa Saber pesquisar, obter os dados, informações e conhecimentos Ter espírito crítico para julgar os fatos Ter equilíbrio para ponderar, definir prioridades e decidir Reforçando ainda o processo de formação de competências, cabe ao administrador/gestor desenvolver um conjunto de competências atitudinais: Saber fazer acontecer Ter atitude empreendedora Inovar, sendo um agente da mudança Assumir riscos e ser focado em resultados Buscar a autorrealização Em suma, ter consciência do seu papel de gestor, desenvolvendo seu lado humano, consciente de suas reações ao novo e ao inesperado. As Escolas do Processo Estratégico Henry Mintzberg publicou, em 2000, em conjunto com Ahlstrand e Lampel, um livro intitulado Safári de Estratégias: um roteiro pela selva do planejamento estratégico, para tentar organizar a vasta literatura sobre o planejamento estratégico que cresce a cada dia. Muitas contribuições à teoria do planejamento estratégico vêm de outras áreas do conhecimento, como a Teoria Geral de Sistemas da biologia, a teoria da Evolução das Espécies de Darwin, entre outros, que aos poucos foram sendo incorporadas pelo pensamento administrativo. O livro tinha como objetivo fazer uma revisão do pensamento estratégico e, para tanto, classificou os estudos da área em 10 grandes escolas que discutiremos brevemente como uma revisão do processo da estratégia. Para Mintzberg (2000), cada escola apresenta uma perspectiva limitada do planejamento estratégico. Veja o gráfico a seguir: Escola do Posicionamento: formulação da estratégia como um processo analítico Escola Cognitiva: formulação da estratégia como um processo mental Escola Ambiental: formulação da estratégia como um processo reativo Escola Cultural: formulação da estratégia como um processo coletivo Escola da Aprendizagem: formulação da estratégia como um processo emergente Escola do Poder: formulação da estratégia como um processo de negociação Escola do Planejamento: formulação da estratégia como um processo formal Escola de Desenho: formulaçãoda estratégia como um processo de concepção Escola Empreendedora: formulação da estratégia como um processo visionário Escola de Configuração: formulação da estratégia como um processo de transformação As escolas propostas devem ser vistas como partes de um mesmo processo que interagem e formam a estratégia. Para o autor, as escolas podem ser entendidas como uma árvore, suas raízes, galhos, folhas, flores e frutos. A formação da estratégia deve ser vista como um processo único, onde as diferentes escolas contribuem para a configuração da estratégia organizacional, não existindo um único modelo de planejamento estratégico aplicável a todas as organizações. Cada organização, conhecendo as escolas e as ferramentas disponíveis, deve adaptar seu modelo de planejamento a sua realidade empresarial. Síntese Nesta rota de aprendizagem, procurou-se estabelecer as base conceituais para o pensamento estratégico na organização envolvendo o planejamento estratégico, a administração estratégica, o processo da estratégia, o estrategista e a própria estratégia. O termo estratégico nos remete a um horizonte de tempo de longo prazo, de ações e decisões tomadas visando a transformação da realidade atual da empresa para um novo posicionamento desejado. Em muitos casos, as estratégias podem visar a manutenção do status atual da organização, por isso nem sempre a estratégia é transformadora. Outro aspecto a ser verificado diz respeito a quem elabora e toma decisões sobre a estratégia. O estrategista representa os mais altos postos de decisão da organização. Importante destacar que o estrategista é fortemente influenciado por seus valores, pela cultura organizacional, pelas características do grupo decisório, pela realidade empresarial do momento, pelo desenvolvimento tecnológico e pelas transformações sociais em curso. É importante que se diferencie a melhoria dos processos organizacionais do planejamento estratégico. A organização irá constantemente atualizar processos produtivos e rotinas de trabalho, fazer ajustes em seus produtos e serviços, adquirir máquinas novas e construir novas instalações industriais, mas isto não é planejamento estratégico. A atividades de planejamento estratégico envolvem preparação, aprendizado, redirecionamentos, mudança planejada, visão de longo prazo. As melhorias operacionais realizadas na empresa aumentam a eficiência e a lucratividade da empresa, são de curto prazo e não garantem futuro. Tome-se por base empresas como: Kodak que, mesmo sendo uma empresa centenária, não percebeu o impacto da mudança tecnológica da fotografia digital em seus negócios Nokia, que já foi um dos grandes da telefonia celular e hoje pertence ao Google A própria Sony, que já foi símbolo de produtos inovadores e hoje compete em níveis muito abaixo de outros concorrentes, como Samsung e Apple Pense nisso e até a próxima aula! Referências: ADIZES, Ichak. Gerenciando os ciclos de vida das organizações. São Paulo: Prentice Hall, 2004. ANGELONI, M.T.; MUSSI, C.C. (org). Estratégias: formulação, implementação e avaliação: O desafio das organizações contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2008. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2005. JOHNSON, Gerry. Explorando a estratégia corporativa. Porto Alegre: Bookman, 2007. KAPLAN, Robert; NORTON, David P.; Mapas estratégicos – Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados Tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.W.; LAMPEL, J.; Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J.B.; GHOSHAL, S.; O processo da Estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. Porto Alegre: Bookman, 2006. PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para a análise de indústrias e concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. PORTER, M.; MONTGOMERY, C.; Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998. STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.
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