Estratégias de Parceria entre Empresas

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Administração Estratégica 
Aula 3 
Elton Ivan Schneider 
 
 
 
 
 
 
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Introdução 
Após a realização do diagnóstico estratégico, a organização precisa direcionar suas ações com escolhas estratégicas que lhe 
permitem auferir vantagens competitivas. A estes direcionadores estratégicos chamamos Estratégia de Negócios, ou seja, um 
conjunto de ações que as empresas praticam para competir em um determinado mercado que é único para a empresa. 
A partir do diagnóstico organizacional, os estrategistas passam a tomar decisões sobre a estratégia e isto envolve competir com 
base na vantagem competitiva existente (forças e fraquezas) ou então partir para estratégias corporativas que possam 
potencializar estas vantagens, como parcerias, fusões, aquisições e/ou outras opções estratégicas do negócio. 
 
Estas decisões são tomadas com objetivos estratégicos muito claros: 
 Se a vantagem competitiva é boa, a organização buscará definir as regras de competição (qualidade, preço, 
funcionalidades, tecnologia, distribuição) e é o momento de desenvolver o negócio. 
 Quando a empresa apresenta problemas estruturais, a estratégica competitiva tem como objetivo seguir regras. É o 
momento de reflexão e de crescimento com ações que visam melhorar a estrutura organizacional. 
 
 
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O processo de tomada de decisão em relação às estratégias de negócios não é um processo simples, por mais que o 
pareça. Alguns fatores envolvidos são: 
• As percepções do estrategista 
• A cultura da organização 
• A competição existente no mercado pretendido 
• A transformação tecnológica aplicável ao ambiente de negócios 
• As pressões sociais e ambientais existentes ou futuras 
 
Nenhuma estratégia ou vantagem competitiva dura para sempre. O segredo da boa gestão estratégica está em identificar os 
pontos de ruptura, ou seja, a hora de mudar, de trocar a estratégia vigente por uma nova estratégia deliberada e planejada pela 
organização. 
 
 
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Os indicadores financeiros nos dizem o quanto 
estamos sendo eficientes e eficazes na 
implantação e gestão da estratégia, e a 
estratégia em si deve nos dizer os caminhos a 
serem seguidos, bem como quais sinais devem 
ser observados para que possamos identificar a 
hora da mudança – este é um dos aspectos 
centrais da estratégia. 
 
Confira um resumo do assunto no esquema 
a seguir: 
 
 
 
 
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Problematização 
Um estudo de uma empresa de consultoria americana mostra que sete em cada dez empresários do mundo buscam alguma 
iniciativa de colaboração com outras empresas. O alvo preferencial são companhias com as quais já existe algum tipo de 
relacionamento, como fornecedores e clientes. 
“São vários os motivos para parcerias, desde a necessidade de adquirir conhecimento em áreas novas até simplesmente cortar 
custos”, afirma o responsável pela pesquisa. 
Assim, para ganhar competitividade, muitas empresas passaram a ver mais vantagens do que problemas em dividir informações 
estratégicas. 
 
 
 
 
 
 
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É cada vez maior o número de empresas que criam projetos em conjunto para dividir custos e riscos. A parceria pode ser entre 
concorrentes ou entre empresas de mercados totalmente distintos, como nos modelos que seguem: 
 
Modelo I 
Para abrir mercados 
O custo de chegar a uma nova região pode inviabilizar a investida. Convidar outra empresa ajuda a 
dividir os custos. 
Modelo II 
Para cortar custos 
Empresas gastam muito com atividades que não são sua especialidade, como transporte. Aliar-se a um 
especialista pode ser uma saída. 
Modelo III 
Para inovar 
Projetos de inovação são caros e incertos por natureza. Para reduzir os custos, cada vez mais 
empresas criam projetos para prospectar novas tecnologias. 
Fonte: SIMÕES, R. O inimigo virou sócio. Exame, São Paulo, ano 46, n. 1019, p. 109-110, 27 jun. 2012 (adaptado). 
 
 
 
 
 
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Agora, considere a seguinte situação hipotética: 
Três fabricantes de produtos distintos, um de adereços e utilidades femininos, um de meias e lingeries para mulheres e outro de 
produtos diversos com design não convencional, atuantes de maneira isolada por meio de lojas próprias e franquias em cidades 
com mais de 500 mil habitantes, conceberam uma nova proposta de loja para cidades com até 250 mil habitantes, caracterizada 
pela venda conjunta dos itens das três marcas. 
De acordo com a proposta de modelos de parceria apresentada pela empresa de consultoria americana, a situação descrita acima 
enquadra-se no(s) modelo(s): 
a) I, apenas. (Apenas no modelo I, porque visa somente a abertura de mercados onde as três empresas não atuam atualmente. 
Não são mencionados aspectos relativos a redução de custos das operações nem mesmo ao desenvolvimento de produtos 
conjuntos entre as três empresas.) 
b) III, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) II e III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
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Objetivos da aula 
Nesta aula aprenderemos sobre os tipos de conhecimento necessários para os direcionadores estratégicos: 
 
 
 
Conhecimento 
Efetivo Conceitual Procedural Metacognitivo 
Conhecer as teorias da 
estratégia que permitem a 
tomada de decisão em 
função do diagnóstico 
organizacional 
Conhecer o conceito de 
estratégia competitiva, 
estratégia corporativa e 
estratégias genéricas de 
negócios 
Como se aplicam os 
conceitos da estratégia de 
negócios em diferentes 
situações 
Analisar situações de 
organizações em contextos 
de mercado, aplicando os 
conceitos de estratégia 
voltados à tomada de 
decisão estratégica 
 
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Processo cognitivo e diagnóstico estratégico 
 Conheça os pontos principais do processo cognitivo: 
 Lembrar a terminologia do diagnóstico estratégico 
 Entender como funcionam os direcionadores estratégicos 
 Aplicar os conceitos de estratégia de negócios e estratégia competitiva 
 Analisar a organização nos aspectos internos e externos, incluindo o ambiente de jogo da organização e o ambiente 
contextual, tomando decisões com base neste conjunto de informações 
 Sintetizar a estratégia organizacional 
 Classificar eventos impactantes sobre a organização de acordo com os conceitos da estratégia e do diagnóstico estratégico 
 
 
 
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Veja na tabela a seguir uma síntese que relaciona a dimensão do conhecimento à dimensão cognitiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Começando o Diagnóstico 
Seja numa pequena ou grande organização, a realização do planejamento estratégico organizacional envolve uma primeira etapa 
de diagnóstico da organização através de um métodos como a Análise da Forças Competitivas de Porter, Análise de Portfólio com 
a Matriz BCG e a Matriz GE, Análise dos Diagnóstico Radar, entre outros. 
 
Essa etapa culmina na realização de uma Matriz 
SWOT. A partir do diagnóstico, cabe ao estrategista 
ou equipe de estrategistas confrontar os dados da 
Matriz SWOT com as oportunidades de crescimento 
do negócio. 
 
 
 
 
 
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Matriz de Ansoff 
Para entendermos as possibilidades existentes de crescimento em um negócio, nos basearemos nos conceitos de Ansoff e no 
modelo da Matriz de Ansoff. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Categorias estratégicas 
 
De acordo com Barney e Hesterly (2011), as escolhas estratégicas de um negócio encaixam-se em duas grande categorias: 
 A Estratégia Competitiva envolve as ações empreendidas pela organização para conquistar uma vantagem competitiva em 
um único mercado ou setor. 
 A Estratégia Corporativa corresponde ao conjunto de ações empreendidas pela empresa para conquistar vantagens 
competitivas em diversos mercados ou setores simultaneamente. 
 
 
A seguir para saber mais sobre as estratégias competitivas 
 
 
 
 
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A primeira grande categoria de estratégias envolve as estratégias competitivas, que têm suas origens nos Estudos de Michael 
Porter e são também chamadas de Estratégias Genéricas, por envolverem três possibilidades de estratégia de competição: 
 
• Custo ou Excelência Operacional 
• Diferenciação ou Inovação 
• Estratégias de Focalização ou Foco, sejam elas em custos ou diferenciação 
 
 
 
 
 
 
 
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Roda da Estratégia 
Para Porter (2004), o estrategista deve conhecer o processo clássico de elaboração da estratégia. 
A Roda da Estratégia é um dispositivo para a articulação dos aspectos básicos da estratégia competitiva em um organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A Roda da Estratégia apresenta a ligação dos objetivos da estratégia ao centro da figura com as áreas operacionais de uma 
organização. 
A estratégia competitiva indica as metas de desempenho esperadas (missão, visão, valores, objetivos, indicadores). 
Às áreas operacionais compete a criação dos planos e programas, das táticas organizacionais para o atingimento das metas 
estratégicas. 
Olhando por este aspecto, a estratégia parece estar voltada apenas para os aspectos internos da organização, seus pontos fortes 
e pontos fracos, sua cultura e valores organizacionais, mas isso é apenas parte do todo. 
 
 
 
 
 
 
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A estratégia deve levar em consideração todos os fatores macro e micro ambientais, as oportunidades e ameaças, bem como as 
expectativas mais amplas de toda a sociedade, como mostra o quadro a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Para uma boa tomada de decisão, Oliveira (2005) propõe que a decisão estratégica seja precedida de um processo de reflexão 
sobre a estratégia pretendida, sendo que nesse processo devem ser respondidos alguns questionamentos. 
 Qual a importância dos dados obtidos no processo de diagnóstico estratégico? O que nos mostram? O que nos 
pressionam e aliviam? 
 Quais alternativas temos para resolver os problemas apresentados no diagnóstico estratégico? É possível resolver 
(fazer, consertar) em casa? 
 Podemos enquadrar nossas competências com as oportunidades apresentadas? 
 Nossa vantagem competitiva é e/ou será duradoura? Temos uma vantagem competitiva? 
 A estratégia pretendida atende às expectativas dos stakeholders? 
 As alternativas propostas atendem ao senso de responsabilidade social, ambiental e de ética da organização? 
 As alternativas reduzem, criam ou amenizam problemas? 
 Qual deve ser a nossa Nova Estratégia Empresarial? 
 
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Nesta etapa, cabe aos estrategistas organizacionais a criação de uma série de orientações aos envolvidos no processo da 
estratégia. 
1. Criação e conceituação da Missão Organizacional 
2. Criação da Visão de Futuro, seu foco e prazo de realização 
3. Estabelecimento dos Valores Organizacionais 
4. Elaboração do Mapa da Estratégia Organizacional, bem como de seus responsáveis (organograma) 
5. Estabelecimento de políticas e diretrizes para a execução da estratégia (respeito ao cliente, criatividade, inovação, 
parcerias com ganhos mútuos, entre outros) 
6. Apresentação do modelo de gestão organização 
7. Firmeza de propósitos e atenção à mudança 
 
 
 
 
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Para saber mais, leia o texto complementar sobre Administração Estratégica e Vantagem Competitiva: 
http://www.unisalesiano.edu.br/encontro2009/trabalho/aceitos/CC36390277873.pdf 
 
Assista também ao interessante documentário sobre a fábrica da popular linha de brinquedos Lego: 
https://www.youtube.com/watch?v=3ZGQ7kEkBgo 
 
 
 
 
 
 
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Liderança de Custos 
Para Barney e Hesterly (2011) uma empresa, quando escolhe um estratégia de liderança de custos, foca em ganhar uma 
vantagem competitiva em relação à concorrência que lhe permita duas opções estratégicas: 
 Operar com preços baixos mantendo margens de lucro 
 Aumentar a margem de lucro de seus produtos e serviços em função de seu baixo custo operacional 
Já para Porter (2004), a estratégia consiste em um conjunto de políticas funcionais orientadas para um conjunto de objetivos 
básicos que envolvem: 
 Redução do custo total (custos e despesas) 
 Excelência no processo produtivo (qualidade assegurada, redução de desperdícios, aumento da produtividade, redução da 
necessidade de assistência técnica, entre outros) 
 Ganhos de escala 
 Criação de barreiras à entrada de novos concorrentes no mercado 
 
 
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Veja a seguir o gráfico ilustrado das características e vantagens da liderança de custos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Empresas que adotam este tipo de estratégia tendem a ter estruturas organizacionais enxutas, voltadas para a 
simplicidade e eficiência operacional. Neste tipo de estratégia é comum encontrarmos: 
 Rígidos controles de custos e despesas organizacionais 
 Programas de remuneração baseados em resultados 
 Aumento da produtividade e redução de custos 
 Mão de obra altamente treinada 
 Máquinas especializadas de alto volume produzido (sendo específicas para a produção em altos volumes, podem ser pouco 
flexíveis) 
 Gestão de estoques e controles de processos que garantam qualidade e baixos níveis de desperdícios 
 
 
 
 
 
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Embora as vantagens sejam muitas, é comum que organizações falhem na implementação da estratégia, daí a necessidade de se 
conhecer suas disfunções em sua operacionalização. Veja as recomendações de Barney e Hesterly para a obtenção do máximo 
resultado da estratégia: 
 
Cuidados com a estrutura organizacional 
 Estrutura com poucos níveis de reporte 
 Quadro de chefia restrita 
 Comunicação de alto desempenho, preferencialmente 
informatizada 
 Foco no negócio, produto e no mercado pretendido 
 
 
 
 
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Sistemas de controle gerencial 
 Rígido sistema de controle de custos 
 Metas de custos quantitativas 
 Supervisão de custos 
 Mão deobra 
 Estoques e qualidade 
 Filosofia de redução de custos e desperdícios 
 
Políticas de remuneração 
 Recompensas por redução de custos e incentivos para que os funcionários se envolvam nas práticas 
 
 
 
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A seguir, veja uma comparação sobre as inconsistências de alinhamento comuns em funções de negócios e estratégias de 
liderança de custos. É muito importante prestar atenção a esses fatores. 
 
Fonte: Barney e Hesterly (2011, p. 125). 
 
 
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Para saber mais, leia o artigo “Discussão da Cadeia de Valor e Estratégias Genéricas de Michael Porter a Partir do Caso 
Gol Transportes Aéreos”, de autoria de Marcelo Pereira Binder: 
http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnANPAD/enanpad_2002/ESO/2002_ESO665.pdf 
 
Assista também ao vídeo sobre os processos da fábrica da Coca-cola: 
https://www.youtube.com/watch?v=ZuIg6cD4cHw 
 
 
 
 
 
 
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Estratégia Genérica 
Para Porter (2004), neste tipo de estratégia a organização procura se diferenciar de seus concorrentes pela criação de produtos e 
serviços únicos no âmbito de toda a indústria, seja pela marca do produto (Apple), pela tecnologia (Intel), pelo desempenho acima 
da média (Honda e Toyota), pela rede de fornecedores (Carterpillar) ou pelos serviços sob encomenda. 
A estratégia de diferenciação / inovação somente é alcançada, segundo Porter, se uma vantagem competitiva que dê retornos 
acima da média for criada, gerando uma posição defensável frente às cinco forças competitivas (clientes, concorrentes, 
fornecedores, substitutos e novos entrantes). 
Neste tipo de estratégia, ao contrário da liderança de custos, os investimentos em P&D para o desenvolvimento de novos produtos 
e inovações são uma constante. 
Tomemos o caso da Apple com sua linha de aparelhos iPod, iPhone, iMac, iPad e com a loja virtual de produtos e softwares, a 
iTunes Store. 
 
 
 
 
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Segundo Barney e Hesterly (2011), somente existe diferenciação de produto quando os consumidores percebem os produtos e 
serviços de uma empresa mais valiosos do que os produtos de outra. 
Para ilustrar este conceito, observe o gráfico de geração de valor em estratégias de diferenciação de produto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Características da Diferenciação e Inovação 
 Se o cliente percebe o valor gerado pelo empresa, a diferenciação torna-se valiosa, como nos lançamentos de produtos da 
Apple, onde seus consumidores passam dias na fila para serem os primeiros a comprar o produto. 
 Não significa que não existam produtos similares ou até mesmo melhores, mas a identificação dos consumidores com a 
marca permite à empresa cobrar preços diferenciados pelos produtos que fabricam. Diversidade de produtos, canais de 
distribuição, inovação, desempenho e reputação geram vantagens sustentáveis diante das forças competitivas, pois são difíceis de 
imitar, gerando diferenciais de raridade em sua vantagem competitiva. 
 Barney e Hesterly (2011) dizem ainda que, quanto mais rara a diferenciação de produto, maior a dificuldade em copiar a 
vantagem competitiva da empresa. Vantagens baseadas apenas em características de produtos são consideradas pouco raras e 
são fáceis de serem copiadas. Porém, quando a organização trabalha com a ideia de mix de produtos, parcerias estratégicas, 
personalização, produtos complexos e marketing focado, a vantagem competitiva é ampliada e sua imitação reduzida. 
 Quando a organização alia a tudo isso uma estrutura interna de bom atendimento ao cliente, timing para o lançamento de 
novos produtos, reputação, bons canais de distribuição e bom serviço de pós-vendas, a vantagem competitiva dificilmente será 
imitada. 
 
 
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Custo de imitação 
Observe o gráfico de bases da diferenciação relacionado ao custo de imitação de cada nível: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Organizações adotantes desta estratégia costumam apresentar as seguintes características, de acordo com Barney e Hesterly 
(2011). 
 Estrutura organizacional 
Com equipes multifuncionais, matriciais, de desenvolvimento de produtos, dedicadas à inovação, que baseiam suas ações 
na criatividade e geração de produtos novos sem similares no mercado. 
 Sistemas de controle gerencial 
São baseadas em políticas de experimentação, com altos investimentos em P&D, liberdade gerencial para tomada de 
decisão dentro de amplas diretrizes previamente estabelecidas. 
 Políticas de remuneração 
Focam em recompensas pelo risco, não em punições pelos erros. O instinto criativo dos funcionários é recompensado e 
estimulado, a mensuração do desempenho é multidimensional. 
 
 
 
 
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Complementando os estudos, leia o artigo sobre Liderança Estratégica e Criação de Valor: 
http://www.scielo.br/pdf/rae/v42n1/v42n1a03 
 
Leia também o texto complementar sobre os princípios da empresa Nestlé quanto a Gestão Empresarial: 
http://www.nestle.com/asset-
library/documents/library/documents/corporate_social_responsibility/nestle_corporate_business_principles__brazilianportuguese.pd
f 
 
 
 
 
 
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Características da Estratégia de Foco 
A estratégia de foco ou enfoque competitivo é voltada para empresas que querem atuar em mercados de nicho, como mercado de 
alto luxo ou de preços extremamente baixos, ou então com estratégias ditas híbridas ou mistas que envolvem o desenvolvimento 
de produtos diferenciados. 
Por exemplo, no caso dos telefones celulares da linha Galaxy da Samsung, as melhorias tecnológicas e funcionalidades são 
rapidamente repassadas às linhas de produtos mais básicas, permitindo à empresa competir em várias faixas de renda dos 
consumidores. 
Uma estratégia de foco, segundo Porter (2004), deve enfocar um determinado grupo comprador, um segmento ou linha de 
produtos ou um determinado mercado geográfico. 
Empresas como Rolls Royce, Ferrari e Lamborghini são expoentes deste mercado, misturando marca, desempenho, estilo, design 
e preços que restringem a entrada de novos concorrentes, limitam os mercados alvos pretendidos a poucos pretendentes e 
dificultam a entrada de produtos substitutos. 
Para sustentar este tipo de estratégia, a organização precisa desenvolver um conjunto de competências organizacionais que os 
concorrentes dificilmente estejam dispostos a desenvolver em função dos riscos do mercado, alto custo de desenvolvimento do 
produto e baixo potencial de clientes e de mercado para o produto ou serviço em questão. 
 
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Outro aspecto a ser considerado envolve a dificuldade em manter a vantagem competitiva de forma sustentável, ou seja, manter a 
velocidade da inovação, a flexibilidade do processo produtivo e a disposição em concorrer em um mercado tão seleto. Empresas 
que adotam este tipo de estratégia normalmente atuam em nichos de mercado específicos. 
 
Tomemos como base a Ferrari que tem seu foco nas pistas de corrida e aproveita para licenciar produtos e serviços para 
seus carros de passeio que aliam velocidade e alta tecnologia. 
 
Já a Rolls Royce pode ser consideradauma Unidade Estratégica de Negócios – UEN, da montadora de automóveis Audi, 
sendo que os carros da marca RR – Rolls Royce representam o máximo em termos de requinte, durabilidade e 
personalização, chegando a quase cinco mil itens de personalização em um único carro. O objetivo de vendas é sempre 
produzir menos do que o mercado está disposto a comprar. 
 
 
 
 
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Diagrama da Estratégia de Foco 
Observe no diagrama a seguir a relação entre os benefícios percebidos e o preço, fatores fundamentais para uma estratégia de 
foco bem-sucedida: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Riscos da Estratégia de Foco 
Porter (2004, p. 48), elenca alguns riscos deste tipo de estratégia: 
 O diferencial de custos entre todos os concorrentes que atuam no mercado e as empresas que adotam enfoques 
particulares se amplia de tal modo que elimina a vantagem de custos de atender a um alvo estreito ou anula a diferenciação 
alcançada pelo enfoque 
 As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem 
 Os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico e desfocalizam a empresa como estratégia de enfoque 
 
 
 
 
 
 
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Aprofunde o estudo sobre estratégias de foco lendo o artigo “Estratégias competitivas de marketing: quando o mercado 
está em guerra”: 
http://www.uff.br/ensaiosdemarketing/artigos%20pdf/1/artigodez.pdf 
 
Assista também a um interessante documentário do canal National Geographic sobre a Mega Fábrica automobilística do 
selo Rolls Royce: 
https://www.youtube.com/watch?v=WorU1jD2q1Q&list=PLsI0CzeY-jQcviHbp5AdDA9s5CsabP2mG&index=4 
 
 
 
 
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Estratégias Corporativas de Diversificação 
Uma estratégia corporativa envolve a teoria de que uma empresa pode ganhar vantagens competitivas operando em vários 
negócios simultaneamente. 
Para tanto, a literatura nos apresenta uma série de possibilidades que envolvem a diversificação de produtos e mercados, a 
aquisição de novos negócios, parcerias e a internacionalização. 
 
 
 
 
 
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Observe a pirâmide: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A diversificação corporativa é verificada quando uma empresa opera em múltiplos setores ou mercados simultaneamente. Para o 
entendimento da extensão das possibilidades desta estratégia, convém esclarecermos as diferenças entre elas, como segue. 
 
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Aspectos da Diversificação Corporativa 
Os autores reforçam ainda que uma estratégia de diversificação corporativa só tem valor quando atende a pelo menos dois 
aspectos: 
Traz economias de escopo para a atividade produtiva do negócio 
Deve ser menos custoso conseguir as economias para os gerentes do que para os acionistas. 
Nas atividades produtivas o compartilhamento de atividades pode ser conseguido nas atividades da própria cadeia de valor. 
Atividades relacionadas aos insumos do processo produtivo (compras, controle de estoques, armazenagem, qualidade, sistemas e 
fornecedores) 
Atividades de produção (componentes, instalações, montagens, manutenção, qualidade, estoques) 
Armazenagem e distribuição (equipamentos de movimentação, distribuidores logísticos, controle de movimentação, inventário e 
acurácia dos estoques) 
Vendas e marketing (publicidade, propaganda, promoções, canais de distribuição, força de vendas, processamento de pedidos) 
Pós-vendas (suporte técnico a vendedores e instaladores, rede de serviços, garantias, cobrança, treinamento de revendedores) 
 
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O Valor da Diversificação Corporativa 
Analise o gráfico a seguir para entender a relação entre os tipos de economia e a diversificação: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Para complementar seus estudos, leia o artigo “A diversificação como forma de crescimento empresarial sob a ótica da 
Resource Based View (RBV)”: 
http://www.ead.fea.usp.br/tcc/trabalhos/Artigo-Matheus%20Riolfi.pdf 
 
Assista ao vídeo sobre a fábrica da empresa IKEA, inovadora no setor de móveis: 
https://www.youtube.com/watch?v=g146YobqE9g 
 
 
 
 
 
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Estratégias Corporativas de Diversificação 
Neste tipo de estratégia, a organização procura potencializar sua vantagem competitiva ampliando a linha de produtos e serviços a 
serem ofertados para seus clientes e mercado atuais. 
A diversificação relacionada à estratégia pode tomar dois rumos: a integração vertical ou restrita e a integração horizontal ou 
vinculada. 
Para Barney e Hesterly (2011), a integração (vertical ou horizontal) gera valor para a companhia ao reduzir as ameaças de novos 
entrantes em seus mercados, gera valor ao permitir um melhor aproveitamento de seus ativos (máquinas, estrutura fabril e equipe 
de vendas) e a integração gera valor ao reduzir a incerteza nos negócios. 
 
 
 
 
 
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Métodos de Integração 
 
 
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Integração Vertical para trás 
Um caso bastante comum na literatura de gestão envolve a Ford Motor Co. que, nos idos de 1920 e 1930, tinha minas para 
extração de minério de ferro e plantava seringueiras na Amazônia para extração de borracha para fabricação pneus. O objetivo era 
aproveitar a sinergia com os fornecedores da cadeia de produção. 
 
Integração Vertical para frente 
Entre as opções para este tipo de estratégia temos: aquisição de pontos de vendas, abertura de lojas licenciadas ou de franquias, 
sites de e-commerce, aquisição de frota própria de caminhões para a distribuição dos produtos, criação de equipes de montagem e 
assistência técnica. 
 
Integração Horizontal 
No Brasil, a aquisição da Matte Leão e da Sucos Ades pela Coca-Cola são exemplos deste tipo de estratégia. São produtos 
complementares e competitivos que não impactam nas vendas do carro-chefe da empresa e ainda ampliam o leque de produtos 
ofertados pela organização ao mercado. 
 
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Um número maior de linhas de produtos pode atender diferentes grupos de clientes em diferentes condições macroeconômicas, 
além de propiciar ao cliente um mix de produtos mais completo. 
Para um bom desempenho da organização neste tipo de estratégia, é importante ressaltar a importância de que alguns fatores: 
 A empresa integradora tem estrutura organizacional compatível com a integração? 
 É possível obter vantagens de redução de custos e otimização de fornecedores? 
 A ampliação efetiva da linha de produtos é viável? 
 A empresa tem uma equipe de gestores capazes de gerir os conflitos advindos da integração entre as organizações? 
 
 
 
 
 
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Diversificação Corporativa Relacionada 
 
 
 
 
Analise o gráfico explicativo sobre a 
Estratégia de Integração 
Horizontal/Vertical:Material Impresso – Aula 3 – Administração Estratégica 
 
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Para complementar seus estudos, leia o artigo “Integração e coordenação vertical na cadeia de papel e celulose: o caso 
Votorantim (VCP)”: 
http://legacy.unifacef.com.br/FacefPesquisa/2009/nr3/vol12_nr03_art02.pdf 
 
Leia também o artigo Guia prático do cade: a defesa da concorrência no Brasil: 
http://www.cade.gov.br/publicacoes/guia_cade_3d_100108.pdf 
 
 
 
 
 
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Estratégias de Internacionalização 
Existem várias razões para que as empresas adotem estratégias de internacionalização, cada qual justificando uma série de 
opções estratégicas da organização. 
Pode-se afirmar que o efeito da globalização (rompimento das barreiras geográficas e espaciais dos mercados internacionais, 
ocasionado pela internet e pelas tecnologias da informação e comunicação) é um dos maiores agentes desta transformação. 
 
Porém, existem outras razões para o fenômeno da internacionalização: 
 A possibilidade de aproximar-se de clientes internacionais, até então importadores dos produtos da empresa 
 Expandir e explorar novos mercados 
 Conhecer novas culturas, novas realidades e novas necessidades de produtos e serviços 
 Aumento da capacidade produtiva da empresa 
 
 
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 Busca de novas formas de gestão para o negócio 
 Criação de novas vantagens competitivas 
 
Para Barney e Hesterly (2011) uma estratégia de internacionalização pode se valer de várias outras estratégias de diversificação, 
como integração vertical e horizontal, as fusões e aquisições ou as parcerias estratégicas que facilitem o cruzamento das fronteiras 
nacionais do negócio, levando a organização a classe de empresa internacional ou até mesmo multinacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Como Internacionalizar sua Empresa 
No organograma a seguir pode-se perceber as possibilidades de internacionalização dos negócios de uma organização. 
 
 
 
 
E, confira a seguir mais 
informações. 
 
 
 
 
 
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Métodos sem participação no capital 
As estratégias mais comuns adotadas pelas organizações envolvem a internacionalização sem o investimento em ativos no 
exterior. São as chamadas exportações de produtos e serviços. Assim sendo, a empresa não incorre em altos investimentos de 
recursos em novas unidades industriais. 
Algumas possibilidades são: exportação direta de seus produtos, estabelecimento de parcerias comerciais com distribuidores em 
outros países, contratos de desenvolvimento de novos produtos e exportações indiretas por meio de outros parceiros nacionais. 
 
Métodos com participação no capital (Investimento Externo Direto) 
Neste caso a organização opta por investir em novos negócios no exterior em ativos de longo prazo, os chamados investimentos 
Greenfield. Este tipo de estratégia não contempla a compra de ações, tampouco as exportações. Os investimentos externos 
brasileiros costumam ser chamados IBDs. 
 
 
 
 
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Joint Ventures 
Neste tipo de estratégia, duas ou mais organizações resolvem integrar seus ativos em uma aliança estratégica com o fim de 
compartilharem riscos e lucros de determinado empreendimento. Em termos de estratégia de internacionalização, o termo designa 
associação entre empresa nacional e estrangeira com intuito de realizarem investimento comum. 
 
Investimentos Greenfield 
Envolve a construção de instalações físicas em uma nova unidade no exterior, o que significa que o novo mercado internacional irá 
receber os investimentos em tecnologias, processos produtivos e o consequente investimento de capital. 
 
Aquisições 
Oposto ao investimento Greenfield. 
 
 
 
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Johnson (2007) reforça que as estratégias de internacionalização podem ser positivas e negativas para a organização, mas não se 
pode duvidar que o aumento do tamanho do mercado é um fato positivo, apenas deve ser acompanhado por uma seleção 
cuidadosa do mercado pretendido. 
Algumas das preocupações do decisor estratégico devem ser: 
 Entender a cultura dos novos clientes e consumidores 
 Entender como funcionam as regras comerciais, trabalhistas e legais do novo mercado 
 Entender como funcionam as leis de proteção à propriedade intelectual e industrial 
Barney e Hesterly reforçam que na estratégia de internacionalização há que se considerar os fatores: 
 Obter novos clientes para os produtos ou serviços existentes 
 Identificar fatores de produção de baixo custo 
 Desenvolver novas competências centrais 
 Alavancar as competências centrais existentes de novas maneiras 
 Administrar o risco corporativo 
 
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Como exemplo de estudo de caso, leia o artigo “Estratégias de internacionalização: um modelo para as P.M.E.: aplicação 
à indústria portuguesa do calçado”. 
http://www.ti.usc.es/lugo-xiii-hispano-lusas/pdf/01_ESTRATEGIA/51_leite.pdf 
 
Assista também a um vídeo sobre a internacionalização do grupo Marcopolo e conheça mais um exemplo prático dessa 
estratégia: 
https://www.youtube.com/watch?v=llpQZlNi4f0 
 
 
 
 
 
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Alianças Estratégicas 
 
Estratégias de alianças são adotadas por duas ou mais empresas independentes que pretendem cooperar entre si no 
desenvolvimento, na produção ou na venda de produtos ou serviços em um determinado mercado. 
 
Quando duas ou mais empresas se unem para atender um determinado mercado sem a troca de participação acionária e nem 
mesmo existe a criação de uma nova organização independente, estamos falando de uma parceria sem a participação de capital. 
 
 
 
 
 
 
 
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Alianças estratégicas sem participação de capital 
Observe as possibilidades de alianças estratégicas sem participação de capital e suas implicações: 
 
 
 
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Alianças estratégicas com participação de capital 
Já as alianças estratégicas que envolvem participações acionárias podem ser de dois tipos: 
 Existe a troca de ações entre os participantes em níveis interessantes para ambas as partes 
 Uma nova organização é formada onde as empresas participantes são acionistas, porém a nova unidade tem autonomia de 
funcionamento, novos ativos industriais, muitas vezes uma nova marca e equipe de gestão. Neste tipo de parceria 
estratégica são criadas Joint Ventures cujo grande objetivo é a geração de valor para as empresas que se aliam 
Uma aliança estratégica pode ser uma forma de se conseguir uma vantagem competitiva duradoura, mas isso pode levar a perdas 
de ativos e até mesmo do negócio quando o parceiro na aliança tem um poder de barganha muito grande, podendo vir a usar este 
poder para se apoderar da empresa parceira na aliança. 
Para Barney e Hesterly (2011) a principal dificuldade de uma aliança estratégica está em estabelecer critérios de cooperação entre 
as empresas, evitando a ameaça da trapaça. 
Para evitar este tipo de risco, é comum que empresas participantes deste tipo de estratégia adotem contratos formais de 
participação onde as responsabilidades de cada parceiro ficam evidenciadas, mas o contrato nãoexime a necessidade da 
existência da confiança mútua entre os parceiros. 
 
 
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Mas como as alianças estratégicas podem criar valor? 
1. Explorando economias de escala 
2. Aprendendo com os concorrentes 
3. Gerenciando risco e compartilhando custos 
4. Criando um ambiente competitivo favorável 
5. Facilitando o desenvolvimento de novas tecnologias 
6. Facilitando a troca de conhecimento tácito 
7. Facilitando a entrada ou saída de mercados 
8. Realizando a entrada de baixo custo em novos mercados 
9. Gerenciando a incerteza 
10. Criando um desempenho superior 
11. Gerando novas competências 
12. Gerando valores sustentáveis 
 
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Agora leia o artigo “Formação, estruturação e implementação de aliança estratégica entre empresas cooperativas” e saiba 
mais sobre alianças estratégicas: 
http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S1676-56482003000100014.pdf 
 
Assista ao vídeo a seguir e entenda o conceito de joint venture: 
https://www.youtube.com/watch?v=NPUU6DwYFvE 
 
 
 
 
 
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Estratégias de Fusão e Aquisição 
As estratégias de Fusão e Aquisição são maneiras muito comuns de operacionalizar os objetivos de uma organização em realizar 
a integração vertical e horizontal, parcerias e alianças estratégicas. 
Neste tipo de estratégia uma empresa adquire a outra. 
Para Barney e Hesterly (2011) uma fusão ou aquisição pode acontecer de forma amigável ou não amigável, ou também de forma 
hostil, ou seja, mesmo que gerentes não queiram que a integração aconteça, seus acionistas já decidiram pela associação, que 
pode se dar por interesses econômicos onde os acionistas preferem perder um pouco do que perder tudo, por exemplo. 
 
 
 
 
 
 
 
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Razões para Fusão e Aquisição 
As fusões e aquisições também podem acontecer sob a forma de aquisição de empresas de capital fechado, sob a forma de 
closely held ou ainda sob a forma de prêmios de aquisição ou oferta de aquisição, ou seja, o comprador manifesta seu interesse na 
compra e anuncia ao mercado que o fará. 
Desta forma, acionistas minoritários tendem a ser contemplados no processo de aquisição. A aquisição ou fusão de empresas 
pode ter vários objetivos ou motivos. Conheça alguns deles a seguir. 
 Um dos motivos é a velocidade com que uma empresa pode entrar em um determinado mercado, por exemplo, a aquisição 
da Mate Leão pela Coca-Cola. 
 Em outros casos, esta estratégia pode apresentar uma possibilidade de ampliação das competências essenciais da 
empresa, por exemplo, a aquisição de uma empresa que tem o desenvolvimento de produtos e os investimentos em P&D 
como diferencial (aquisição da Motorola pelo Google) 
 Além destes fatores, as aquisições e fusões podem ser realizadas em função da redução de custos, do aprendizado, de 
privatizações, desempenho financeiro, para crescer em participação de mercado ou simplesmente para continuar existindo 
 
 
 
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Métodos de Fusão e 
Aquisição 
Observe o gráfico que 
relaciona os métodos de 
fusões e aquisições e 
suas tipologias. Clique nos 
itens em destaque no 
vetor Tipologia para saber 
mais sobre cada tipo de 
fusão: 
 
 
 
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Regras de Fusão e Aquisição 
Também é preciso considerar as regras para a realização de fusões e aquisições. 
Antes de tomar a decisão, cabe ao gestor estratégico analisar se existem economias de escala valiosas e raras no processo, ou se 
este tipo de ação é importante em termos de mercado competitivo, verificando ainda se a informação deve ou não ser informada 
no mercado, realizando a compra com rapidez para evitar especulações e concorrência na ação de compra. 
 
 
 
 
 
 
 
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Acesse o link da revista Exame e conheça as 10 maiores fusões do primeiro semestre de 2012: 
http://exame.abril.com.br/negocios/album-de-fotos/as-10-maiores-fusoes-e-aquisicoes-do-semestre 
Leia o artigo “Fusões e Aquisições: Uma Análise Teórico-Prático à Luz dos Estudos de Caso da Sadia e da Ecodiesel” e aprofunde 
seus conhecimentos através do estudo deste exemplo: 
http://www.controladoria.ufpe.br/newsite/v3/wp-content/uploads/file/Anais%20V%20Seminario/Julio%20Pereira%20-
%20ARTIGO%20public%20.pdf 
Assista à reportagem da TV Mackenzie a seguir e entenda alguns processos de fusões que ocorreram entre grandes empresas 
brasileiras: 
https://www.youtube.com/watch?v=5OMGLxJDyBA 
 
 
 
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Conjunto de Estratégias 
O desenvolvimento de uma organização pode se dar por uma série de possibilidades que podem ser agrupadas em três grandes 
grupos: 
 Aquisição ou venda de empresas 
 Realização de parcerias e alianças 
 Desenvolvimento interno das capacidades e vantagens competitivas da organização 
Neste tópico procuramos desenvolver um conjunto de estratégias organizacionais ditas orgânicas, ou seja, desenvolvidas 
internamente na organização e que podem potencializar os negócios. 
Por serem desenvolvidas internamente, estas estratégias são focadas na otimização das capacidades da empresa e são adotadas 
por pequenas e grandes corporações. 
A 3M por exemplo, mantém e potencializa seu próprio departamento de pesquisa e desenvolvimento como forma de potencializar 
o lançamento de novos produtos, que são altamente técnicos, exigindo muitas vezes o entendimento do problema sob o ponto de 
vista do cliente que irá consumir o produto desenvolvido. 
 
 
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Para Costa (2005), em caso de estratégias orgânicas, o objetivo da estratégia competitiva consiste em fazer algo que, na mente 
dos clientes ou consumidores, tenha alguma distinção e que mereça a atenção e preferência deles, seja pelo preço, pela inovação, 
pelo bom atendimento, pelo bom uso da tecnologia ou qualquer outro artifício possível. 
Agora saiba mais sobre as opções estratégicas para o desenvolvimento orgânico bem-sucedido: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Estratégias de expansão 
Foco no cliente e no mercado 
 Ouvir o cliente, sempre 
 Encantar, surpreender o cliente 
 Antecipar-se às suas necessidades 
 Atenção às modificações de suas preferências 
 Atenção às alterações de seus hábitos 
 Manter atenção também aos clientes internos como se fossem externos 
 
 
 
 
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Ênfase na qualidade 
 Fazer da qualidade uma bandeira interna e externa 
 Buscar os melhores do país, do mundo e fazer o benchmarking contra eles 
 Usar a qualidade para aumentar a competitividade 
 Apurar os custos da falta de qualidade 
 Usar a qualidade para reduzir custos totais 
 
Concentração e foco 
 Tornar claro e explícito o posicionamento estratégico da organização: produtos de ponta, excelência operacional ou 
intimidade com os clientes 
 
 
 
 
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Operação em rede 
 Organizar-se em rede de entidades ou empresas 
 Buscar as melhores em suas respectivas classes, focalizando nas competênciasbásicas de cada uma 
 Operar como se fosse uma seleção olímpica 
 
Tecnologia da informação 
 Tecnologia não só como infraestrutura, mas também como negócio 
 Informatização, em vez de automação 
 Domínio dos recursos oferecidos pela internet, intranet e extranet 
 Domínio do computador como meio de comunicação, mais do que como uma calculadora ou máquina de escrever 
 Tecnologia da informação para integração organizacional, geográfica, com clientes e com fornecedores e com as 
instituições da rede 
 
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 E-business e e-commerce 
 Educação a distância 
 Instituição sem papel 
 
Liquidez e leveza 
 Imobilizar o mínimo indispensável 
 Alugar em vez de comprar 
 Comprar em vez de fazer em casa 
 Trabalhar com equipamentos e imobilizado dos outros 
 Buscar investimentos com retorno rápido 
 Trabalhar com dinheiro dos outros 
 Dever pouco 
 
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Simplicidade organizacional 
 Organização deve estar alinhada pelo propósito: visão, missão, princípios, valores e estratégias 
 
Treinamento e desenvolvimento 
 Alinhado com visão, missão, princípios e valores 
 Comprometido e não apenas envolvido 
 Pronto para aprender 
 Com iniciativa e terminativa 
 Disposto a trabalhar em equipe 
 Disposto a servir tanto aos clientes externos como aos internos 
 
 
 
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Formação de lideranças 
 Focalizador: comprometido com visão, missão, princípios e valores 
 Facilitador: técnico e torcida ao mesmo tempo 
 Mentor: zelando pelo desenvolvimento profissional, pessoal e humano da sua equipe 
 Não-herói: os heróis são as pessoas da equipe 
 Negociador: relacionamento vertical, horizontal e diagonal 
 Disposto a buscar, estabelecer e manter alianças 
 Disposto a aprender e a ensinar 
 
 
 
 
 
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Leia o artigo “Vantagem competitiva na visão baseada em recursos” e aprofunde seus conhecimentos na teoria 
estratégica: 
http://www.dcc.uem.br/semana2006/anais2006/Anais_2006_arquivo_33.pdf 
 
Assista também a um interessante vídeo sobre sustentabilidade como vantagem competitiva: 
https://www.youtube.com/watch?v=08yboDiaFU0 
 
 
 
 
 
 
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Objetivos da Estratégia 
A estratégia organizacional tem três objetivos principais: manter a existência da empresa, promover o crescimento da empresa e, 
se os anteriores não funcionarem, entra em campo o terceiro foco, manter o patrimônio dos acionistas antes que tudo seja perdido. 
O ambiente extremamente mutável da atualidade dos negócios tem feito com que as organizações atuem em ambientes de 
incerteza e ambiguidade. A internet rápida e barata, o e-commerce, as redes sociais, a mobilidade dos celulares e smarthphones, 
os sistemas integrados de gestão organizacional e outros fatores estão transformando a forma com as empresas são geridas e os 
negócios realizados. 
Isto não invalida as ações estratégicas da organização e as torna mais importantes e dinâmicas, reforçando a necessidade de que 
a análise SWOT seja mais rápida e instantânea porque o mercado tem sofrido dos mesmos sintomas: volatilidade e mudança 
constantes. 
O posicionamento estratégico da organização advém da combinação da análise da matriz SWOT com a Matriz de Ansoff, que 
analisa a situação dos produtos em relação aos mercados potenciais da organização. 
As estratégias competitivas e corporativas estudadas nesta rota de aprendizagem representam as possibilidades de 
posicionamento estratégico da organização. 
 
 
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A seguir relembre as 
matrizes SWOT e Ansoff: 
 
 
 
 
 
 
 
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Resumo das alternativas de posicionamento estratégico da Matriz SWOT e Matriz de Ansoff 
Penetração de Mercado (Produto e Mercado Existentes) 
 Desenvolvimento do negócio (Pontos Fortes combinados com Oportunidades): neste caso, uma estratégia possível para 
organização envolve a estratégia competitiva de diferenciação, a valorização da marca, a busca de preços e margens mais 
vantajosas para a empresa; 
 Crescimento Estrutural Seletivo (Oportunidades de mercado combinadas com Fraquezas Organizacionais): neste quadro 
organizacional, uma estratégia possível é a realização de parcerias e alianças estratégicas para o enfrentamento das 
ameaças previstas e parceiros estratégicos mais bem preparados que podem ajudar a organização a enfrentar a incerteza 
do mercado; 
 Manutenção do Status Organizacional (Pontos Fortes combinadas com Ameaças Ambientais): neste caso uma estratégia 
possível envolve a integração vertical, buscando-se adquirir fontes de matérias-primas (como forma de reduzir ou manter 
custos) ou novas formas de comercialização do produto, atingindo assim novos mercados; 
 Mudança Organizacional (Pontos Fracos combinados com Ameaças Ambientais): nesta perspectiva, uma opção viável 
envolve a fusão da organização com alguma empresa com maiores recursos e vantagens competitivas como forma de 
melhorar suas capacidades e minimizar as ameaças ambientais. 
 
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Desenvolvimento de Novos Produtos (produtos novos voltados aos mercados atuais) 
 Desenvolvimento do negócio (Pontos Fortes combinados com Oportunidades): neste caso uma estratégia possível envolve 
os investimentos em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e serviços, pois existe a oportunidade, existem 
mercados não atendidos e a organização apresenta-se como um bom player do mercado; 
 Crescimento Estrutural Seletivo (Oportunidades de mercado combinadas com Fraquezas Organizacionais): neste quadro 
organizacional o desenvolvimento cooperado de produtos pode ser uma boa alternativa, quando o mercado apresenta-se 
promissor porém a empresa sozinha não consegue atender às demandas; 
 Manutenção do Status Organizacional (Pontos Fortes combinadas com Ameaças Ambientais): neste caso uma estratégia 
possível envolve a estratégia competitiva de liderança de custos voltada para o aumento e/ou manutenção da margem de 
lucros da organização, ou seja, aumento da produtividade, redução de custos operacionais, ampliação da linha de produtos 
com novas versões e funcionalidades para os produtos da organização; 
 Mudança Organizacional (Pontos Fracos combinados com ameaças ambientais): nesta perspectiva, uma opção viável é a 
liderança de custos voltada a redução dos preços praticados como forma de enfrentamento às hostilidades ambientais. A 
implantação de programas de qualidade, treinamento de mão de obra e desenvolvimento de lideranças organizacionais 
podem complementar o quadro. 
 
 
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Desenvolvimento de Novos Mercados (produtos atuais voltados a novos mercados) 
 Desenvolvimento do negócio (Pontos Fortes combinados com Oportunidades): neste caso uma estratégia possível envolve 
a internacionalização dos produtos da organização. A qualidade dos processos e produtos organizacionais a credenciam 
para novos mercados. 
 Crescimento Estrutural Seletivo (Oportunidades de mercado combinadas com Fraquezas Organizacionais): neste quadro 
organizacional, a estratégia envolve a concentração e o foco como possibilidades. A organização pode/deve focalizar em 
atividades nas quais apresenta diferencial competitivo, abrindo mãode produtos e serviços nos quais não apresenta boas 
capacidades de competição; 
 Manutenção do Status Organizacional (Pontos Fortes combinadas com Ameaças Ambientais): neste caso uma estratégia 
possível envolve a criação de joint ventures, ou seja, a divisão do risco ambiental com outros players de mercados capazes 
de assumir parte do risco e ameaças; 
 Mudança Organizacional (Pontos Fracos combinados com ameaças ambientais): nesta perspectiva, uma opção viável 
envolve a diversificação corporativa, ou seja, a busca por novos negócios e mercados onde a empresa possa competir, 
onde exista menor número de concorrentes, onde a possibilidade de entrada de novos players seja reduzida e onde a 
empresa consiga reestabelecer sua capacidade competitiva. 
 
 
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Diversificação (produtos novos para novos mercados) 
 Desenvolvimento do negócio (Pontos Fortes combinados com Oportunidades): neste caso, uma estratégia possível envolve 
a integração horizontal onde concorrentes ou produtos substitutos podem ser acrescidos à carteira de produtos da 
organização; 
 Crescimento Estrutural Seletivo (Oportunidades de mercado combinadas com Fraquezas Organizacionais): neste quadro 
organizacional a estratégia envolve a realização de Contratos de Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos. As capacidades 
internas não permitem o desenvolvimento de novos produtos, embora a potencialidade de crescimento existente esteja 
voltada a novos mercados e produtos; 
 Manutenção do Status Organizacional (Pontos Fortes combinadas com Ameaças Ambientais): neste caso, uma estratégia 
possível envolve o marketing cooperado ou Co-marketing, onde empresas com linhas de produtos complementares se 
unem para o atendimento de um novo mercado com produtos combinados que não poderiam ser ofertados por uma única 
empresa individualmente; 
 Mudança Organizacional (Pontos Fracos combinados com Ameaças Ambientais): nesta perspectiva uma opção viável 
envolve o estabelecimento de estratégias organizacionais internas que possam melhorar o desempenho da organização, a 
fusão ou aquisição da empresa por outros players não pode ser descartada neste caso. 
 
 
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O que se pretende com a matriz de possibilidades estratégicas é exemplificar como as diferentes condições de funcionamento da 
empresa podem ser enfrentadas com diferentes posicionamentos estratégicos. 
Não existe uma única solução estratégica para os problemas e potencialidades organizacionais. Cada organização deve procurar 
sua zona de conforto ou sua zona de prontidão estratégica, onde as decisões são tomadas com objetivo de manutenção e 
crescimento. 
Não existem duas empresas iguais, de modo que não existem duas estratégias idênticas, por isso cabe aos gestores identificar a 
melhor estratégia para o melhor contexto ambiental em questão. 
 
Pense nisso ao se deparar com uma situação real! 
Até a próxima aula! 
 
 
 
 
 
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Referências: 
ANGELONI, M. T.; MUSSI, C. C. (Org.). Estratégias: formulação, implementação e avaliação. O desafio das organizações 
contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2008. 
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2005. 
JOHNSON, Gerry. Explorando a estratégia corporativa. Porto Alegre: Bookman, 2007. 
KAPLAN, Robert; NORTON, David P.; Mapas estratégicos – Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados 
tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004. 
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.W.; LAMPEL, J.; Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto 
Alegre: Bookman, 2000. 
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J.B.; GHOSHAL, S.; O processo da Estratégia: conceitos, contextos e casos 
selecionados. Porto Alegre: Bookman, 2006. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e 
avaliar. São Paulo: Atlas, 2005. 
 
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PENG, M. Estratégia Global. São Paulo: Thompson Learning, 2008. 
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para a análise de indústrias e concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
PORTER, M.; MONTGOMERY, C.; Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998. 
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.