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Fichamento Economia Empresarial

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL
Fichamento de Estudo de Caso
Sergio Dondeo Ribeiro Freire
Trabalho da disciplina Economia Empresarial,
 Tutor: Prof.º James Dantas de Souza
Rio de Janeiro 
2018
Estudo de Caso:
ECONOMIA EMPRESARIAL
Reposicionando a Ranbaxy 
REFERÊNCIA: KOTHAVALA, K.; CHEMAWAT, P.; Reposicionando a Ranbaxy. Artigo disponível na biblioteca da Faculdade de Direito da UNESA. Disponível em: <http://www.sia.estacio.br>. Acesso em: 10 abril 2018.
A empresa Laboratórios Ranbaxy Ltda. começou a operar em 1962 e na década de 80 se tornou uma das dez maiores empresas do ramo farmacêutico na Índia. 
No período de 1985 a 1995 a empresa estava em segundo lugar entre as empresas farmacêuticas domésticas, com cerca de 3,8% do mercado. Porém, em se tratando de exportações, a empresa ocupava o primeiro lugar na Índia, bem como o sexto lugar mundial entre as exportadoras de manufaturados de toda a indústria. Além disso, a Ranbaxy liderava em investimentos em pesquisa e desenvolvimento na época.
Em fevereiro de 1993 um novo CEO assumiu a companhia. Um novembro do mesmo ano anunciou seu plano ambicioso para a Ranbaxy, torna-la uma empresa farmacêutica internacional voltada para a área da pesquisa, com objetivo de vendas de 1 bilhão de dólares até 2003.
Para atingir o referido objetivo, a empresa deveria obter taxas de crescimentos acima de 20% nas vendas e aumento no escopo de atuação da empresa.
No final de 1995, a Ranbaxy foi ultrapassada por uma concorrente em participação de mercado. A concorrente, Cipla, era uma empresa mais voltada para o mercado doméstico. Tal situação levou a empresa Ranbaxy repensar sobre seus objetivos estratégicos para o futuro.
É possível observar que a participação indiana no mercado mundial era apenas um pouco superior a 1%, embora sua população representasse cerca de 16% na participação mundial.
Pode-se notar que o reduzido gasto per capita indiano em produtos farmacêuticos era devido principalmente em razão da baixa renda da população nacional e pela vigência de preços locais significantemente baixos, motivados pelo governo (leia-se DPCO), que praticava uma política de preços domésticos, estabelecendo adicionais máximos sobre os custos de produção, porém com uma demora histórica para fazer reajustes necessários em razão do aumento do custo de produção, bem como favorecendo as empresas de pequeno porte, que pagavam menos impostos e obtinham condições de trabalho menos rigorosas, não precisando obter autorizações para aumentar sua produção para venda. Nesse contexto, o resultado dos relatos acima, é que a Índia possuía milhares de empresas farmacêuticas.
O fator político também movimentava o cenário financeiro das empresas farmacêuticas indianas, pois as políticas governamentais influenciavam nas relações internacionais. A política de construir uma indústria doméstica de baixo custo, de incentivo a produção de drogas domésticas, aliado com as restrições de importação de drogas, reduziram drasticamente a participação das empresas multinacionais no mercado da Índia, tanto que, em 1970 a participação das multinacionais era de 80%, e na década de 90 caiu para algo em torno de 35%.
Para a indústria farmacêutica indiana havia uma previsão em sua taxa de crescimento em torno de 15%, enquanto para o restante do mundo essa previsão estava em 10%. Tal crescimento era explicado pelo crescimento da população da Índia e de sua renda per capita, bem como nas melhorias de infra-estrutura, que causaria impactos positivos nos custos de produção. Além disso, a competividade dentro da indústria indiana estava mudando, reformas liberais na economia causariam um relaxamento no controle de preços, diminuição nas restrições concorrenciais e uma modificação na legislação de patentes.
O principal projeto da Ranbaxy na década 90 foi em seu departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D), onde investia cerca de 5% de suas vendas, percentual único entre as empresas indianas. Contudo, ressalta-se que os custos de pessoal, operacional e infra-estrutura na Índia eram muitíssimo menores do que nos países das principais empresas farmacêuticas do mundo. Tornando-se, assim, sócio das maiores multinacionais do ramo.
Entre os anos de 1985 e 1995 os lucros da Ranbaxy aumentaram em 30 vezes, duas vezes, mais que seus principais concorrentes.
A maior parte dos acréscimos para o fundo dos acionistas era consequência das emissões de novas ações, o maior volume de ações negociadas ajudava a diminuir a influência da Ranbaxy, e devido a um empréstimo em moeda estrangeira que ajudou a financiar a compra da Ohm Labs nos EUA e a Rima Pharmaceuticals na Irlanda a dívida de curto prazo aumentou em Rs 3,6 bilhões.
Era estipulado pelo principal executivo financeiro da Ranbaxy um retorno de 16% sobre investimentos, sendo isso razoável como objetivo global. A curto e médio prazo esperava-se que o mercado indiano, chinês e russo, gerasse a maior parte do fluxo de caixa da empresa. Com essas previsões impressionantes o CEO da empresa, Dr. Singh, tinha a preocupação de que podia decepcionar a intenção dos investidores institucionais estrangeiros, em razão de quererem recuperar logo seus investimentos, porém havia certa margem de conforto para presidente da empresa em relação a seu controle sobre a Ranbaxy.
Em abril de 1993 as operações financeiras da Ranbaxy ao redor do mundo foram reagrupadas em quatro regiões e cada uma desta quatro regiões funcionavam uma sede como unidades de negócios (Nova Deli, Londres, Hong Kong e Releigh).
Em 1995 a função do planejamento estratégico ganhou maior status e um novo gerente geral que foi contratado de fora para aprimorar um processo de planejamento baseado em metas quantitativas e detalhadas por função. Reflexo disso é a baixa taxa de rotatividade dos funcionários da Ranbaxy, que era em torno de 8%, enquanto em outras empresas do ramo farmacêutico tal taxa era de 12 a 15%. 
O uso da tecnologia de informação pela Ranbaxy foi fundamental para seu desenvolvimento. Por outro lado, na área administrativa, um processo contínuo de redução de níveis hierárquicos deixava quatro ou cinco camadas entre o CEO da empresa e os representantes de vendas.
Portanto, diversos fatores foram determinantes para o sucesso da empresa em um cenário comercial, doméstico e internacional, de constante mudança. Dentre estes, podemos observar pela administração de pessoal implementada pelo CEO da Ranbaxy, as estruturas de gerenciamento descentralizado e o trabalho em equipe como determinantes. Além disso, que a estratégia financeira de uma gestão ativa, que tornou os negócios da empresa viáveis, mesmo com a flexibilidade dos cenários econômicos.

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