13 estudos de caso

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Política de Assistência Social | 47
13 estudos de caso para 
debate com a equipe 
marcelo Garcia
5capítulo
É assistente social. exerceu a Gestão social Nacional, 
estadual e municipal. atualmente é professor em cursos 
livres, de extensão e especialização, além de diretor 
executivo da consultoria agenda social e cidades. desde 
2009 trabalha e estuda de forma continuada estratégias 
para combater a pobreza. escreve diariamente para o site 
<http://www.marcelogarcia.com.br>.
SiStema único 
de aSSiStência Social
48 | Política de Assistência Social
Neste capítulo, o autor Marcelo Garcia, convida você leitor (a), a expandir a discussão temá-
tica desta Capacitação para outros ambientes. Propõe 13 “casos” para você estudar e dialo-
gar com a sua equipe de trabalho, com o firme propósito de envolver e implicar um número 
cada vez mais ampliado de trabalhadores (as) na consolidação do SUAS. 
Como estratégia pedagógica, os “estudos de casos” aqui propostos, são dispositivos de refle-
xão sobre o próprio trabalho, como base de problematização e mudança. São exemplos de 
situações e problemas que contam a história da política de assistência social em movimento, 
suas contradições e possibilidades. 
Ao ler estes “estudos de casos” observe que eles descrevem recortes do cotidiano e das 
experiências dos (as) trabalhadores (as). São descrições de parte de uma realidade complexa 
e dinâmica que se concretiza na gestão da política; nos serviços de proteção social básica e 
especial; na divisão e realização do trabalho profissional; na relação com os governos esta-
dual e federal, com os conselhos e, com as entidades de assistência social, dentre outras. 
Você verificará também que em cada “estudo de caso” há circunstâncias, contextos e 
temáticas diretamente vinculadas às legislações e instruções normativas (CF, LOAS, PNAS, 
SUAS, NOB-RH, Resoluções, etc), às referências bibliográficas e a textos já estudados nesta 
Capacitação. Por isso, tomar o cotidiano de trabalho para refletir, aprender e mudar deve ser 
um exercício de conexão entre fundamentos (teóricos, normativos e metodológicos) e a rea-
lidade, pensamento e ação. Boa discussão!
Ao ler o texto, procure relacioná-lo ao seu local de trabalho e pensar nas seguintes questões:
Como você já deve ter percebido, para dialogar com a sua equipe você precisará preparar-se 
antecipadamente. Seguem algumas sugestões:
1. Apresente à sua equipe de trabalho a proposta de realização de encontros para discus-
são de “estudos de casos” sobre o SUAS. Defina com a equipe o dia e o horário mais 
adequado.
2. Discuta um “caso” em cada encontro. 
Para orientar sua leitura...
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3. Antes da discussão com a equipe: faça uma reflexão dos elementos centrais do “caso” 
escolhido; busque informações (na norma, texto, bibliografia, espaço do aluno) que subsi-
diem a análise e problematização do “caso”.
4. No encontro com a equipe leiam, analisem, questionem, proponham encaminhamentos, 
intervenções no “caso” em estudo.
5. No processo de estudo com a equipe, atente-se para: o conteúdo e o modo como o 
“caso” é abordado; os ângulos percebidos e problematizados (e outros não abordados); 
os pontos do “caso” que mais se aproximam do cotidiano; a conexão entre os fundamen-
tos (teóricos, normativos e normativos) e a realidade; outros assuntos e questões que o 
“caso” disparou etc. 
6. Apresente suas experiências, dúvidas, indagações e propostas no “espaço do aluno”.
50 | Política de Assistência Social
apresentação
A prática e o fazer social têm múltiplas experiências – negativas e positivas – na construção e 
na consolidação da Política de Assistência Social.
Na minha prática, iniciada em 1990 como estudante e em 1993 como profissional, e nas 
minhas atuações em organizações governamentais, gestão federal, estadual e municipal bem 
como conselheiro municipal e nacional da Assistência Social, e também na presidência dos 
Colegiados Estadual e Nacional de gestores municipais de Assistência Social e nas minhas 
intervenções na CIB e na CIT, conheci um volume imenso de outras práticas.
Meu cotidiano de trabalho, minhas leituras, estudos e supervisões me apresentaram práticas 
corretas e incorretas na relação com a gestão, com os usuários e com os trabalhadores.
Visitei minha memória e construí 13 estudos de caso para serem avaliados nos espaços de 
trabalho. Nenhum desses casos é real, mas ao lê-las você vai se identificar com muitos delas. 
A proposta é que estes situações sejam exercícios de debates nas reuniões de trabalho, a partir 
da leitura, da avaliação e de comentários do que está correto ou errado na prática, fazendo 
uma relação com a LOAS, a PNAS, a NOB-RH e NOB/SUAS.
Os casos que desenvolvi para serem debatidos são uma estratégia estruturada de construir 
novas práticas e novos fazeres sociais.
Todos nós temos uma prática e é a partir dela que a Política de Assistência Social está sendo cons-
truída. Não podemos e nem devemos nos distanciar do processo crítico de nossa prática social.
Espero que a partir destes exercícios possamos ressignificar nosso olhar sobre nossa prática 
individual e sobre nossa prática coletiva. E sobretudo que a partir deste debate sobre experiên-
cias concretas possamos construir um novo caminho para nosso fazer social.
Nestes dez estudos de caso , busquei apresentar de forma sucinta experiências na proteção 
básica, na proteção especial, na gestão do trabalho, na vigilância socioassistencial, no vínculo 
SUAS, no financiamento e nos recursos humanos. Mais do que tudo pretendo com isso pro-
vocar um debate nas equipes.
13 estudos de caso para 
debate com a equipe
5capítulo SiStema único de aSSiStência Social
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Sugiro que a cada semana a equipe debata um caso diferente, apontando erros, 
falhas, descompassos com a legislação e contradições com a LOAS e a Política 
de Assistência Social. Mas que também se reconheçam ações importantes para o 
fortalecimento do SUAS. 
Bom exercício para você e sua equipe, e se quiserem mandem comentários para 
o espaço do aluno.
Estudo de 
caso nº 1
O CRAS de um bairro pobre de uma grande cidade tem três assistentes sociais, um 
psicólogo e um pedagogo. Funciona 40 horas por semana, mas os cinco trabalhado-
res fazem horários diferentes para que o CRAS tenha um responsável com ensino 
superior o tempo todo.
Oitenta por cento da carga horária dos assistentes sociais é destinada a realizar 
o cadastro do Bolsa Família. Visitas domiciliares só são realizadas por demanda 
do TCU em relação a esse programa. Dos três assistentes sociais, um ocupa tam-
bém o cargo de diretor, um é terceirizado e um é servidor de carreira; o psicólogo 
definiu que vai fazer clínica; e o pedagogo realiza atividades com as crianças 
durante a espera dos pais no atendimento dos assistentes sociais.
Não existe reunião de equipe nem estudo de caso. Além disso, a gestão munici-
pal não consegue definir um processo de capacitação e supervisão. Para comple-
tar, o CRAS não tem transporte, e não consegue realizar busca ativa nem fazer 
vigilância do território. O CRAS funciona em prédio alugado e adaptado.
Estudo de 
caso nº 2
O CRAS começou a funcionar recentemente, depois que a Câmara Municipal apro-
vou sua criação e sua estrutura. Possui uma diretora – indicada pelos funcionários 
em concordância com os usuários –, quatro assistentes sociais, dois psicólogos e dois 
pedagogos. Todos são servidores, e trabalham 40 horas, pois a prefeitura decidiu fazer 
complementação de carga horária para que as equipes trabalhem o horário integral.
Todas as terças de manhã é realizada uma reunião com a equipe para definir a 
agenda, organizar a vigilância socioassistencial e definir as visitas domiciliares 
necessárias. O CRAS está planejandocom o suporte do órgão gestor – vigilân-
cia – uma busca ativa organizada. Nenhum dos profissionais da equipe define 
sozinho o que será feito; todas as atribuições são definidas em conjunto. Toda 
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semana, a diretora tem uma reunião com 
a diretora da escola e com a diretora do 
posto de saúde.
A equipe produz relatórios mensais das prin-
cipais privações do território e os apresenta 
para a comunidade e para a prefeitura. Além 
disso, mantém um mapa de resoluções e 
uma mapa de ações que não avançaram.
Dois assistentes sociais e um pedagogo 
fazem pós-graduação em gestão social, e um 
dos psicólogos faz mestrado em sociologia.
O CRAS media casos de complexidade 
média com o CREAS da cidade, que atende 
de forma descentralizada uma vez por 
semana no CRAS.
Estudo de 
caso nº 3
A prefeitura recebeu recursos para implan-
tar um CREAS para atuar contra o abuso e a 
exploração sexual. Deu o aceite no sistema 
sem que houvesse um debate com o con-
selho municipal da Assistência Social e da 
Criança e do Adolescente.
Tinha um prazo de três meses e não con-
seguia implantar o CREAS. Cobrada pelo 
governo do Estado, conseguiu uma casa 
emprestada na Secretaria de Fazenda no 
bairro central da cidade. Como não tinha 
móveis para equipar a sede, pediu doações 
para a Secretaria de Educação e Saúde.
O CREAS não foi aprovado em sua estrutura 
e por isso não havia o cargo de diretor. Dessa 
forma, a secretaria fez um convênio com 
uma ONG para a contratação de um diretor, 
três assistentes sociais, dois psicólogos, dois 
pedagogos e um advogado. Como a ONG não 
conseguiu contratar um advogado, a prefeitura 
autorizou a contratação de dois estagiários.
A ONG procurou o Judiciário e o Ministério 
Público para apresentar o trabalho do CREAS 
e suas rotinas. O Judiciário ficou com o 
endereço da ONG para referenciar os casos.
Logo, a equipe selecionada pela ONG come-
çou a trabalhar, mas no primeiro mês um 
assistente social e um psicólogo desistiram 
do trabalho, depois de terem conseguido um 
novo emprego. Mais uma vez a ONG abriu 
processo de seleção.
As reuniões com a equipe no CREAS são às 
terças de manhã e são coordenadas pelo 
diretor da ONG. A Secretaria de Assistência 
Social pede relatórios mensais para a ONG 
sobre os resultados do trabalho. Os diretores 
do CRAS procuram o diretor da ONG para 
apresentar casos de abuso a exploração.
O CREAS não tem relação com o sistema 
de vigilância da Secretaria, e a população 
não identifica esse conselho como uma uni-
dade da prefeitura. Esta, por sua vez, pediu 
ao diretor da ONG que consiga recursos e 
trabalhadores voluntários para aumentar a 
capacidade de atendimento.
Estudo de 
caso nº 4
O CREAS da cidade funciona há 11 anos. 
Quando foi inaugurado em 2001, era 
conhecido como projeto Sentinela. Ao assi-
nar convênio com esse projeto, em 2001, a 
prefeitura resolveu realizar concurso público 
para a equipe. Fez um concurso dirigido ao 
CREAS para a seleção de cinco assistentes 
sociais, três psicólogos, dois pedagogos e dois 
advogados. 
Em 2005, com a aprovação da NOB/SUAS 
pelo CNAS, a prefeitura mandou projeto de 
Lei para a Câmara de vereadores criando dois 
CREAS na cidade. O projeto Sentinela passou 
Política de Assistência Social | 53
a ser um desses dois CREAS ligado diretamente à coordenação de proteção social espe-
cial da Secretaria de Assistência Social.
Criou-se na lei o cargo de diretor do CREAS e foi necessária a realização de um novo 
concurso, uma vez que alguns trabalhadores chamados no primeiro concurso pediram 
exoneração e não havia mais banco de espera para preencher as vagas.
A diretora do CREAS é servidora pública da própria Secretaria. Toda semana ela se 
reúne com as diretoras do CRAS da cidade, com o Judiciário e com o Ministério Público. 
Todos os casos atendidos no CREAS são relatados mensalmente ao MP e ao Judiciário.
Os Conselhos Tutelares da cidade se reúnem uma vez por mês com a equipe téc-
nica do CREAS. Cada Conselho Tutelar é atendido por um assistente social, de 
acordo com a divisão feita pela diretora do CREAS. Os pedagogos fazem um traba-
lho de acompanhamento das crianças na escola e na relação com os professores. 
Um psicólogo trabalha diretamente com os abusadores das crianças, e outro com 
as crianças. Os estudos de caso ocorrem às terças de manhã e às quintas à tarde, e 
uma vez por mês equipes técnicas do Judiciário participam da reunião. Os advoga-
dos fazem o acompanhamento dos processos judiciais das famílias, além de prestar 
assistência jurídica e organizar a relação com a defensoria pública.
Recentemente, o CREAS passou a ser demandado por questões relacionadas ao uso 
de drogas, mas a equipe não sente capacitada para esse trabalho. Para isso, está sendo 
debatida a importância de a prefeitura contratar um psiquiatra para fazer parte do 
grupo. A diretora mantém um diálogo constante a esse respeito com a Secretaria de 
Saúde. A Coordenação de Proteção Especial da Secretaria começou a debater a aber-
tura de um terceiro CREAS na cidade, com foco e especialização na questão das drogas. 
Depois de a equipe do CREAS ter recebido supervisão, a Secretaria decidiu diminuir a 
carga horária dos trabalhadores em quatro horas semanais.
Estudo de 
caso nº 5
O problema das drogas na cidade começou a ganhar grandes proporções. O prefeito 
chamou o secretário de Saúde e de Assistência Social para uma reunião, e disse que 
contribuiria com 2 milhões de reais para quem cuidasse do problema. Como o secre-
tário de Saúde estava com muitas demandas, não pôde cuidar do problema de forma 
direta mas colaborou. 
O secretário de Assistência aceitou coordenar a ação e assumiu a tarefa, recebendo 
para isso o crédito de 2 milhões de reais no orçamento. Alugou uma casa bem grande 
para servir de abrigo e espaço de atendimento, e, como não havia funcionários dispo-
níveis na Secretaria, realizou um processo simplificado para novas contratações. Foram 
selecionados dez assistentes sociais, 12 psicólogos e 24 educadores sociais. Para cada 
turno, havia seis educadores sociais.
54 | Política de Assistência Social
Logo, o Centro de Atendimento Social ao 
Usuário de Drogas (CASUD) passa a fun-
cionar 24 horas por dia. Em 20 dias, já tem 
48 abrigados e chega a fazer 100 aten-
dimentos por dias. A Polícia leva todos 
os usuários de drogas para o CASUD, e 
a equipe recebe pessoas em processo de 
grave drogadição. Como a Secretaria de 
Saúde não pode enviar médicos e enfer-
meiros, cabe à equipe de assistentes sociais 
e psicólogos fazer o primeiro atendimento 
e os atendimentos secundários.
O CASUD recebe homens e mulheres 
de todas as idades e tem recebido ido-
sos e pessoas com deficiência. A equipe 
técnica diz que trabalha sem segurança. 
Recentemente, traficantes de drogas inva-
diram o CASUD e resgataram dois homens 
que estavam abrigados. Isso leva várias 
pessoas da equipe a desistir do trabalho, 
fazendo a Secretaria de Assistência abrir 
todos os meses novos processos seletivos.
Sem condições de garantir atividades para 
os usuários, o diretor do CASUD autorizou a 
entrada da igreja católica nas segundas, nas 
quartas e nas sextas, e a da igreja evangé-
lica nas terças, nas quintas e nos sábados. Há 
ainda no domingo de manhã missa e à noite 
culto da igreja evangélica. Não foram autori-
zadas atividades de grupos de umbanda.
Duas mulheres, abrigadas há três meses, des-
cobriram que estão grávidas e ainda usam 
drogas. Os assistentes sociais estão pro-
curando apoio no programa de saúde da 
mulher para que elas possam fazer pré-natal, 
mas os médicos dizem que não sabem tratar 
dependentes químicos.
O secretário pediu demissão do cargo 
ao prefeito, pois a pressão é gigantesca. 
O diretor do Fundo Municipal avisou ao 
novo secretario que os 2 milhõesque o 
prefeito destinou ao abrigo já acabaram 
e que não há dinheiro para os próximos 
meses. O novo secretário não consegue se 
reunir com os CRAS e os CREAS da cidade, 
pois o CASUD toma todo seu tempo. O 
prefeito tem reclamado dos assistentes 
sociais do CASUD, dizendo que eles são 
pouco enérgicos com os usuários. Para 
completar, ele foi aos jornais dizer que vai 
fechar o CASUD, pois não recebe apoio 
nem do governo estadual nem do governo 
federal. O juiz proibiu o prefeito de fechar 
o CASUD, e então este demitiu o secre-
tário, nomeando outro, linha-dura, para 
pôr em ordem o centro de atendimento. A 
Secretaria gasta mais de 70 por cento de 
seu tempo e recursos cuidando do CASUD 
e já começa a ter problemas em cumprir 
seu plano decenal.
Estudo de 
caso nº 6
O prefeito nomeou um novo secretário de 
Assistência Social, que ao assumir reuniu 
toda a equipe para lerem juntos a LOAS. 
Para o novo secretário, a partir dessa leitura 
poderiam comentar a Nova Política de 2004, 
a NOB/SUAS, a NOB-RH e a Tipificação. O 
secretário e a equipe logo verificaram que a 
estrutura não se adaptava à PNAS.
Assim, o secretário procurou o prefeito 
e juntos decidiram mandar um projeto 
de Lei para a Câmara Muncipal para orga-
nizar a Política de Assistência Social na 
cidade. Os CRAS, os CREAS e os Centros 
de Acolhimento foram criados em lei bem 
como a estrutura de Gestão do Trabalho, de 
Vigilância, e as Coordenações de Proteção 
Básica e Especial na Secretaria.
O mesmo PL aprovou concurso público e 
plano de cargos e salários para os servidores. 
O concurso foi realizado, e então todos os 
CRAS, os CREAS, os Centros de Acolhimento 
e as estruturas da Secretaria tiveram aloca-
ção de servidores públicos.
Política de Assistência Social | 55
A Coordenação de Gestão do Trabalho organizou um programa de capacitação e 
supervisão dos trabalhadores, e a Coordenação de Vigilância Socioassistencial, a par-
tir dos dados do Censo 2010, começou a organizar as áreas de maior privação social 
da cidade, mantendo os CRAS e os CREAS semanalmente informados. A mesma 
coordenação passou a organizar com os CRAS as estratégias de Busca Ativa.
Toda semana, o secretário faz uma reunião de gestão com as Coordenações de 
Proteção Básica e Especial, com a Coordenação de Gestão do Trabalho e com a 
Coordenação de Vigilância, com a participação dos coordenadores dos CRAS e dos 
CREAS. Essas reuniões são fundamentais para avaliar a gestão do SUAS na cidade e as 
novas demandas que a gestão apresenta.
O secretário criou também o cargo de secretário executivo do Conselho de Assistência 
Social e do Conselho da Criança e do Adolescente, e uma vez por mês se reúne com os 
conselheiros. 
Atualmente, está sendo debatido com os técnicos padrões de atendimento e o pro-
cesso de avaliação dos usuários sobre os serviços socioassistenciais. Foi identificada a 
urgência de organizar a relação técnica e de supervisão com a rede socioassistencial 
através do Vínculo SUAS.
Quando o secretário assumiu a Secretaria, havia uma gestão básica na Assistência 
Social, mas agora a equipe sente que pode solicitar a gestão plena para a CIB. Os 
resultados começam a se consolidar, e o prefeito deu um aumento de 10 por cento no 
orçamento da Secretaria.
Estudo de 
caso nº 7
Na atual gestão, que começou há dois anos, o prefeito já nomeou quatro secretários de 
Assistência Social, sempre em composição política com a Câmara Municipal. 
A Secretaria é bem-estruturada, com Coordenação de Gestão do Trabalho, núcleos de 
proteção básica e especial e Coordenação de Vigilância Social. Os últimos quatro secre-
tários não mantiveram nenhum servidor na chefia e sempre indicaram pessoas do seu 
partido para ocupar os cargos, mesmo que elas não tivessem relação com a Política de 
Assistência Social e com o tema de cada coordenação.
Agora, o prefeito escolheu um secretário que é professor da universidade, tem dou-
torado em sociologia, mas não tem experiência em gestão. Esse novo secretário é 
muito sério, mas não convidou servidores para as áreas estratégicas da Secretaria, 
e sim outros professores da universidade. Logo notou-se um descompasso entre 
o ritmo dos professores e as urgências da gestão da Assistência Social. Alguns 
convênios começaram a atrasar, recursos começaram a ficar parados na conta e 
começou a faltar alimentação nos abrigos da Secretaria. Nos jornais, já se viam 
56 | Política de Assistência Social
matérias sobre o atraso dos salários de educadores sociais e a falta de produtos de 
limpeza e alimentação. Sem experiência em gestão, o novo secretário e sua equipe 
começaram a gerar sérios problemas no dia a dia da Assistência Social.
A equipe de gestão preparou excelente material de planejamento, capacitação e diag-
nóstico, mas tinha dificuldades para decifrar os enigmas da gestão e da administração 
da Secretaria. Logo, o acúmulo de problemas fez que o prefeito começasse a cobrar de 
forma mais dura resultados na gestão.
Ao mesmo tempo, o número de crianças na rua aumentou, e a equipe de gestão da 
Secretaria resolveu verificar a quantidade de pessoas que viviam as ruas. Feita a conta-
gem e o relatório, o secretário foi aos Conselhos da Assistência e da Criança apresentar 
os dados. Um vereador de oposição que havia sido secretário propôs na Câmara a CPI 
dos moradores de rua, que foi então aprovada. Isso deixou o secretário ainda mais fra-
gilizado e, apesar de seu empenho e equipe técnica com diagnósticos, planejamentos e 
estudos, resolveu pedir demissão.
O prefeito, pressionado pela CPI de população de rua, resolveu convidar um vereador 
para ser o novo secretário. Ao tomar posse, este nomeou membros do seu partido 
para os principais cargos da Secretaria. A equipe, que estava com bastante esperança 
na gestão técnica do professor universitário, viu então o sexto secretário em três anos 
começar uma gestão, trazendo, como é comum, novos membros. A equipe começa a 
se preparar para as novidades do novo secretário.
Estudo de 
caso nº 8
O secretário fez um levantamento do número de trabalhadores no SUAS, na 
Secretaria de Assistência Social. Fez um censo geral, apontando os locais de 
atuação, a função e a experiência. Esse censo mostrou que 60% dos assistentes 
sociais, psicólogos e pedagogos estavam trabalhando na Secretaria e que os 
demais 40 por cento dos trabalhadores estavam atuando em seis CRAS e dois 
CREAS. De acordo com o censo, havia uma forte concentração na área de plane-
jamento e gestão em detrimento da execução.
Para resolver o problema, foi criada a Coordenação de Gestão do Trabalho. Logo, o 
Coordenador de Gestão do Trabalho fez uma proposta para que 30% dos trabalha-
dores ficassem na Secretaria e 70% nos CRAS, nos CREAS e nos centros de acolhi-
mento. Os servidores, em quase sua maioria, disseram que não aceitavam ir para os 
CRAS e os CREAS, pois não tinham experiência para lidar diretamente com os usuá-
rios, e que eles estavam nas secretarias antes de esses conselhos terem sido criados.
O secretário tentou uma portaria de redistribuição, mas os servidores foram para 
o confronto e impediram o deslocamento. Dessa forma, os CRAS e os CREAS con-
tinuavam com uma equipe inferior à mínima definida pela NOB-RH. O secretário 
Política de Assistência Social | 57
então procurou o prefeito para pedir con-
curso público, que não foi aprovado. Assim, 
foi feito um convênio com uma ONG para 
a contratação de assistentes sociais, psicó-
logos e pedagogos para os CRAS, os CREAS 
e os centros de acolhimento.
Os funcionários terceirizados começaram a 
trabalhar, mas ganhavam a metade do que 
recebiam os funcionários públicos, e assim se 
deu uma disputa entre os dois grupos. Os ter-
ceirizados reclamavam que ganhavam muito 
menos e que os servidores não trabalhavam 
todos os dias como eles.
Logo, as reuniões de equipecomeçaram 
a se tornar inviáveis. O secretário, vendo o 
impasse, transferiu todos os servidores para 
a Secretaria e deixou nos CRAS e nos CREAS 
apenas os trabalhadores terceirizados.
Dessa forma, o coordenador de Gestão do 
Trabalho acabou tendo que lidar com duas 
lógicas diferentes. Como a equipe de servi-
dores na Secretaria aumentou muito, alguns 
projetos passaram a ser executados direta-
mente do nível central, com cada grupo de 
servidores propondo projetos novos e desar-
ticulados dos CRAS e dos CREAS. A Secretaria 
passou a contar com seis CRAS, dois CREAS e 
26 projetos diretos.
Estudo de 
caso nº 9
A Secretaria de Assistência Social foi criada 
em 1997. Antes havia uma Fundação de 
Apoio Social que basicamente repassava 
recursos para entidades sociais, função que 
coube à Secretaria até 2005. Com a Nova 
Política de Assistência Social de 2004 e a 
NOB/SUAS, foi realizado o primeiro concurso 
de servidores. A Secretaria se habilitou em 
gestão básica e recebeu cofinanciamento do 
Fundo Nacional de Assistência Social para 
implantar quatro CRAS e um CREAS.
O financiamento dos MDS não era suficiente 
para a implantação de CRAS e CREAS, e as 
entidades sociais da cidade começaram a 
pressionar que os recursos da prefeitura não 
poderiam serem usados aí, pois eram federais.
As entidades também começaram a deba-
ter, nas reuniões do Conselho Municipal de 
Assistência Social, que os CRAS estavam 
entrando nas ações das entidades assis-
tenciais e que a cidade não poderia jogar 
fora a história de trabalho que as entidades 
vinham desenvolvendo havia cerca de 50 
anos. Para a grande parte dessas entidades, o 
SUAS era um problema para a continuidade 
do trabalho social que elas desenvolviam.
As reuniões do Conselho Municipal de 
Assistência Social passaram a ser uma disputa 
entre o governo e as entidades sociais. O desa-
fio na cidade era construir um SUAS em que o 
Estado fosse a inteligência do processo.
A Secretaria e os servidores entenderam 
como um enorme desafio construir um 
SUAS público, mas parceiro das entidades 
sociais a partir do Vínculo SUAS. O debate 
estabelecido no dia a dia desde então é 
o papel que o governo tem no SUAS e o 
papel das entidades.
Estudo de 
caso nº 10
Em 2009, a prefeitura resolveu implantar um 
Centro de Referência da Assistência Social 
na área rural da cidade. O gestor do Trabalho 
fez então um levantamento na Secretaria e 
nenhum técnico quis ser transferido para esse 
CRAS. Ao mesmo tempo, a Coordenação de 
Vigilância socioassistencial identificou uma 
série de privações sociais na área rural a partir 
dos estudos do Censo 2010.
58 | Política de Assistência Social
O secretário, vendo que não conseguiria 
equipe para atuar no CRAS rural, decidiu 
comprar um carro para transportar a equipe, 
garantir a diminuição de 20 por cento da 
carga horária para as pessoas que fossem tra-
balhar no CRAS rural e garantir uma gratifica-
ção de 25% nos salários de quem ali atuasse.
O projeto que estava estagnado havia mais de 
um ano, depois da avaliação da Secretaria e 
da Coordenação da Gestão do Trabalho e das 
novas propostas para atrair pessoal, conseguiu 
em um mês uma equipe mais do que sufi-
ciente para sua inauguração.
Hoje, o CRAS rural está fazendo um ano de 
funcionamento e conta com uma diretora, 
cinco assistentes sociais, dois psicólogos e 
um pedagogo. Todas as casas da área rural 
já foram visitadas, e a Secretaria mapeou 
todas as privações sociais das famílias, con-
seguindo organizar um planejamento para 
suas ações. Como as casas são distantes, as 
equipes fazem atendimentos descentrali-
zados por região da zona rural, pois conta 
com dois veículos. Todas as famílias que não 
tinham acesso a programas de transferência 
de renda já estão no BPC, no Bolsa Família 
e na renda cidade, e todas as crianças que 
estavam fora da escola já estão estudando.
A diretora do CRAS criou uma rede de tra-
balho com as escolas e com o programa 
saúde da família, e os casos são debatidos 
quinzenalmente. Enquanto isso, a prefeitura 
já começa a debater a inauguração de um 
segundo CRAS rural.
Estudo de 
caso nº 11
A prefeitura inaugurou um CRAS, mas 
não realizou concurso público para pro-
ver os cargos de assistente social, psicólogo 
e pedagogo. Por não ter equipe própria de 
servidores, fez um convênio com a ONG Lar 
da Crianças para que ela fizesse a cogestão 
do CRAS, num convênio que a prefeitura cha-
mou de convenio de Cogestão/Parceria.
O Conselho Municipal de Assistencia Social 
passou começou, então, a questionar a 
secretaria de assistência social sobre esse 
modelo de gestão. O Conselho organizou 
um seminário sobre a Gestão Pública do 
CRAS com uma mesa sobre a Nob Suas e 
outra sobre a NOB RH. Após o seminário 
uma delegação do conselho solicitou audi-
ência com o secretário e apresentou suas 
considerações sobre o modelo de gestão 
dos CRAS da cidade.
Os conselheiros disseram ao secretário que 
o modelo contrariava totalmente a NOB 
SUAS e a NOB RH. A cidade Gestão Plena na 
Assistência Social desde 2005 não podia ter 
um CRAS sendo gerenciado por uma ONG.
O Lar das Crianças contratou quatro assis-
tentes sociais, dois psicólogos e um pedagogo 
para a gestão do CRAS. Todos os funcionários 
eram contratados diretamente pelo Lar.
O secretário disse aos conselheiros que o 
CRAS em modelo de parceria era uma ino-
vação experimental e que a população estava 
muito satisfeita com a chegada do CRAS. 
Segundo ele, os resultados desse CRAS eram 
melhores que os dos demais, pois os fun-
cionários não eram servidores públicos, não 
faltavam e nem trabalhavam menos do que 
deviam. O secretario disse também aos 
Conselheiros que eles estavam sendo conser-
vadores e que o novo modelo de gestão era 
uma realidade; os novos CRAS seriam feitos 
em modelo de parceria.
O presidente do Conselho perguntou ao 
secretário como era possível uma ONG ser 
responsável pela Vigilância Sócio-Assistencial 
e pela supervisão da rede sócio- assistencial 
do território. O secretario respondeu que 
tudo estava sendo realizado e apresentou o 
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mapa de privações sociais do território do CRAS. Os conselheiros disseram que iriam 
recorrer ao Conselho Estadual de Assistência Social e à Comissão Bipartite. O secretario 
argumentou que o CRAS era municipal; não haviam recursos estaduais e federais no 
CRAS. Os conselheiros recorreram ao CEAS e a CIB, que ainda estão avaliando o caso.
O segundo CRAS no modelo parceria começou a ser organizado pela Secretaria. O 
secretario apresentou o relatório de avaliação dos usuários sobre os quatro CRAS da 
cidade. O CRAS que está sendo gerenciado pelo LAR das Crianças tem avaliação posi-
tiva 40% maior do que os demais.
O Secretario inscreveu o projeto CRAS em Parceria para ser apresentado no 
Seminário do Ministério do Desenvolvimento Social sobre o trabalho dos CRAS em 
relação ao programa Brasil Sem Miséria. O prefeito suspendeu concursos públicos 
para a Assistencial Social e definiu que toda a rede da Assistência passaria a funcio-
nar no modelo Parceria.
Estudo de 
caso nº 12
A equipe do CRAS é formada por cinco assistentes sociais, dois psicólogos e dois 
pedagogos, além da diretora. A equipe tem uma reunião todas as quartas-feiras, 
das 10h as 13h. Nesse horário, o CRAS não realiza atividades para que todos os 
membros da equipe estejam juntos no debate sobre a prática e o fazer social. 
Dois técnicos de nível médio são responsáveis pela recepção nesses três horas de 
reunião e agendam o retorno para um outro horário de quem procura o CRAS na 
período da reunião de equipe. Além disso, a equipe definiu que um técnico estará 
sempre disponível para atender alguém que precise muito falar com o CRAS. O 
Conselho de Usuários do CRAS, que se reúne uma vez por semanacom a direção, 
pactuou a reunião de equipe semanal.
Na reunião, todos os técnicos apresentam as ações que estão desenvolvendo e os 
casos mais complicados que estão atendendo. Também é organizada a agenda de visi-
tas domiciliares e a agenda de supervisão da rede socioassistencial do território.
Em uma reunião por mês, a equipe da Coordenação de Vigilância Social da 
Secretaria apresenta um mapa de indicadores para a equipe que identifica novas 
vulnerabilidades e regiões do território que devem ter uma olhar especial da 
equipe. A direção, por sua vez, apresenta o relato da reunião com o Conselho de 
Usuários. Na reunião dessa semana foi organizado um grupo de trabalho com três 
técnicos para que se organize um Plano de Capacitação para os trabalhadores que 
atuam na rede socioassistencial do território.
Também uma vez por mês, são selecionados os casos mais complexos para serem 
apresentados para a supervisão realizada com os técnicos. O supervisor é um assis-
tente social com ampla experiência na politica de Assistência Social na proteção 
60 | Política de Assistência Social
social básica. A Secretaria tem uma equipe de cinco supervisores. Todos com expe-
riência na pratica profissional. Os momentos de supervisão são muito importantes 
para que a equipe debata os casos que atendem. A supervisão é o fundamental 
pois ela rompe com o isolamento dos técnicos e ressignifica para toda a equipe os 
desafios do CRAS.
Recentemente a Secretaria fez uma avaliação dos CRAS da cidade. Este tem a 
menor taxa de atendimento dos cinco CRAS da cidade mas é o que registra maior 
resultado de resolutividade dos casos atendidos e de satisfação dos usuários.
Estudo de 
caso nº 13
O Conselho Municipal de Assistencial Social fez um questionamento ao Secretário de 
Assistência Social sobre a ausência de psicólogos nos CRAS. A cidade possui seis CRAS 
e dois 2 CREAS e nenhum assistente social trabalha nos CRAS. Os assistentes sociais 
questionam todos os dias a ausência de psicólogos nos CRAS.
Depois da pressão do Conselho e dos técnicos, a prefeitura abriu concurso para 
12 vagas de psicólogos para que cada CRAS tenha dois psicólogos. As três vagas 
restantes seriam para a equipe da direção da Proteção Social Básica. O concurso 
teve 1214 inscritos e foram aprovados 317 psicólogos, para serem chamados os 
15 primeiros. Todos foram lotados na Proteção Básica, que ficaria responsável pela 
distribuição psicólogos nos CRAS. A direção da Proteção Básica fez uma divisão por 
proximidade de residência e ficou com três psicólogos para a coordenação. 
A primeira semana de trabalho dos psicólogos no CRAS foi bastante confusa pois 
apesar do Conselho Municipal e dos Assistentes Sociais exigirem o concurso público 
para psicólogos nos CRAS não se construiu um projeto de intervenção profissional. 
Na segunda semana cada psicólogo começou a definir sozinho o que faria nos CRAS. 
Dos 12, sete resolveram que iriam fazer clínica; três iriam trabalhar com as escolas e 
dois iriam fazer grupos de idosos. Dos sete que resolveram fazer clínica, quatro eram 
lacanianos e três freudianos. Os três psicólogos que que ficaram na coordenação de 
proteção básica não receberam nenhuma indicação para colaborar na construção do 
fazer social dos psicólogos nos CRAS.
Os psicólogos começaram, então, a mostrar muita insatisfação com o trabalho e os 
assistentes sociais passaram a questionar a falta de concretude do trabalho dos deles. 
Ao final de primeiro ano, dos 15 aprovados, quatro já haviam pedido exoneração e três 
conseguiram transferência para a Secretaria de Saúde. Restavam oito.
A coordenação de gestão do trabalho resolveu fazer uma oficina com os oito psi-
cólogos para definir a prática e o fazer social deles antes de se chamar mais sete 
do banco de concurso. Após a oficina com os psicólogos, ficou claro que cada pro-
fissional tinha uma pratica diferente que não se articulava ao CRAS. O Secretario 
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achou melhor chamar mais sete assistentes sociais para compor as equipes dos 
CRAS e definiu que cada CRAS teria apenas um psicólogo. Os dois que forma man-
tidos na coordenação de Proteção Básica ficaram responsáveis pela organização de 
um fluxo de atividades para os psicólogos.
Depois do Concurso, o Conselho Municipal da Assistência Social nunca mais voltou a 
debater o trabalho dos psicólogos nos CRAS. Dos oito assistentes sociais, um resolveu 
fazer pós-graduação em gestão do SUAS, mas não encontrou nenhum debate sobre o 
trabalho do psicólogos nos CRAS.