Apostila Técnicas de Negociação SONIA BARONE

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Técnicas de Negociação
Professora: Sônia Regina M. Barone
APRESENTAÇÃO
Com que freqüência negociamos? Para surpresa de muitas pessoas, que
costumam responder raramente ou nunca, a resposta correta é sempre. Todos
somos negociadores, desde os nossos prim eiros momentos. Utilizamos a
comunicação verbal e não-verbal para reivindicarmos os recursos e ações das
pessoas próximas que possam satisfazer nossas necessidades imediatas e
carências. Desde a infância, passando pela adolescência e até a idade adulta,
canalizamos energia para ter nossas necessidades atendidas. O que muda é a
forma como manifestamos nossas reivindicações.
“Sempre que as pessoas trocam id ias com a inten ão de alterar
relacionamentos, sempre que deliberam sobre um acordo, estão negociando”, de
acordo com Gerard I. Nierenberg, autor de The Art of Negotiating.
A presente apostila trata da arte de negociar e apresenta técnicas que
poderão ajudar o leitor a identificar as situações de conflito, a conhecer as bases
do poder e a encaminhar negociações visando a obtenção de melhores soluções
para a organização, suas parcerias e alianças. Também são tratadas questões
como os fatores condicionantes de uma negociação, a ética, as qualidades e
características do negociador, os aspectos estruturais da negociação e os passos
aplicados no processo.
Por fim , este trabalho destina-se aos alunos da disciplina Técnicas de
Negociação, integrante do curso de graduação em Gestão de Negócios da Escola
Superior Cândido Mendes e apoia-se na leitura de diversos textos e livros
constantes da bibliografia referenciada aos alunos.
 Técnicas de Negociação
Professora:Sônia Regina M. Barone
ÍNDICE
APRESENTAÇÃO
–
Parte I
Em torno da mesa
1. O ambiente.................................................................................................... 3
2. Histórico........................................................................................................ 4
3. Fatores condicionantes................................................................................. 5
4. Conceito de negociação................................................................................ 6
5. Ética em negociação..................................................................................... 7
6. Aprendendo a negociar................................................................................. 8
Parte II
–
Qualidades e características do negociador
1. Habilidades de questionamento...................................................................11
2. Capacidade de saber ouvir..........................................................................14
3. Com portamento não-verbal.........................................................................18
4. Teste: Você é bom negociador?................................................................. 22
–
Parte III
O processo de negociação
1. Elementos essenciais: tempo, informação e poder.................................... 25
2. Planejamento, execução e controle............................................................ 29
–
Parte IV
Os passos da Negociação
1. Abordagem...................................................................................................31
2. Argumentação..............................................................................................35
3. Superação de objeções...............................................................................37
4. Acordo..........................................................................................................39
5. Reforço.........................................................................................................41
6. Reabordagem..............................................................................................46
CONCLUSÃO
.........................................................................................................48
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
......................................................................49
2
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Parte I
–
EM TORNO DA MESA
1. O ambiente
O ingresso no século XXI apresentou-nos um ambiente de mudanças e
turbulência, em que a incerteza é presença constante para todas as organizações
em seus processos de tomada de decisão, gerando uma interdependência jamais
vista entre as áreas e as pessoas que nelas atuam. Essa interdependência
objetiva favorecer a interação entre organizações, indivíduos e grupos, em um
contexto cada vez mais diversificado de relações de trabalho.
Espera-se do executivo que deverá conduzir as organizações do futuro, as
seguintes qualidades:
a) ter uma visão estratégica;
b) preocupar-se com a administração dos Recursos Humanos;
c) ser um permanente
Negociador
na resolução de conflitos.
(Fontes: Estudo da ColumbiaUniversity Graduate School of
Business e Korn/Ferry International)
Nesses ambientes de elevada interdependência, a colaboração e a
construção de processos participativos são características básicas necessárias à
execução de tarefas e obtenção de resultados, uma vez que é grande a
possibilidade de ocorrerem conflitos.
Os conflitos podem ter uma carga desmotivadora e destrutiva dentro das
organizações e nas relações com os agentes do ambiente externo. Abordagens
inadequadas no trato desses conflitos podem agravá-los, da mesma forma que
podem se tornar fatores de inovação e criatividade se adequadamente tratados.
Perceber os sintomas nas situações de conflito, conhecer as bases do poder
existente e encaminhar negociações são habilidades necessárias aos profissionais
que querem se harmonizar com esses tempos de incerteza e descontinuidade.
Assim, enquanto os conflitos ocorrem naturalmente, por força de
divergências naturais entre as pessoas, a negociação resulta de uma ação
deliberada, em que se busca uma posição de equilíbrio. O grande desafio é
conviver construtivamente com as energias das partes envolvidas e buscar
encontrar acordos.
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2. Histórico
Sete marcos históricos podem ser considerados como fundam entais para o
desenvolvimento de novos ciclos relacionados à forma de se negociar:
pré-história
antigüidade oriental
antigüidade ocidental
idade média
revolução industrial
mundo polarizado
interdependência global
O período da pré-história se localiza no tempo entre o aparecimento do
homem e o surgimento da escrita. Naquela época o homem aprendeu a usar o
fogo, a domesticar os animais e a produzir seus próprios alimentos. Aprendeu a
utilizar a linguagem como meio de comunicação, a manifestar seus sentimentos e
emoções através da pintura e da cerâmica e a organizar-se em grupos.
Transformações geológicas e climáticas levaram os rios a transbordar e
fertilizando suas margens e permitindo o cultivo. Ao semear e colher, o homem
realizava uma das mais importantes revoluções: a revolução agrícola. Através da
agricultura e da criação de gado, o homem tornou-se sedentário, fixando-se em
um território. Gerou excedentes alimentares que precisavam ser armazenados.
Surgiram os clãs
–
grupos de famílias de m esma descendência. Os grupos
organizaram-se em aldeias, através de
alianças
, em um sistema comunitário
primitivo. O
poder individual
, a princípio, e o
poder grupal
, posteriormente, eram
fontes de manutenção da sobrevivência.
Devido ao crescimento populacional e meios de produção insuficientes para
sustentar o surto demográfico, assim como a limitação de territórios férteis,
alteraram-se as relações sociais.Surge a escassez como um fator de
desintegração e uma das causas básicas de
competição
e de ocorrência de
conflitos
.
A divisão de terras trouxe a propriedade privada,
território
conquistado na
maioria das vezes pelo uso da força, cujo controle assegurava aos seus
detentores o
poder
. Para mantê-lo, os indivíduos faziam uso de diversos tipos de
dissuasão
. Por meio do poder, os m ais fortes ficavam com as melhores partes da
terra. Surgem as disparidades sociais, e os clãs, unidos por
necessidades
compartilhadas de sobrevivência, faziam
alianças
, com o objetivo tanto de
preservar os territórios ameaçados quanto de empreender novas conquistas. As
se “cidades” e,
alianças mais duradouras tornaram-se tribos; destas formaram-
finalmente, estados. Alguns destes estados tornaram-se
potências
.
4
 
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Os grandes guerreiros, os chefes, os reis fortalecem seu poder e de seu
poder pessoal surge a
autoridade
para estabelecer suas próprias
regras
. Foram
concedidos diferentes tipos de
autonomia
, utilizando-se
argumentos
para obter-
se o consentimento da outra parte, sendo os mais freqüentes, o uso de ameaças,
sanções, retaliação e destruição.
Ao final do período Neolítico, entre os anos 5.000 e 4.000 a.C., o homem
começou a fundir metais, nascendo a metalurgia, terminando a Idade da Pedra.
Com a invenção da escrita iniciou-se o período da história chamada Idade Antiga
ou Período das Civilizações: as antigas civilizações orientais e ocidentais, que
formaram a base do pensamento e da cultura dos países da atualidade ,
influenciando a forma com o hoje, povos, raças e também organizações e
indivíduos diferentes negociam .
3. Fatores condicionantes
Diversos fatores condicionantes, como os culturais, geo-econômicos,
ideológicos, lingüísticos e religiosos influenciam o modo de pensar e agir dos
indivíduos. Estes fatores condicionantes podem ser percebidos na maneira como
os povos de cada cultura:
abordam os conflitos e negociam, e os processos baseados nos quais
–
raciocinam
alguns mais metodicamente, outros mais em ocionalmente;
a forma como percebem os fatos
–
alguns com uma ótica mais material e
utilitarista, outros mais espiritual e hum anista;
–
a forma como utilizam o tempo
alguns mais impulsivos, outros mais
reflexivos e ponderados;
–
a forma como manifestam suas posições
alguns mais radicais e
polarizadores, outros conciliadores, transigentes e pragmáticos; alguns
objetivos e diretos, outros evasivos ou dispersivos;
–
a forma como abordam e o tempo dedicado a cada etapa do processo
alguns de forma mais ritualística e estruturada, outros de forma mais
informal e até aleatória.
É preciso aprender a perceber, sempre. Diferenças de percepção
estão entre as causas primárias de conflitos. As percepções são
sempre objeto de negociação.
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4. Conceito de negociação
A palavra
NEGOCIAÇÃO
, que siginifica a ação de realizar negócios, vem
do latim negotio, a
negação do ócio
. Significa uma atividade deliberadamente
produtiva, é o ócio fecundo, e que deve produzir, além de bons resultados,
também satisfação.
Com o conceito de negociação, e segundo David Berlew
, adotam os que:
1
“Negocia ão um PROCESSO em
que duas ou mais PARTES,
com INTERESSES comuns e antagônicos, se reúnem para
CONFRONTAR E DISCUTIR propostas explícitas com o
objetivo de alcan arem um ACORDO.”
Negociação é um processo, pois ocorre no tempo, estando associado ao
passado (planejamento), presente (execução) e futuro (controle); é um processo
que se origina de uma situação anterior de diver gência e espera posicionar-se no
futuro em uma situação de convergência, representando, portanto, movimento. O
processo de negociação começa com o reconhecimento das partes, de uma
situação futura da qual elas poderão se beneficiar se chegarem a um acordo
(tendo ganhos e evitando/minimizando perdas).
A palavra partes relaciona-se a indivíduos ou grupos com suficiente
autonomia e delegação para fazer concessões, mover-se em suas posições, para
fazer e implementar acordos.
Com interesses comuns e antagônicos significa que as partes estão em
antagonismo por terem interesses divergentes em seus objetivos e suas
prioridades, e que por isso, são levadas a adotar movimentos de afastamento ou a
exercer pressão. Da mesma forma, também significa que, por terem identidade de
interesses em comum, serão mobilizadas a motivadas por seus pontos comuns a
adotar movimentos de aproximação, tentando chagar a um acordo.
A frase se reúnem para confrontar e discutir propostas explícitas,
caracteriza a negociação como um processo de comunicação, onde as partes
estarão interligadas face a face ou indiretamente, sempre interagindo; e que
através desse processo estarão fazendo e recebendo propostas que serão
discutidas.
Por fim, a palavra acordo implica fazer concessões e sugere a idéia de
movimento das partes em direção a um ponto diferente das posições originais.
1
BERLEW, David et al. The Positive Negotiation Program. MA, USA. Situation, Management
Systems
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5. Ética em negociação
O que é honesto e justo nas negociações é influenciado pelos hábitos
culturais e está subordinado aos valores da sociedade onde a busca de acordos
ocorre. Existem, entretanto, padrões de comportamento de negociação que
permitem aos negociadores utilizarem-se de estratégias e práticas que em outros
contextos sociais, outras culturas, seriam consideradas fraude. Em tais casos, as
partes não estão enganando a outra, cada qual reconhece que a outra está
desempenhando uma função.
Em um contexto de negociação não é requerido, por exemplo, que as
partes façam uma revelação prematura do que estão dispostas a ceder.
Entretanto, as pesquisas sobre comportamentos éticos em negociação afirmam
que um negociador não tem o direito de mentir sobre um fato objetivo, de acordo
com a maioria dos padrões culturais.
Alguns negociadores têm a fama de não serem confiáveis, de serem
ardilosos e manipuladores, o que destrói sua eficácia. Por outro lado, existem
negociadores que conduzem com sucesso suas negociações durante anos e
consolidam uma reputação de honestidade e coerência. O aspecto fundamental é
saber perceber as fronteiras entre o que é eticamente aceitável em negociação e
o que não é admissível.
Nas relações individuais, entre grupos e entre empresas, em que as
atitudes são pautadas pela busca da eficácia e coerência, o que se procura são
relações de longo prazo. E nas relações de longo prazo a credibilidade é o que
conta. Aos negociadores, cabe avaliar os riscos de seu comportamento no que diz
respeito aos im pactos que poderão ter suas atitudes sobre o seu maior patrimônio:
a credibilidade. Quanto mais estáveis as redes e conexões das quais o indivíduo
toma parte, maiores serão os cuidados para a construção de relações positivas,
comportamentos que deverão reforçar os valores éticos absolutos e universais.
A ética em negociações é caracterizada pelo conjunto de
valores construtivos que levam o negociador a se comportar
de modo a valorizar as suas credenciais e fortalecer a sua
credibilidade.
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6. Aprendendo a negociar
Todas as situações existenciais importam negociação, pois envolvem
relacionamento humano, comprom isso e objetivoscomuns, tendo por base o
processo de conversação. Dessa forma, buscar o acordo, trabalhar o consenso e
conquistar a cooperação são condições para a convivência e a efetiva vida social.
Embora a negociação seja um campo atitudinal, apoiando-se nos valores,
princípios e crenças dos negociadores, compreeende uma tecnologia específica,
envolve estratégias e táticas que dão expressão a esses valores e crenças.
Assim, temos como pressupostos básicos de uma negociação:
O acordo surge pela via do conflito.
Todo relacionamento humano envolve certa intensidade tensional que o
torna potencialm ente conflitivo. Assim, prevenir, minimizar e solucionar conflitos é
saber administrar tensões.
O bom acordo é aquele em que cada um perde um pouco e todos ganham.
Quando uma das partes já chega com um “pacote”, isto , com a “sua
verdade”, quando caracteriza
-se pela intransigência e disposição de não ceder
nada e quando não se dispõe a dispensar o acidental em favor do essencial, há
incitamento ao conflito. Espírito de tolerância e saber renunciar significam
reconhecer as desigualdades, ou seja, o fato de que todos são diferentes, assim
como diferentes são as experiências de vida e as situações e, como tal, diferentes
as motivações e interesses.
Cenários para negociação
A eficácia do processo de negociação pede que se considere alguns
aspectos conforme os cenários apresentados a seguir:
Primeiro cenário
:
Clima social para a negociação
-
espírito aberto, receptivo e integrador;
-
a negociação como atitude permanente; uma postura
essencialmente proativa (e não a atitude habitualmente reativa,
motivadora de tensão e conflito).
Cultura das organizações
-
definição clara da filosofia empresarial;
-
explicitação das politicas que conduzam à democracia no trabalho.
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Qualidade de vida nas organizações
-
qualidade do trabalho;
-
valorização humana do trabalhador;
-
estabelecimento de políticas sociais e de práticas de conversação e
convivência no trabalho.
Relação de poder
-
gerência participativa;
-
descentralização e delegação de autoridade.
Segundo cenário
:
Definir e trabalhar na melhoria do perfil de negociador
-
o gerente (todos os gerentes): o gerente negociador, como função
educativa de qualquer gerente;
-
a alta gerência: o sistema de liderança integrada nas organizações;
-
o gerente de relações humanas: é, por função específica, um
negociador;
-
o mediador: alguém com habilidade política e senso educativo,
atuando com o facilitador do processo;
-
o árbitro: função de magistrado, amenizando situações agudas e
prevenindo agravamentos, com vistas a abrir perspectivas que
extrapolem a crise imediata em favor de um bom relacionamento
permanente.
Considerar como pré-requisitos
-
lealdade (boa-fé);
-
integridade (autenticidade);
-
tolerância (espírito conciliador);
-
renúncia (disposição para perder alguma coisa);
-
disponibilidade para o diálogo (conversar até a exaustão).
Terceiro cenário
:
Observar a dinâmica da organização
-
seguir uma metodologia, visando desenvolver uma filosofia e postura
de negociação permanente;
-
evitar o casuísmo imediatista e improvisações que gerem a
cronificação das situações de conflito;
-
abordar o conflito sob três vertentes: comportamental (atitudes e
comportamentos), técnico (o conhecimento especializado e a
tecnologia de comunicação) e organizacional (visão global e
sistêmica da organização)
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Resultados possíveis para uma negociação
Uma negociação termina com um destes cinco resultados possíveis:
perde/perde, perde/ganha, ganha/perde, ganha/ganha ou nada acontece (não há
conseqüências positivas nem negativas). O bom negociador deve se em penhar
para alcançar um resultado ganha/ganha.
Perde/perde
Este resultado acontece quando nenhuma das partes supre suas necessidades ou
desejos e, então, ambas relutam em negociar novamente com a contraparte.
Perde/ganha e ganha/perde
Estes são o segundo e o terceiro resultados possíveis em uma negociação.
A diferença entre os dois é o lado em que você está. O principal problema no caso
de ocorrência desses resultados é que uma parte sai da negociação sem que
suas necessidades ou desejos tenham sido atendidos. E o mais importante é que
o perdedor se recusará a negociar novamente com o vencedor.
Ganha/ganha
Neste resultado, as necessidades de ambas as partes são atendidas. Os
dois lados sairão da negociação com um sentimento positivo e desejarão negociar
novamente entre si.
Pontos-chave para alcançar um resultado ganha/ganha
1. Não restrinja sua negociação a um único ponto - se focalizar somente um
assunto, você automaticamente criará um a situação com um ganhador e
um perdedor;
2. conscientize-se de que sua contraparte não tem as mesmas necessidades
–
e desejos que você
se não levar este fator em consideração, você
negociará tendo a impressão de que sua perda é o ganho de sua
contraparte. E com esta atitude, é virtualmente impossível alcançar um
resultado ganha/ganha;
–
3. não pressuponha que você conhece as necessidades da contraparte
é
comum que os negociadores demonstrem saber exatamente o que a
contraparte deseja. Com isso, deixam de procurar saber outras
necessidades que podem influenciar a decisão da contraparte;
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–
4. você precisa realmente acreditar no segundo ponto
é com um
negociadores inexperientes esquecerem este ponto quando entram em
uma negociação.
Nenhum resultado
O quinto resultado possível é nenhum resultado: nenhuma das partes
ganha ou perde.
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Parte II
QUALIDADES E CARACTERÍSTICAS DO NEGOCIADOR
1. Habilidade de questionamento
Para se conseguir obter um resultado ganha/ganha, é preciso conhecer as
necessidades de sua contraparte, seus desejos e objetivos. É necessário buscar
toda e qualquer informação que possa ajudar a entender melhor as motivações e
as verdadeiras intenções de seu adversário. Durante a fase de questionamento,
deve-se prestar muita atenção aos atos e palavras da contraparte, suas reações e
linguagem corporal, porque elas oferecem “dicas” acerca do que a contraparte
realmente pensa. O lado que tem a maior quantidade de informações é o que
geralmente ganha na negociação.
Fazer perguntas corretas em negociação envolve três decisões: que
perguntas fazer, que palavras usar e quando fazer as perguntas.
As pessoas fazem perguntas por dez motivos principais:
1. Obter informação.
2. Confirmar o entendimento e o nível de interesse.
3. Determinar o estilo comportamental da contraparte.
4. Aumentar a participação da contraparte.
5. Fornecer informação.
6. Levar alguém a refletir.
7. Trazer novamente o assunto para o centro da atenção.
8. Buscar pontos de acordo.
9. Reduzir a tensão.
10. Proporcionar estímulos positivos.
Obter informação
Procura-se preencher as lacunas de conhecimento. Quando não se tem todas as
respostas
–
ou quando não se tem certeza de que as respostas que temos são as
certas
–
deve-se perguntar. Não se deve pressupor nada quando se está
negociando.
Confirmar o entendimento e o nível de interesse
Qual é o grau de interesse de sua contraparte quanto ao resultado da
negociação? Ela está realmente comprometida? Você po
de soltar um “balão de
ensaio”, perguntando se, por exemplo, sua contraparte aceitaria um pre o menor
do que o inicialmente proposto. Ou pode fazer uma pergunta para descobrirque
base técnica a contraparte possui quanto ao ponto que está sendo negociado.
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Determinar o estilo comportamental da contraparte
Que tipo de pessoa é sua contraparte? De onde vem? Tem experiência em
negociação? É uma pessoa honesta? É uma pessoa de decisão? As respostas a
essas perguntas irão determinar o modo com o você vai negociar. Pessoas
diferentes requerem estratégias diferentes.
Aumentar a participação da contraparte.
Sempre que faz uma pergunta à sua contraparte e a deixa falar, você é
duplam ente beneficiado. Primeiro, sua contraparte ficará gostando mais de você.
Segundo, você ficará sabendo mais sobre sua contraparte do que ela de você.
Outro aspecto importante neste ponto é que, assim, você encoraja a contraparte a
falar sempre que você diz algo que ela concorda ou entende. Fazer a contraparte
falar tem um efeito tranqüilizante. E, também, você conseguirá mais informações
que permitirão a você ajudar a fazer com que a contraparte atinja seus objetivos e
supra suas necessidades.
Fornecer informação.
Às vezes, é necessário fornecer informações para a contraparte a fim de que ela
consiga entender melhor as suas necessidades e objetivos.
Levar alguém a refletir.
Pedir a opinião de alguém é uma grande fonte de informações e também dá a
entender, à contraparte, que você está interessado nela e naquilo que ela tem a
dizer. Novamente, quanto mais você faz a pessoa falar, mais informações você
consegue para montar sua estratégia.
Trazer novamente o assunto para o centro da atenção.
Algumas pessoas têm o hábito de falar fazendo rodeios. Talvez a intenção delas
seja evitar pontos sensíveis. Perguntas adequadas podem ajudar a manter a
conversa fluente e dirigida para o seu objetivo.
Buscar pontos de acordo.
Perguntas que buscam um ponto de acordo podem servir como um “balão de
ensaio”. Elas testam a sua proposta, para ver se
a a contraparte está de acordo,
permitindo-lhe avaliar a distância entre seus objetivos e os objetivos da
contraparte.
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Reduzir a tensão.
Às vezes a negociação pode tornar-se tensa. Quando as coisas dão errado, é
bom fazer perguntas que possam fornecer mais informações sobre o ponto de
vista da contraparte. Com essas informações adicionais, você poderá reestruturar
sua negociação.
Proporcionar estímulos positivos
Perguntas que proporcionam estímulos positivos querem dizer que você considera
a sua contraparte importante. Algumas vezes você sabe a resposta mas, mesmo
assim , faz a pergunta. A manifestação de que você se importa com a contraparte
é o que é relevante.
Perguntas fechadas e restritivas
Este tipo de pergunta em geral busca respostas simples, freqüentemente um mero
sim ou não, e é útil para direcionar a conversa para uma área que se deseja e
assim , obter o compromisso de uma posição definida. Serve, também, para
quebrar o gelo, se você perceber que a contraparte não se sente à vontade
negociando com você.
O objetivo deste tipo de questionamento não é tanto obter informações mas, sim,
iniciar a conversa ou criar uma atmosfera propícia a um acordo.
Perguntas abertas e expansivas
Estas perguntas tendem a ser mais informativas porque não levam a contraparte a
qualquer direção específica. São também mais eficientes para descobrir os
objetivos, necessidades e situação atual da contraparte. São, ainda, mais eficazes
para revelar o estilo com portamental da contraparte.
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2. Capacidade de saber ouvir
Muitos problemas de comunicação em negociação são atribuídos a poucas
habilidades dos negociadores enquanto ouvintes. Para ser bom ouvinte é
necessário esforçar-se para ser objetivo. Deve-se tentar entender as intenções
–
que estão por trás dos atos de comunicação da contraparte
e não somente
aquilo que se quer entender. Assim, deve-se perguntar, por exemplo: Por que ele
me disse isso? Qual a reação que ele esperava de mim? Ele estava sendo
honesto?
Bons negociadores são sempre bons ouvintes. Isto porque observam
constantemente as técnicas de comunicação, verbal ou não verbal, utilizadas por
sua contraparte. Eles ouvem e observam como outros negociadores escolhem as
palavras e estruturam as frases de maneira eficaz. Eles também sabem ouvir
segundo os diferentes aspectos de dicção, tais como o ritm o da fala e a entonação
da voz.
Armadilhas para a arte de ouvir
–
1
o
.
Muitos negociadores pensam que negociar é, principalmente, um trabalho de
persuasão, e para eles persuadir significa falar. Entendem que a fala é um
processo ativo e ouvir, um processo passivo. Esquecem que é difícil persuadir
outra pessoa quando não se sabe o que pode motivá-la.
–
2
o
As pessoas tendem a se preocupar excessivamente com relação àquilo que
vão dizer e a usar o tempo de ouvir com o um tempo de preparação para sua
próxima fala. Ao se preocuparem em excesso com sua próxima oportunidade de
falar, podem ter perdido uma informação vital, que poderia ser usada m ais adiante
na negociação.
3
o
- Todos nós temos filtros emocionais que nos impedem de ouvir o que não
queremos ouvir.
Técnicas para ouvir com atenção
1. Esteja motivado para ouvir - você sabe que quanto mais informações tiver
melhor resultado obterá para a negociação, mesmo que se trate de ouvir
alguém de quem não gosta.
–
2. Se for para falar, faça perguntas
o objetivo é obter informações mais
específicas e aprofundadas. Suas perguntas devem partir do ponto mais
amplo para o mais específico, quando terá a informação necessária para a
melhor decisão. Fazer perguntas também o ajudará a descobrir as
necessidades e desejos da sua contraparte.
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 Técnicas de Negociação
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–
3. Esteja alerta para pistas não-verbais
um bom negociador além de ouvir o
que está sendo dito, também observa a linguagem não verbal de seu
interlocutor. Enquanto em suas palavras a contraparte afirma convicção e
honestidade, seus gestos, tom de voz e expressão facial podem não
confirmar isso.
4. Deixe a contraparte contar sua história primeiro
–
de forma que você
poderá moldar a sua apresentação de form a a satisfazer as necessidades e
desejos dela.
–
5. Não interrompa a sua contraparte quando ela estiver falando
além de não
ser educado, você poderá interromper a comunicação de uma informação
valiosa, que poderá ser útil na negociação.
–
6. Evite distrações
procure criar situações em que não haja interrupções
durante a negociação, pois estas podem dar m argens a recuos e dificultar a
concentração.
7. Não confie na sua memória
–
anote tudo que for dito em um a negociação,
pois poderá ser útil em situações futuras.
–
8. Ouça tendo um objetivo em mente
tendo um objetivo ao ouvir, você pode
procurar palavras e pistas não-verbais que adicionem informações àquelas
que já tem.
–
9. Não divida a atenção dada à contraparte
olhe sua contraparte nos olhos
quando ela estiver falando, pois isto o ajudará a descobrir o que ela está
realmente pensando ou sentindo.
–
10. Reaja à mensagem e não à pessoa
deve-se tentar entender porque a
contraparte está falando isto ou aquilo.
11. Não fique zangado
–
porque quando isto acontece sua contraparte ganha o
controle da situação. Emoções de qualquer natureza podem prejudicar sua
aten ão e levar a contraparte a se “fechar”.
–
12. Lembre-se de que é impossível falar e prestar atenção ao mesmo tempo
se você está falando está desperdiçando oportunidades enão está obtendo
informações necessárias de sua contraparte. Com mais informações você
estará no controle da negociação e estará, portanto, agindo, enquanto a
contraparte, reagindo.
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 Técnicas de Negociação
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Técnicas da escuta interativa
São utilizadas para prom over a interação com o interlocutor e garantir que
você entenda o que a pessoa que está falando quer comunicar, da mesma forma
que permitem que você compreenda os sentimentos dessa pessoa. São elas: o
esclarecim ento, a verificação e a reflexão.
Esclarecimento
Esclarecer é usar perguntas facilitadoras que visam a tornar mais claras as
informações, explorando todos os aspectos de um determinado assunto.
Verificação
Verificar é parafrasear as palavras do interlocutor, a fim de assegurar a
compreensão e confirmar o significado exato do que ele diz.
Reflexão
Refletir é fazer observações que geram empatia, ao se reconhecerem os
sentimentos do interlocutor. A habilidade de um negociador em demonstrar
empatia pode afetar de forma significativa os propósitos e comportamentos da
contraparte.
Na audição reflexiva deve-se simplesmente reconhecer o conteúdo
emocional da pessoa que está falando. Exemplos:
Pessoa que fala:
“Como você espera que eu termine o projeto at a próxima
semana?”
Resposta reflexiva:
“Parece que você está preocupado com o aumento da sua
carga de tr
abalho.”
ou
Pessoa que fala:
“Como você não aprovou minha requisi ão para um arquivo
novo?”
Resposta reflexiva:
“Parece que você está realmente chateado porque sua
requisi ão não foi aprovada.”
Caso a resposta reflexiva seja bem formulada, a reação natural da
contraparte será a de oferecer m aiores informações. Pontos que podem ajudá-lo a
ser empático:
–
1. Reconheça e identifique emoções
inicialmente aprenda a reconhecer
suas próprias emoções, pois isto o ajudará a identificar mais facilmente as
emoções dos outros. Você está estressado, bravo, feliz, chateado,
nervoso?
17
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–
2. Reformule o conteúdo
repita o que a contraparte falou mas usando
palavras diferentes, para que a pessoa não sinta que está sendo imitada.
3. Dê respostas não comprometedoras
–
tipo “Parece que ...”, “Isto dá a
impressão de que...”, “Isto parece...”. Estas frases permitem que você não
assuma comprom isso algum.
4. Faça suposições bem orientadas
–
de forma a levar a contraparte a
esclarecer seus sentimentos. A m á orientação das suposições pode levar a
contraparte a se “fechar”.
18
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3. Comportamento não-verbal
Pesquisas revelam que:
-
90% da transmissão de significado entre duas pessoas em
comunicações face a face ocorre por meios não verbais;
-
somente 10% da comunicação verbal é apreendido pelos
interlocutores;
-
somente 7% dos sentimentos e dos propósitos das pessoas são
transmitidos através das palavras;
-
38% dos sentimentos são com unicados pelo tom de voz; e
-
55% dos sentimentos são comunicados através de comportamento
não-verbal!!!
Por estes resultados, verifica-se que o canal de comunicação que melhor
pode ser controlado, o verbal, é o que tem o m enor impacto em uma negociação.
Assim, mesmo que nenhum dos participantes de uma negociação tenha
consciência ou algum conhecimento acerca de comportam ento não-verbal, ainda
assim ambos estão-se comunicando em um nível subconsciente. À medida que o
negociador adquira experiência no reconhecimento de vários tipos de
comunicação não-verbal, três estágios distintos serão observados:
Estágio 1: Conhecimento da contraparte
Após algum treinamento inicial, será possível notar os sinais não-verbais da
contraparte: ela está falando com as pernas ou os braços cruzados? Ela está
olhando para você diretamente em seus olhos? A pessoa cobre a boca enquanto
fala com você, ou quando faz alguma pergunta? Estes sinais vão permitir a você
sentir se a contraparte está sendo honesta, confiável, se está com raiva ou na
defensiva.
Estágio 2: Conhecimento de si próprio
Depois de se conscientizar de que sua contraparte está-lhe dizendo coisas
sem ter aberto a boca, você começa a se aperceber de que você também está -se
comunicando de forma não verbal.
Estágio 3: Gerenciamento de si e dos outros através da comunicação não-verbal
Quando você se conscientiza de que ambos os negociadores, você e sua
contraparte, se comunicam de forma não-verbal, você deve se utilizar desse
conhecim ento para emitir a mensagem desejada, de forma intencional, para a
contraparte. Saber gerenciar comportamento não-verbal de ambos é fundamental
nesse tipo de comunicação. A linguagem do corpo reflete os sentimentos
verdadeiros das pessoas.
19
 
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Para estudar a contraparte e seus inúmeros gestos, pode -se dividir o corpo
em cinco categorias: a face e a cabeça, corpo, braços, mãos e pernas.
Face e cabeça
Alguns sinais para observar:
contato visual direto - alguém que está tentando esconder alguma coisa ou
não estiver sendo sincero, tende a evitar ou a interromper esse contato;
–
olhar em outra direção
poderá indicar que a pessoa está entediada;
–
olhar fixa e agudamente
poderá indicar raiva ou superioridade em relação
a você;
girar ligeiramente a cabeça para um lado
–
poderá indicar que a pessoa
está avaliando o que você está dizendo, quase como se quisesse ouvi-lo
melhor;
–
inclinar ligeiramente a cabeça
alguém que não tenha certeza sobre o que
está sendo dito;
oscilar a cabeça
–
alguém que esteja de acordo com o que você diz;
bom - contato visual e sorriso
–
alguém que esteja sendo honesto e
confiável.
Corpo
Também tem papel importante na comunicação não-verbal. Se a
contraparte está inclinando-se para você, indica que você está fazendo
progressos positivos. Quanto mais ela gostar do que você está falando, mais perto
de você ela procurará posicionar-se. Em caso de discordância, ela tenderá a
afastar seu corpo de você. Caso a contraparte se mexa sem parar, movendo -se
de um lado para outro, poderá estar se sentindo insegura, nervosa ou em dúvida.
A fim de obter um resultado ganha/ganha, você deverá sempre posicionar o
seu corpo em direção à sua contraparte.
Braços
Quanto mais aberta a posição dos braços, mais receptiva a sua contraparte
estará no processo de negociação. Se os braços estiverem cruzados sobre o
peito, provavelmente ela não estará receptiva à sua com unicação.
Os braços são os melhores indicadores de mudanças no processo de
comunicação não-verbal. Quando a contraparte não recebe bem uma informação
que você dá, tende a retirar os braços da mesa e a cruzá-los sobre o peito. Nesse
caso, você deve esclarecer melhor o ponto que está sendo abor dado.
20
 
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Mãos
Sinais com as mãos podem ser divididos em três categorias:
–
mostrar as palmas das mãos
pode ser considerada uma mensagem
positiva, demonstra que a pessoa não está “armada” e não tem nada a
esconder;
–
tocar em si mesma (nariz, queixo, orelha, braço ou na roupa)
indicam que
a contraparte está nervosa ou não tem confiança no que está dizendo;
movimento involuntário
–
deve ser observado, porque dependendo da
forma como se dá o movimento, pode indicar nervosismo, ansiedade,
insegurança.
Pernas
O negociador que deseja obter sucesso em sua atividade deve manter as
pernas descruzadas, os pés no chão e o corpo ligeiramente inclinado em direção
à sua contraparte, pois estará enviando sinais de franquezae positividade.
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Avaliando as emoções de sua contraparte
Domínio e poder Submissão e nervosismo
Pés na mesa
Inquietação
Olhar penetrante
Mínimo contato visual
Mãos atrás da cabeça ou pescoço
Mãos no rosto, cabelos etc.
Mãos na cintura
Pasta na frente do corpo
Aperto de mãos com a palma para
Aperto de mãos com a palma para
baixo
cima
Ficar de pé enquanto o outro está
Pigarrear
sentado
Mãos juntas nas pontas dos dedos
Desagrado, raiva e ceticismo
Tédio e falta de interesse
Pele avermelhada
Não manter contato visual
Apontar o dedo
Brincar com objetos na mesa
Olhar de lado
Olhar distante
Estar carrancudo
Bater os dedos na mesa
Corpo virado
Pegar na roupa
Pernas ou braços cruzados
Olhar no relógio, porta etc.
Incerteza e indecisão
Suspeito e desonesto
Lim par os óculos
Tocar no nariz enquanto fala
Olhar enigmático
Cobrir a boca
Dedo na boca
Evitar contato visual
Morder os lábios
Pernas ou braços cruzados
Andar para frente e para trás
Distanciar o corpo
Balançar a cabeça
Avaliação
Confiança, cooperação e
honestidade
Deslizar o corpo para a frente
Inclinar a cabeça
Braços e palma das mãos abertos
Manter contato visual
Bom contato visual
Alisar o queixo
Pés firmes no chão
Dedo indicador nos lábios
Pernas descruzadas
Mãos no peito
Movimentar-se de acordo com o ritmo
da contraparte
Sorrir
Fonte: Stark P.B. Aprenda a Negociar, 1999, p.43
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5. Teste: Você é um bom negociador?
Com o qualquer habilidade gerencial, a negociação pode ser aprendida e
praticada. A seguir, apresentamos um questionário sobre as características
pessoais necessárias para ser um bom negociador. Este questionário irá ajudar
você a determ inar seus pontos fortes como negociador e mostrar-lhe os pontos
em que você precisa melhorar. Circule o número que melhor reflete você na
escala. Quanto maior for o número, mais a característica descreve você. Quando
terminar, some os números e coloque o total no espaço apropriado.
1. Eu gosto de lidar com os outros, e estou comprometido na criação
de um resultado ganha/ganha.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Eu gosto de resolver problemas e alcançar soluções criativas.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Eu estou disposto a fazer quantas perguntas forem necessárias para
obter informações pertinentes para tomar a melhor decisão.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Eu não tomo as estratégias, táticas e com entários da minha
contraparte como um a afronta pessoal.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Eu gosto de descobrir as necessidades, desejos e motivações da
minha contraparte, de forma a poder ajudá-la a atingir seu objetivo.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Eu sou capaz de pensar claramente sob pressão.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. Eu tenho boa auto-estima e tendência a um alto nível de aspiração e
expectativa.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. Eu reconheço a força das estratégias e táticas e as uso
freqüentemente.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. Eu me comprometo a resolver problem as, quando necessário.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10. Eu sou um bom ouvinte.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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Resultado
Acima de 90: Você tem as características de um bom negociador. Você
reconhece o que a negociação requer, e está querendo dedicar -se a ela
adequadam ente.
80-90: Você pode ser um bom negociador, mas há áreas em que precisa
melhorar.
70-79: Você tem um bom entendimento sobre negociação mas pode
melhorar em algumas áreas.
0-70: Responda às perguntas novamente. Você pode ter sido muito duro
consigo mesmo, ou pode ter identificado algumas áreas-chave em que precisa
concentrar-se, quando participar de uma negociação. Repita a avaliação.
(Adaptado de Stark P.B. Aprenda a Negoc iar,1999)
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Parte III: O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
1. Elementos essenciais: tempo, informação e poder
Os três elementos mais importantes em uma negociação são:
- o tem po, período durante o qual o processo de negociação acontece;
- a informação, quanto m ais informações dispuser o negociador, m elhor; e
- o poder, que surge de diversas formas.
Tempo
É comum as pessoas pensarem que a negociação é um acontecimento que
tem definidos o seu início e o seu fim . Assim como a vida, a negociação é um
processo contínuo. O tempo é fator essencial nas negociações. O tempo e os
prazos podem favorecer a cada lado, dependendo das circunstâncias. Sugestões
para ajudar você a conduzir o tempo de forma favorável em uma negociação:
1. Seja paciente. Pesquisas revelam que a maioria das concessões e
decisões ocorrerão nos últimos 20% do tempo disponível. Assim, cabe a
você ter bom senso e esperar o momento certo para agir.
2. Se houver vantagens na conclusão rápida da negociação, venda esta idéia
à contraparte. Há ocasiões em que uma ou ambas as partes serão
beneficiadas, se as negociações forem concluídas rapidamente.
3. Tenha em mente que os prazos podem ser alterados, mudados ou
simplesmente, eliminados. Quando seu prazo final se aproximar, não entre
em pânico. Crie o seu prazo.
4. Na maioria das negociações, você se sairá melhor se souber os prazos de
sua contraparte e ela não conhecer os seus. Quando chegar o momento
que você imagina ser o prazo final da sua contraparte, você verá o nível de
–
tensão dela aumentar
e ela começará a fazer concessões.
5. Lembre-se que, de maneira geral, você não alcançar á o melhor resultado
rapidamente. Mesmo que haja exceções a essa regra, você provavelmente
se sairá melhor se mudar seu prazo e desenvolver a negociação devagar e
com perseverança.
Informação
A negociação é um processo, e começa bem antes do encontro face a face.
Durante a fase de negociação, a contraparte irá esconder seus verdadeiros
interesses, necessidades e motivações. Quanto mais cedo você com eçar, mais
fácil será obter informações. As pessoas estão mais dispostas a fornecer
informações antes de que qualquer encontro formal se inicie.
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Poder
O poder nas negociações é uma função das partes e do grau de
dependência entre elas. O poder é descrito como o potencial de influência que
uma parte pode ter sobre a outra. É um recurso utilizado para a obtenção dos
efeitos desejados.
Tipos de poder que podem influenciar o resultado de uma negociação:
1. Posição. Algumas medidas de poder baseiam-se na posição hierárquica da
pessoa na organização.
2. Legitimidade. Algumas posições de autoridade conferem poder legítimo à
pessoa que as ocupa.
3. Conhecimento ou especialização. O poder é conferido de acordo com o
modo como a pessoa usa e aplica o seu conhecimento e a sua
especialização.
4. Caráter. Quanto mais íntegra e leal a pessoa for, maior poder ela terá em
negociações.
5. Recompensa. Aqueles que tem autonomia para conferir recompensas ou
algo que seja visto pela contraparte como recompensa, possuem poder.
6. Punição. Aqueles que podem criar um resultado negativo para sua
contraparte têm o poder de punir
7. Sexo. O tratamento com o sexo oposto pode conferir poder.
8. Estilo comportamental. Conhecer os diferentes estilos comportamentais
permite ao negociador adaptar seu estilo à situação. Pode-se ter um único
estilo comportamental ou a combinação de vários deles:
–
a) analítico
orientado para o processo, metódico;
–
b) dirigido
orientado para a tarefa, para a meta, com enfoque no
resultadofinal;
c) protetor
–
orientado para o relacionamento, para os sentimentos;
d) mistura dos três
–
adota-se um ou outro estilo dependendo da
situação.
9. Nenhum poder. Em alguns casos, ganha-se poder ao abrir mão dele.
10. Loucura. Comportamentos estranhos ou irracionais podem conferir grande
poder a uma pessoa.
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Bases de poder
Poder coercitivo
–
É baseado no medo. É uma espécie de uso da força, com
exercício implícito ou explícito de sanções. Uma parte com alto poder coercitivo
tem capacidade de induzir a outra a consentir e conceder, pois o não
consentimento resultará em punições. O poder percebido de demitir, transferir,
rebaixar, congelar, em suma, de exercer sanções, pode ser uma forma importante
pela qual uma parte induzirá a outra a ceder ou consentir.
–
Poder de conexão
É baseado nas ligações que uma das partes tem com outras
pessoas ou grupos, que são importantes e influentes dentro e fora de uma
organização ou sistema. Uma parte com elevado poder ou conexão induz ao
consentimento da outra parte, porque esta pode almejar ganhar o favor ou evitar o
desfavor de uma conexão poderosa.
Poder de recompensa- É baseado na capacidade de uma das partes em prover
recompensas ou negá-las a outra parte. Ela acredita que seu consentimento irá
levá-la a ganhar incentivos positivos, tais como aumentos, descontos, promoção
ou reconhecimento. Por outro lado, o não consentimento a levará a não ganhar
incentivos e até a receber recompensas negativas.
–
Poder de referência
É baseado nos traços pessoais de uma das partes. Um
indivíduo ou grupo com grande poder de referência é geralmente admirado e
apreciado pelos outros pela sua personalidade marcante. Essa admiraçã o e
identificação pode influenciar a outra parte. Assim, os seguidores geralmente (que
desperta admiração e obtém identificação) a influencie, obtendo concessões mais
facilm ente.
Poder de informação
–
É baseado na posse, ao acesso, por uma das partes, de
informação que é percebida como valiosa para a outra parte. Essa base de poder
influencia a pessoas ou grupos que podem necessitar da informação ou querem
estar por dentro. Além disso, a parte que não tem a informação percebe que quem
detém esse poder pode esclarecer, explicar ou prover o acesso a dados, relatórios
ou dicas pertinentes quando necessário.
–
Poder de especialista
É baseado na posse, por uma das partes, de
especialização, habilidade ou conhecimento que, pelo respeito suscitado,
influencia a outra parte. Um indivíduo ou grupo com alto poder de especialista é
visto pelos outros como possuidor de especialização diferenciada. Esta percepção
dos outros os leva ao consentimento de forma mais flexível para com as
demandas ou solicitações, pois a parte com poder de especialista tem
competência e autoconfiança reconhecida e capaz de influenciar.
Poder legítimo
–
É baseado pela posição que um indivíduo, grupo ou organização
tem no sistema do qual faz parte. Normalmente, quanto mais alta a posição, mais
alto tende a ser o poder legítimo. Uma parte com alto poder legítimo pode induzir
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 Técnicas de Negociação
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ao consentimento e influencia a outra parte, porque esta percebe que a primeira
tem o direito, em decorrência da posição que ocupa, de esperar que suas
demandas sejam atendidas. Quando há um engajamento natural e espontâneo do
seguidor, diz-se que o poder, além de legítimo, é também LEGITIMADO.
Regras relacionadas ao poder
1. Raramente um lado tem todo o poder. Ambas as partes têm o poder da
decisão, momento em que cada um pode decidir continuar ou sair da
negociação.
2. O poder pode ser real ou aparente. Às vezes, é importante que a
contraparte sinta que você tem poder, não importando se é real ou
aparente.
3. O poder somente existe até o ponto em que ele é aceito.
4. Relações de poder podem mudar com o tempo. Nos relacionamentos, o
lado menos comprometido geralmente possui o maior poder. Se uma parte
está muito comprometida com o relacionamento e a outra não, a primeira
geralmente terá menos poder nessa relação.
5. Teste o seu poder. Você nunca saberá quanto poder tem até que o teste
realmente. Há grandes possibilidades que tenha mais poder do que pensa.
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2. Planejamento, execução e controle
Negociação é um processo de buscar um acordo satisfatório para as
partes. Sendo um processo, ocorre no tempo, estando associado ao passado, ao
presente e ao futuro. Esses três momentos identificam as fases mais importantes
da negociação: planejamento, execução e controle.
O planejamento proporciona ao negociador uma visão mais clara do
cenário que irá encontrar. Contribui, também, para reduzir o grau de ansiedade e
insegurança gerados por situações novas e desconhecidas.
A execução, melhor percebida pela sua segmentação em estágios, permite
ao negociador canalizar energias de intensidade e natureza adequadas em cada
momento, poupando desgastes desnecessários.
O controle, feito de forma sistemática, ajuda a construir os alicerces da
credibilidade através da implementação dos acordos, assim como, quando feito de
forma analítica, consolida o autodesenvolvimento permanente, através do
aprendizado obtido em cada negociação.
FASES E ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO
PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO
PREPARAÇÃO
EXECUÇÃO
PRELIMINAR
ABERTURA
EXPLORAÇÃO
ENCERRAMENTO
CONTROLE CONTROLE DAS CONDIÇÕES
AVALIAÇÃO
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Planejamento
Qualquer que seja o tipo de negociação, simples ou complexa, dedicar
algum tempo ao seu planejamento é importante. O planejamento e a preparação
asseguram uma melhor qualidade das negociações e, seguramente, aumentam a
probabilidade de acordo. Permitem vislumbrar possibilidades criativas de solução
de conflitos e, até mesmo identificar, através de avaliações prévias, que
antagonismos essenciais não existem.
O planejamento bem estruturado divide-se em cinco etapas mais
importantes:
a) avaliação ambiental
–
coleta, tabulação, organização e comparação de
dados. Compreende uma tentativa de vislumbrar o todo e suas
interrelações, assim como os movimentos do mercado e/ou do território
onde a negociação se desenvolve;
b) avaliação quantitativa
–
compreende a interpretação dos números, a
transformação dos dados em informações; é a transformação de números
em argumentos;
–
c) avaliação qualitativa
etapa que marca o momento em que o negociador
faz suposições sobre o seu comportam ento e o da outra parte, tentando
visualizar lances possíveis hipóteses de ação, utilização de moedas de
troca e argumentos;
–
d) planejamento tático
compreende os subsistemas da estratégia, sendo
interdependentes, e podendo ser utilizadas no momento mais apropriado,
de form a a viabilizar a estratégia adotada. Caracteriza-se por quatro
alternativas principais: não engajar, pegar ou largar, barganhar, negociar;
–
e) simulação
compreende a simulação da negociação, com a colocação dos
argumentos e contra-argum entos possíveis de outra parte.
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Parte IV: OS PASSOS DA NEGOCIAÇÃO
1. Abordagem
Refere-se à confrontação positiva que evita as costumeiras e desastrosas
situações eles e nós, típicas da realidade ganhar x perder que uma sociedade
competitiva e predatória alimenta.
Em uma situação eles e nós são acentuadas as diferenças e divergências,superioridades e sujeições, mitos e preconceitos, competição e deserção,
agressão e revanche, euforia e frustração. Esta posição consolida e agrava o
clima potencialmente conflitivo do relacionamento humano.
Duas atitudes de negociação se caracterizam: ganhar x perder e perder x ganhar /
ganhar. Na primeira, tem-se a atitude em que cada lado quer ter a razão e deseja
ver o outro irremediavelmente derrotado.
A segunda, ganhar / ganhar, é a do equilíbrio e do bom senso, em que todos
cedem um pouco, para um ganho em que os dois lados se beneficiam. Nesse
caso, o conflito torna-se positivo ao ser bem administrado, dele resultando:
inovações, oportunidades, enriquecimento pessoal e organizacional, expansão e
vitalidade auto-sustentadas. Cria-se o clima de estímulo à criatividade e à
produtividade.
Teme-se e evita-se o conflito, procurando contorná-lo ou sim plesmente ignorá-lo,
o que provoca relacionamentos tensos e difíceis dentro das organizações. A
causa principal do conflito é a frustração. Quando o indivíduo se vê bloqueado em
seus anseios, tende a responder agressivamente, ocorrendo a desmotivação,
ineficiência e apatia.
O conflito pode ocorrer com o conseqüência de duas manifestações sociais que
podem ser tidas com o positivas, quando dentro de limites razoáveis: a discussão e
a competição. O conflito seria uma resposta automática a situações diferenciadas.
Seria um atrito natural, decorrente das interações entre os indivíduos e grupos, em
que aquelas duas manifestações sociais expressariam as forças intrínsecas ao
processo.
A busca da integração e da interação harmônica constitui, assim, o campo de
ação básica da gerência e a administração dos conflitos, a sua estratégia. A
liderança deve desenvolver habilidade em administrar conflitos, por meio de
processos de negociação, em que a conversação é instrumento essencial.
31
 Técnicas de Negociação
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Processos de conversação e meios:
Confrontação
É a tentativa de revolver problemas por intermédio de uma abordagem frontal
entre as partes envolvidas. Este processo permite que se ajuste pontos de vista,
eliminando-se os mal-entendidos, decorrentes de distanciamentos e
incompreensões em relação a atitudes e atritos circunstanciais.
Quando sistemas de valores mais profundos aparecem, a confrontação
geralmente não resolve, podendo, até m esmo, agravar os desentendimentos.
Sem uma liderança, um agente facilitador, a confrontação envolve grande risco.
Protelação
É uma técnica utilizada nas ocasiões em que é inoportuno confrontar. Não está na
hora de enfrentar a situação; o melhor é contornar o problema, adiando sua
abordagem para ocasião estrategicamente mais conveniente.
Compromisso
É o método clássico de resolução que consiste no estabelecimento do acordo por
meio de terceiros, negociação através de elementos credenciados, representantes
de classe ou por meio do voto. A rigor não há vencedores nem vencidos, pois a
essência do compromisso inclui a renúncia, pelas partes, de um elemento de
valor.
Abrandamento
Consiste em dar ênfase aos interesses em com um procurando, desse modo,
minimizar as diferenças entre a partes conflitantes.
Mudanças comportamentais
Significa atuar não mais sobre os efeitos, mas sobre as causas do conflito,
procurando solucioná-lo em definitivo, no que se refere a atitude ou
comportamento. Utilizam-se as técnicas da psicologia e da educação, que
induzem à conscientização e, com o tempo, à superação do conflito.
Mudanças organizacionais
Conflitos organizacionais costumam ser tratados por meio de mudanças
estruturais, utilizando-se as novas variáveis situacionais como estímulo para
reajustes e reformulações. Também são empregados recursos tais como
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 Técnicas de Negociação
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substituição ou transferência de funcionários, criação de novos cargos, ampliação
dos níveis de participação, desenvolvimento de novas linhas de ação,
descentralização, delegação de autoridade, e a administração de projetos. O
excesso pode levar à desmotivação e revolta das partes envolvidas.
Peso da autoridade
É, em geral o recurso mais usado nas organizações, traduzindo-se na última
palavra decisória pela autoridade competente.
Preparando-se para os processos de conversação e negociação
O comportamento reflete a maneira como cada pessoa percebe a realidade. Esta
percepção é condicionada ao sistema de valores, traduzido em crenças e
princípios. Dessa form a, as respostas às situações estão contaminadas pelas
concepções que, muitas vezes, por desvios culturais, exteriorizam-se por meio de
tabus e preconceitos. Se estes prevalecem, o diálogo é imperfeito e, mesmo,
contraproducente.
O preparo para a negociação implica uma revisão de valores, uma reflexão sobre
o mérito do processo que, para seu êxito, exige autenticidade.
Busca pelo acordo: tolerância x intransigência
A busca pelo acordo exige que as partes façam concessões, que estejam
dispostas a renunciar a um valor. Ninguém entra para perder, mas é preciso
admitir alguma perda como inerente ao processo de negociação.
Trabalhar as emoções: a cabeça apoiada no coração
Os problemas devem ser diagnosticados e solucionados de maneira objetiva, mas
levando-se em conta o pensamento e o sentim ento, ambos inter -relacionados.
Desafio criativo: talento e habilidade x modelos preestabelecidos
O desafio criativo que envolve idéias e em oções e motiva o senso de realização,
importa em riscos, que devem ser aceitos. A busca pela inovação deve ser
estimulada como forma de atender às mudanças.
Duelo de palavras x idéias e valores
O debate deve ser em torno de idéias e não de palavras ou jogo de frases que
não levam a lugar nenhum. As divergências são, em geral, puramente semânticas.
33
 Técnicas de Negociação
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Agenda oculta
Procurar saber como as pessoas reagem às nossas idéias e palavras é
fundamental para o sucesso nas negociações. O mais importante não é o que
dizemos, mas como as pessoas recebem nossas manifestações. Todos nós
entram os em uma reunião com uma agenda oculta, que significa nossas crenças,
valores, opiniões, experiências, aos quais acrescentam-se, não raro, erros de
percepção e preconceitos.
Deve-se obter informações prévias de dados disponíveis sobre as partes
envolvidas na negociação, refletir sobre as próprias convicções e, ao iniciar o
processo, dar tempo para adaptações e reconhecimentos.
O todo e o detalhe
–
o significante e o insignificante
Outro dificultador nas reuniões de negociação é a discussão centrada em fatos
isolados, em casos particulares, acidentes e situações momentâneas, perdendo-
se a visão do conjunto. O debate deve se dar em torno de idéias e de perspectivas
globais.
Atitude de Rigidez
Excesso de rigidez, de racionalização, fecham a possibilidade de perceber a
realidade externa, tornando inviável a conversação. É preciso disposição para
abrir mão de convicções inabaláveis, ceder a argumentações e acreditar na
sinceridade de propósitos.
PREPARANDO UM A BOA NEGOCIAÇÃO
Plano da reunião
Definir o conteúdo da negociação, adaptando ao tempo disponível para a
apresentação por parte dos membros da reunião.
Distribuição do tempo
Saber selecionar os assuntos de forma que temas complementares ou meramente
ilustrativos somente sejam abordados caso haja tem po disponível.
Local, arrumação e material
O local escolhido deve ser adequado, oferecendo condições de reserva e sem
influênciade ruídos externos, com boa iluminação e ventilação. A disposição das
mesas deve oferecer aos participantes a oportunidade de se verem, colocando -se
as duas partes em negociação frente uma à outra, juntamente com suas equipes
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de apoio. Por fim, deve ser disponibilizado o material necessário ao registro das
informações, dados estatísticos, documentação e conclusões.
Serviço de secretaria
Deve-se manter um serviço de apoio, de forma a evitarem-se interrupções que
não sejam absolutamente necessárias. A mesa de negociação deve votar -se para
se tornar um ponto de conclusão, de encerramento de questões e, não de início
de processo.
2. Argumentação
Negociar é um processo de relacionam ento humano, daí pressupor a existência
de quatro condições básicas:
Clima de abertura
–
visa conhecer, estudar e estabelecer meios de resolver
problem as (estratégia de ação terapêutica).
–
Disposição para agir
pôr em execução as medidas negociadas.
–
Avaliação de resultados
verificar os erros e os acertos das providências
executadas, para aperfeiçoá-las.
–
Acerto de novas estratégias
ajustar a argum entação aos novos fatos e situações
(dinâmica situacional).
Comportamento do negociador
Estilo racional
–
centrado em idéias e fatos, vai direto ao objetivo.
Características: preocupa-se em orientar-se para os objetivos estabelecidos;
discute idéias e coloca fatos como elementos de convicção.
Risco: corre o risco de cair em subjetivism os e em divergências p uramente
semânticas.
Tática: estar atento á fixação de pontos convergentes que dêem objetividade à
discussão e conduzam ao acordo.
–
Estilo sociável
centrado no esforço em equipe, busca o relacionamento afetivo.
Características: motiva-se para o relacionamento, deseja estabelecer previam ente
laços afetivos, confraternizadores.
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Risco: a conversação pode ser desviada para assuntos aleatórios.
Tática: usar como estratagema, satisfazer às necessidades de socialização, mas
procurar retornar a uma proposição objetiva.
–
Estilo metódico
centrado no processo da discussão, orientado para os
aspectos culturais.
Características: está atento aos regulamentos, à legislação específica, aso
métodos de discussão, à tradição, aos usos e costumes. É pouco flexível às
mudanças.
Risco: a discussão pode desviar-se para a estrutura formal da comunicação e
para os aspectos legalistas da matéria negociada. É o comportamento do
tecnoburocrata.
Tática: reservar o tempo inicial para a discussão dos aspectos formais. A partir
daí, conduzir a reunião para a sua essência.
Estilo decidido
- centrado na solução mais rápida possível, persegue resultados.
Características: não que perder tempo em detalhes e pequenas questões,
atacando os pontos sensíveis da questão.
Risco: omissão de pontos importantes, por falta de dimensionamento adequado
do problema, percepção truncada e conseqüente diagnóstico im perfeito.
Tática: no início da reunião, apresentação de um quadro diagnóstico confiável da
situação, com as várias alternativas solucionadoras.
Formas de condução da reunião
A forma como o líder ou coordenador do processo de negociação é essencial, pois
de seu preparo, conhecimento do assunto e interesse, dependerá a motivação da
equipe para participar.
Autocrata
A direção autocrata é aquela que se julga dona da verdade e tenta impor suas
idéias aos demais, anulando a criatividade e a responsabilidade do pessoal.
Condescendente
Adota a política de deixar tudo do jeito que está, para ver coo é que fica.
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Democrata
Exerce um domínio com as pessoas. Convoca, motiva, coordena, ajudando as
partes a se integrarem e a se responsabilizarem pelo acordo firmado.
OBSERVAÇÕES PRÁTICAS PARA O ÊXITO NA NEGOCIAÇÃO
Fatos e emoções
–
Para discutir, julgar, concluir ou decidir é fundamental a informação
buscar
dados, testemunhos, documentação e fatos, evitando-se a subjetividade, as
hipóteses e os preconceitos que tornam os debates dom inados pelas emoções.
Valores, sentimentos e opiniões tendem a fluir de maneira mais espontânea em
decorrência da análise objetiva dos fatos, minimizando seu potencial de conflitos.
Estilos e comportamento
Na negociação é preciso considerar o pressuposto das diferenças individuais que
definem o estilo de cada participante. Cada um tem suas próprias necessidades,
motivações e interesses, expressos por meio de traços observáveis, que definem
o comportamento.
Empatia
Para obter melhores resultados, é importante que o negociador saiba se colocar
dentro da perspectiva do interlocutor, posicionando-se e refletindo a partir de sua
realidade, suas carências e aspirações.
Confiança
O grau de confiabilidade entre as partes é fundamental para o entendimento; a
contrapartida, a desconfiança, é um foco permanente de conflito.
Saída honrosa
A conversação negativa gera becos sem saída. Fechar a questão, tudo ou nada e
ganhar ou perder inviabilizam acordos proveitosos, dificultando negociações
futuras. Devem -se abrir possibilidades ao reexame e à renegociação.
3. Superação de objeções
Ganhar x perder
–
é a situação típica da competição predatória, que tem como
motivação básica o combate ao inimigo, o que faz com que a liderança desejável,
dado o espírito de competição, seja a que dem onstre maior agressividade.
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Como superar objeções
O processo de negociação caracteriza-se por ser uma relação complexa em que
estão em jogo interesses próprios que configuram uma situação em tudo
semelhante à comercial: um quer vender (função influenciadora) para alguém que
deverá comprar (função reagente).
Para que haja uma perfeita integração de propósitos é necessária confiança
mútua, que irá se fortalecendo a partir de atitudes conciliadoras. As forças que
dificultam a conclusão do processo são chamadas de objeções e desafiam a
competência dos negociadores.
A atitude dos negociadores é essencial ao êxito. Para tal, conhecer as motivações
do opositor à proposição, diagnosticando a objeção concreta, é um esforço
necessário, cujas dificuldades podem ser minimizadas por uma argumentação
planejada para os negócios, em que possíveis objeções são levantadas e
estudadas. Há necessidade de pesquisas, análises, ações programadas, esforços
e orientações.
Análise situacional para prevenir objeções
O balanço situacional fixa-se em tríplice dimensão:
1. Determinação das áreas de perda
Onde estamos falhando (eficiência/eficácia)?
Que oportunidade estamos perdendo?
Potencial de negócios não explorado?
Recursos Hum anos não desenvolvidos?
Recursos tecnológicos não renovados?
Aspectos organizacionais deficientes?
Deficiências gerenciais?
Falhas m ercadológicas?
Políticas obsoletas, inexistentes, maldefinidas, pouco conhecidas?
2. Determinação das áreas de ganho
Onde estamos obtendo sucesso?
Quais os serviços (produtos) que, pelos seus resultados, mostram ser
prom issores?
Quais as políticas consideradas bem-sucedidas?
Quais os recursos (humanos, tecnológicos, organizacionais, de mercado)
considerados de influência positiva nos resultados?
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3. Determinação das linhas de ação
Recomendações, face ao levantamento das áreas de perda e ganho.
A gênese de todos os males organizacionais reside, praticamente, na falta de
diagnóstico e de um pensamento diretor, de integração dos dirigentes na
organização. Não se fala uma linguagemcomum, cada um pensando em direção
planos de saúde própria. Se, de repente, perguntam-se quais os objetivos e metas
da organização, as respostas são conflitantes.
4. O acordo
Motivar o ganhar/ganhar como situação desejável em que todos ganham algum
benefício no processo de negociação. Nesta posição predomina o sentimento de
ganho, e não, de perda. Esta situação exige o consenso no processo de
negociação.
No consenso são considerados os interesses de cada um, o que significa que,
para uma solução, embora se exijam concessões, estas são aceitas livremente, e
os interesses profundos são respeitados.
Consenso significa acordo quanto aos aspectos essenciais. É conseqüência da
discussão democrática, e não um instrumento de homogeneização totalitária.
Quando um grupo não consegue chegar a um consenso pleno, procura-se uma
saída razoável, que é chamada por Likert com o consenso pragmático, ou seja,
obter consentimento em relação a um aspecto particular.
Para negociar com êxito é preciso uma estratégia, e esta pressupõe a existência
de premissas básicas, quais sejam:
Conversação prévia
- Toda situação pouco conhecida gera resistência.
Recomenda-se: enfatizar a discussão e a reflexão em grupo.
–
Co-responsabilidade nas mudanças
A não valorização pessoal no processo
de mudança pela não-participação criativa gera resistência.
Recomenda-se: valorizar o esforço cooperativo na implementação das mudanças.
–
Preponderância do novo sobre o antigo
A ausência de argumentos sólidos de
convicção gera resistência.
Recomenda-se: apresentar fatos e resultados tangíveis como comprovação da
validade do proposto em relação à situação anterior.
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Técnicas de Negociação
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–
Planejamento participativo na aplicação
Quando tudo já está planejado para
a execução obediente, gera-se resistência.
Recomenda-se: elaborar o planejamento de modo cooperativo, para que ele
resulte em comprom isso comum, com todos sendo chamados à cooperação.
O acordo e a negociação como aprendizagem permanente
Administrar conflitos significa transformá-los em forças construtivas. Esta força
construtiva deriva da motivação e do clima existente nas organizações. O acordo
desejável resulta da persuasão, de um trabalho honesto, em que se explicitem as
vantagens, benefícios e contrapartidas, que podem configurar uma situação
saudável de troca.
O esforço da persuasão caracteriza uma situação de aprendizagem em que se
apresenta, em essência, a situação educador-educando, onde a motivação é
matéria básica de interesse, cabendo realçar os princípios que podem ser
aplicados à negociação :
toda ação humana é dirigida por um motivo;
todo problema de aprendizagem pode ser sintetizado no seguinte: o
participante aprende som ente quando m otivado.
O conceito de motivo está intimamente ligado ao de necessidade. A necessidade
expressa um estado de carência que predispõe o indivíduo a agir em determinado
sentido, enquanto o motivo é o objetivo que satisfaz essa necessidade.
Em uma negociação devem ser considerados os motivos sociais, como:
Aceitação
necessidade de sentir-se pertencente a um grupo (pertinência);
sentir que há um clima de compreensão, ajuda e incentivo ( integração).
Aprovação
necessidade de afirmar-se, de obter a admiração de colegas e de superiores
(prestígio);
sentir que está em desenvolvimento permanente (auto-realização).
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Continuidade
Corresponde ao sentido motivacional do desafio em que o participante é chamado
a intervir contínua e inteligentemente (com criatividade) no processo, tentando
dirimir dificuldades.
Reforço positivo
Reconhecer o esforço do participante, de forma que ocorra uma aprendizagem.
Assim, um acordo bem estruturado, em que a partes vêem seus esforços serem
bem-sucedidos e reconhecidos, é uma situação positiva de aprendizagem, que
certamente irá predispor a atitudes favoráveis para novas negociações.
Reforço negativo
Ocorre quando há discordância quanto às soluções apresentadas pelo
participante; torna-se um erro enfraquecido com a correção do erro executado.
Falta de reforço
É o clima característico de indiferença, de desmotivação, em que os participantes
sentem que seus esforços não levam a lugar algum. Ocorre em situações em que
não há informação sobre os resultados dos esforços despendidos, não há
objetividade na conversação ou nas propostas e não há confiabilidade.
5. O reforço
A integração desejada: nós
Nós é a essência da existência grupal, que só sobrevive com integração e
objetivos comuns. Não há grupo sólido e permanente com baixo nível de
integração e alta incidência de conflitos.
O propósito da negociação é buscar a concordância, por meio de metas
convergentes, que ocorre quando se obtém acordos mutuamente interessantes e
na conscientização do nós, que se expressa com a necessária harmonização de
interesses, que implica em:
1. Integração, cooperação, disposição de espírito para compreender, negociar,
caminhar junto. Não pode existir enquanto houver dominação, manipulação,
autocracia e paternalismo.
2. É uma realização adulta; somente se obtém esta harmonização quando são
superados os aspectos conflitivos das diferenças e estas se constituírem em
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complementaridade, numa relação reciprocamente enriquecedora e
gratificante.
3. É um processo desmassificante, em que todos são competentes, pois cada um
contribui com sua experiência e com seu conhecimento. O grupo satisfaz
necessidades fundamentais do ser humano, a participação, o sentido de
valorização pessoal, o prestígio e a auto-realização.
4. É uma escola de liderança. Aprende-se a trabalhar em grupo, trabalhando-se
em grupo. A liderança nos grupos informais é circulante, passa de m embro a
membro consoante a competência de cada um, face a situações específicas. A
força do líder é a capacidade de obter cooperação.
5. Significa haver consciência grupal, integração e interação, ou seja, papéis
definidos, objetivos comuns e liderança (ação mútua em todas as direções).
6. É a reciprocidade, sem a qual prevalece a contigüidade ( a massificação). A
própria relação familiar sem reciprocidade, em que predomina a rígida
configuração de papéis
–
o homem autoritário, paternalista e provedor de bens,
a mulher submissa, dependente e passiva e a criança débil, insegura,
“coisificada”
-, é uma situação de contigüidade. O mesmo ocorre nas situações
de trabalho e em todas as circunstâncias em que pessoas se relacionam
formalmente, sem identificação de motivações interesses e atividades.
Trabalhar junto não significa, necessariam ente, trabalhar em grupo.
7. Considera a conjunção de três forças:
A pessoa, por meio de seus conhecimentos e experiências (competência
técnica e humana);
A equipe, pela coesão e cooperação (competência social);
A tarefa, mais bem desenvolvida e com melhores padrões de eficiência e
resultados (competência operacional);
8. É a expressão de um grupo amadurecido, operante, com vocação para o
crescimento. Homens em desenvolvimento num grupo em desenvolvimento.
9. É clima cultural aberto, em que o patrimônio de conhecimentos e experiências
é um bem comum, para o qual todos contribuem e do qual todos se
beneficiam.
10. É aceitação da validade do grupo como fonte de satisfação de necessidades.
A atração que o grupo exerce está no seu poder aglutinador decorrente do
potencial em atender aspirações individuais.
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