capacidade de producao (2)

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Planejamento da Capacidade de Produção 
Professor José Alberto
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O que é Capacidade ?
O termo capacidade, mencionado isoladamente, está associado a ideia de competência, volume máximo ou quantidade máxima de “alguma coisa” ou ativos fixos.
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 CAPACIDADE DE PRODUÇÃO ASSOCIADA A VARIÁVEIS? 
No seu aspecto dinâmico deve ser adicionada a dimensão tempo. 
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EXEMPLO 
O cinema tem capacidade para 400 lugares, como cada seção de cinema dura cerca de duas horas, se for considerado o intervalo entre uma sessão e outra, verificar-se que o cinema pode “processar” 1.200 espectadores por dia de oito horas (realização de três sessões). 
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CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
Moreira(1998) chama de capacidade a quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo. 
Stevenson (2001) considera que a capacidade se refere a um limite superior ou teto de carga que uma unidade operacional pode suportar. A unidade operacional pode ser uma fábrica, um departamento, uma loja ou um funcionário.
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CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
Slack et al (2002) definem capacidade de produção como sendo o máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado período de tempo que o processo pode realizar sob condições normais de operação. 
Os pontos máximos convergentes das definições são representados: pela quantidade máxima que pode ser produzida por unidade produtiva ( que pode ser a empresa toda ou uma única máquina ou funcionário) em um intervalo de tempo fixo. 
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MEDIDAS DE CAPACIDADE
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TIPOS DE CAPACIDADE
O conceito de capacidade deve ser estratificado em outras definições mais específicas e de maior grau de utilidade para seu planejamento. 
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TIPOS DE CAPACIDADE
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Capacidade instalada
É a capacidade máxima que uma unidade produtora pode produzir se trabalhar ininterruptamente, sem que seja considerada nenhuma perda. 
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EXEMPLO 
Uma empresa do ramo alimentício tem capacidade de produzir, em um forno contínuo, duas toneladas de biscoito por hora. Qual é a capacidade mensal desta empresa ?
Resposta: Capacidade instalada = 30 dias x 24 horas x 2 toneladas por hora = 1.440 toneladas de biscoitos por mês. 
Neste caso, a unidade de medida da capacidade pode ser em tempo horas de forno disponíveis) ou em quantidade (toneladas de biscoito produzidas). 
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Capacidade disponível 
ou de projeto
É a quantidade máxima que uma unidade produtiva pode produzir durante a jornada de trabalho disponível.
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EXEMPLO 
O fabricante de biscoitos do exemplo anterior, com 720 horas mensais de capacidade instalada, pode trabalhar:
um turno: um turno diário, com oito horas de duração, cinco dias por semana. Neste caso, a capacidade disponível será de 8 x 5 x 4 = 160 horas mensais;
dois turnos: dois turnos diários, com oito horas de duração cada um, cinco dias por semana. Neste caso, a capacidade disponível será de 2 x (8 x 5 x 4) = 320 horas mensais;
três turnos: três turnos diários, com oito horas de duração cada um, cinco dias por semana. Neste caso, a capacidade disponível será de 3 x (8 x 5 x 4) = 480 horas mensais;
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EXEMPLO 
quatro turnos: três turnos diários, com oito horas de duração cada um, sete dias por semana (há quatro equipes que se intercalam para garantir o funcionamento ininterrupto, respeitando o descanso semanal de todos os funcionários). Neste caso, a capacidade disponível será de 3 x (8 x 7 x 4) = 672 horas mensais. Observe que o valor não atingiu 720 horas, pois estamos considerando um mês composto por quatro semanas o que representa 28 dias, por facilidade de cálculo;
realização de horas-extras: qualquer hora trabalhada além da jornada normal de trabalho, considera hora extra e é somada à capacidade disponível. 
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AUMENTO DA CAPACIDADE 
Existem duas formas de aumentar a capacidade disponível:
aumento da capacidade instalada: consiste em aumentar a quantidade de máquinas, adquirir máquinas com maior capacidade de produção, enfim, na expansão da planta industrial. Desta forma, com a mesma jornada de trabalho, a empresa pode produzir mais. O custo da mão-de-obra, em apenas um turno de trabalho, é menor, porém investimentos na planta industrial representam custos fixos geralmente elevados;
aumento de turnos de trabalho: o custo da mão-de-obra aumenta quando se aumentam os turnos de trabalho em função da necessidade de pagamento de “adicional noturno”, necessidade de transporte durante a madrugada para os funcionários, necessidade de mão-de-obra indireta para a supervisão dos turnos e assim por diante. Porém, trata-se de um custo variável.
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AUMENTO DA CAPACIDADE 
 Quando se opera próximo aos níveis máximos de capacidade disponível, a empresa corre sério risco de faturar mais, porém com menores resultados ou até prejuízo. Por que isto acontece? Porquê os custos de produção aumentam. 
CUSTOS POR FALTA DE PRODUTIVIDADE
COMPROMETER A QUALIDADE
DESECONOMIA DE ESCALA
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AUMENTO DA CAPACIDADE 
 O aumento da capacidade instalada pela expansão do parque instalado é recomendado quando houver demanda de mercado a continuar em crescimento e não haverá ociosidade deste investimento.
 O aumento de capacidade por meio da adoção de mais jornadas de trabalho pode ser mais interessante, quando os investimentos em equipamentos forem elevados e não houver certeza do comportamento da demanda. 
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Grau de disponibilidade
A capacidade instalada e a capacidade disponível permitem a formação de um índice, denominado grau de disponibilidade. Que indica, em percentual, quanto uma unidade produtiva está disponível, conforme a fórmula abaixo:
Grau de disponibilidade = 
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Capacidade efetiva ou carga
A capacidade efetiva representa a capacidade disponível subtraindo-se as perdas planejadas desta capacidade. A capacidade efetiva não pode exceder a capacidade disponível, isto seria o mesmo que programar uma carga de máquina por um tempo superior ao disponível. 
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Capacidade efetiva ou carga
Perdas de capacidade planejada: são aquelas perdas que se sabe de antemão que irão acontecer, por exemplo:
Necessidade de set-ups para alterações no mix de produtos:
Manutenções preventivas periódicas;
Tempos perdidos em trocas de turnos;
Amostragens da qualidade, etc.
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Grau de utilização
A capacidade disponível e a capacidade efetiva permitem a informação de um índice, denominado grau de utilização. Que representa, em forma percentual, quanto uma
unidade produtiva está utilizando sua capacidade disponível, conforme a fórmula abaixo:
Grau de utilização = 
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Capacidade realizada
A capacidade realizada é obtida subtraindo-se as perdas não planejadas da capacidade efetiva, em outras palavras, é a capacidade que realmente aconteceu em determinado período.
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Capacidade efetiva ou carga
Perdas de capacidade não planejadas: são perdas que não se consegue antever, como por exemplo:
Falta de matéria-prima;
Falta de energia elétrica;
Falta de funcionários;
Paradas para manutenção corretiva;
Investigações de problemas da qualidade, etc.
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REGISTROS DE PRODUÇÃO 
(DIÁRIO DE BORDO)
Toda área produtiva tem uma forma de registrar todas as ocorrências consideradas relevantes, acontecidas durante o turno de produção. Além dos registros óbvios como quantidade produzida, número de peças com defeito, por exemplo, também são anotados ocorrências como horário e duração de falta de energia elétrica, quebra ou paralisação de determina máquina, falta de determinado material etc. trata-se de um verdadeiro diário de bordo. No passado, estes registros eram feitos geralmente em um caderno preto. Atualmente, são feitos de forma on line via sistema de informática. 
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Índice de eficiência 
A capacidade realizada, quando comparada à capacidade efetiva, fornece a porcentagem de eficiência da unidade produtora em realizar o trabalho programado, conforme a formula abaixo:
Índice de eficiência = 
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EXEMPLO
O setor de tingimento de uma tecelagem tem uma “barca de tingimento” (nome dado ao equipamento para tingir tecidos através de um processo de imersão em substância corante) com capacidade de 300 quilos de determinado tecido por hora. O setor trabalha em dois turnos de oito horas, cinco dias por semana. Durante a última semana, os registros de produção apresentaram os seguintes apontamentos de tempos perdidos:
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EXEMPLO
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EXEMPLO
Calcular a capacidade instalada , a capacidade disponível, a capacidade efetiva, a capacidade realizada, o grau de disponibilidade, o grau de utilização e o índice de eficiência do setor de tingimento da empresa de tecelagem na semana. 
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EXEMPLO
Resolução
Capaciade instalada: 7 dias por semana x 24 horas por dia = 168 horas por semana ou 168 x 300 = 50.400 quilos de tecido tingido por semana. 
Capacidade disponível: 16 horas por dia x 5 dias por semana = 80 horas por semana ou 80 x 300 = 24.000 quilos de tecido tingido por semana. 
Capacidade efetiva: perdas planejadas (ocorrências: 1,2,4,6 e 7) 14,33 horas, portanto a capacidade efetiva será : 80 -14,33 = 65,67 horas ou 65,67 x 300 = 19.700 quilos de tecido tingido por semana. 
Capacidade realizada: perdas não planejadas (ocorrências: 3,5,8,9 e 10) = 9,23 horas, portanto a capacidade realizada foi d 65,67 – 9,23 = 56,44 horas ou 56,44 x 300 = 16.932 quilos tingidos por semana. 
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EXEMPLO
Resolução
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Grau de disponibilidade = 
 = 
 = 46,62 %
Grau de utilização = 
 = 
= 82,08 %
Índice de eficiência = 
 = 
= 85,95 %
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PLANEJAMENTO DE LOTES MÍNIMOS DE PRODUÇÃO
Por mais simples e óbvio que possa parecer, com exceção das grandes organizações industriais, não é raro encontrar empresas brasileiras onde o planejamento de produção praticamente inexiste ou acontece com sérias deficiências. 
A área comercial tende a realizar a previsão de vendas considerando a quantidade de produtos que pretende vender, sem se importar muito com o mix a ser vendido. 
Quando a previsão não menciona com bom grau de confiança o mix que pretende vender, a área de produção pode ficar à mercê da área comercial. Para resolver ou minimizar esta dificuldade comum às empresas brasileiras, é fundamental que o planejamento comercial seja realizado rotineiramente e leve em conta as restrições e limitações de programação da área produtiva.
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Planejamento comercial 
O produto de um bom trabalho de planejamento comercial é uma previsão de vendas que a área de produção entende como plenamente possível de ser realizada, com o grau de desagregação dos produtos no nível necessário e com o qual a área de produção se compromete. 
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COMO DEVERIA SER UM BOM VENDEDOR ?
É obvio que a produção não pode controlar o mercado, quem dita suas regras é o consumidor final. Mas isto não pode ser desculpa para a falta de controle e planejamento da área de vendas quando busca atingir sua meta de faturamento, em detrimento do resultado final da empresa, em outras palavras, um bom vendedor não é aquele que vende qualquer coisa, é aquele que vende o que disse que ia vender e para o que a empresa se preparou, ou seja, o que foi planejado e produzido. 
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Ajustes no planejamento 
Quando necessário, a área de planejamento comercial solicita à área de produção alguma alteração no planejamento. Dependendo do grau de alteração, o planejamento precisa ser redefinido, novamente em comum acordo entre as áreas. Não é raro, em empresas brasileiras, encontrar diretores comerciais, ou gerentes d vendas no chão de fábrica, alterando as programações de produção que, aliás, sequer foram pré-estabelecidas. 
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Tempo de preparação (set- Up)
Corresponde ao tempo para preparar uma unidade produtiva quando se troca o tipo ou modelo de produto a ser produzido. Set-up é o trabalho necessário para se mudar uma máquina específica, recurso, centro de trabalho ou linha de produção. Após concluir a última peça da produção A para produzir a primeira peça boa da produção B. 
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Tempo de preparação (set- Up)
Exemplos de atividades de set-up:
Uma cabine de pintura está pintando refrigeradores brancos e precisa ser limpa e ter a cor da tinta trocada para se começar a pintura de refrigeradores marrons;
Uma injetora de plásticos está produzindo copos dágua na cor azul. Para serem produzidos jarros vermelhos nesta mesma máquina, é necessário trocar a matriz de injeção ( do copo para a jarra) e a cor do plástico ( de azul para vermelho);
Uma prensa hidráulica está estampando chapas de aço para fabricação da lateral de um fogão. Para estampar a porta do forno deste mesmo fogão, será necessário trocar a matriz estampagem e o tipo do blank utilizado. 
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O que é lote mínimo de fabricação ?
Vamos supor que uma determinada empresa da área metalúrgica estampe quatro tipos de peças diferentes (peça A, B, C e D) em uma única prensa hidráulica. Suponha que a demanda do cliente seja mil peças de cada tipo por mês, a produção destas mil peças demanda cinco dias de produção e a empresa trabalhe 20 dias por mês (cinco dias por semana). Bem a empresa pode produzir um único lote de mil peças A na primeira semana,
seguido de um único lote de mil peças B na segunda semana, seguidos de mil peças C na terceira semana e finalmente um único lote d mil peças D na última semana. Desta forma serão feitos apenas quatro set-ups (se cada set-up demorar meia hora serão consumidas duas horas de set-ups). 
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O que é lote mínimo de fabricação ?
Bem, o problema é que o cliente pode precisar da peça D na primeira semana do mês, ou ainda precisar dos quatro tipos de peças todos os dias. Desta forma, a empresa vai precisar reduzir o lote de fabricação de mil peças para um lote menor de forma que as mil peças serão feitas em vários lotes menores ( cinco lotes de 200 peças cada, por exemplo), porém serão feitos mais set-ups que vão consumir mais tempo. 
O número de ciclos representa a quantidade de vezes que uma “rodada” de peças é feita no período (mensal neste caso), por exemplo, se forem produzidos lotes de 200 peças cada, teremos cinco ciclos, ou seja, cinco “rodadas” de fabricação: 200 peças A, seguidas de 200 peças B, seguidas de 200 peças C, seguidas de 200 peças D, isto tudo cinco vezes no mês. 
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Cálculo do lote mínimo de fabricação
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Os lotes mínimos de fabricação são calculados por meio da formula abaixo. 
Lote mínimo de fabricação
LMi = 
 sendo:
Nº de ciclos = 
Onde: LMi = lote mínimo de fabricação do produto i
 Di = demanda do produto i no período
 Nº de ciclos = quantidade de “rodadas” completas de fabricação
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Exemplo
A Injebás é uma empresa produtora de peças plásticas injetadas. Uma programação de produção deve ser feita para quatro peças plásticas que são produzidas em uma única máquina injetora. A empresa pretende fazer seu plano de produção, em função de suas capacidades, para um mês de 24 dias úteis. Se a empresa trabalha um turno de oito horas por dia e considera um fator de tolerância de tempo de espera de 97% (perda de 3%), calcular o lote mínimo de fabricação de cada uma das peças. As demandas por peça para o período são:
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Exemplo
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Resolução:
Capacidade disponível = 24 x 8 x 0,97 = 186,24 horas no mês.
Carga = (4.000 x 0,56) + (6.000 x 0,38) + (5.000 x 0,60) + (4.500 x 0,58) = 168,33 horas no mês.
Tempo para realização de set-ups = 186,24 – 168,83 = 17,41 horas livres não utilizadas para produção que podem, e devem, serem utilizadas para set-ups.
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Exemplo
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Nº de ciclos = 
 = 
= 8,03
LMa= 
 = 
= 498 peças
LMb= 
 = 
= 744 peças
LMc= 
 = 
= 620 peças
LMd= 
 = 
= 558 peças
Isto significa que a Injebrás pode dividir a demanda mensal de cada peça, e, ao invés de produzir todas as 4.000 peças A, por exemplo, de uma vez, a empresa fará oito lotes de 498 peças A em cada lote. 
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NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
O planejamento das atividades de produção é bastante complexo e precisa ser realizado em diferentes horizontes de tempo, em outras palavras, é preciso pensar o que será produzido em longo prazo, o que será produzido em médio prazo e o que será produzido em curto prazo. A figura a seguir demonstra os níveis de planejamento de produção industrial. 
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NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
A produção agregada, é um tipo de planejamento de nível tático para o médio prazo. Já o planejamento da capacidade, é o planejamento de nível estratégico de longo prazo e o planejamento da produção é o de nível operacional e de curto prazo. 
 
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PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
O planejamento da capacidade é um planejamento de longo prazo, normalmente expresso em anos, com um horizonte de tempo, na maioria das indústrias brasileiras, de dois até cinco anos, dependendo do porte da empresa e da complexidade da produção. Este planejamento é de nível estratégico e orienta a empresa sobre o caminho a trilhar no futuro. As decisões do planejamento da capacidade incluem a intenção de ampliação da planta atual, a construção de novas planas industriais, a aquisição e modernização de máquinas, a expansão da linha de produtos com novos lançamentos, um estudo de previsão de demanda de longo prazo e das tendências da economia como um todo e do setor, especificamente. Este planejamento envolve ainda a avaliação de como serão obtidos recursos para os investimentos necessários para o aumento da produção. 
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EXEMPLO
A Fogobrás: é uma grande indústria montadora de fogões domésticos e possui atualmente uma capacidade de produção média diária de 2.500 produtos. Foi realizado um estudo de mercado, apresentando no Quadro logo em seguir, que acena com a possibilidade de crescimento de vendas, ao longo dos próximos cinco anos.
 (*) foram considerados 22 dias úteis por mês.
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EXEMPLO
A Fogobrás trabalha em dois turnos e tem capacidade para produzir 2.500 fogões por dia. Mesmo que a empresa implante um terceiro turno de produção, não será capaz de produzir além de 3.300 fogões por dia, utilizando o atual parque instalado. Além disso, há um aumento de custo estimado em aproximadamente 20% em relação ao custo dos outros turnos, no caso de implantação do terceiro turno, em função do trabalho noturno, encargos, transporte, custo de supervisão e de manutenção da qualidade serem mais elevados. 
Isto mostra que, se a empresa pretende atender o aumento de demanda previsto, será necessário investir no aumento da planta fabril, no aumento do número de máquinas, ou mesmo na construção de uma nova fábrica, se for o caso. São decisões que envolvem a avaliação da capacidade instalada; estudo do novo ponto de equilíbrio e grau de alavancagem operacional; localização das instalações; decisões de arranjo físico etc. 
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DIFICULDADE DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO EM FUNÇÃO DO MIX ELEVADO
O mix de produtos oferecidos pela maioria das organizações é bastante alto e se eleva a cada dia. É praticamente impossível prever a demanda de cada um dos produtos individuais a serem vendidos. Um fabricante de produtos de linha branca, que atua com uma única linha de produtos, como fogões, por exemplo, pode produzir inúmeros modelos, cada qual com suas variações: fogões com quatro bocas ou seis bocas; com visor ou não na porta do forno; com acendimento automático ou acendimento manual; com tampa de vidro ou tampa de aço; com forno autolimpante ou tradicional; em quatro ou cinco cores distintas e assim por diante. Um fabricante de refrigeradores por sua vez, pode oferecer um grande mix de modelos apenas com a variação do volume interno do aparelho, tensão elétrica e cor. 
Desta forma, mesmo que a empresa atue com apenas uma linha de produtos, ela pode produzir dezenas ou até centenas de combinações de modelos. 
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DEMANDA AGREGADA
Devido ao elevado número de modelos de produtos que uma empresa oferece no mercado seria impossível prever
a demanda para cada um deles, individualmente, com algum grau de precisão. Por isso, é necessário “agregar”, ou seja, agrupar os inúmeros modelos em um número menor de famílias básicas que represente , de uma forma mais geral, a necessidade de produção. À demanda prevista para famílias básicas de produtos dá-se o nome de demanda agregada.
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CRITÉRIOS DE AGREGAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO 
Os inúmeros produtos que compõem o mix de produção são agrupados em diversas famílias, de acordo com as suas exigências e características de produção. Por exemplo, para o planejamento a longo e médio prazo, detalhes como a cor ou a tensão elétrica de uma geladeira não influenciam na tomada de decisão sobre a capacidade de produção. Para este fim, a demanda dos produtos pode ser agrupada, independentemente dos detalhes de cada produto, voltando ao exemplo dos fogões, é importante para o planejamento agregar a demanda dos fogões de seis bocas e fogões de quatro bocas, pois ambos tem características bastantes distintas. Em outras palavras, para se avaliar a capacidade de produção, tanto faz produzir mil fogões do modelo quatro bocas na cor marrom ou branco. No entanto, não ´possível produzir mil fogões do modelo sei s bocas no lugar de mil fogões do modelo quatro bocas, já que os tempos de produção envolvidos são diferentes para os dois modelos. Os critérios de agregação de demanda podem ser muito particulares de cada empresa, em função dos processos produtivos por ela adotados, sendo impossível elaborar uma metodologia que possa englobar ampla faixa de empresas e produtos. 
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PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 
Trata-se de um planejamento de curto prazo, normalmente expresso em semanas. Este planejamento é de nível operacional e específica a produção diária dos produtos totalmente desagregados em suas mínimas especificações de detalhes tais como cor, tensão, tipo, modelo, embalagem etc. A produção diária geralmente ocorre de forma linear ao longo da semana. O planejamento da produção inclui o planejamento da necessidade de materiais, geralmente obtida por meio do MRP (Materials requeriment planning) , o planejamento da produção em si, com a elaboração dos planos diários de produção, baseados nos lotes mínimos de produção, em função do tempo e número de set-ups que precisam ser feitos, alocação de cargas nas linhas de montagem e de pré-fabricação, além de outros fatores. 
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PLANEJAMENTO AGREGADO
O planejamento agregado visa a compatibilizar os recursos produtivos os recursos produtivos da empresa com a demanda agregada, no médio prazo, isto é, com o horizonte de cinco a 18 meses aproximadamente (MARTINS E LAUGENI, 2001). 
O planejamento agregado é uma ferramenta de planejamento de médio ou longo prazo que é utilizada para calcular as necessidades brutas para os próximos 12 meses (...) na manufatura, a meta do planejamento agregado é nivelar a demanda dos produtos da empresa com sua capacidade ou habilidade de fornece-los a um custo mínimo (DAVIS et al, 2001) 
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PLANEJAMENTO AGREGADO
O planejamento agregado é de nível tático e especifica a produção mensal dos produtos ou grupos de produtos. A demanda anual geralmente não ocorre de forma linear ao longo dos meses, via de regra a demanda apresenta sazonalidade ao longo do ano.
 
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PLANEJAMENTO AGREGADO
Demanda mensal sazonal da Fogobrás 
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PLANEJAMENTO AGREGADO
Como se pode observar no exemplo da Fogobrás, a empresa pretende vender 800 mil fogões no ano 1 de seu planejamento de capacidade. Isto significa que a empresa pode produzir de 66 a 67 mil produtos por mês, apesar de a demanda variar, em função dos períodos de sazonalidade. As vendas aumentam significativamente próximo ao mês de maio, em função do dia das mães, e próximo ao fim do ano, em função das festas natalinas e do pagamento do décimo terceiro salário, que sempre tornam as atividades comerciais especialmente ativas neste período. Por outro lado, os meses do início e do meio do ano são especialmente ruins para a comercialização deste tipo de produto. A concorrência pelo “bolso dos consumidores” com os gastos com material escolar, férias e contas a serem pagas das compras de final de ano contribuem para o arrefecimento do comércio de fogões nesses períodos. 
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PLANEJAMENTO AGREGADO
 
 O planejamento agregado tem por finalidade definir de antemão o que será feito para atender a demanda de característica sazonal com uma produção de característica contínua. Em outras palavras, é o processo de balanceamento da produção com a demanda, ao menor custo possível. O planejamento agregado envolve a tomada de decisões a respeito de questões como, por exemplo:
a empresa entrar de férias nos períodos de baixa demanda;
fabricar produtos para estoque nos períodos de baixa demanda para vende-los nos períodos de maior demanda;
trabalhar em regime de horas extras quando preciso;
estabelecer um turno temporário adicional nos períodos de maior demanda;
subcontratar a fabricação do produto ou parte dele m outras fábricas com capacidade ociosa;
atrasar, antecipar ou negociar a entrega para alguns clientes. 
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