Seis Sigma

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O O queque é o é o SeisSeis Sigma?Sigma?
Conceito
Estratégia gerencial disciplinada e altamente
quantitativa, caracterizada por uma abordagem
sistêmica, que tem como objetivo aumentar
drasticamente a lucratividade das empresas, pordrasticamente a lucratividade das empresas, por
meio da otimização de produtos e processos, com o
conseqüente incremento da satisfação de clientes e
consumidores.
Conceito
 É uma maneira sistemática de administrar as atividades
da empresa, reduzir os custos e a variabilidade dos
processos, através de uma metodologia focada na
medição estatística e na melhoria da eficiência emedição estatística e na melhoria da eficiência e
eficácia.
 Eficácia - grau de atendimento às expectativas e 
necessidades de seus clientes.
Eficiência – recursos que são gastos na tentativa de 
tornar-se eficaz.
Entendendo o Seis Sigma…
 A ESCALA
É usada para medir o nível de qualidade associado a um
processo, transformando a quantidade de defeitos por
milhão em um número na escala sigma.milhão em um número na escala sigma.
 A META
O objetivo do Seis Sigma é chegar muito próximo a zero
defeito – 3,4 defeitos para cada milhão de operações
realizadas
Entendendo o Seis Sigma…
 A ESTRATÉGIA
É baseada no relacionamento dos processos e da redução
de variabilidade, na busca de zero defeito
 A VISÃO
O programa visa levar a empresa a ser a melhor em seu ramo 
99 % de acerto é uma boa medida ?
 20.000 artigos extraviados pelo correio por hora
 Água não potável por quase 15 minutos por dia
 2 pousos incorretos por dia nos maiores 2 pousos incorretos por dia nos maiores
aeroportos do mundo
 200.000 prescrições médicas erradas por ano
 Falta de eletricidade por quase 7 horas por mês
 5.000 cirurgias incorretas por semana
Comparação entre padrões
Quatro Sigma (99,38% conforme)
Sete horas de falta de energia 
elétrica por mês
Uma hora de falta de energia
elétrica a cada 34 anos 
5.000 operações cirúrgicas
incorretas por semana 
1,7 operação cirúrgica incorreta
por semana
Seis Sigma (99,99966% conforme)
3.000 cartas extraviadas para 
cada 300.000 cartas postadas 
Uma carta extraviada para cada 
300.000 cartas postadas
Quinze minutos de fornecimento
de água não potável por dia 
Um minuto de fornecimento de
água não potável a cada sete 
meses 
Um canal de TV 1,68 horas fora 
do ar por semana 
Uma aterrisagem de emergência no 
aeroporto de Guarulhos por dia 
Um canal de TV 1,8 segundos fora 
do ar por semana 
Uma aterrisagem de emergência em 
todos os aeroportos do Brasil a cada 
cinco anos 
Entendendo o Seis Sigma
Cinco Sigma
233 ppm
Seis Sigma
3,4 ppm 0,52 ppm
Quatro Sigma
Taxa de mortalidade 
em vôos domésticos
nos EUA
6
5
Sigma
Partes por milhão
Dois Sigma
308.733 ppm
Três Sigma
66.807 ppm
Quatro Sigma
6.200 ppm
Taxa de mortalidade hospitalar devida a erros
Contas de restaurantes
Receitas médicas
Processamento de folhas de pagamento
Manuseio de bagagens em viagens aéreas
Erros no 
atendimento
telefônico do IRS
(Internal Revenue
Service)
0
1
2
3
4
100.000 10.000 1.000 100 10 1
Bom
O O queque é o é o SeisSeisO O queque é o é o SeisSeis
Sigma?Sigma?
VisãoVisão EstatísticaEstatística
Seis Sigma - Visão Estatística
 Desvio Padrão (ou Sigma) = medida estatística que 
permite saber o quanto a característica estudada está 
variando
+2s-2s
+3s-3s

+1s-1s
Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
LIE LSENominal
 Admite que existirão variações na média (p.ex., média 
desloca em 1,5s)
 Mesmo assim, ppm continuará muito baixo
Seis Sigma - Visão Estatística
3,4 ppm 3,4 ppm
-3s +6s+5s+4s+3s+2s+1s-1s-2s-4s-5s-6s 
+1,5 s-1,5 s
Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
Exemplo
Produção de leite - Análise de volume
Amostragem - 1 dia de produção
Menor volume Maior volumeMédia
s = 2,72

992 mL 1008 mL1000,4
s = 2,72
O que significa isto?
+ 2, 72 mL + 5,44 mL + 8, 16 mL
1003,12 mL 1005,84 mL 1008,56 mL
+ 2, 72 mL + 5,44 mL
s s
- 5,44 mL - 2,72 mL
994,96 mL 997,68 mL
- 8,16 mL
992,24 mL
Variação estimada para o processo
+ 1s + 2s + 3s+ 1s + 2s + 3s- 3s - 2s - 1s
Exemplo
Produção de leite - Análise de volume
Amostragem - 1 dia de produção
Menor volume Maior volume
Média
s = 1,45

998 mL 1002 mL1000,4
s = 1,45
O que significa isto?
+ 1s + 2s + 3s + 4s + 5s + 6s
+2,9mL +4,35mL +7,25mL
1001,85 mL
+1,45mL +5,6mL +8,7mL
- 6s - 5s - 4s - 3s - 2s - 1s
-7,25mL -5,6mL -2,9mL-8,7mL -4,35mL -1,45mL
1009,1 mL998,95 mL991,7 mL
Variação estimada para o processo
1000,4
ss ssss
LEI LESAlvo
Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
ss ssss
s s s s s sssssss
LEI LESAlvo
Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
Exemplo
Produção de leite - Análise de volume
Amostragem - 1 dia de produção
Menor volume Maior volume
Média
s = 1,45

998 mL 1002 mL1000,4
s = 1,45
O que significa isto?
Desempenho Sigma
1 Nº de Defeitos % de Acerto
2 308.537 69,14
3 66.807 93,323 66.807 93,32
4 6.210 99,38
5 233 99,9767
66 3,43,4 99,9996699,99966
Resumindo…Resumindo…
1
2
Grande variabilidade 
e imprecisão
Pequena variabilidade2
3
Pequena variabilidade
e imprecisão
Pequena variabilidade 
e precisão
Histórico do Seis SigmaHistórico do Seis Sigma
Resumo da história do Seis Sigma
Grupo 
Brasmotor o
lm
B
al
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ri
ge
Ganhos superiores a 
R$ 20 milhões em 1999.
Asea Brown 
Boveri - ABB
AlliedSignal
General 
Electric
Brasmotor
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
P
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M
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Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.
Início do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil
Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos.
Ganhos obtidos até maio 
de 1998: US$ 1,2 bilhões.
Ganhos obtidos em 
1999: US$ 1,5 bilhões.
R$ 20 milhões em 1999.
Motorola
O SEIS SIGMA NO BRASIL
2003 E outras...
Fiat Automóveis
Tupy Fundições
Nokia
Líder Táxi Aéreo
América Latina Logística
Votorantim Metais
Maxion
Gerdau
Votorantim Cimentos
Belgo Mineira
Brahma
Brasmotor
2000
1997
Votorantim Metais
Votorantim Cimentos
GANHOS ECONÔMICOS - MULTIBRÁS
Anos
Ganhos 
(R$ x 1000)
Investimentos 
(R$ x 1000)
Retorno
Informações divulgadas no Estado de São Paulo em março/2001
1997/1998 3.200 1.500 2,13
1999 14.900 1.100 13,55
2000 25.000 1.150 21,74
Total 43.100 3.750 11,49
Alguns exemplos de sucesso do Programa
Seis Sigma na GE
GE Capital - cartão de crédito:
Aumento da produtividade, rapidez e diminuição do custo
por cartão de crédito:por cartão de crédito:
Redução do número de faturas erradas.
O cliente passou a não precisar ligar para a GE
solicitando correções.
Queda dos gastos com as verificações solicitadas pelos
clientes.
GE Plastics - processo de produção de
policarbonatos:
Os policarbonatos atingiam os padrões internos
extremamente altos estabelecidos pela GE,
considerados satisfatórios pela maioria dos clientes.
Problema: a GE Plastics ainda não havia atendido às
exigências de desempenho da Sony para seus CD-
ROMs e CDs de densidade superior.
O que há de novo no Seis Sigma?
O segredo do sucesso do SEIS SIGMA
$$$ -mensuração direta dos
benefícios do programa pelo
Sucesso do Seis Sigma
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DM
A
IC
C
E
O
benefícios do programa pelo
aumento da lucratividade da
empresa (“bottom-line
results”).
DMAIC – método estruturado para
alcance de metas utilizado
no Seis Sigma.
CEO – elevado comprometimento
da alta administração da
empresa.
 Foco na satisfação do consumidor
 Infra-estrutura criada na empresa, com papéis bem
definidos para os patrocinadores e especialistas do Seis
Sigma
Aspectos importantes
Sigma
 Busca contínua da redução da variabilidade
 Extensão para o projeto de produtos e processos (Design
for Six Sigma – DFSS).
 Aplicação efetiva a processos administrativos, de serviços
ou de transações e não somente a procedimentos técnicos.
Fase Definir – Define de forma precisa o escopo do projeto
D
M
AI
C
D
M
AI
C Fase Medir – Determina a localização ou foco do problema
MÉTODO DMAIC
D
M
AI
C
D
M
AI
C
D
M
AI
C Fase Analisar – Estuda e determina as causas do problema 
prioritário
Fase Melhorar – Propõe, avalia e implanta soluções para cada 
problema prioritário
Fase Controlar – Garante a manutenção dos resultados
Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
O MÉTODO DMAIC E O PDCA
PD
C
A
2
1
3
4
5
6
8
7
D
M
A
I
C
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M
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I
C
1
2
3
56
4
7
8
P
DC
A
 DMAIC  maior ênfase ao planejamento
 Interposição entre Analisar e Medir (DMAIC) e, 
Observar e Analisar (PDCA)
 DMAIC  Maior ênfase no atendimento às CTQs
(Critical to Quality)
Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
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Descrever o problema do projeto e 
definir a meta.
Avaliar : histórico do problema, retorno 
econômico, impacto sobre clientes/
consumidores e estratégias da empresa.
Avaliar se o projeto é prioritário para a 
Atividades Ferramentas
Project Charter
Mapa de Raciocínio
(Manter atualizado durante 
todas as etapas do ) DMAIC.
Project Charter
Métricas do Seis Sigma
Gráfico Seqüencial
Car ta de Controle
Análise de Séries 
Temporais
Análise Econômica
(Suporte do departamento
financeiro/controladoria)
Ferra
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Project Charter
SIPOC
Voz do Cliente - VOC
( )Voice of the Customer
Definir os participantes da equipe e suas
responsabilidades, as possíveis restrições e
suposições e o cronograma preliminar.
Definir o principal processo envolvido 
no projeto.
Identificar as necessidades dos principais 
clientes do projeto.
Avaliar se o projeto é prioritário para a 
unidade de negócio e se será patrocinado 
pelos gestores envolvidos.
SIM
NÃO Selecionar
novo 
projeto.?O projeto deve serdesenvolvido?
Planejar a coleta de dados.
Preparar e testar os Sistemas de 
Medição/Inspeção.
Coletar dados.
M Atividades Ferramentas
Plano para Coleta de 
Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Estratificação
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )MSE
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )MSE
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a.
Decidir entre as alternativas de coletar novos 
dados ou usar dados já existentes na empresa.
Identificar a forma de estratificação para o
problema.
Estratificação
Analisar o impacto das várias partes do 
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o.
Estabelecer a meta de cada problema prioritário.
Gráfico Seqüencial
Carta de Controle
Análise de Séries 
Temporais
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Análise Multivariada
Boxplot
Cálculo Matemático
SIM
NÃO
Estratificação
Diagrama de Pareto
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z Analisar o impacto das várias partes do problema e identificar os problemas prioritários.
Estudar as variações dos problemas 
prioritários identificados.
?
A meta
pertence à área 
de atuação da 
equipe?
Atribuir à área 
responsável e
acompanhar o
projeto para o 
alcance da meta.
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Descrever o problema do projeto e 
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A Atividades Ferramentas
Analisar o processo gerador do problema 
prioritário ( ).Process Door
Fluxograma
Mapa de Processo
Mapa de Produto
Análise do Tempo 
de Ciclo
FMEA
FTA
Analisar dados do problema prioritário e 
de seu processo gerador ( ).Data Door
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Histograma
Estratificação
Diagrama de Dispersão
Cartas "Multi-Vari"
MSE
Boxplot
Identificar e organizar as causas potenciais 
do problema prioritário.
Brainstorming
Diagrama de Causa 
e Efeito
Definir os participantes da equipe e suas
responsabilidades, as possíveis restrições e
Selecionar?O projeto desenvolvido?
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Priorizar as causas potenciais do problema
prioritário.
do problema prioritário.
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações 
Quantificar a importância das causas 
potenciais prioritárias 
(determinar as causas fundamentais).
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Carta de Controle
Diagrama de Dispersão
Análise de Regressão
Testes de Hipóteses
Análise de Variância
Planejamento de 
Experimentos
Análise de Tempos 
de Falhas
Testes de Vida 
Acelerados
MSE
Matriz de Priorização
Diagrama de Matriz
Planejar a coleta de dados.
Preparar e testar os Sistemas de 
M Ferramentas
Plano para Coleta de 
Plano p/ Coleta de Dados
Estratificação
Avaliação de Sistemas de 
Avaliação de Sistemas de 
Decidir entre as alternativas de coletar novos 
Atividades FerramentasI
Brainstorming
Diagrama de Causa 
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações 
Matriz de Priorização
Diagrama de Matriz
FMEA
Stakeholder Analysis
Testes na Operação
Testes de Mercado
Simulação
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tá
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.
Gerar idéias de soluções potenciais para a 
eliminação das causas fundamentais do
problema prioritário.
Priorizar as soluções potenciais.
Avaliar e minimizar os riscos das soluções
prioritárias.
Testar em pequena escala as soluções 
selecionadas (teste piloto).
C
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Estratificação
Diagrama de Paretoproblema e identificar os problemas prioritários.
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A meta Elaborar e executar um plano para a 
implementação das soluções em larga escala.
Operação Evolutiva 
( )
Testes de Hipóteses
EVOP
5W2H
PERT/CPM
PDPC
Diagrama de Árvore
Diagrama de Gantt
Diagrama do Processo 
Decisório ( )
Retornar à etapa 
M ou implementar 
o 
 
Design for Six 
Sigma (DFSS)
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Identificar e implementar melhorias ou 
ajustes paraas soluções selecionadas, 
caso necessário.
A meta foi
alcançada?
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Descrever o problema do projeto e 
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C Atividades Ferramentas
Avaliar o alcance da meta em larga escala.
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Diagrama de Pareto
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
MSE
Retornar à etapa 
M ou implementar 
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 .
Design for Six 
Sigma (DFSS)
A meta foi
alcançada?
Padronizar as alterações realizadas no 
processo em conseqüência das soluções 
adotadas.
Procedimentos Padrão
Poka-Yoke 
(Mistake-Proofing)
Manuais
A Atividades Ferramentas
Analisar o processo gerador do problema 
Fluxograma
Mapa de Processo
Análise do Tempo 
Analisar dados do problema prioritário e 
Avaliação de Sistemas de 
Identificar e organizar as causas potenciais 
Brainstorming
Diagrama de Causa 
responsabilidades, as possíveis restrições e
SelecionarO projeto 
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Transmitir os novos padrões a todos 
os envolvidos.
Manuais
Reuniões
Palestras
 ( )OJT On the Job Training
Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção ( )
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Aud. do Uso dos Padrões
MSE
Sumarizar o que foi aprendido e fazer 
recomendações para trabalhos futuros.
Definir e implementar um plano para tomada 
de ações corretivas caso surjam problemas 
no processo. 
Definir e implementar um plano para 
monitoramento da performance do processo 
e do alcance da meta.
Relatórios de Anomalias
 OCAP
 ( )Out of Control Action Plan
Priorizar as causas potenciais do problema
Diagrama de Afinidades
Matriz de Priorização
Implantação do 
Seis SigmaSeis Sigma
Fatores críticos para o sucesso do programa – o 
que pode falhar na implementação do Seis Sigma? 
 Patrocínio da alta administração da empresa – liderança top-down.
O Seis Sigma fracassará se não houver uma forte liderança do
“número um” da organização.
 Gerenciamento estratégico do processo de mudança associado à
implementação do Seis Sigma.
Os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar
a cultura Seis Sigma.
 Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira.
Fatores críticos para o sucesso do programa – o que 
pode falhar na implementação do Seis Sigma? 
 Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias da empresa.
 Elevada dedicação dos especialistas do Seis Sigma ao desenvolvimento
dos projetos.
 Primeiros resultados concretizados no curto prazo.
 Integração do Seis Sigma à realidade da empresa, especialmente a
outros programas de qualidade vigentes.
 Especialistas com perfil adequado.
 Ampla divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas da
implementação e dos resultados alcançados com o programa.
 Uso de ferramentas de análise apropriadas.
 Elevados níveis de competência e credibilidade da consultoria.
Como selecionar projetos Seis Sigma
 Prazos dos projetos:
 Médio Prazo – quatro a seis meses. 
 Longo Prazo – oito a doze meses.
Características dos projetos Seis Sigma
 Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da
empresa.
 Grande colaboração para o aumento da satisfação dos
clientes/consumidores.
 Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido.
 Grande impacto para a melhoria da performance da organização
(ganho mínimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mínimo
relevante para o porte e tipo de negócio da empresa).
 Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas
apropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no projeto.
 Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e
dos demais gestores envolvidos.
1 – Complexidade dos projetos.
 Se, no estágio inicial de desenvolvimento, o
projeto se mostrar muito amplo (ou muito simples),
o escopo do trabalho deverá ser imediatamente
Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma
o escopo do trabalho deverá ser imediatamente
alterado.
 É importante estabelecer metas ambiciosas, mas
atingíveis, para os projetos Seis Sigma.
2 – Tipos de ganhos resultantes dos projetos.
 O retorno financeiro a curto prazo é apenas uma
parte dos ganhos resultantes do Seis Sigma.
Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma
 A chance de um projeto ser bem-sucedido será
maior se o Champion for o responsável pela
performance da área que será diretamente afetada
pelos resultados do projeto.
3 – Qualificações básicas de um projeto Seis Sigma:
 Existe uma lacuna entre a performance atual e a
necessária.
 A causa do problema não é conhecida.
Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma
 A causa do problema não é conhecida.
 A solução ótima para o problema não é conhecida.
 Projetos com a solução já identificada –
geralmente, o início do título de projetos deste tipo
é Implementar ...... – devem ser executados de
acordo com os métodos para gerenciamento de
projetos ou precisam ser redefinidos.
Exemplos de Metas de Projetos Seis Sigma
 Reduzir em 20% o custo de fabricação do componente WWX do
produto XYZ até dd/mm/aa.
 Reduzir em 60% o scrap do componente TVZ do produto XYW
até dd/mm/aa.até dd/mm/aa.
 Aumentar em 50% o índice de satisfação dos consumidores
quanto ao atendimento da Rede Autorizada, até dd/mm/aa.
 Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados por
incapacidade de atendimento aos pedidos, até dd/mm/aa.
Tendências mundiais do Seis Sigma
Crescente implementação do programa em áreas
administrativas, de vendas e de serviços.
Adoção do Seis Sigma pela empresa como um todo –
principalmente nos setores envolvidos diretamente noprincipalmente nos setores envolvidos diretamente no
relacionamento com os clientes/consumidores – e não
apenas nas áreas de manufatura.
Disseminação do Design for Six Sigma (DFSS) como uma
extensão do Seis Sigma para o projeto de novos produtos
(bens ou serviços) e processos.
Envolvimento cada vez mais efetivo dos fornecedores da
empresa no programa.
Tendências mundiais do Seis Sigma
Maior compreensão de que o Seis Sigma deve estar em
contínua evolução, a partir de uma base sólida
construída nos estágios iniciais de implementação do
programa.
Maior valorização dos chamados “soft” savings que
podem ser gerados pelos projetos Seis Sigma.
Tendências mundiais do Seis Sigma
Um exemplo de “soft” saving são os ganhos que
resultam quando são evitadas perdas de clientes que
poderiam ocorrer em conseqüência da deterioração
da imagem da marca do produto e/ou da empresa.
Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir das
primeiras experiências (acertos e erros) com o
programa, o que resulta, por exemplo, em projetos e
Tendências mundiais do Seis Sigma
programa, o que resulta, por exemplo, em projetos e
candidatos escolhidos com mais critério e no maior
entendimento dos papéis dos patrocinadores e
especialistas do Seis Sigma.