Resumo Comportamento Humano nas organizações

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Comportamento humano nas organizações 
 
O que é comportamento? 
ATITUDE cognitivo 
 Afetivo 
Comportamento (Expressão/exteriorização) 
 
O objetivo é estudar a psicologia, em um contexto interacional. 
Comportamento é a interação entre o individuo e o ambiente. 
 
O que é uma organização? 
Grupo de pessoas com o mesmo objetivo. 
- Ser humano como um ser social 
- Para atingir objetivos, precisa de trabalho em grupo. 
 
Organizações são sintomas sociais: 
Busca sinergia(fazer com o que as pessoas trabalhem juntas na mesma 
direção) porque dessa forma pode atingir resultados maiores do que os 
recursos adquiridos. 
 
Organizações são sistemas abertos: 
Sistemas são conjuntos de elementos dinamicamente relacionados entre si e 
que desenvolvem uma atividade para atingir um objetivo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 STAKEHOLDERS 
 Sociedade Mídia Empregos Agrupamento que a organi_ 
Sindicato ORGANIZAÇÃO Governo zação se relaciona (Interfere 
 Clientes Fornecedores e sobre interferência) 
 
É necessário que a organização conheça seus stakeholders, pois sobre suas 
influencias. 
Não existe organização sem pessoas: 
Pessoas, 
Equipamentos, 
Matéria Prima, 
Tecnologia. 
(AMBIENTE) 
Pessoas, 
Equipamentos, 
Matéria prima 
ORGANIZAÇÃO 
(Processo de 
transformação) 
Produtos, 
Serviços, 
Pessoas, 
Tecnologia. 
PRODUTO 
PRONTO 
PO 
As organizações podem ver o ser humano de duas formas: Pessoas e/ou 
recursos 
Desafio das gestões de pessoas (RH): Objetivos organizacionais e individuais. 
 
As organizações possuem: 
 Propósitos 
 Compostas por pessoas 
 Tem uma estrutura organizacional 
Eficácia – atingir os objetivos 
Eficiente – fazer corretamente as tarefas, resultado entre os objetivos 
alcançados e os recursos consumidos. 
 
EFICIÊNCIA – Fazer bem as coisas, Preocupação com os meios, Minimizar 
recursos utilizados, Ênfase nos processos e Ausência de desperdícios. 
EFICÁCIA – Fazer as coisas certas, Preocupação com os fins, Maximização 
dos objetivos mais apropriados. 
 
Níveis organizacionais – Hierarquia (organização por ontem de importância) 
 Nível estratégico 
 Nível tático 
 Nível Operacional 
 
Processos de administração: 
 Planejar – definir objetivos e desenvolver estratégias e ações 
 Organizar – denominar o que deve ser feito, como e por quem 
 Dirigir – liderar e motivar 
 Controlar – monitorar o desempenho para garantir resultados. 
 
Áreas funcionais: 
 Produção ou operação 
 Comercial ou marketing 
 Financeira 
 Recursos Humanos. 
 
Suas origens dotam de antes do século XX nos países da Europa e 
começaram a investigar os aspectos psicofisiologicos associados a fadiga e as 
cargas de trabalho. 
Taylor, engenheiro que introduziu a administração cientifica com o objetivo de 
estabelecer princípios para orientar as praticas organizacionais e aumentar a 
produtividade nas industrias emergentes. 
Frank e Lilian fizeram pesquisas de adaptação do homem ao trabalho, sem se 
preocupar com o bem estar do individuo. 
Com as guerras mundiais desenvolveu-se fortemente as técnicas de 
recrutamento e seleção de candidatos ao exercito, posteriormente atendeu as 
empresas no recrutamento de empregados. 
 
“A pessoa certa no lugar certo” 
 
1920 – 1930 -> Os estudos de Elton Mayo, revelaram a importância de 
considerar os fatores sociais implicados em uma situação de trabalho, que deu 
impulso a Era das Relações Humanas. 
O trabalho dotado somente para dinheiro quando o individuo está trabalhando 
sua vida pessoa não pode interferir. 
 
 Era necessário um superior 
 O individuo era visto como peça da engrenagem. 
 O corpo humano tinha que se adaptar a maquina 
 O trabalho de Taylor focava na linha de produção 
 Fayol visava a administração. Quanto mais centralizado o poder e a 
autoridade melhor ! 
 Definição de cargos e organogramas. 
 
 
Teoria das Relações Humanas 
 Surgiu nos EUA após as experiências de Hawthorne desenvolvidas por Elton 
Mayo e colaboradores (1920-1930) 
 Essa teoria nasceu da necessidade de corrigir a forte tendência à 
desumanização do trabalho com a aplicação de métodos rigorosos, científicos 
e precisos, aos quais os trabalhadores tinham que se submeter na aplicação da 
teoria Científica de Taylor – o que para um país democrático como os EUA era 
difícil de aceitar 
 As origens desta teoria foram: 
 A necessidade da humanizar e democratizar a Administração 
 O desenvolvimento das ciências humanas 
 As idéias da filosofia pragmática de John Dewey (1890-1952) e da psicologia 
dinâmica de Kurt Lewin (1890-1947) e Elton Mayo ( 1880-1949) que foi o 
fundador da escola 
 As conclusões da Experiência de Hawthorne realizada em 1927 e 1932 sob 
a coordenação de Elton Mayo 
A Experiência de Hawthorne 
 Iniciada em 1927 na fábrica da Western Eletric Company no bairro de 
Hawthorne em Chicago, EUA pelo Conselho Nacional de Pesquisa 
 Objetivo era pesquisar a correlação entre iluminação e eficiência dos 
operários, medida por meio da produção 
 Coordenador da pesquisa foi Elton Mayo 
 Esta empresa já se diferenciava das demais, pois se preocupava com o 
fator humano da produção, era uma empresa que prezava pelo bem estar de 
seus funcionários e mantinha bons salários e boas condições de trabalho 
 Elton Mayo era médico especializado em psicopatologia e pesquisador de 
Harvard 
 A experiência foi subdividida em quatro fases. Na primeira fase, foram 
observados dois grupos de trabalhadores que executavam a mesma tarefa. Um 
grupo trabalhava sob uma iluminação ambiente constante e o outro sob uma 
iluminação instável. Avaliando o efeito psicológico do teste, quando a 
iluminação era mais intensa, os trabalhadores produziam mais, no contrário, 
produziam menos. 
 Na segunda fase da pesquisa, o local de trabalho, a forma de pagamento e 
os intervalos foram modificados com a distribuição de lanches. Com esses 
benefícios, os trabalhadores passaram a produzir mais e com maior satisfação. 
 Atentos à relação entre os funcionários, na terceira fase, a equipe realizou 
uma série de entrevistas para colher as opiniões, expectativas e sentimento 
perante às punições recebidas. Na quarta etapa, foi realizada uma análise 
sobre as organizações informais mantidas pelos funcionários dentro da 
empresa e passaram a remunerar coletivamente pelo êxito de produção, 
gerando maior solidariedade entre os funcionários. 
 A partir dessas análises, perceberam que a produção depende da 
expectativa do grupo, dos benefícios cedidos pela empresa, intervalos de 
descanso e das refeições servidas. Na terceira fase, vale ressaltar que as 
senhoritas sentiam-se humilhadas perante a supervisão vigilante, a partir dessa 
fase foi inserido na empresa o Programa de Entrevistas (Interviewing Program) 
para que fosse possível ter um conhecimento mais profundo sobre as opiniões 
e sentimentos dos funcionários na organização. 
 
Conclusões da Experiência de Hawthorne 
a) O nível de produção é resultante da integração social: quanto maior a 
integração social no grupo de trabalho, tanto maior a disposição de produzir. 
b) O comportamento social dos empregados: o comportamento do indivíduo 
se apóia totalmente no grupo. 
c) Recompensas e sanções sociais: as pessoas são motivadas pela 
necessidade de reconhecimento, de aprovação social e participação nas 
atividades dos grupos sociais onde convivem. 
d) Grupos informais:constituem a organização informal da empresa e definem 
regras de comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, 
objetivos, escalas de valores sociais, crenças e expectativas que seus 
participantes vão assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento. 
e) Relações humanas: são as ações e atitudes desenvolvidas através dos 
contatos entre pessoas e grupos. 
f) Importância dos conteúdo do cargo: verificaram que o conteúdo e a 
natureza do trabalho tem forte influência sobre o moral do trabalhador. 
g) Trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornar monótonos e maçantes, 
afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e 
eficiência. 
h) Ênfase nos aspectos emocionais 
 
Críticas à Teoria das Relações Humanas 
 Surgiu como oposição à Teoria Clássica de Administração 
 Inadequada visualização dos problemas de relações industriais – seja pela 
compreensão do problema do conflito e dos interesses conflitantes ou pela 
localização das causas e implicações desses conflitos 
 As organizações passaram a se preocupar em evitar o conflito industrial e 
seus supervisores sendo obrigados a resolvê-los em nome da harmonia 
industrial 
 Concentração em pseudo-soluções do conflito ao invés de focarem as 
causas do problema como alienação do trabalhador, subutilização dos 
operários, ou seja, procurou tornar mais agradáveis os ambientes e os 
momentos extra-trabalho ( folgas, descansos, férias etc) como se o trabalho 
fosse um sacrifício para compensar a felicidade nos momentos em que não se 
está trabalhando 
 Concepção ingênua do operário: defendiam que pessoas felizes produziam 
mais, o que hoje já se sabe não ser verdade, há pessoas infelizes que são 
produtivas e o inverso também 
 Limitação do campo experimental, pois estudaram o ambiente de fábrica 
apenas. Não ocorreram pesquisas em bancos, comércio, instituições 
governamentais, escolas etc. a amostra utilizada em Hawthorne foi pequena (5 
moças) perto do contingente de 40 mil operários da Western Eletric 
 Parcialidade nas conclusões 
 Ênfase nos grupos informais 
 Enfoque manipulativo das Relações Humanas definindo-se como uma 
ideologia manipula tória da empresa capitalista. O objetivo não era o de 
eliminar a degradação do trabalho humano, mas antes superar os problemas 
decorrentes da resistência oposta pelos trabalhadores a essa degradação. 
 
Psicologia do Trabalho e das Organizações – Breve histórico 
 Surgem os estudos e as teorias motivacionais de Abraham Maslow que 
propõe uma hierarquia de necessidades humanas e Douglas McGregor sobre 
os pressupostos que os administradores estabelecem para as pessoas e 
assim, definem o modo de administrar (Teoria X e Teoria Y). 
 Depois da metade do século XX os movimentos sindicais de acentuaram e 
buscavam melhores condições de trabalho e remuneração para os 
trabalhadores e as necessidades de auto-estima e auto-realização foram 
levadas para dentro das organizações. 
 Essa época foi marcada por intenso desenvolvimento tecnológico e 
movimentos chamados de novas práticas de gestão, gestão da qualidade, 
cultura de aprendizagem, empowerment, trabalho em equipes, células de 
produção, just-in-time e etc. 
 
Psicologia do Trabalho e das Organizações - Século XXI traz a Era da 
Informação 
 Rápidas mudanças 
 Necessidade de alta tecnologia 
 Flexibilidade 
 Descentralização do poder 
 Delegação de responsabilidades e autonomia 
 Advento da sociedade de serviços 
 Investimentos no desenvolvimento do ser humano 
 Visões holísticas de administração etc 
 
Por que entender o Mundo do trabalho? 
 As atividades de trabalho são fundamentais na construção das interações 
humanas. 
 As transformações no mundo do trabalho, com o decorrer do tempo, 
acarretaram diferentes formas de subjetivação e de constituição dos 
agrupamentos humanos e da sociedade. 
 As pessoas são afetadas em seus valores, auto-estima e projetos de vida 
no plano psicológico. 
 
Comportamento organizacional 
 É um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e 
a estrutura tem sobre o comportamento dentro das organizações com o 
propósito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficácia organizacional. 
 Estuda 3 determinantes do comportamento organizacional: indivíduos, 
grupos e estrutura. 
 
Disciplinas que estudam o comportamento organizacional 
 Psicologia: inicialmente estudavam problemas de fadiga, falta de 
entusiasmo e outros fatores relevantes para o trabalho, as hoje expandiu seus 
estudos sobre aprendizagem, liderança, motivação, desempenho, satisfação, 
atitudes, técnicas de seleção, treinamento, etc 
 Psicologia social: investiga a implementação de mudanças, padrões de 
comunicação, tomada de decisão em grupo etc 
 
Contingências e situações 
 As pessoas geralmente reagem de maneira diferente a uma mesma 
situação, e uma mesma pessoa muda seu comportamento em situações 
diferentes. 
 O comportamento organizacional depende das condições contingenciais e 
situacionais. 
 
Definição de grupo 
 Como dois ou mais indivíduos, independentes e interativos, que se reúnem 
visando à obtenção de um determinado objetivo. 
 Podem ser: 
– Formais – definidos pela organização 
– Informais – surgem naturalmente 
– De comando – definido pelo organograma 
– De tarefa – formados para executar uma tarefa 
– De interesse – para atingir um objetivo comum 
 De amizade – por alianças sociais 
 
Grupos X Equipes 
 Grupo é aquele que interage para compartilhar informações e tomar 
decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na sua área de 
responsabilidade. 
Não estão engajados num trabalho coletivo 
 Equipe gera uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. 
 
Organização formal 
 Hierarquia oficial como ela se apresenta no papel. Piramidal. 
 Características das organizações formais 
 Deliberadamente impessoal 
 Baseada em relações ideais 
 Baseada na “hipótese da gentalha” sobre a natureza humana. (A 
competição leva a máxima eficiência, luta de cada um por si leva a servir 
aos melhores interesses do grupo, homem unidade isolada que podem 
ser deslocadas de um trabalho para o outro...) Iguala o bem da 
organização com o bem dos indivíduos que a compõem. 
 
Organização e sua estrutura 
 A estrutura de uma organização influencia o comportamento dos indivíduos 
e grupos. 
 Assim como os atos individuais só podem ser compreendidos em relação 
ao grupo e o comportamento de grupo só pode ser compreendido num 
contexto de um grupo maior ao qual pertencem. 
 Para se estudar pequenos grupos faz-se necessário o conhecimento das 
estruturas maiores. 
 O grupo sofre influências de fatores vindos de fora do mesmo. 
 
Estrutura do grupo – Papéis 
PAPÉIS: conjunto de padrões de comportamento e atitudes que são 
esperados, atribuídos a alguém que ocupa uma determinada posição em uma 
unidade social, 
– Todos nós desempenhamos diferentes papéis e nosso 
comportamento varia de acordo com eles, 
– Grupos diferentes impões exigências de papéis diferentes aos 
indivíduos, 
– Pode haver conflito de papéis. 
IDENTIDADE DE PAPÉIS: atitudes e comportamentos efetivos consistentes 
com um papel. 
PERCEPÇÃO DE PAPEL: a visão que temos sobre como devemos agir em 
uma determinada situação. É a interpretação de como acreditamos que 
devemos nos comportar. 
 
Estrutura do grupo 
• EXPECTATIVAS DE PAPEL: são a forma como os outros acreditam que 
devemos agir em determinada situação. 
– CONTRATO PSICOLÓGICO: acordo tácito que define qual expectativa de 
comportamento acompanha cada papel. 
• CONFLITO DE PAPÉIS: quando uma pessoa se confronta com diferentes 
expectativas associadas aos papéis que desempenha. 
• NORMAS: padrões aceitáveis de comportamento que são compartilhados 
por todos os membrosdo grupo. Elas agem como meios de influenciar o 
comportamento das pessoas. As normas são diferentes para cada grupo e 
cada circunstância. 
• CONFORMIDADE: toda pessoa deseja a aceitação do grupo ao qual 
pertence. Esse desejo faz com que as pessoas se submetam às normas 
definidas pelo grupo. 
– É grande a pressão exercida pelo grupo para que se cumpram os padrões 
estabelecidos. 
– A conformidade é mais eficaz em culturas coletivistas do que nas 
individualistas. 
• DESVIOS DE COMPORTAMENTO: atitudes anti-sociais praticadas por 
membros da organização que violam intencionalmente as regras estabelecidas, 
normalmente resultando em conseqüências negativas. 
– Sempre que normas desviantes surgem, a cooperação, o 
comprometimento e a motivação das pessoas estão em risco. Pode aumentar a 
rotatividade e prejudicar a satisfação. 
 
Status e prestígio na organização 
• Status: é a posição social dentro do grupo definida ou atribuída pelas 
pessoas a um grupo ou a um membro. Pode derivar de 3 fatores: 
– Poder que uma pessoa exerce sobre as outras 
– A capacidade de uma pessoa para contribuir com as metas do grupo 
– As características pessoais do indivíduo. 
 Prestígio: algo mais pessoal que o indivíduo adiciona ao status e ao papel 
 
Tipos de status 
 Status intrínseco (ou funcionais) – está relacionado às habilidades, 
conhecimento e atributos físicos. Pertence mais a organização informal. 
Valoriza todas as posições.Leva a menor rivalidade e maior satisfação. 
 Status derivado (ou não funcionais) – está relacionado a posição na 
hierarquia formal, portanto pertence a organização formal. 
 
Grau de coesão do grupo 
• Coesão: o grau em que os membros de um grupo são atraídos entre si e 
motivados a permanecer em grupo. Está relacionada à produtividade do grupo 
e depende das normas de desempenho estabelecidas por ele. 
• Para estimular a coesão: 
– Reduzir o tamanho do grupo 
– Estimular a concordância sobre os objetivos do grupo 
– Aumentar o tempo que os membros do grupo passam juntos 
– Aumentar o status do grupo e a dificuldade percebida para a admissão 
nele, 
– Estimular a competição com outros grupos, 
– Dar recompensas ao grupo, 
– Isolar fisicamente o grupo. 
 
 
Organização informal 
 Sistema de grupos interligados, de todos os tipos 
 Grandes grupos que surgem de algum problema particular de política 
interna 
 Grupos primários (relações mais intimas); 
 Grupos de 2 ou 3 amigos 
 Indivíduos isolados que raramente participam das atividades sociais 
 Impedimentos na formação de grupos informais 
 Mobilidade alta 
 Trabalho fortuito ou de tempo parcial. 
 O comportamento técnico e sócio-técnico pertence à organização formal. 
 O comportamento social pertence à organização informal. 
 A estrutura de um grupo não é estática, mas uma cadeia dinâmica de 
forças que em vários tempos, está sempre mudando. 
 Cada um dentro de uma organização pertence a um ou mais grupos e, seu 
status pode ser diferente nos diversos grupos. 
 
Missão organizacional 
Missão: Declaração de propósito de uma empresa 
 Seu alcance em termos de produto e de mercado 
 Define o papel da organização dentro do mercado 
 Sua razão de ser e 
 Precisa estar associado com o negócio da organização existir 
 
Visão:Refere-se àquilo que a organização quer ser no futuro 
 Deve ser inspiradora 
 Senso de direção 
 Oferece o foco 
 
Objetivos o que deseja realizar 
 
 
Valores 
 Representam convicções básicas de que um modo específico de conduta 
ou de condição de existência é individualmente ou socialmente preferível. 
 Contém um elemento de julgamento baseado no que o indivíduo acredita 
ser certo ou errado, 
 Costumam ser relativamente estáveis e duradouros, com pouco espaço 
para a ambigüidade. 
 São importantes porque estabelecem a base para a compreensão das 
atitudes e da motivação, além de influenciarem nossas percepções. 
 
Cultura organizacional 
 É um sistema de valores e convicções compartilhado por todos os 
membros da organização e que as diferencia das demais 
 Fornece a direção a seguir à empresa e aos seus colaboradores, orienta e 
modela o comportamento 
 As empresas tem personalidade como as pessoas, é um Ser com vida 
própria, independente de qualquer dos seus membros ou fundadores 
 É a maneira pela qual os colaboradores percebem as características da 
cultura da empresa, e não pelo fato de gostarem ou não dela 
 É sutil, intangível, implícita e sempre presente 
 
Tipos de culturas: 
 Dominante: expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria 
dos membros da organização – possui os valores essenciais 
 Sub-culturas: normalmente surgem em grandes organizações e refletem 
problemas, situações ou experiências comuns a algum de seus membros. Elas 
possuem os valores essenciais e os valores específicos daquele setor menor 
 
Culturas fortes: 
 Uma cultura forte os valores essenciais são acatados e respeitados por 
todos os seus membros e quanto maior o seu comprometimento com essa 
cultura, mais ela se fortalece influenciando e moldando o comportamento das 
pessoas. Nestes casos a rotatividade de pessoal é baixa e representa elevado 
grau de concordância entre seus membros sobre os pontos de vista da 
organização 
 A unanimidade de propósitos gera coesão, lealdade e comprometimento 
organizacional 
 Quanto mais forte a cultura da empresa menos os executivos precisam 
formalizar regras e normas para orientar o comportamento dos colaboradores 
 Porém a cultura do país dos colaboradores é mais forte que qualquer 
cultura organizacional, ela é preponderante e mais influente 
 
Funções da cultura organizacional 
 Cria fronteiras,ou seja, distingue uma organização da outra 
 Proporciona um senso de identidade em seus membros 
 Facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses 
individuais de cada um 
 Estimula a estabilidade do sistema social (é a argamassa social que 
ajuda a manter a organização coesa 
 Define as regras do jogo 
 Os novos membros só serão considerados pertencentes a 
organização após conhecerem a aderirem à cultura organizacional, e a 
convivência 
 Para os empregados a cultura reduz a ambigüidade e traz segurança , 
diz o que é importante 
 
Criação da cultura organizacional 
 Normalmente a cultura nasce de seus fundadores que, no início das 
atividades da empresa, contratam apenas pessoas que pensam de forma 
semelhante a eles e as moldam na forma de seu pensar e agir 
 O comportamento do fundador fornece um modelo aos demais membros e 
isso os encoraja a introjetar seus valores, convicções e premissas 
 Quando a empresa tem sucesso a visão de seu fundador inspira seus 
membros, pois se acredita que essa visão foi determinante para o sucesso da 
empresa 
 A personalidade dos seus fundadores se torna parte integrante da cultura 
organizacional 
Manutenção da cultura organizacional 
Há 3 formas de se manter a cultura da empresa: 
1. As práticas de seleção – que contratam pessoas de acordo com os 
valores da empresa 
2. As ações dos dirigentes – porque são vistos como modelos 
3. Os métodos de socialização – cada novo membro que ingressa é 
moldado para que se adapte e introjete os valores da empresa. Esse 
processo é permanente e funciona para todos os seus membros 
 
A aprendizagem da cultura organizacional 
A cultura pode ser transmitida de diversas maneiras, porém as mais poderosas 
são: 
 Suas histórias: eventos ocorridos com os seus fundadores, quebras de 
regras, sucessos, reduções de pessoal, reações a antigos erros e acertos, 
retorno de funcionários – são narrativas que vinculam o presente ao 
passado e oferecem explicação e legitimidade para as práticas vigentes 
 Rituais: são seqüências repetitivas de atividades que expressam e 
reforçam os valores fundamentais da organização, quais objetivos são maisimportantes, que pessoas são importantes e quais são dispensáveis (grito 
de guerra por ex) 
 Símbolos materiais: sinalizam para os colaboradores quem é importante, 
qual o grau de igualdade almejada pelos dirigentes (ex: cadeira do diretor é 
maior do que a da secretária, sala maior, telefone com várias opções, 
acesso a interurbanos, acesso livre à internet etc) 
 
Satisfação no trabalho 
 Definida como a atitude geral de uma pessoa em relação ao trabalho que 
realiza 
 Está diretamente ligada ao absenteísmo e a rotatividade 
 E em empresas de serviços à lealdade e satisfação dos clientes. 
 
Papel da gestão de RH 
Ser o “guardião da cultura organizacional” 
 Definir perfis compatíveis com os valores da organização para orientar os 
serviços de recrutamento e seleção 
 Elaborar programas de treinamento e desenvolvimento que enfatizem as 
histórias da organização, seus heróis e rituais para o processo de socialização 
 Elaborar sistemas de compensação e de status para premiar a 
competência e lealdade 
 Definir carreiras e critérios de avaliação coerentes 
 Programas de recuperação dos membros que se desviam da cultura 
 Preparar eventos para destacar os heróis e destacar os exemplos 
 Trabalhar o endomarketing para disseminar os mitos, histórias e seus 
heróis 
 
Liderança 
 Habilidade é uma capacidade desenvolvida que pode ser aprendida e 
desenvolvida 
 Influência é levar as pessoas a fazerem o que desejamos de boa vontade 
 Entusiasmo é ter alegria, espontaneidade, energia para realizar algo, o que 
se consegue com relacionamento e confiança 
 visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum 
 
Poder X Autoridade 
PODER “...é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por 
causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não fazer” 
(O PODER NO CARGO) 
 
AUTORIDADE“...a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o 
que você quer por causa de sua influência pessoal.” 
(O PODER PESSOAL) 
 
O Papel da Liderança 
 Liderança é o poder de agregar pessoas, criando uma visão e fornecendo a 
motivação e as metas necessárias para atingi-la, sempre alinhada com a 
missão da empresa. Está inserida em diversas áreas da sociedade. Seja 
política, religião, esportes e áreas administrativas não importando se pública ou 
privada 
 A liderança deverá permitir à equipe vislumbrar oportunidades de 
crescimento e desenvolvimento. Incentivando, mostrando que é possível 
adotando uma postura de otimismo e entusiasmo. O verdadeiro líder é aquele 
que passa e conquista a confiança de seu subordinado, é o espelho para seu 
liderado. 
 White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto 
causado pôr esses três diferentes estilos de liderança em meninos de 
dez anos, orientados para a execução de tarefas. Os meninos foram divididos 
em quatro grupos e, de seis semanas, a direção de cada grupo era 
desenvolvida pôr líderes que utilizavam três estilos diferentes: a 
liderança autocrática, a liderança liberal (laissez-faire) e a liderança 
democrática. 
 
 LIDERANÇA AUTOCRÁTICA: O comportamento dos grupos mostrou forte 
tensão, frustração e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, 
nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação de grupos de 
amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram 
satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia 
com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as 
atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, 
chegando a explosões de indisciplina e de agressividade. 
 
 LIDERANÇA LIBERAL: Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a 
produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, 
com muitas oscilações perdendo-se muito tempo com discussões mais 
voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. 
Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao 
líder. 
 
 LIDERANÇA DEMOCRÁTICA: Houve formação de grupos de 
amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder e 
subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e 
cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alterações 
mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de 
responsabilidade e comprometimento pessoal. 
 
Competências para a liderança eficaz 
 Autoconhecimento - reconhecimento dos seus pontos fracos e fortes, bem 
como dos objetivos a serem atingidos 
 Sinceridade - honestidade no pensamento e nas ações, agindo com 
integridade e confiança absolutas com os dirigentes e com os funcionários 
(seguidores); 
 Curiosidade - aprimoramento permanente por meio de cursos, 
treinamentos, etc. 
 Audácia – disposição de correr riscos calculáveis 
 Boa comunicação – capacidade de se expressar com clareza e 
objetividade, ser assertivo 
 Responsabilidade – escolha das ações mais pertinentes 
 Auto-motivação – conhecimento do que se pretende, o que favorece uma 
motivação consistente 
 Ética – padrão elevado de comportamento: honestidade e integridade na 
adoção de regras e normas definidas pela sociedade 
 Flexibilidade – capacidade de adaptar-se às mudanças pessoais, 
organizacionais e mundiais 
 Administração do tempo – priorização de atividades e aproveitamento das 
reuniões de forma satisfatória, eliminando as decisões pendentes; 
 
Teoria dos Traços 
• Vê a liderança como uma combinação de traços de personalidade. Dessa 
forma os líderes devem apresentar certas características especiais que seriam 
facilitadoras do desempenho da liderança, o que permite concluir que os 
líderes nascem feitos – o que ainda é uma crença popular. 
• Essa teoria predominou até os anos 40 pois havia dificuldade para 
determinar quais traços garantiriam uma liderança eficaz, considerando que as 
pessoas são diferentes entre si. 
• Conseguiu porém identificar alguns traços importantes e comuns aos 
lideres de sucesso tais como: desejo de liderar, ambição, integridade, 
honestidade e autoconfiança. 
 
Teoria do Comportamento 
• Defende que os comportamentos podem ser aprendidos e com isso, as 
pessoas treinadas devidamente nos comportamentos de liderança se tornariam 
líderes eficazes. 
• Novamente não se conseguiu provar que a aprendizagem de certos 
comportamentos levariam à eficácia na liderança. 
• Os pesquisadores concentraram-se então em 2 aspectos da liderança para 
explicá-la: 
– Funções de Liderança: p/ um grupo funcionar bem o líder deveria 
desempenhar 2 funções: tarefa (solução de problemas) e manutenção do grupo 
(sociais), porém os estudos mostraram que nos grupos estudados a eficácia 
era observada em grupos que possuíam um líder focado em tarefas e outro no 
aspecto social. 
 
Teoria contingencial ou Situacional 
 Defendem a noção de que não existem estilos de liderança universalmente 
adequados. 
 O conceito de liderança situacional baseia-se no princípio de que o estilo 
de liderança a ser utilizado deve depender mais da situação do que da 
personalidade do líder. 
 Refere-se à escolha do estilo de atuação a ser empregado pelo líder em 
face das diferentes situações por ele detectadas. 
 Para os pressupostos da liderança situacional, não há um estilo de 
liderança melhor do que outro, de forma a produzir sempre os melhores 
resultados, e sim um estilo mais adequado a cada situação. 
 Acredita que certos traços pessoais como auto-liderança esteja dentro de 
cada indivíduo e, cabe ao líder, despertar ou não esses traços em torno de um 
objetivo comum. 
– Àqueles que não possuem esse traço, cabe ao líder criar um 
ambiente favorável unido-os em torno de um objetivo comum. 
 
 
Teoria X e Teoria Y de McGregor 
TeoriaX: 
1. As pessoas são naturalmente preguiçosas, preferem não fazer nada. 
2. As pessoas trabalham principalmente por dinheiro e recompensa de status. 
3. A principal força para manter as pessoas produtivas em seu trabalho é o 
medo de serem rebaixadas ou despedidas. 
4. As pessoas são apenas crianças crescidas, não querem pensar por si 
mesmas. 
5. As pessoas esperam e dependem de diretrizes de cima, não querem 
pensar por si mesmas. 
6. É preciso que se diga, mostre e treine as pessoas nos métodos adequados 
de trabalho. 
7. As pessoas precisam de supervisores que as olhem suficientemente de 
perto para serem capazes de elogiar um bom trabalho e criticar os erros. 
As pessoas se preocupam pouco com o que está além de seus interesses 
materiais, imediatos 
 
Teoria Y: 
1. As pessoas são naturalmente ativas, colocam os objetivos e gostam de se 
esforçar. 
2. As pessoas buscam muitas satisfações no trabalho: orgulho pela 
realização, gosto pelo processo, sentimento de contribuição, prazer de 
associação, estimulação de novos desafios. 
3. A principal força para manter as pessoas produtivas em seu trabalho é o 
desejo de realizar seus objetivos pessoais e sociais. 
4. As pessoas normalmente amadurecem depois da infância, aspiram à 
independência, auto-realização e responsabilidade. 
5. As pessoas próximas à situação vêem e sentem o que é necessário e são 
capazes de auto direção. 
6. As pessoas que compreendem e se preocupam com o que estão fazendo 
podem planejar e melhorar seus próprios métodos de fazer o trabalho. 
7. As pessoas precisam sentir que são respeitadas como capazes de assumir 
responsabilidades e auto correção. 
8. As pessoas buscam dar um sentido à sua vida através de identificação com 
nações, comunidades, igrejas, sindicatos, companhias, causas. 
 
Abordagem comportamental 
Estudos da Universidade de Michigan de Lickert: 
Estudaram liderança em vários ambientes diferentes de trabalho. Concluíram 
que: 
 Supervisores que praticavam supervisão geral e eram centrados nos 
empregados tinham moral mais elevado e maior produtividade do que os que 
praticavam supervisão próxima e eram centrados nas tarefas. 
 Supervisão próxima baseia-se nos pressupostos da Teoria X porque não 
confiam nas pessoas. Por período prolongado esses departamentos tendem a 
apresentar alta rotatividade de pessoal. Se o trabalho exigir criatividade e 
iniciativa por parte dos empregados não deve ser aplicada esse tipo de 
supervisão. 
 Supervisão geral baseia-se nos pressupostos da Teoria Y, por resultados, 
enfatizam treinamento e desenvolvimento da equipe, os lideres passam mais 
tempo planejando e organizando o trabalho, são pessoas mais acessíveis para 
conversar. 
 
Comportamento do líder 
Orientado para estrutura da tarefa: 
• Estabelecimento de políticas, regras e procedimentos 
• Providências para que as datas limites e os horários sejam cumpridos 
• Comunicação de metas e atribuição de trabalho 
• Ênfase em manter o horário 
• Recomendação de maneira de melhorar o desempenho 
• Ênfase na necessidade de trabalho de alta qualidade 
• Delegação de autoridade necessária para a realização da tarefa 
• Busca de maneiras mais eficientes de fazer as coisas 
 
Orientado para consideração: 
• Elogio e recompensas aos empregados por bom desempenho 
• Mostra amizade e disposição para escutar 
• Está informado sobre as necessidades e interesses dos empregados 
• Encorajamento de relações sociais no departamento 
• Mantém os empregados informados sobre o departamento e a 
organização 
• Ajuda os membros a resolver problemas de trabalho e conflitos 
interpessoais 
• Deixa as pessoas à vontade na presença do líder 
• Pede as opiniões e sugestões do grupo 
• Explica as razões das decisões 
• Permite aos empregados trabalharem à sua maneira e nos eu próprio 
ritmo 
 
Liderança segundo o pensamento de Peter F. Drucker 
• A liderança deve e pode ser aprendida. 
• O que define o líder é o atendimento das seguintes condições básicas de 
liderança: 
1. Líder é alguém que possui seguidores, 
2. É alguém cujos seguidores fazem as coisas certas, 
3. São visíveis e servem de exemplo, 
4. Liderança significa responsabilidade. 
O líder não precisa nascer com as características de personalidade para a 
liderança, mas pode e deve desenvolver as competências para o exercício 
dela. 
 
Nos dias de hoje: 
 Com a evolução das organizações, com um mercado altamente 
competitivo e globalizado é natural que surja novos estudos e discussões sobre 
o papel e atuação do líder. 
 As organizações precisam estar comprometidas com sua missão, criando 
e mantendo uma cultura e valores que sejam a base de sua rentabilidade e 
compromisso social. O líder é, nesse cenário, a figura central, um construtor da 
cultura organizacional . 
 
Tendência atual: 
Líderes que possam: 
 Focalizar a construção de um consenso, 
 Gerar boas relações interpessoais, 
 Delegar poderes, 
 Propiciar ambientes que gerem a autogestão ou auto-liderança 
(capacidade dos trabalhadores se motivarem tanto para realizar tarefas 
recompensadoras quanto tarefas necessárias, porém pouco atraentes, 
 Apresentar um comportamento ético, 
 Enfrentar os desafios de um cenário cada vez mais competitivo e instável.