TRAB ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO

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UNIVERSIDADE PAULISTA
BACHARELADO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS
ANTONIO RAFAEL OLIVEIRA DE FRANÇA
RAFAEL ALEXANDRE TADAIESKY VASCONCELOS
CAIO HERBERT DA SILVA VASCONCELOS
CAMILA RAFAELA DA SILVA SILVA
ANDREIA DE LIMA FERREIRA
PAULO RENATO RISUENHO PEINADO
FABIO JUNIOR BELÉM DUARTE
ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
BELÉM
2014
UNIVERSIDADE PAULISTA
BACHARELADO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS
ANTONIO RAFAEL OLIVEIRA DE FRANÇA
RAFAEL ALEXANDRE TADAIESKY VASCONCELOS
CAIO HERBERT DA SILVA VASCONCELOS
CAMILA RAFAELA DA SILVA SILVA
ANDREIA DE LIMA FERREIRA
PAULO RENATO RISUENHO PEINADO
FABIO JUNIOR BELÉM DUARTE
ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
Trabalho de pesquisa acadêmica para apresentação e defesa do tema: Abordagem contingencial da Administração, sob orientação da Professora Karlúcia Maués.
BELÉM
2014
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO	4
1	TEORIA DA CONTINGENCIA	5
1.1	Pesquisa de Chandler:	5
1.2	Pesquisa de Burns e Stalker:	6
1.3	Pesquisa de Laurence e lorsch:	8
2	AMBIENTE	9
2.1	Ambiente Geral	9
2.2	Ambiente de Tarefa	9
2.3	Tipologia do Ambiente	10
3	TECNOLOGIA	11
3.1	Tipologia da Tecnologia	11
3.2	Pesquisa de Joan Woodward	12
4	DESENHO ORGANIZACIONAL	14
CONCLUSÃO	15
BIBLIOGRAFIA	16
INTRODUÇÃO
O contexto histórico nos diz que a partir das Revoluções Industriais, ocorreu a necessidade de se criar uma nova organização das entidades e do trabalho. No decorrer do tempo foi-se criado teorias e abordagens que evoluíram a forma de pensar em relação à administração, melhorando consideravelmente a organização como vemos hoje.
Neste trabalho enfocaremos na Abordagem Contingencial da Administração, mostrando desde a teoria às estruturas e estratégias organizacionais.
Mas para começarmos, vamos lançar uma interrogação:
“Você sabe o que significa Contingencia?”
Contingencia significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não dependendo das circunstâncias.
TEORIA DA CONTINGENCIA
A teoria da contingencia enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou nas teorias administrativas, tudo depende. Por isso se é colocado em destaque duas variáveis: Ambiente e Tecnologia (Não desprezando as variáveis tarefas, pessoas e estrutura).
Pesquisas foram realizadas na década de 1960 sobre a relação entre modelos de estruturas organizacionais e a eficácia em determinados tipos de indústria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que não havia uma forma melhor ou única, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizações dependiam da relação com o ambiente externo. Abordaremos três das principais pesquisas.
Pesquisa de Chandler:
Sobre estratégia e estrutura organizacional envolvendo o processo histórico das grandes empresas: Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil.
 A conclusão de Chandler é de que, na historia industrial dos últimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradualmente determinada pela sua estratégia de mercado. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação dos recursos para atender a uma procura do ambiente. As organizações passaram por um processo histórico envolvendo quatro fases iniciais distintas:
Acumulação de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalações de produção a organizar uma rede de distribuição. A preocupação com matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e aquisição de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-prima. Daí o controle por integração vertical que permitiu o aparecimento das economias de escala.
Racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessário. Os custos precisavam ser contidos por meio da criação de uma estrutura funcional, os lucros dependiam da racionalização da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. Para reduzir os riscos das flutuações do mercado, as empresas se preocuparam com o planejamento, organização e coordenação.
Continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficiência, fazendo a diferença de custo entre as várias empresas diminuírem. Daí a decisão para a diversificação e a procura de novos produtos e novos mercados.
Racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase reside na estratégia de mercado para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicação da estrutura funcional, inadequados para responder à complexidade crescente de produtos e operações, levaram à nova estrutura da divisão departamental. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma divisão autónoma e integrada que envolvia todas as funções de staff necessárias. Daí a necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em expansão, a preocupação crescente com o planejamento de longo prazo, a gestão voltada para objetivos e a avaliação do desempenho de cada divisão. Conclusão: diferentes ambientes levam as empresas a adoptar diferentes estratégias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.
Pesquisa de Burns e Stalker:
Pesquisaram para verificar a relação existente entre as praticas administrativas e o ambiente externo dessas organizações. Ficaram impressionados com os métodos nitidamente diferentes encontrados. Classificaram as indústrias pesquisadas em dois tipos: organização “mecanísticas” e “orgânicas”. Verificaram as práticas administrativas e as relações com o ambiente externo das organizações mecanicistas (burocrática, permanente, rígida, definitiva e baseada na hierarquia e no comando) e orgânicas (flexível, mutável, adaptativa, transitória e baseada no conhecimento e na consulta).
As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características:
Estrutura burocrática organizada a partir de uma minuciosa divisão de trabalho. A organização se caracteriza por ciclos de atividades rotineiras que se repetem indefinidamente.
Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuições fixas, definidas e delimitadas. Cada um executa sua tarefa como se fosse distinta e separada das demais.
Centralização das decisões: tomadas somente pela cúpula da organização
Hierarquia de autoridade rígida: com pouca permeabilidade entre os níveis hierárquicos, autoridade baseada na posição.
Sistemas rígido de controle: com estreita amplitude administrativa pela qual cada supervisor tem um numero determinado de subordinados.
Sistema simples de comunicação: o fluxo de informação quase sempre conduz mais ordens de cima para baixo do que dados e retorno de baixo para cima.
Predomínio da interação vertical: entre superior e subordinado.
Ênfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que servem para definir os comportamentos das pessoas
Ênfase nos princípios universais da gestão: princípios funcionam como norma sobre como a empresa deve ser organizada e dirigida.
Na realidade a organização mecanísticas funciona como um sistema mecânico, fechado e introspectivo, determinístico e racional, voltado para si mesmo e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo que o envolver.
As organizações orgânicas apresentam:
Estrutura organizacional flexível e adaptável
Os cargos são continuamente modificados e redefinidos
Descentralização das decisões
Hierarquia flexível
Amplitude de comando do supervisor e extensa
Maior confiabilidade nas comunicações informais
Predomínio da interação lateral e horizontal
Ênfase nos princípios do bom relacionamento humano
Na realidade as organizações orgânicas funcionam como um sistema vivo, aberto e complexo, extrovertido e voltado principalmentepara a sua interação com o ambiente externo. A adaptação e o ajustamento as demandas ambientais provocam constantes mudanças internas na organização.
Conclusão: Há uma espécie de seleção natural do tipo: sistemas mecanicistas sobrevivem em ambientes imutáveis e estáveis, e sistemas orgânicos se adaptam bem a ambientes instáveis e turbulentos.
Pesquisa de Laurence e lorsch:
Sobre a defrontação entre organizações e ambiente, envolvendo dez empresas (plásticos, alimentos e recipientes), concluíram que os problemas básicos são:
Diferenciação: á divisão da organização em subsistemas ou departamentos cada qual desempenham uma tarefa especializada em um contexto ambiental também especializado. Cada subsistema ou departamento tende a reagir unicamente àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada. Se houver diferenciação ambiental, aparecerão diferenciações na estrutura organizacional e na abordagem empregada pelos departamentos: do ambiente geral emergem assim ambientes específicos, a cada qual correspondendo um subsistema ou departamento da organização. Cada subsistema da empresa reage apenas à parte do ambiente que é relevante às suas atividades.
Diferenciação versus integração: ambos os estados – diferenciação e integração – são opostos e antagônicos: quanto mais diferenciada é uma organização, mais difícil é a solução de pontos de vista conflitantes dos departamentos e a obtenção de colaboração efetiva.
Integração: refere-se ao processo oposto, isto é, ao processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização para alcançar unidades de esforços e coordenação entre os vários departamentos. as partes de uma empresa constituem um todo indissolúvel e nenhuma parte pode ser afetada sem afetar as outras partes.
Esta pesquisa levou à formulação da Teoria da Contingência: não existe uma única forma melhor de organizar, em vez disso, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais. Assim, a Teoria da Contingência apresenta os seguintes aspectos básicos:
A organização é de natureza sistémica; ela é um sistema aberto.
As variáveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente.
AMBIENTE
Como a organização é um sistema aberto, o intercâmbio entre ela e o seu ambiente ocorre externamente, mas influenciando internamente nas organizações.
Ambiente Geral
O Ambiente Geral é constituído por um conjunto de condições comuns a todas as organizações, ou seja, questões culturais, legais, ecológicas, políticas, econômicas, demográficas, dentre outras que afetam todas as organizações.
Ambiente de Tarefa
Cada organização possui seu ambiente particular como: concorrentes, Fornecedores, clientes, entidades reguladoras, dentre outras que interagem com a empresa. Ambiente Geral
Condições Tecnológicas
Condições Legais
Condições Políticas
Condições Econômicas
Condições Demográficas
Condições Ecológicas
Condições Culturais
Ambiente de Tarefa
Concorrentes
Entidades Reguladoras
Clientes
Fornecedores
Concorrentes
Empresa
Tipologia do Ambiente
O ambiente é um só, mas as organizações estão expostas à apenas uma parte dele que pode ser diferente das demais, é dividido em tipologias e são características do ambiente de tarefas.
Os ambientes podem ser homogêneos ou heterogêneos de acordo com a estrutura.
É homogêneo quando a estrutura é simples e centralizada no espaço;
É heterogêneo quando a estrutura é complexa, diferenciada e descentralizada no espaço.
Os ambientes podem ser classificados estáveis ou instáveis de acordo com sua dinâmica:
É estável quando quase não ocorrem mudanças, e quando ocorrem, são previsíveis.
É instável quando há mudanças o tempo inteiro, essas mudanças geram a incerteza. (Inovação e Criatividade, ênfase na eficácia, reações variadas e inovadoras, etc.).
O ambiente homogêneo terá diferenciação menor e os problemas poderão ser tratados de forma simples, com pouca departamentalização. O mesmo acontece com a estabilidade e instabilidade.
Quanto mais estável menor a contingência, permitindo uma estrutura burocrática e conservadora, porém quanto mais instável, maior a contingência e maior a incerteza, porque há uma estrutura organizacional mutável e inovadora.
TECNOLOGIA
A tecnologia dotada pela empresa determina sua estrutura e seu comportamento organizacional, o que é denominado de imperativo tecnológico.
Sobre a visão administrativa, a tecnologia é algo que se desenvolve nas organizações por meio de acumulo de conhecimento sobre a execução das tarefas, ou seja, o Know-how e pelas suas manifestações.
Tipologia da Tecnologia
Tecnologia fixa e produto concreto: provém de empresas onde a mudança tecnológica é muito menos, existindo uns problemas, o que não aceite seus produtos. Exemplo: o ramo automóvel.
Tecnologia fixa e produto abstrato: A empresa tem capacidade de mudar segundo algumas normas impostas pela tecnologia fixa ou flexível. As partes relevantes do ambiente de tarefa precisam ser influenciadas à aceitar novos produtos que a organização oferecer, para isso a formulação da estratégia global das organizações enfatiza a obtenção do suporte ambiental necessário para a mudança. Exemplo: Instituições educacionais baseadas em conhecimentos que oferecem cursos especializados.
Tecnologia flexível e produto concreto: A organização efetua com facilidade mudanças para um produto novo ou diferente através das máquinas, técnicas, pessoal, conhecimento, etc. Exemplo: as empresas do ramo plástico, de equipamentos eletrônicos, sujeitos às mudanças, fazendo com que as tecnologias adoptadas sejam constantemente reavaliadas, modificadas ou adaptadas. 
Tecnologia flexível e produto abstrato: A possibilidade de mudanças são muitas e o problema maior das organizações está na escolha entre qual alternativa é a mais adequada: o consenso dos clientes (consenso externo em relação ao produto ou serviço oferecido ao mercado), ou aos processos de produção (consenso dos empregados). Exemplo: as organizações secretas ou mesmo abertas (mas extraoficiais), as empresas de propaganda e de ralações públicas, etc.
Pesquisa de Joan Woodward
Joan Woodward (1916-1971), foi uma socióloga industrial inglesa, ficou famosa ao organizar uma pesquisa para saber se os princípios de administração propostos pelas teorias administrativas se relacionavam com o êxito do negócio quando colocados em prática. A pesquisa envolveu uma amostra de 100 firmas de vários tipos de negócios, cujo tamanho oscilava de 100 a 8.000 empregados, situados no sul da Inglaterra.
 As 100 firmas foram classificadas em três grupos de tecnologia de produção, cada qual envolvendo uma diferente maneira de produzir.
As pesquisas de Joan incluem:
Produção unitária ou oficina – a produção é feita por unidades ou pequenas quantidades, cada produto há seu tempo sendo modificado à medida que é feito. Os trabalhadores utilizam uma variedade de instrumentos e ferramentas. O processo produtivo é menos padronizado e menos automatizado. É o caso da produção de navios, geradores e motores de grande porte, aviões comerciais, locomotivas e confecções sob medida.
Produção em massa ou mecanizada – a produção é feita em grande quantidade. Os operários trabalham em linha de montagem ou operando máquinas que podem desempenhar uma ou mais operações sobre o produto. É o caso da produção que requer máquinas operadas pelo homem e linhas de produção ou montagem padronizadas, como as empresas montadoras de automóveis.
Produção em processo ou automatizada – produção em processamento contínuo em que um ou poucos operários monitorizam um processo total ou parcialmente automático de produção. A participação humana é mínima. É o caso do processo de produção empregado nas refinarias de petróleo, produção química ou petroquímica, siderúrgica, etc.
Os três tipos de tecnologia: produção unitária, massiva e em processamento contínuo, envolvem diferentes abordagens na manufaturados produtos. Woodward verificou que a tecnologia extrapola a produção e influencia toda a organização empresarial.
Conclusões de Woodward são as seguintes: O desenho organizacional é afetado pela tecnologia usada pela organização: as firmas de produção em massa bem-sucedidas tendiam a ser organizada em linhas clássicas, com deveres e responsabilidades claramente definidos, unidade de comando, claras distinção entre linhas e staff e estreita amplitude de controle (5 a 6 subordinados para cada executivo). Na tecnologia de produção em massa, a forma burocrática de organização mostra-se associada ao sucesso. Porém, nos outros tipos de tecnologias – produção unitária e produção contínua – a forma organizacional mais viável nada tem a ver com os princípios clássicos.
Há uma forte correlação entre estrutura organizacional e previsibilidade das técnicas de produção – a previsão de resultados é alta para a produção por processamento contínuo, e baixa para a produção unitária (oficina). A previsibilidade dos resultados afeta o número de níveis hierárquicos da organização, fazendo com que haja forte correlação entre ambas as variáveis: quanto menos à previsibilidade dos resultados, tanto menos a necessidade de aumentar os níveis hierárquicos, e quanto maior a previsibilidade, tanto maior o número de níveis hierárquicos da organização.
As empresas com operações estáveis necessitam de estruturas diferentes das organizações com tecnologia mutável – Organizações estruturadas e burocráticas com um sistema mecanístico de administração são mais apropriadas para operações estáveis, enquanto a organização inovativa com tecnologia mutável requer um sistema "orgânico" e adaptativo.
Há um predomínio das funções na empresa – a importância de cada função, como vendas, produção e engenharia (ou Pesquisa e Desenvolvimento – P&D) na empresa depende da tecnologia utilizada.
Essas quatro pesquisas revelam a dependência da organização em relação ao seu ambiente e à tecnologia adotada. As características da organização não dependem dela própria, mas das circunstâncias ambientais e da tecnologia que ela utiliza. A Teoria da Contingência mostra que as características da organização são variáveis dependentes e contingentes em relação ao ambiente e à tecnologia. Isto explica a importância do estudo do ambiente e da tecnologia.
DESENHO ORGANIZACIONAL
Para que as organizações possam se adaptar e atender rapidamente as necessidades e expectativas do seu ambiente, elas precisam desenvolver novas estruturas organizacionais.
Na teoria da contingencia a estrutura funcional dá lugar a estruturas modernas como veremos a seguir:
Estrutura Matricial – Também chamada matriz, é a gestão em grade ou gestão por projeto, embora seja diferente da departamentalização por projeto, pois esta não implica uma grade ou matriz. A essência da organização matricial é combinar as duas formas de departamentalização, departamentalização funcional e de produtos e projetos – na mesma estrutura organizacional. Trata-se de uma estrutura híbrida.
Organização por equipes – A mais recente tendência tem sido o esforço das organizações em implementar os conceitos de equipe. A cadeia vertical de comando constitui um poderoso meio de controle, mas seu ponto frágil é atirar a responsabilidade para o topo. A abordagem de equipes torna a organização mais flexível e ágil ao meio ambiente global e competitivo.
Divisão do trabalho e especialização – Através de estudos realizados pela gestão científica, com a divisão do trabalho ocorre especialização do colaborador e consequente aumento da produção.
Produção em série – Pelos princípios básicos de Ford, implementando a padronização e a linha de montagem, reduzem-se os custos e permite a produção em série, possibilitando produzir a preços baixos o que antes somente os ricos podiam consumir.
CONCLUSÃO
Enfim, a tese da abordagem contingencial é que não há um método ótimo ou ideal para todas as situações e sim uma variedade de alternativas proporcionadas pelas diversas teorias administrativas anteriores, uma das quais poderá ser apropriada para uma determinada situação.
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da gestão. 4ª Edição, Ed. Makron Books.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da gestão. 6ª Edição, Ed. Campus.
Chiavenato, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática, 3ª Edição, Ed. Makron Books.
Disponível em:
< http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_da_conting%C3%AAncia >