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AN LISE DE FALHAS OPERACIONAIS 8 SEMESTRE

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bem como seus recursos, premissas e restrições. 
2.2.2 Fase de medição: A fase de medição é a responsável por coletar o maior número de dados e informações sobre o problema, auxiliando seu conhecimento por meio do mapeamento do processo e aplicação de ferramentas para levantamento e priorização das suas causas.
Essas ferramentas podem ser utilizadas em conjunto de modo que uma complemente a aplicação das outras. O Mapa do Processo auxilia o levantamento das causas potenciais do problema que são plotadas no Diagrama de Ishikawa, cujas variáveis de entrada podem ser avaliadas em relação ao seu impacto nos indicadores-chave do processo e ao esforço necessário para eliminá-las com uso da Matriz de Causa e Efeito e, em seguida, plotadas na Matriz de Esforço versus Impacto para sugerir estratégias de priorização do tratamento das causas que apresentem maior impacto e menor esforço de eliminação (WERKEMA, 2012)
2.2.3 Fase de análise: Nessa etapa são determinadas as causas raízes do problema a partir dos estudos que já foram realizados nas fases anteriores e com a aplicação de novas ferramentas a fim de verificar dentre as causas potenciais quais são aquelas mais importantes para a melhoria do processo e que deverão ser alvo de intervenção.
Com o objetivo de desvendar as causas raízes do problema, o Lean Seis Sigma utiliza ferramentas como a Análise de Modo e Efeito de Falha (FMEA), o método dos Cinco Porquês (5P) e análises estatísticas como Boxplot, Testes de Hipótese e Análise de Regressão (ROTONDARO, 2006).
2.2.4 Fase de melhoria: É nessa fase que as causas definidas como prioritárias são tratadas. Para isso, são formuladas, avaliadas e implementadas ações com o objetivo de solucionar o problema de projeto (WERKEMA, 2012). A principal ferramenta dessa fase é o Plano de Ação 5W2H (what, where, who, when, why, how, how much), além de técnicas Lean como mudanças de layout, redução ou antecipação de setup, realocação de mão-de-obra e o Kaizen, que corresponde à melhoria contínua dos processos a partir de pequenas ações dos seus participantes.
2.2.5 Fase de controle: A última etapa do DMAIC é a responsável por manter os resultados que foram conseguidos. Nesse momento é importante que sejam criados mecanismos de controle e passados treinamentos e instruções ao dono do processo, para que o ganho de desempenho seja mantido no longo prazo. É comum utilizar nessa etapa as Cartas de Controle, que demonstram a linha média e os limites superior e inferior de controle do processo, a fim de monitorar o seu desempenho. Segundo Werkema (2012), a manualização do processo é uma forma de auxiliar a manutenção dos resultados utilizando registros formais. Essas ferramentas contribuem para que as atividades não voltem a ser realizadas como ocorria antes das melhorias, de modo a estabilizar o processo no novo nível obtido após a intervenção.
3 ESTUDO DE CASO
3.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
O local utilizado para que este trabalho pudesse ser realizado foi uma empresa do segmento de Embalagem de Papelão ondulado, localizada no município de Indaiatuba, interior do Estado de São Paulo. A empresa está há 74 anos no mercado e já obteve prêmios em qualidade referentes à preferência dos clientes quanto a fabricantes do mesmo ramo. Em uma última pesquisa da revista exame 2016, a organização se destacou estando entre as 10 maiores do setor de Papel e Celulose. No entanto, mesmo sendo uma organização de boa estrutura e um processo produtivo, foi possível observar falhas e oportunidades de melhoria, como: tinta fora de padrão, chapas descolando, clichês danificados ou divergentes ao especificado, falha com dispositivo de coleiro e o problema que se decidiu atacar foi as falhas operacionais, provavelmente relacionado à falta de treinamentos e instruções de setup/ajuste padrão.
3.2 IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS
Foi realizado uma reunião utilizando a ferramenta Brainstorming para que fosse possível identificar as principais causas relacionadas à falhas operacionais, foi solicitado a participação de uma equipe multidisciplinar, onde profissionais da área de Manufatura (Coordenação de Produção; Supervisor de Produção; Técnico de qualidade; Operadores e Estagiário de Produção). As principais causas apontadas para a ineficácia do sistema de produção da empresa foram:
Baixo índice que treinamento de setup: recorrente da grande demanda produtiva (falhas operacionais)
Dificuldade de entendimento das instruções de setup, devido à falta de ilustrações.
Desconhecimento se foi realizado limpeza ou manutenção preventivas de equipamentos, por não haver check list operacionais.
4. Métodos adotados
Para do desenvolvimento do projeto adotamos os eguintes métodos e procedimentos do Lean Seis Sigma, para melhoria da qualidade, através de ferramentas estatísticas do ciclo DMAIC.
Quadro 1 - Principais ferramentas utilizadas por etapa do DMAIC
5. Resultados e discussão
5.1 Fase de definição
Foi realizado através da ferramenta SIPOC um mapeamento macro do processo de fabricação, para melhor entendimento do mesmo, dividido em etapas desde a entrada do pedido até o cliente final, para melhor organização e visualização dos possíveis pontos de falhas a serem atacados.
Com o auxílio da ferramenta Voz do Cliente (VOC), solicitamos que todo funcionário chave que tenha contato com o processo produtivo listem todas as dificuldades, podendo assim realizar uma triagem dos fatos relevantes. Conforme tabela abaixo foram listados todos os defeitos (Requisitos do Cliente) e possíveis soluções de melhorias e controle (Característica da Qualidade).
Tabela 1: Matriz de Captação e Transformação da Voz do Cliente	
5.2 Fase de medição
Conforme listagem dos defeitos (Requisitos do Cliente) e possíveis soluções de melhorias e controle (Característica da Qualidade), utilizamos o processo Desdobramento da Função da Qualidade (QFD) que possui relação direta com a Voz do Cliente (VOC), ou seja, identifica o que o cliente quer e como vai realizar, através de matrizes que desdobram os requisitos dos clientes (defeitos) e as possíveis soluções de melhoria, com a classificação de 1 a 9 assim correlacionando cada requisito do cliente com seu grau de importância em relação a característica da qualidade, onde os objetivos são transformados em ações que envolvem o comprometimento de toda a equipe.
Conforme tabela abaixo, levantamos e identificamos como o maior problema através do valor de importância: o mau ajuste de setup.
5.2.1 VALOR DE IMPORTÂNCIA DAS CARACTERÍSTICAS DA QUALIDADE 
Calculamos o valor de importância utilizando a seguinte fórmula: 
Valor de importância = Σ (valor do cliente * Grau de relacionamento entre Requisição do Cliente e Característica da Qualidade). 
Com esse valor definimos uma classificação para cada CQ e com isso propor melhorias priorizando os itens de maior valor. Essa classificação pode ser visualizada na Figura abaixo, onde o mau ajuste de setup encontra-se com maior peso absoluto relacionando instruções de setup padrão como melhor forma de solução de melhoria, tal como encontra-se com maior Grau de importância (Req. Produto) 626,2 e maior Percentual 17 %.
Tabela 3: Grau de Importância
	Após a identificação do mau ajuste de setup como o maior problema, realizamos um levantamento através de históricos de dados de tempo médio de setup (horas) realizados no decorrer do ano de 2016, possibilitando assim, nos mostrar o tempo médio de setup elevado com tendência a aumentar ao decorrer dos meses. 
5.3 Fase de análise
Com base nas informações obtidas nos passos anteriores, foram avaliados os controles e formas de detecção das causas potencias do mau ajuste de setup, após terem sido determinadas todas as informações necessárias, através de reuniões efetuadas na tentativa de se chegar às causas primárias, básicas, passou-se ao preenchimento do formulário característico do FMEA. Os resultados são mostrados na tabela seguinte.
	
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