APS Estrutura organizacional

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UNIVERSIDADE PAULISTA INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
APS - ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
(3º/2º semestres)
JUNDIAÍ
2016
Bruna Barboza de Godoi B77275-1
Gabriel Butalo Franciosi C74AHD-4
Lucas Costa Petinatti C0231G-4
Matheus Henrique de Paula Mourão T73034-1
Willian Alves Rosa C015AH-6
APS - ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
(3º/2º semestres)
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE INDÚSTRIA COM MAIS DE 90 FUNCIONÁRIOS
Atividades práticas supervisionadas – trabalho apresentado como exigência para a avaliação dos 3º/2º semestres, do curso de Administração da Universidade Paulista, sob orientação dos professores do semestre.
JUNDIAÍ
2016
SUMÁRIO
Introdução..........................................................................................................05
1 Fundamentação teórica..................................................................................06
1.1 Tipo de organização ...................................................................................08
1.1.1 Funcional .......................................................................................09
1.1.2 Linear.............................................................................................10
1.1.3 Linha Staff......................................................................................11
1.2 Análise do Organograma.............................................................................12
1.3 Tipo de Departamentalização......................................................................12
1.3.1 Por Produto ou Serviço..................................................................13
1.3.2 Geográfica......................................................................................13
1.3.3 Por Processo..................................................................................14
1.3.4 Por Cliente......................................................................................15
1.3.5 Por Fases do Processo..................................................................16
1.3.6 Por Projetos....................................................................................17
1.4 Organização em Cinco Partes.....................................................................18
1.4.1 Cúpula Estratégica.........................................................................20
1.4.2 Linha Intermediária.........................................................................20
1.4.3 Núcleo Operacional........................................................................20
1.4.4 Tecnoestrutura ................................................................................20
1.4.5 Assessoria de Apoio.......................................................................21
1.5 Tipo de Estrutura...........................................................................................21
1.5.1 Estrutura Funcional..........................................................................22
1.5.2 Estrutura Divisional........................................................................22
1.5.3 Estrutura Geográfica ou Territorial.................................................22
1.5.4 Estrutura Matricial..........................................................................23
1.5.5 Estrutura Horizontal........................................................................23
1.5.6 Estrutura em Rede.........................................................................24
1.5.7 Estrutura em Rede Virtual..............................................................24
2 Estudo de Caso.............................................................................................25
2.1 Perfil da Organização..................................................................................25
2.1.1 Apresentação da Empresa.............................................................25
2.1.2 Força do Trabalho..........................................................................26
2.1.3 Produtos e Clientes........................................................................27
2.1.4 Principais Concorrentes da Organização.......................................27
2.1.5 Principais Insumos.........................................................................28
2.2 Estrutura Organizacional ............................................................................29
2.2.1 Tipo de Organização Encontrado na Empresal ............................29
2.2.2 Análise do Organograma...............................................................29
2.2.3 Tipo de Departamentalização........................................................29
2.2.4 Organização...................................................................................29
2.2.5 Tipo de Estrutura............................................................................29
3 Conclusão.......................................................................................................30
4 Referencias.....................................................................................................31
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Organograma Funcional..................................................................08
Figura 02 - Organograma Linear.......................................................................10
Figura 03 - Organograma Linha-Staff ...............................................................11
Figura 04 - .......................................................................................09
INTRODUÇÃO
O Programa de APS (Atividades Práticas Supervisionadas) é realizado pelos alunos do curso de graduação em Administração de Empresas, da Universidade Paulista (UNIP).
 A APS tem como objetivo geral propiciar aos alunos uma fundamentação prática dos conceitos teóricos explorados na disciplina de estruturas organizacionais de uma determinada empresa.
 Os participantes desse grupo realizarão uma análise e diagnóstico organizacional da empresa Cerâmica Gresca G2 LTDA, em busca de promover uma visão integrada das disciplinas, desenvolverem o trabalho em equipe, inserindo-os nas práticas administrativas da empresa. Este Programa abrangerá a disciplina de estruturas organizacionais.
 Os objetivos dessa APS visam contribuir para desenvolver nos alunos as competências requeridas aos futuros Bacharéis e a favorecer aos alunos um meio de reflexão crítica da realidade a partir dos fundamentos teóricos das disciplinas do semestre letivo e da observação, descrição e análise de importantes temas e desafios presentes em uma empresa/organização em situação real.
 A principal metodologia utilizada pelo programa é:
Visitação a empresa escolhida e entrevistas realizadas com os gestores da empresa para fazer um levantamento das informações e conhecer a estrutura. O questionário foi baseado no roteiro de conteúdo da APS.  
1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Segundo MAXIMIANO (2011), a estrutura organizacional é o produto das decisões de divisão e coordenação do trabalho e não é definida apenas como atribuições específicas, mas também como devem estar interligados os muitos grupos especializados, chamados departamentos. Já VASCONCELLOS (2011) vê como um processo através do qual a autoridade é distribuída, as atividades são especificadas e um sistema de comunicação é delineado assim as pessoas podem realizar atividades e exercem a autoridade que lhes competem. Os objetivos da organização e a forma como são atingidos, formam um importante fator de influência para o desenho da estrutura administrativa (VASCONCELLOS, 2011).
Em uma perspectiva operacional, a estrutura organizacional é entendida como o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. Na maioria das vezes a estrutura de uma organização é representada por um organograma, onde as ligações hierárquicase entre os diferentes órgãos da estrutura são representados (MAXIMIANO, 2011) 
Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela facilita para a organização, como: identificação das tarefas necessárias; organização das funções e responsabilidades; obtenção de informações, recursos e “feedback” aos empregados; medidas de desempenho compatíveis com os objetivos e condições motivadoras. (OLIVEIRA, 2009). 
Segundo MINTZBERG (2010) a estrutura de uma organização é definida como, o total da soma de meios utilizados para dividir o trabalho em tarefas distintas e em seguida, assegurar a necessária coordenação entre as mesmas.
1.1 TIPO DE ORGANIZAÇÃO
1.1.1 FUNCIONAL
Segundo DAFT (2013) a estrutural funcional é caracterizada por sua forma clássica de organização, qual utiliza a função como maneira de divisão de áreas de responsabilidade e autoridade, devido a isto, é naturalmente encontrada em pequenas organizações, onde os cargos são resultados de responsabilidades empregadas. 
As organizações baseadas em estrutura funcional são centradas e organizadas em departamentos, em que estes são especializados e responsáveis por suas respectivas funções (financeiro, recursos humanos, produção, etc.). Desta forma, possibilita a melhor alocação de funcionários que possuem características similares, resultando em uma padronização e gerenciamento dos subordinados (OLIVEIRA, 2009). 
Como fica evidente na imagem abaixo, a base das organizações funcionais está na cadeia de comando, ou seja, na hierarquia administrativa.
Figura 1 - Organograma funcional (Wordpress, 2016)
Contudo, os processos se tornam homogêneos, cada ação fora aprimorada com o tempo, e torna se um legado transmitido de geração em geração de colaboradores para colaboradores, impactando na influência direta da diminuição da redundância de tarefas (CHIAVENATO, 2011).
Da mesma maneira em que o seu poder centralizado traz maior controle, a inovação fica estagnada, já que os colaboradores não têm conhecimento das estratégias e metas como um todo e acabam se limitando a realizar a tarefa qual lhes é solicitado, sem saber o que tal ação resultaria no planejamento estratégico. A dependência do topo hierárquico também fica evidenciada, já que tudo se partirá do planejamento, o que tem como consequência uma menor competição entre as unidades, ou seja, diminui a disputa pelo sucesso profissional perante aquela organização e o desestimulo a criatividade, contudo, os agravamentos destes âmbitos podem resultar em uma ineficiência dos recursos (materiais e humanos) e uma demora na comunicação interna (VASCONCELOS, 2011).
Como estrutura base, deve ser levada em consideração os quesitos de porte e finalidade, portanto, em grandes empresas, a demora na comunicação de uma falha pode agravar um ambiente interno e resultar até no fim da organização (OLIVEIRA, 2009).
1.1.2 LINEAR
A organização linear é a mais simples e antiga estrutura organizacional, baseada no comando único, onde superiores mandam diretamente em seus subordinados tendo sobre eles autoridade total, estre eles existe a linha direta de autoridade que da aos superiores a liberdade de cobrança das execuções de tarefas e cumprimento de ordens e linhas diretas de responsabilidade (VASCONCELOS 2011).
 A organização linear conta com uma estrutura extremamente simples, onde cada pessoa dentro da organização faz seu papel. As principais vantagens da organização linear são a simplicidade e facilidade de sua compreensão de sua estrutura, fica explicita a função e responsabilidade de cada individuo, tem por obrigatoriedade de exercer dentro da organização e é uma organização estável, muito utilizada em pequenas empresas e fora, utilizada até mesmo nos antigos exércitos medievais (MINTZBERG, 2010). 
Suas principais desvantagens são o exagero de autoridade de comando da chefia, quanto maior a empresa é, mais lenta sua comunicação devido a necessidade de que a informação tem de ser passada de forma formal (MINTZBERG, 2010).
Figura 2 - Organograma linear (Carolline Nunes, 2016)
1.1.3 LINHA STAFF
Segundo CHIAVENATO (2011) a organização linha staff é o resultado da cominação entre o tipo de organização linear e a funcional, buscando incrementar as vantagens de cada uma e diminuir as desvantagens quando utilizadas de forma única proporcionando um tipo organizacional mais completo e complexo, como pode ser analisado na imagem abaixo.
Figura 3 - Organograma Linha-Staff (Admin Concursos, 2016)
É evidente que cada setor se reporta apenas um órgão superior, remetendo ao principio da autoridade única ou cadeia de comando, separando os órgãos operacionais, de apoio e suporte. Os membros staff têm natureza aconselhadora enquanto os chefes de linha retêm a autoridade e responsabilidade sobre a execução da ação (CHIAVENATO, 2011). 
Segundo VASCONCELOS (2011), a linha-staff, reporta somente a um supervisor e este ao seu responsável direto, diminuindo as intermediações, resultando na economia do tempo da identificação até a realização de uma ação para um determinado problema, e com a especialização e uma maior segurança com os papeis dos funcionários bem definidos, oferecendo uma segurança maior para os colaboradores que compõem a companhia. 
CHIAVENATO (2011) ainda afirma que, na organização linha-staff há uma coexistência entre os órgãos de linha (execução) e de assessoria (consultoria), mantendo relações simultâneas entre ambos. A existência da possibilidade de conflito entre os órgãos de linha e de staff é eminente, onde a linha staff tenderá a impor suas ideias enquanto o execucional pondera para a parte da especialização do colaborador. 
Há uma clareza dentre os objetivos, onde ambos pretendem a chegar ao mesmo resultado e sabem onde suas tarefas serão aplicadas com parte da tarefa da organização, o que conforme relatado por MINTZBERG (2010) traz resultados mais significativos. 
1.2 ANÁLISE DO ORGANOGRAMA
O organograma, segundo CHIAVENATO (2011), é um gráfico representativo da estrutura formal da organização, mostram como estão dispostas as unidades funcionais, hierarquia e as relações de comunicações existentes. 
Num organograma, os órgãos são dispostos para representar hierarquia ou especialização entre eles, visto que quando mais vertical maior a autoridade, e horizontal maior especialização (CHIAVENATO, 2011). 
Segundo MAXIMIANO (2011), as atividades propostas dentro de uma organização devem ser planejadas e organizadas com clareza, para isto, é necessário que se organize uma estrutura hierárquica de acordo com a planta da organização, para tanto é necessário ilustrar os departamentos, tarefas, responsáveis e operadores. 
DAFT (2011) afirma que o organograma estruturado possibilita a melhor alocação de recursos e pessoas com características similares, gerando uma padronização e gerenciamento de subordinados. 
CHIAVENATO (2011) afirma que o principal objetivo do organograma é facilitar a visualização para as pessoas de dentro e de fora da organização, entendendo de maneira clara e objetiva, como as pessoas e as atividades se relacionam dentro da empresa. 
Segundo CHIAVENATO (2011), a ordem do organograma deve especificar e atender as necessidades do cliente e do mercado, podendo ser cliente interno ou externo. As adaptações dessa estrutura buscam a melhor maneira possível de atender suas demandas e problemáticas. 
Para o cumprimento de seu objetivo, o organograma deve ser claro, e elaborado considerando as características físicas e os objetivos a serem alcançados, sendo assim, é necessário que não exista interpretações errôneas, ou seja, um organograma eficiente deve retratar o momento atual da organização e ser flexível o suficiente para futuras adaptações para sustentação (MAXIMIANO, 2011).
1.3 TIPO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
1.3.1 POR PRODUTO OU SERVIÇO
Segundo CHIAVENATO (2011) este tipo de departamentalização aborda uma divisão, que envolve a diferenciação e o agrupamento das atividadese tarefas de acordo com os produtos ou serviços realizados. A divisão do trabalho é feita por linhas de serviços ou produtos, que se desempenham em todas as funções necessárias para a realização do produto ou serviço. Grandes empresas costumam trabalhar com esta estrutura.
A estrutura apresenta a vantagem de ter foco específico e também há maior flexibilidade em termo de produtos produzidos. A coordenação é mais eficiente. As desvantagens podem estar nos custos maiores, comunicação precária e uma dificuldade na busca e/ou pedido de um determinado produto ou serviço, pois a distribuição é especializada em cada departamento (CHIAVENATO, 2011).
Figura 04 - Organograma por produto (Slide Player, 2016)
1.3.2 GEOGRÁFICA
Segundo DAFT (2013) a divisão geográfica permite a empresa se adaptar a região onde exerce suas atividades. Num país como o Brasil, onde o território é extenso, os costumes de cada região influenciam diretamente na comercialização de um serviço ou produto. Na maioria das vezes, a abordagem de vendas usada numa região não tem eficácia alguma em outra região. 
Estratégias de marketing e de vendas devem ser fortes de forma a atender uma região específica, com foco no consumidor local. Tal estrutura também dá vazão para afirmações por partes das unidades, informando que a não venda de um serviço ou produto pode ser atribuída à região e não a incapacidade da empresa (DAFT, 2013).
Figura 05 - Organograma Territorial (Esquemaria, 2016)
1.3.3 POR PROCESSO
Segundo CHIAVENATO (2011) aborda uma divisão por processo, as atividades são agrupadas de acordo a cumprir as etapas de execução de um processo. Um processo é um conjunto de atividades que resulta num serviço ou produto. Em geral o departamento de produção é subdivido por processos,  onde cada divisão é responsável por um produto produzido pelo departamento. È ideal o agrupamento na departamentalização por processo quando, tanto os produtos como a tecnologia aplicada, são estáveis e duradouras.
A principal vantagem é a facilidade de operação, pois cada trabalhador focaliza num processo específico sendo especialista. Taylor e sua administração científica defendem esta especialização. A desvantagem recai na mesma especialização. Em baixa demanda a empresa fica com o trabalhador fora de serviço, pois com a especialização, o mesmo não sabe exercer outra função (CHIAVENATO, 2011).
Figura 06 - Organograma por processos (Esquemaria, 2016)
1.3.4 POR CLIENTES
Segundo CHIAVENATO (2011) aborda uma divisão, envolvendo a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de cliente ou mercado para quem o produto ou serviço é realizado. As diferentes características e necessidades dos clientes locais formam uma base para essa estrutura onde a organização oferece ênfase no consumidor do produto ou serviço oferecido pela organização, parecido com um padrão de qualidade, onde são analisadas as características, buscando sempre melhorias. O produto ou serviço deve ser adaptado e ajustado ao cliente de acordo com as suas necessidades.
Sua vantagem é que a focalização é exclusivamente no cliente, tornando a organização mais atenta para as mudanças das necessidades e preferências dos clientes, com isso as necessidades de cada tipo de cliente é mais bem atendida, característica que não ocorre na estrutura funcional. Como desvantagem, duplica esforços e recursos, provocando maiores investimentos e custos operacionais. Necessita adaptação do sistema para servir os diferentes segmentos de cliente, o que torna a administração mais complexa. Demais atividades e objetivos da organização, devido à preocupação exclusiva pelo cliente, podem tornar-se secundários (DAFT, 2013).
Figura 07 - Organograma por cliente (Esquemaria, 2016)
1.3.5 POR FASES DO PROCESSO
Segundo CHIAVENATO (2011) aborda uma divisão envolvendo a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com as etapas de execução de um processo, que é um conjunto de atividades de ordem específica e que resulta em um serviço ou produto ideal para satisfazer as expectativas e necessidades do cliente ou mercado, podendo ser esse cliente externo ou interno.
Há uma relação entre a estrutura do produto e o desenvolvimento do processo utilizado pelas organizações, buscando da melhor maneira possível o aumento da eficiência e a qualidade do produto. A divisão por fases do produto é utilizada quase que restritamente a aplicações nos níveis mais baixos da estrutura organizacional, principalmente nas áreas produtivas ou de operações. Essa departamentalização é adequada quando tanto os produtos como a tecnologia aplicada, são estáveis e duradouras (CHIAVENATO, 2011).
As vantagens econômicas são oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. Tendo a tecnologia como foco e ponto de referencia para o agrupamento de unidades e posições. Cada unidade é uma etapa no desenvolvimento do produto. Apresenta desvantagens por possuir absoluta falta de flexibilidade e de adaptação, devido o isolamento dos departamentos, quando a tecnologia principal utilizada sofre alterações do processo, esse tipo de departamentalização não é a ideal. Problema também notado na estrutura funcional, com a divisão das fases, ocorre a redução da cooperação e comunicação interdepartamental, devido ao isolamento em relação aos outros departamentos, cada departamento traçando os seus objetivos e prioridades que sob pressão criam-se diversas barreiras e conflitos, e como consequência há limitações de autoridade e tomadas de decisões dos administradores. Cada administrador é especialista no em apenas uma parte do processo, portanto não há a capacidade de concluir um processo por inteiro, mesmo sendo de igual função, torna-se difícil uma substituição de um administrador por outro administrador de um processo diferente (DAFT, 2013).
1.3.6 POR PROJETOS
Segundo CHIAVENATO (2011) aborda uma divisão envolvendo o agrupamento e a diferenciação das atividades a partir dos resultados de um ou mais projetos executados pela organização. Na divisão por projetos, estrutura organizacional deve ser flexível e mutável, com capacidade de adaptação às necessidades de cada projeto a ser executado, obtendo alta coordenação entre os departamentos. Estrutura muito utilizada por grandes organizações, que produzam produtos envolvendo a grande concentração de diferentes recursos por um longo período. Há exigência de uma tecnologia sofisticada, sendo ela independente de outras atividades para o seu desempenho. É o tipo de departamentalização orientado para resultados.
Na divisão por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias e cada projeto tem seu ciclo de vida específico.  Com o encerramento do projeto, pessoas que temporariamente haviam sido destinadas ao projeto, são redirecionadas para outros projetos ou departamentos. O administrador é responsável pela realização de todo projeto ou de uma parte dele, possuindo habilidade orientada para o projeto (DAFT, 2013).
Tem como vantagem grande concentração de diferentes recursos, e o melhor cumprimento de prazos e atendimento ao cliente do projeto. Desvantagens com o termino um projeto, se a empresa não tiver outro projeto em vista, a mesma pode ser obrigada a dispensar funcionários ou paralisar máquinas. Devido a esses problemas, a divisão por projeto pode provocar ao trabalhador desanimo pela imprevisibilidade de futuro no emprego (DAFT, 2013).
Figura 08 - Organograma por projetos (Esquemaria, 2016)
1.4 ORGANIZAÇÃO EM CINCO PARTES
MINTZBERG (2010) classifica em cinco as partes básicas de uma organização: cúpula estratégica, linha intermediária, tecnoestrutura, assessoria de apoio e núcleo operacional, conforme é detalhado a seguir. 
Figura 09 – Organização em cinco partes (Administração comentada, 2016)
 1.4.1 CÚPULA ESTRATÉGICA 
 
 Na cúpula encontraram as pessoas com responsabilidade global pela organização – o chief executive officer (também chamado de presidente) e outros dirigentesde alto nível com preocupações globais. A cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que controlam ou que detêm poder sobre ela (proprietários, órgãos governamentais, entre outros) (MINTZBERG, 2010). 
 1.4.2 LINHA INTERMEDIÁRIA
 Representa o ponto de ligação entre a cúpula estratégia e o núcleo operacional (gerentes intermediários). O gerente da linha intermediária executa várias tarefas no fluxo de supervisão direta acima e abaixo dele: coleta informações de feedback e transfere algumas delas ao gerente acima; intervém no fluxo de decisões; fluindo para cima estão os problemas da unidade, as propostas de mudança e as decisões que requerem autorização (MINTZBERG, 2010).
 1.4.3 NÚCLEO OPERACIONAL 
 Assegura os inputs para a produção, transformam os inputs em outputs, distribuem os outputs, ou seja, o núcleo operacional é responsável pela entrada de matéria prima, pela transformação desta matéria prima no produto da empresa e pela distribuição deste produto (MINTZBERG, 2010). 
1.4.4 TECNOESTRUTURA
 É responsável pela formatação do núcleo operacional, ou seja, ela define os processos, as especificações do produto e a formalização do comportamento (MINTZBERG, 2010). 
 1.4.5 ASSESSORIA DE APOIO
 É a área especializada, terceirizada ou não, que tem a função de apoiar a organização fora do fluxo de produção de seu produto principal. Desta forma, a assessoria de apoio dá suporte às operações da empresa (MINTZBERG, 2010). 
1.5 TIPO DE ESTRUTURA
1.5.1 FUNCIONAL
Segundo DAFT (2013) a estrutural funcional é caracterizada por sua forma clássica de organização, qual utiliza a função como maneira de divisão de áreas de responsabilidade e autoridade, devido a isto, é naturalmente encontrada em pequenas organizações, onde os cargos são resultados de responsabilidades empregadas. 
As organizações baseadas em estrutura funcional são centradas e organizadas em departamentos, em que estes são especializados e responsáveis por suas respectivas funções (financeiro, recursos humanos, produção, etc.). Desta forma, possibilita a melhor alocação de funcionários que possuem características similares, resultando em uma padronização e gerenciamento dos subordinados (OLIVEIRA, 2009). 
Como fica evidente na imagem abaixo, a base das organizações funcionais está na cadeia de comando, ou seja, na hierarquia administrativa.
Figura 1 - Organograma funcional (Wordpress, 2016)
Contudo, os processos se tornam homogêneos, cada ação fora aprimorada com o tempo, e torna se um legado transmitido de geração em geração de colaboradores para colaboradores, impactando na influência direta da diminuição da redundância de tarefas (CHIAVENATO, 2011).
Da mesma maneira em que o seu poder centralizado traz maior controle, a inovação fica estagnada, já que os colaboradores não têm conhecimento das estratégias e metas como um todo e acabam se limitando a realizar a tarefa qual lhes é solicitado, sem saber o que tal ação resultaria no planejamento estratégico. A dependência do topo hierárquico também fica evidenciada, já que tudo se partirá do planejamento, o que tem como consequência uma menor competição entre as unidades, ou seja, diminui a disputa pelo sucesso profissional perante aquela organização e o desestimulo a criatividade, contudo, os agravamentos destes âmbitos podem resultar em uma ineficiência dos recursos (materiais e humanos) e uma demora na comunicação interna (VASCONCELOS, 2011).
Como estrutura base, deve ser levada em consideração os quesitos de porte e finalidade, portanto, em grandes empresas, a demora na comunicação de uma falha pode agravar um ambiente interno e resultar até no fim da organização (OLIVEIRA, 2009).
1.5.2 DIVISIONAL
Segundo DAFT (2013) o chefe de divisão concentra-se principalmente nas operações de sua divisão, é responsável pelos lucrou ou prejuízos, e pode até mesmo competir com outras unidades da mesma empresa. Numa estrutura divisional, vários produtos podem florescer enquanto a competência especializada tecnológica da organização como um todo pode continuar subdesenvolvida. 
Visando a eficácia e não exatamente a eficiência, todos os recursos e tarefas necessários à produção são agregados em unidades ou divisões, de acordo com o foco principal: produtos, mercados ou clientes (SOBRAL, 2008).
A estrutura divisional destina-se a organizações grandes e maduras, com linha de produtos ou serviços diversificados, organizações com mercados muito diferentes uns dos outros, que exigem estratégia de comercialização e marketing especificas, organizações com produtos ou serviços que demandam tecnologias diferenciadas de produção, organizações presentes em áreas geográficas distantes (SOBRAL, 2008)
Seus pontos fortes consistem em ser adequada para ambientes instáveis, que exigem mudanças rápidas, permite foco no cliente, por mostrar compromisso com produtos e contato, permite alta coordenação intradivisional, facilita a diferenciação em produtos, regiões e clientes, melhor se aplicada em grandes organizações com portifólio variado, descentraliza as decisões. Em seus pontos fracos listamos a redução ou minimização da economia de escala em departamentos funcionais, reduz a coordenação interdivisional, reduz ganhos de desenvolvimento de competências e especialização técnica, dificulta a integração e a padronização entre linhas de produtos (SOBRAL, 2008).
1.5.3 GEOGRÁFICA
Segundo DAFT (2013) a divisão geográfica permite a empresa se adaptar a região onde exerce suas atividades. Num país como o Brasil, onde o território é extenso, os costumes de cada região influenciam diretamente na comercialização de um serviço ou produto. Na maioria das vezes, a abordagem de vendas usada numa região não tem eficácia alguma em outra região. 
Estratégias de marketing e de vendas devem ser fortes de forma a atender uma região específica, com foco no consumidor local. Tal estrutura também dá vazão para afirmações por partes das unidades, informando que a não venda de um serviço ou produto pode ser atribuída à região e não a incapacidade da empresa (DAFT, 2013).
Figura 05 - Organograma Territorial (Esquemaria, 2016)
1.5.4 MATRICIAL
Segundo DAFT (2013) a Departamentalização Matricial ou Organização Matricial, que evoluiu a partir da Departamentalização Funcional tradicional, é a utilização simultânea de duas ou mais formas de estrutura sobre os mesmos membros de uma organização. É um tipo de estrutura organizacional utilizada por organizações que trabalham orientadas a projetos, como exemplo as construtoras e agencias de publicidade.
No conceito geral, a estrutura matricial aumenta a eficiência, descentralizando a autoridade, trazendo o controle para os gerentes. Na prática, as tarefas serão divididas por projetos, onde cada projeto terá um gerente responsável acompanhado de uma equipe de trabalho. Os gerentes de projetos reportaram diretamente ao diretor \ executivo, o andamento das tarefas (DAFT, 2013).
Imagem ilustrativa de organograma matricial
Dentre os benefícios encontrados na aplicação da estrutura temos a flexibilização da equipe de trabalho, melhor atendimento ao cliente e cumprimento dos prazos, facilidade na coordenação dos resultados. Dentre as desvantagens destacamos o tempo para a tomada de decisão, conflitos entre as prioridades das gerências funcionais e de projetos, insegurança dos colaboradores devido à temporariedade de um projeto (MINTZBERG, 2010).
1.5.5 HORIZONTAL
Segundo DAFT (2013) a organização horizontal reduz níveis hierárquicos pela eliminação de trabalhos que não agregam valor e pela transferência de responsabilidades gerenciais aos operadores de processos, os quais têm completa autonomia de decisão sobre suas atividades dentro dos processos como um todo. 
Na gestão de uma estrutura horizontal, os departamentos não expiram e o trabalho é organizado ao longo dos vários grupos interdisciplinares e autogeridos, que trabalham em interaçãopermanente. Assim, emerge uma melhoria na coordenação e comunicação entre subordinados e seus gerentes. Que passa a ocorrer no sentido horizontal e vertical, permitindo acesso a consultas via internet, reduzindo a necessidade de contato pessoal com a gerência imediata e com diversos outros níveis da organização (DAFT, 2013). 
A gestão de uma estrutura horizontal não pretende acabar com a hierarquia, mas promover maior agilidade ao trabalho. Essa mudança demanda alta capacitação da gerência, pois impõe mudança de comportamento e tratamento adequado às resistências. A maior participação das pessoas está relacionada à livre circulação da informação, que é um requisito da organização horizontal, pois a disponibilização da informação é condição essencial ao funcionamento desse modelo de gestão (CHIAVENATO, 2011).
As estruturas organizações horizontais tem como objetivo promover maior participação das pessoas na obtenção dos objetivos organizacionais, aproveitando de forma mais efetiva a capacidade e as habilidades de todos os envolvidos nos processos, fomentando as inovações (DAFT 2013).
1.5.6 EM REDE
Segundo DAFT (2013) na estrutura em rede é inexistente o sistema de hierarquia formal, o trabalho é realizado em grupo, muito comum em empresas de tecnologia a qual necessita de rápida informação, onde o trabalho é realizado de forma coletiva não em unidade.
Organizações que utilizam a o método de organização em redes não atuam com pessoal com cargo fixo, possuem um pessoal na qual trabalham de forma coletiva, em grupo, porém é extremamente comum em meio ao pessoal existirem lideres para que não haja desordem (DAFT, 2013).
A organização em redes é normalmente vista em campanhas publicitárias, construções de softwares, projetos de eletrônicos e projetos científicos onde é utilizada para melhor dialogo entre os indivíduos, para que aja a cooperação de todos no projeto, maximização das habilidades dos integrantes (CHIAVENATO, 2011).
O ponto forte da organização em redes sem duvida alguma é a informação, que tem que ser rápida, eficiente e clara para que todos do projeto possam desfrutar da mesma, visando qualidade e rápido desenvolvimento do projeto.Um dos pontos fracos deste sistema é que pode haver falta de responsabilidade de um individuo e prejudicar a empresa ou até mesmo um projeto. Este tipo de estrutura pode ocasionar até mesmo a gerencia coletiva, que pode ser um fator prejudicial, pois o individuo de certa forma se sente "livre" para fazer o que se bem entender levando ao desequilíbrio do sistema podendo ocasionar até mesmo a falha de um projeto (DAFT, 2013). 
Imagem ilustrativa de organograma em rede
1.5.7 EM REDE VIRTUAL
A estrutura em rede começa a surgir como partes de organizações, principalmente em empresas de tecnologia. Nessa estrutura inexiste o conceito de hierarquia formal e o trabalho é feito em equipe, onde existe a ideia de propriedade coletiva do trabalho (DAFT, 2013).
Na estrutura em rede, em vez de atores organizacionais com papeis fixos, tem-se um conjunto de indivíduos que trabalham cooperativamente. Apesar de a propriedade ser coletiva, é frequente a existência de líderes nesses grupos, que na maioria das vezes tem uma função fundamentalmente de iniciador ou motivador dos trabalhos. Exemplos: campanhas publicitárias, construção de software livre, organizações filantrópicas, projetos de cooperação científica. A Figura abaixo mostra a estrutura desse tipo de organização (aqui ressaltamos apenas algumas das relações possíveis). As vantagens são: flexibilidade no tratamento da tarefa, trabalho em grupo, criação e propriedade coletiva, maximização das habilidades do indivíduo. As desvantagens são: falta de responsabilidade individual, gerência coletiva, acumulo do canal de comunicação, complexidade de sincronização (DAFT, 2013).
Imagem ilustrativa de organograma em rede virtual
2 ESTUDO DE CASO
2.1 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
Segundo os critérios do BNDES (Banco Nacional do desenvolvimento), a empresa se enquadra na classificação de médio porte, pois possui receita operacional bruta anual maior que R$ 16 milhões e menor que R$90 milhões. Fonte: http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Apoio_Financeiro/porte.html 
2.1.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
O trabalho foi desenvolvido na empresa Cerâmica Gresca G2 LTDA, localizada no bairro do Engordadouro no município de Jundiaí – SP. A empresa nasceu no ano de 1932 como Olaria Orlando Scapinelli, com o objetivo de atender o mercado de construção civil com tijolo comum, em 1983 com o desenvolvimento do mercado da construção e também da empresa, criaram a Cerâmica Scarpinelli, evoluindo de olaria para cerâmica, que se especializa a partir de então na produção de tijolos baianos. No ano de 2006 a cerâmica passa a produzir blocos de vedação e estrutural, com tecnologia de ponta, e com a expansão de mais 2 unidades em 2013, passa a ser Cerâmica Gresca G2.
Atualmente a Gresca é referência no mercado da construção civil, fabricando componentes cerâmicos que permitem a execução de uma alvenaria homogênea. Trata-se de uma empresa privada, que conta com a direção de 3 sócios. 
2.1.2 FORÇA DO TRABALHO
Na empresa trabalham 101 funcionários registrados, sendo, a maioria do sexo masculino, onde 59,4% são operacionais (produção), com baio nível de escolaridade (ensino médio), 15,6% apresentam nível de escolaridade superior completo, e outros 25% cursando nível superior. Todos os colaboradores são registrados em contrato CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) de acordo com o DECRETO-LEI N.º 5.452, DE 1º DE MAIO DE 1943, têm direito aos benefícios legais como, férias, 13º salário e FGTS (Fundo de Garantia do Tempo de Serviço), possuem plano de saúde, odontológico e seguro de vida.
2.1.3 PRODUTOS E SERVIÇOS
Seus principais produtos são blocos estruturais e de vedação, com furo vertical e peças especiais de alto desempenho, garantindo uma alvenaria racionalizada com organização e limpeza do canteiro de obras. É pioneira na venda de “parede pronta” e peças acabadas com diferentes tamanhos, para melhor ajustar a modulação da alvenaria no sentido vertical e horizontal.
Seus clientes alvo são construtoras de todos os portes, localizadas em São Paulo e região, que desejam aplicar em suas obras blocos de alta qualidade e desempenho, com baixo custo e agilidade nas entregas.
Em meio aos diversos clientes, destacam: Cyrela Brazil Realty, incorporadora e construtora de imóveis residenciais sediada no estado de São Paulo, atualmente opera em 16 estados e 66 cidades no Brasil, além da Argentina e Uruguai. Eztec Empreendimentos, construtora brasileira com sede em São Paulo, constrói, incorpora e vende empreendimentos de médio e alto padrão, residenciais e comerciais. Tecnisa Empreendimentos, construtora que atua de forma integrada (incorporação, construção e vendas), já lançou mais de 5.000.000 m² em 27 cidades no país.
2.1.4 PRINCIPAIS CONCORRENTES DA ORGANIZAÇÃO
Atualmente, a principal concorrente da Gresca é a Cerâmica Selecta, localizada no município de Itú – SP. Em seu catálogo oferece um produto similar ao da Gresca, com base de preço muito próxima, criando um ambiente competitivo mesmo com a diferença geográfica (localização). 
Apesar de várias empresas no ramo cerâmico em Jundiaí, essas não competem diretamente com a Gresca, vendo que os produtos oferecidos são distintos, a Cerâmica Gresca, é fornecedora de insumos para algumas dessas cerâmicas de Jundiaí.
Em relação a concorrente, a Gresca se posiciona e busca ganhar em maior qualidade, visando em sua fabricação, alta resistência do produto, contando com sofisticados laboratórios técnicos para aferição de qualidade, possibilitando o envio de laudo técnico na entrega dos produtos, os blocos cerâmicos atendem a NBR15270 e Portaria 127/05 do Inmetro, e para certificar a qualidade aderiram ao PBQP-H (Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat), e ao INMETRO pela OCP-SENAI.
2.1.5 PRINCIPAIS INSUMOS
O principalinsumo é argila, usada para mistura na fabricação. A empresa conta com mineradora própria, onde não necessita da compra de sua matéria prima. Assim trabalham com programa de sustentabilidade propiciando o reflorestamento de todas as áreas em que extraem a matéria prima, segundo dados fornecidos pela empresa foram plantadas 40 mil mudas nos últimos 5 anos.
Outro insumo é o pó de serra, que alimenta o forno para queima dos blocos, esse é fornecido em sua maior parte pela empresa Indústria de Móveis Bartira, que vende o pó por m³, o mesmo conta com transporte terceirizado pago pela Gresca.
2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
2.2.1 TIPO DE ORGANIZAÇÃO ENCONTRADO NA EMPRESA
A sua estrutura é caracterizada como linha-staff por contemplar a necessidade de controle e colaboradores especializados. 
Segundo CHIAVENATO (2011), esse tipo de departamentalização é constituído pela junção de caracteristicas das organizações linear e funcional e DAFT (2013) complementa relatando a evidencia de cada setor se reportar a apenas um órgão superior, remetendo ao principio da autoridade única ou cadeia de comando, separando os órgãos operacionais, de apoio e suporte. Os membros staff têm natureza aconselhadora enquanto os chefes de linha retêm a autoridade e responsabilidade sobre a execução da ação.  
Em relação à hierarquia, a empresa é centralizada no poder dos diretores da G2, onde apenas farão a ponderação das atitudes cabíveis a cada problemática apresentada pelo nível gerencial, nota-se que há um retardamento dos processos, visto que a centralização do poder reflete diretamente em uma tomada de decisão, há também  uma demora no tempo de resposta visto que todas as ações tomadas devem ser analisadas pelo integrantes da cúpula.
2.2.2 ANÁLISE DO ORGANOGRAMA
O organograma destaca-se em três partes, sendo elas: 
Divisão geográfica, representado pelo diretor da G2; 
Segundo DAFT (2013) a divisão geográfica permite a empresa se adaptar a região onde exerce suas atividades. Analisando particularmente a Cerâmica Gresca, fica nítido a divisão geográfica, pois possui outras duas unidades.
2. Divisão por funções, compostos de diretores (logística, administrativo, comercial, recursos humanos e prodição), gerentes (logística, administrativo e produção), analistas (logística, qualidade e recursos humanos), assistentes (administrativo, logística e recursos humanos), compradores, vendedores e encarregados (produção). Segundo DAFT (2013) a divisão por funções é caracterizada por sua forma clássica de organização, qual utiliza a função como maneira de divisão de áreas de responsabilidade e autoridade, devido a isto, é naturalmente encontrada em pequenas organizações, onde os cargos são resultados de responsabilidades empregadas. 
3. Divisão por processos, representados pelos operadores (misturador, operador de maromba, forneiro, operador de trator, auxiliar de operador de maromba, operador de empilhadeira, operador de pá carregadeira). Segundo CHIAVENATO (2011) na divisão por processo, as atividades são agrupadas de acordo a cumprir as etapas de execução de um processo. Um processo é um conjunto de atividades que resulta num serviço ou produto. Em geral o departamento de produção é subdivido por processos.
2.2.3 TIPO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Ao definir a estrutura, a Gresca levou em consideração, em primeiro lugar, a necessidade de criação de cargos de chefia e controle, sua estratégia de mercado e área de atuação. 
Os cargos na empresa estudada são divididos em duas categorias: liderança e especialização. Essa departamentalização é caracterizada de dois modos, sendo eles geográfico e funcional.    
Segundo DAFT (2013) a divisão geográfica permite a empresa se adaptar a região onde exerce suas atividades, e a divisão por funções é caracterizada por sua forma clássica de organização, qual utiliza a função como maneira de divisão de áreas de responsabilidade e autoridade, devido a isto, é naturalmente encontrada em pequenas organizações, onde os cargos são resultados de responsabilidades empregadas. 
2.2.4 ORGANIZAÇÃO EM CINCO PARTES
Segundo MINTZBERG (2010) na cúpula encontraram as pessoas com responsabilidade global pela organização. A cúpula estratégica é encarregada de assegurar o cumprimento de sua missão de modo eficaz e eficiente, atendendo às necessidades dos controladores de poder, representados por seu diretor e gestores de departamento.
A linha intermediária representa o ponto de ligação entre a cúpula estratégia e o núcleo operacional, os gestores de linha intermediária realizam tarefas de supervisão direta, representados pelos supervisores de setor (MINTZBERG, 2010). 
No núcleo operacional assegura-se os inputs para a produção, transformam os inputs em outputs, distribuem os outputs, ou seja, o núcleo operacional é responsável pela entrada de matéria prima, pela transformação desta matéria prima no produto da empresa e pela distribuição deste produto, estes são representados pelos operários, como por exemplo o misturador e forneiro (MINTZBERG, 2010). 
A tecnoestrutura é composta de especialistas que definem a formatação do núcleo operacional, padronizando processos, especificações e a formalização de comportamentos, representados por analistas de recursos humanos, administrativo e qualidade (MINTZBERG, 2010). 
A assessoria de apoio é a área especializada para dar suporte a operação principal da organização, representados por recrutamento e seleção, e marketing, este por sua vez terceirizado (MINTZBERG, 2010). 
2.2.5 TIPO DE ESTRUTURA
Estrutura organizacional segundo CHIAVENATO (2011) é a forma pela qual as atividades desenvolvidas por uma organização são divididas, organizadas e coordenadas, construindo então um elo entre as orientações estratégicas da organização e a sua forma de atuação no mercado.
Para AMBONI (2007), a necessidade de suprir as exigências internas e externas, as organizações tendem a desenvolver um padrão de desenho departamental. Este desenho pode ser constituído de diferentes formas, sendo que para a Gresca, a sua base é constituída partindo do principio da divisão do trabalho e da especialização horizontal. Para tanto, a Gresca definiu sua estrutura organizacional como mista, pois agrega a regionalização geográfica, departamentalização funcional e especialização por processos.
Para a departamentalização territorial segundo CHIAVENATO (2011), a organização requer diferenciação e agrupamentos das atividades de acordo com a localização onde o trabalho será desenvolvido, visto que é altamente atrativo para empresas que estão dispersas geograficamente, portanto, a Gresca alocou diretores para gerenciamento em suas filiais.
Na departamentalização funcional segundo CHIAVENATO (2011) afirma que os departamentos são formados por pessoas com características e conhecimentos similares, participando então de atividades e tarefas comuns dentro do processo, para isto definiu que para todo o processo administrativo, sua estrutura partiria de uma departamentalização funcional.
A departamentalização por fases do processo de acordo com AMBONI (2007) é utilizada nas empresas industriais aos níveis de produtivos e operacionais, esse modo de estratégia ocorre por meio da tecnologia utilizada pela organização. Na Gresca, as fases de conclusão de seu produto são transferidas por fases, portanto ao analisarmos a estrutura de produção da G2 caracterizamos à como fases de processo. Contudo, a Gresca moldou a sua estrutura organizacional atendendo as suas necessidades de mercado, sendo assim ela contempla a necessidade de gerenciamento com a necessidade de especialização para o atendimento da demanda de seus clientes.
3 CONCLUSÃO
4 REFERÊNCIAS 
 Daft, Richard L. Teoria e Projetos. 2. Ed. – São Paulo: Cengage Learning, 2013
Chiavenato, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. 8. Ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2011
Mintzberg, Henry. Safári de estratégia. 2. Ed. – São Paulo: Bookman, 2010Mintzberg, Henry. Desvendando o dia a dia da gestão. 1. Ed. – São Paulo: Bookman, 2010
VASCONCELLOS, Celso dos S. A Atividade Humana como Princípio Educativo. 3. Ed. - São Paulo: Libertad, 2011
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico. 26. Ed. - São Paulo: Atlas, 2009.
Maximiano, Antonio Cesar Amaru.  Administração Para Empreendedores. 2. Ed. - São Paulo: PEARSON EDUCATION, 2011. 
Maximiano, Antonio Cesar Amaru. Introdução a Administração. 8. Ed. – São Paulo: Atlas, 2011.
AMBONI, Nério e ANDRADE, Rui Otavio Bernardes. TGA – Teoria Geral da Administração, Das origens às Perspectivas Contemporâneas. 1. Ed. - São Paulo: M. Books, 2007.