lado humano empresa

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II-1 - Obra (original) 
 
1. Autor → McGregor, Douglas 
 
2. Título → The Human side of Enterprese 
 
3. Comunidade que foi publicada → Administradores de Empresas 
voltado para indústria Norte-
Americana 
 
4. Editora → McGraw-Hill Book Company 
 
5. Ano → 1960 
 
6. Números de páginas → não temos esta informação 
 
7. Formato → livro literário para Administração de Empresas 
 
8. Preço da obra → não temos esta informação 
 
9. Edição → 1ª edição/Norte-Americana 
 
 
 
 
 
 
II-2 - Obra (tradução) 
 
1. Autor → Oliva, Margarida Maria C. 
 
2. Título → O Lado Humano da Empresa 
 
3. Comunidade que foi publicada → Administradores de Empresas 
brasileiros 
 
4. Editora → Martins Fontes 
 
5. Ano → 1992 
 
6. Números de páginas → 225 páginas 
 
7. Formato → livro literário para Administração de Empresas 
 
8. Preço da obra → R$ 22,50s (valor pago pelo grupo) 
 
9. Edição → 2ª edição/Brasileira 
 
 
 
III - Credenciais do autor 
 
Professor Douglas McGregor (informações encontradas na Internet) 
Qualificações: Bsc PhD 
Classes: 52.474 - Databases 2 
 ITS.34 -IKBS 
 
Tradutora Margarida Maria C.Oliva (não encontramos nada sobre 
ela) 
 
 
IV - Conclusões do autor 
 
Ver no item V – Resumo da Obra, página 56 
 
 
 
 
 
 
V – Resumo da Obra 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 2 
 
 
O LADO HUMANO DA EMPRESA 
Douglas McGregor 
(tradução – Margarida Maria C. Oliva) 
 
 
 
 
ÍNDICE 
 
 
1. PRIMEIRA PARTE - As pressuposições teóricas da Administração............. 6 
• Administração e Conhecimento Cientifico 
• Método de influência e controle 
• Teoria X: A concepção tradicional de direção e controle 
• Teoria Y: A integração entre os objetos individuais e os organizacionais 
 
 
2. SEGUNDA PARTE - Teoria Y na Prática..................................................... 20 
• Administração por integração e autocontrole 
• Crítica da avaliação de desempenho 
• Administração de salários e promoções 
• O plano Scanlon 
• Participação em perspectiva 
• O clima gerencial 
• Relações entre assessoria e linha 
• Para maior colaboração entre assessoria e linha 
 
 
3. TERCEIRA PARTE - Desenvolvimento do talento gerencial....................... 38 
• Uma análise de liderança 
• Programas de desenvolvimento de gerentes 
• Aquisição de habilidade gerênciais na sala de aula 
• A equipe gerencial 
 
 
4. Conclusão.................................................................................................... 56 
 
 
 
 
 
 
 
 3 
1. PRIMEIRA PARTE 
As pressuposições teóricas da Administração 
 
 
Administração e Conhecimento Cientifico 
 
O profissional recorre ao conhecimento cientifico, seu ou de seus colegas, e ao 
conhecimento obtido através da própria experiência. A dependência maior da primeira 
fonte de conhecimento do que da segunda é o que distingue o profissional do leigo. 
A partir daí é possível ao gerente de uma empresa tornar-se um profissional. Para 
auxiliá-lo na construção de seus objetivos administrativos, ele pode contar com um 
corpo de conhecimentos em ciência social razoável e cada vez maior. 
O progresso, em qualquer profissão, está associado à capacidade de prever e 
controlar. Uma das principais tarefas da administração é a de organizar o esforço 
humano a serviço dos objetivos econômicos da empresa. O sucesso de uma 
administração depende, não exclusivamente, mas em grande parte - da capacidade de 
prever e controlar o comportamento humano. 
Muitos dos problemas sociais refletem essa inadequação: delinqüência juvenil, crime, 
alto índice de acidentes de transito, conflito entre patrões e empregados, a guerra fria. 
Os resultados alcançados na administração de negócios e da indústria refletem 
considerável capacidade de prever e controlar o comportamento humano. O fato de 
uma empresa ser economicamente bem sucedida não significa que a gerência foi 
capaz de atrair pessoas, organizar e dirigir os seus esforços em vista da produção e 
da venda lucrativa de bens ou serviços. A eficácia de suas organizações seria pelo 
menos dobrada se conseguissem descobrir como liberar o potencial latente nos 
recursos humanos. 
Tenho convicção de que as ciências sociais poderiam contribuir mais eficazmente do 
que tem feito até agora para o progresso da administração no que diz respeito ao lado 
humano da empresa. As ciências sociais estão na adolescência, em comparação com 
as ciências físicas, falta-lhes precisão, muitas questões cruciais são controvertidas. 
Estas são um recurso inestimável para a administração de hoje basta comparar hoje 
com a situação de trinta anos atras. 
O profissional não precisa ser cientista, mas tem de ser suficientemente bem 
informado para utilizar, de maneira competente, o conhecimento científico. 
• Todo ato administrativo está baseado numa teoria 
 
 4 
Esta lentidão da administração no conhecimento da ciência social possui varias 
razões, duas delas são de extrema importância. 
A primeira é que todo gerente se julga, naturalmente, o seu próprio cientista social. 
Para ele o conhecimento científico lhe parece teórico e desvinculado das realidades 
com as quais ele tem de lidar, enquanto que seu próprio conhecimento, baseado na 
experiência, é prático e útil. 
Todo ato administrativo se baseia em pressuposições, generalizadas e hipóteses, logo 
em teoria. É possível ter pressuposições teóricas mais ou menos adequadas; é 
possível chegar a uma decisão administrativa ou agir administrativamente sem ser 
influenciado por pressuposições, que sejam adequadas ou não. A insistência em ser 
prático na realidade significa: “ Vamos aceitar as minhas pressuposições teóricas sem 
argumentos, nem prova’. A prática comum de agir sem exame explicito das 
pressuposições teóricas leva, as vezes, a incoerência flagrantes no comportamento 
administrativo. 
Exemplo: Um diretor afirma que delega autoridade aos subordinados, mas pede um 
fluxo contínuo de informações detalhadas sobre o comportamento de seus 
subordinados e usa essas para policiar e interferir em suas decisões. 
Outra maneira de negar a importância da teoria para o comportamento administrativo 
é insistir que a administração é uma arte. Sabemos também que não é uma ciência. 
Seus objetivos são diferentes. A ciência visa o progresso do conhecimento e a 
administração, como qualquer profissão, visa alcançar objetivos práticos. O 
conhecimento das ciências sociais não é disperso, mas freqüentemente contradiz a 
experiência pessoal e ameaça algumas ilusões cuidadosamente cultivadas. A rejeição 
é a saída mais fácil, pois sempre se pode encontrar imperfeições e inadequações no 
conhecimento científico. 
 
 
• Controle: adaptação seletiva 
 
Outra razão pela qual os administradores não se utilizam efetivamente dos 
conhecimentos da ciência social esta relacionada com o equívoco a respeito da 
natureza do controle no campo do comportamento humano. 
Nos fenômenos físicos o controle envolve a seleção de meios que são apropriados à 
natureza dos fenômenos com que estão lidando. No campo humano a situação é a 
mesma, mas muitas vezes cavamos canais querendo que a água corra para cima, ou 
seja queremos que as pessoas se comportem segundo os nossos desejos, sem 
respeitar a lei natural. 
 5 
Os planos de incentivos individual são um bom exemplo de uma tentativa de controle 
de comportamento que não leva suficientemente em conta a “Lei Natural”. A lógica 
pratica dos incentivos é que as pessoas querem dinheiro e que trabalharão mais para 
receber mais. Estes não levam em conta diversas outras do comportamento no 
contexto organizacional: 
1) que as pessoas querem a aprovação de seus companheiros e poderão abdicar 
caso achem necessário;2) convencer que os incentivos ano sofrerão alteração, ano 
importando quanto produzam; 3) que a engenhosidade do operário médio é suficiente 
para burlar qualquer sistema de controle imaginado pela administração. 
 
Um bom plano de incentivo tanto pode provocar aumento moderado na produtividade, 
quanto a diminuição deliberada de ritmo de trabalho, ocultação de gabaritos 
instrumentos, sonegação de produção, falsidade de registros e outros. 
Toda e quaisquer pressuposições teóricas necessitam de serem examinadas e 
testadas para assim podermos torna-las mais adequadas, eliminar as incoerências e 
dessa forma aumentar a nossa capacidade de prever. 
Só poderemos aumentar a nossa capacidade de controlar se reconhecermos que o 
controle consiste em adaptação seletiva à natureza humana e ano em tentar fazer com 
a natureza humana se conforme aos nossos desejos. Temos que observar que nossos 
fracassos estão no fato de escolhermos meios inadequados. 
 
 
• Controle e ética profissional 
 
Devemos refletir sobre uma outra característica do profissional: sua preocupação 
consciente com os valores éticos. 
O conhecimento científico é indiferente em relação à sua utilização e independente de 
valores. Pode ser usado para fins bons ou maus. Logo percebemos que quando um 
profissional se tornar gerente, utilizando-se do conhecimento cientifico mais 
sensibilidade aos valores éticos surgirão. 
A liberdade da gerência na administração da empresa foi sendo cerceada com 
aplicação da legislação dos direitos de empregados e empregadores. Tornar-se mais 
sensível aos valores humanos e exercer autocontrole através de um código ético 
consciente e positivo. É essa última abordagem que caracteriza o conceito da 
“responsabilidade social” da gerência de hoje em dia. 
Compara-se essa prática com a do teste psicológico e do diagnóstico clínico da 
personalidade dos executivos para fins de posicionamento interno do pessoal. Não 
 6 
nos referimos à seleção inicial, mas à prática administrativas que afetam a carreira do 
indivíduo depois que foi aceito como membro da organização. 
É esperado da gerência que se empenhe nos objetivos econômicos da organização 
industrial, mas a história da legislação social mostra que a sociedade garantirá à 
administração liberdade para buscar esses objetivos apenas na medida que os valores 
humanos forem preservados e protegidos. Por toda parte na sociedade, o preço da 
liberdade é a responsabilidade. 
 
 
 
Método de influência e controle 
 
Os princípios de organização veiculados nos manuais – estrutura hierárquica, 
autoridade, unidade de comando, especialização de tarefas, divisão entre assessoria e 
linha, amplitude de controle, igualdade entre responsabilidade e autoridade, etc. – 
compreendem um conjunto logicamente convincente de pressuposições que têm tido 
profunda influência sobre o comportamento gerencial através de várias gerações. 
Como é raro que se abandonem convicções emocionais profundamente enraizadas 
por causa de uma teoria acadêmica que as contradiz – no campo das ciências sociais, 
pelo menos – alguns gerentes simplesmente rejeitam os princípios formais ( e os 
professores que as propõem), guardando as suas próprias pressuposições. Desse 
processo de rejeição e acomodação surgiram muitas inovações, algumas das quais 
foram bem sucedidas. 
Embora esses princípios tradicionais tenham o seu mérito, já está claro que estão 
longe de serem perfeitos. 
Entre estas razões existem três que são importantes: 
1  Os princípios convencionais foram derivados principalmente do estudo de modelos 
como: o exercito e a igreja, que diferem em muitos aspectos das organizações 
modernas. Exemplo: a unidade de comando - princípio segundo o qual cada 
membro de uma organização deve ter apenas um chefe (campo de batalha). Já o 
gerente intermediário típico da organização industrial moderna sabe que o seu 
comportamento é controlado não por um, mas por diversos “superiores”. 
2  A teoria clássica de organização sofre de “etnocentrismo”: ignora a importância do 
meio econômico, social e político que dá forma às organizações e influência a 
prática gerencial. Hoje as transformações tecnológicas estão provocando 
mudanças em todos os tipos de organização. 
 7 
3  Subjacentes aos princípios da teoria clássica de organização se encontram muitas 
pressuposições acerca do comportamento humano que, na melhor das hipóteses, 
são apenas parcialmente verdadeiras. 
Infelizmente, esses princípios clássicos de organizações de organização – derivados 
de modelos inadequados, desligados do meio político, social, econômico e 
tecnológico, apoiado em pressuposições falsas sobre o comportamento – continuam a 
influenciar em nossa maneira de pensar sobre a administração dos recursos humanos 
na indústria. 
Os resultados geralmente são decepcionantes porque se tem em vista mais os 
sintomas do que as causas. É necessário compreender a natureza do comportamento 
humano em ambientes organizacionais. 
 
 
• Métodos de influência 
 
Na teoria organizacional convencional a pressuposição predominante é a autoridade, é 
o meio fundamental, indispensável, de controle gerencial. A própria estrutura da 
organização é uma hierarquia de relações autoritárias. 
A primeira observação a ser feita a respeito de autoridade é que apenas uma dentre 
diversas formas de controle ou influência social. A coerção física direta é a mais 
poderosa e a mais primitiva dela. 
Coerção física é um meio legítimo de controle social sobre algumas formas de 
comportamento criminoso; ocorre, ocasionalmente, em disputas violentas na classe 
operária; e é comum no controle dos pais sobre os filhos pequenos. 
Persuasão no campo das vendas, onde a autoridade e a coerção física são 
claramente inadequadas, depositamos a maior confiança nesse tipo de influência. Na 
administração, a consulta e a discussão proporcionam oportunidade de se substituir, 
pelo menos parcialmente, a autoridade pela persuasão. 
Assistência profissional embora a natureza dessa influência seja relativamente mal 
compreendida ela é diferente dos métodos comuns de persuasão. Profissionais 
liberais contam com a “autoridade do conhecimento”, mas a relação entre os clientes e 
esses profissionais são unilaterais. 
A verdadeira assistência profissional, de que dá exemplo o indivíduo 
excepcionalmente culto e sensível em qualquer campo profissional, não consiste em 
ser “Deus” e sim em realmente dar assistência. 
Esses controles sociais são relativos nenhum deles é absoluto. A adequação de uma 
determinada forma de controle dependerá de diversas variáveis. Ou seja o sucesso da 
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forma de controle ou influência social depende de se conseguir alterar a capacidade 
do outro de atingir os seus objetivos ou satisfazer as suas necessidades. A influência 
só pode ocorrer quando uma das partes depende, de alguma forma, da outra. A 
dependência pode ser muito pequena ou muito grande, unilateral ou mútua, mas se 
não há dependência, não há oportunidade de controle. 
A natureza e o grau da dependência são fatores decisivos ao se determinar que 
método de controle serão eficazes. A adaptação seletiva a esses aspectos das 
relações organizacionais é uma questão sumamente importante. 
 
 
• As limitações da autoridade 
 
Na prática administrativa a autoridade é tida mais como algo absoluto do que relativo. 
A eficácia da autoridade como meio de controle depende, em primeiro lugar, do poder 
de impô-la mediante o uso de punição. Há meio século, a administração industrial 
tinha, a ameaça do desemprego, uma forma de punição. Hoje em dia a legislação 
protege um pouco mais o indivíduo e assim a punição torna-se menos severado que 
antes. Outra limitação da eficácia da autoridade como meio de controle é a 
possibilidade de contramedidas. (restrição de produção, operação tartaruga e outras 
mais sutis de sabotagem). 
O fato mais evidente das relações na organização industrial moderna é que elas 
implicam um alto grau de interdependência em todos os níveis da organização 
independente de hierarquia. 
Exemplo: Um gerente foi a sala de máquinas no dia em que chegou e foi direto até 
onde estava o representante é disse: “Eu sou o novo gerente. Quando eu dirijo uma 
fábrica, eu faço funcionar. Entendeu?”. O representante acenou que sim e depois fez 
um gesto com a mão. Os operários desligaram todas as máquinas. E o representante 
sindical, voltando-se para o gerente, disse: “Muito bem, pois então faça-a funcionar”. 
A interdependência é característica das relações assessoria-linha, entre vários 
departamentos da linha e da relação interna de qualquer grupo de subordinados. 
Não há uma fonte sobrenatural de autoridade; não há nenhuma base sólida para se 
esperar que o indivíduo sacrifique suas aspirações ou suas necessidades pessoais em 
prol da organização, como no exercito e na igreja. 
Logo a dependência é mutua, as sanções podem ser aplicadas em ambas as 
direções. Hoje em dia nos EUA o meio social, econômico e político, na administração 
da industria está se tornando incapaz de contar com autoridade como único ou, 
mesmo, o principal método de realizar os objetivos organizacionais através das 
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pessoas. A sua dependência dos de baixo é grande demais para permitir esse meio 
unilateral de controle. 
A autoridade, como meio de influência, não é certamente inútil, mas em muitos casos 
é menos adequada do que a persuasão ou a assistência profissional. 
 
 
• A psicologia da dependência 
 
Uma das razões pelas quais essas limitações da eficácia da autoridade não são tão 
bem reconhecidas como seria de se esperar é que a dependência envolve reações 
emocionais profundamente enraizadas. Ser dependente é, sob alguns aspectos 
satisfatório. É bom ter quem tome conta se nós, sentir-se seguro. Sob outros pode se 
frustrante. Ser dependente é ter sua liberdade limitada, é ser sujeita a influência que 
são freqüentemente percebidas como arbitrária e injustas. 
O mesmo ocorre com a independência. É bom ser capaz de cuidar de si mesmo, 
tomar suas próprias decisões, dirigir a sua própria vida, mas por outro lado a 
independência pode ser ameaçadora. Como ficar em situações muito difíceis e 
assustadoras. 
O processo de crescimento implica em mudanças do estado de dependência para um 
estado de muito mais responsabilidade. O produto final não será a independência, 
mas a interdependência que é característica fundamental da complexa sociedade 
moderna. 
 
 
• Relações do Papel 
 
A pressuposição corrente é que a relação gerencial seja única e uniforme. O indivíduo 
assume uma variedade de papéis ao longo do tempo, pois os processos se alteram de 
hora em hora, de dia em dia. 
O papel do gerente não é um papel único, invariável, mas é um complexo de papéis 
diferentes. As teorias convencionais da organização não reconhecem a importância da 
flexibilidade do papel na relação gerencial. 
Quando o gerente é verdadeiramente sensível às diferentes exigências do papel e, 
além disso, explicito sobre o papel que estás assumindo, os subordinados podem 
aprender a reagir adequadamente. 
Existem circunstâncias que impõe à pessoa papéis incompatíveis criado tensões e 
confusões no relacionamento. Os custos para a organização pode se consideráveis. 
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• Da coerção física à adaptação seletiva 
 
A autoridade é um método inadequado de controle do qual a gerência não deve 
depender exclusivamente se quiser influenciar o comportamento em vista da 
consecução dos objetivos organizacionais. É evidente que não se pode dispensá-la 
totalmente. 
Ela é perfeitamente adequada como meio de influenciar comportamentos em certas 
circunstâncias. Não há nada de intrinsecamente errado ou mau em se dar uma ordem 
ou tomar uma decisão unilateral. Entretanto inúmeras circunstâncias nas quais o 
exercício da autoridade deixa de alcançar os resultados desejados. Nesta situação a 
solução não está em exercer mais autoridade ou menos; está em usar outros meios de 
influência. 
O poder de influenciar os outros não depende do grau de autoridade que se pode 
exercer. Dependerá da seleção adequada dos meios de influência requeridos em 
determinadas circunstância. As teorias convencionais de organização nos ensina que 
o poder e autoridade estão co-extensivos. Logo abrir mão da autoridade seria o 
mesmo que perder o poder de controlar. Concepção totalmente falsa. 
Hoje em dia temos pelo menos o conhecimento básico que nos permite distinguir as 
diversas formas de influência e reconhecer algumas das condições sob as quais cada 
uma delas é mais adequada. 
Teoria X: A concepção tradicional de direção e controle 
 
Em decisões gerências existem pressuposições sobre o comportamento e a natureza 
humana. Claramente vistas em textos sobre teorias organizacionais, na prática e na 
política das empresas, tais como: 
1  O ser humano tem aversão ao trabalho e o evita sempre que possível. Uma 
pressuposição bem enraizada. Na bíblia, Adão e Eva foram expulsos do paraíso e 
condenados a viver no mundo onde tinha que trabalhar. A criação de média de 
trabalho diário para melhorar a produtividade e prêmios por melhor desempenho, 
são formas que o gerentes encontraram para neutralizar a fuga do trabalho, a qual 
se acredita ser uma tendência humana. 
2  Por esta característica de aversão ao trabalho, a maioria das pessoas precisa ser 
controlada, e ameaçada de punição para se esforçar pelos objetivos 
organizacionais. Não são as promessas de recompensas que vencem a aversão 
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ao trabalho, estas recompensas são aceitas e se exige cada vez outras mais 
elevadas, portanto só ameaça de punição terá efeito para se produzir o esforço 
necessário. A recessão de 1957-1958 pois fim a experiência das relações 
humanas na administração, voltando a tendência de centralização, e apesar de 
nunca ser abandonada, a pressuposição de que só a ameaça de punição pode dar 
efeito, volta a ser defendida. 
3  O ser humano prefere ser dirigido, quer evitar responsabilidades, tem pouca 
ambição, e que garantia acima de tudo. Apoiada por grande número de gerentes, 
esta pressuposição é refletida na política e na prática. Paternalismo é antigo e 
antiquado, mas não está morto. 
Para estes pressupostos foi dado o nome de Teoria X, que influência a estratégia 
gerencial da indústria americana. A Teoria X oferece explicações para alguns 
comportamentos humanos na indústria e só persistiu porque teve indícios a seu favor. 
Existem porém outros fenômenos na industrias que não reflete essa visão da natureza 
humana. 
Não só as organizações estão sujeitas a teorias que não são totalmente adequadas 
como a Teoria X, mas também as ciências, por isto, existe a evolução mediante a um 
maior conhecimento das ciências sociais, assim sendo possível uma reformulação no 
que se diz respeito ao comportamento e a natureza humana. 
 
 
• Algumas pressuposições sobre a motivação 
 
Ao se estudar a motivação humana na teoria de administração de recursos humanos, 
tem-se idéias básicas a respeito da motivação que ajudam a explicar as inadequações 
da Teoria X. 
As generalizações sobre motivação, feitas a seguir, são simples demais, porém não 
destorcem os fatos, mas desprezam algumas complexidades do comportamento 
humano. 
O homem trabalha para satisfazer suas necessidades, logo que se satisfaz uma surge 
outra, não tem fim. 
Existem níveispara necessidades humanas, o nível mais baixo, é o fisiológico. 
Quando esta ou outra necessidade esta satisfeita ela não é um motivador de 
comportamento. Portanto, quando necessidades fisiológicas estão razoavelmente 
satisfeitas, as necessidades do nível superior seguinte começam a dominar o 
comportamento do homem. 
Neste próximo nível são necessidades de segurança física, de proteção contra o 
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perigo, ameaça, privação. Na empresa tais ameaças ou inseguranças podem ser 
comportamentos que suscitam incertezas em relação a continuidade do emprego, ou 
que refletem favoritismo ou discriminação, e política administrativa imprevisível. 
Quando as necessidades do homem, tanto fisiológicas com de bem-estar físico estão 
satisfeitas, passa a ser fator de motivação de seu comportamento as necessidades 
sociais. Tais necessidades são as de se associar, de ser aceito pelos companheiros, 
de dar e receber amizade e amor. 
A gerência sabe destas necessidades, mas muitas vezes pensa errado, achando que 
são uma ameaça para a organização. Porém estudos mostram que um grupo unido é 
muito mais eficiente na execução dos objetivos da organização. Mas a gerência tende 
a separar o grupo, temendo de se vá contra os objetivos. 
Acima das necessidades sociais, encontram-se outras igualmente importantes, que 
são as necessidades egoístas, divididas neste dois tipos: 
• As relacionadas com a auto-estima. 
• As relacionadas com a própria reputação. 
Estas por sua vez, ao contrário das outras necessidades, são raramente satisfeitas. 
Elas se tornaram importantes e o homem busca sempre mais a satisfação delas, 
porém não é manifestada se as outras não estiverem satisfeitas. 
As organizações tendem a frustar as necessidades egoístas. 
E por último está a necessidade de auto-realização, que são auto-desenvolver, e ser 
criativo. Na vida industrial moderna estas necessidades não chegam ser expressadas, 
pois a carência das demais inibias. 
Sobre motivação pode se dizer que todas concordam que o homem que sofre de 
deficiência alimentar é doente, e isto tem conseqüências comportamentais. O mesmo 
acontece com que não tem as outras necessidades satisfeitas, ele também está 
doente, e tal doença terá conseqüências comportamentais. 
O homem que tem as necessidades de nível inferior satisfeitas não é mais motivado 
por estas necessidades. 
As compensações oferecidas ao funcionário só lhe serve fora do trabalho, porém ele 
precisa se sentir compensado no trabalho, para isto precisa de reconhecimento e 
status. 
A gerência não pode prover as pessoas de auto-respeito, ou do respeito de seus 
companheiros, ou da satisfação de necessidades de auto-realização. Que pode ser 
feito é criar condições tais que elas se sintam encorajadas e capazes de procurar 
essas satisfações para si mesmas, ou pode frustrá-las deixando de criar essas 
condições. 
A Teoria X explica as conseqüências de uma determinada estratégia administrativa, 
 13
não explica nem descreve a natureza humana, embora pretenda faze-lo. As suas 
pressuposições são tão limitadas que nos impedem de ver as possibilidades inerentes 
a outras estratégias administrativas. 
Já se reconhece a necessidade de adaptações seletivas na estratégia gerencial, 
contudo a Teoria X continua influenciando a estratégia gerencial impedindo que se 
descubra e utilize-as potencialidades do ser humano comum. 
 
 
Teoria Y: A integração entre os objetivos individuais e os 
organizacionais. 
 
Nos últimos tempos sabe-se que organizações evoluíram muito no que se refere a 
administrar os recursos humanos. Sem dúvida teve sucesso ao tratar o funcionário 
com mais eqüidade e maior generosidade, também providenciou um ambiente de 
trabalho mais seguro e agradável. Porém a sua teoria fundamental de administração 
continua sendo a mesma, com predominância das pressuposições da Teoria X como 
forma de administrar. 
Com a Grande Depressão dos anos trinta e a sindicalização das industrias, iniciou-se 
uma pressão para o afastamento da administração "forte" em direção a "suave", mas 
não durou muito, pois percebeu-se que havia uma certa imaturidade nas idéias, que 
não era através da eliminação do controle que se chegaria a solução. Aprendemos 
que não há correlação direta entre satisfação do emprego e produtividade. A saúde 
industrial não decorreu automaticamente da eliminação das insatisfação, dos 
desacordos, ou mesmo dos conflitos abertos, uma administração socialmente 
responsável não quer dizer uma administração permissiva. 
Agora não renderão mudanças na administração sem que haja modificações na teoria. 
 
 
• As pressuposições da Teoria Y 
 
O acúmulo de conhecimento da teoria das ciências sociais permitiu a formação de 
uma nova teoria relativa à administração de recursos humanos. Algumas das 
pressuposições da Teoria Y, são as seguintes: 
1  É natural o dispêndio de esforço físico e mental. O ser humano comum não 
detesta, por natureza, o trabalho. O trabalho pode ser fonte de satisfação ou fonte 
de punição, disso dependerá ele ser realizado voluntariamente ou evitado 
 14
respectivamente. 
2  Não é só através do controle externo e a ameaça de punição que se estimula o 
trabalho. O homem está disposto a se autodirigir e se autocontrolar a serviço de 
objetivos com os quais se compromete. 
3  Compromisso com os objetivos é dependente das recompensas associadas à sua 
consecução. A satisfação das necessidades de auto-afirmação pode ser produto 
direto do esforço feito em vista dos objetivos organizacionais. 
4  Ser humano comum aprende, sob condições adequadas, não só a aceitar 
responsabilidades como procurá-las. A irresponsabilidade não é característica 
humana inata, mas conseqüências da experiência. 
5  A imaginação, a engenhosidade e a criatividade na solução de problemas 
organizacionais está presente na população mais do que se pensa. 
6  Nas condições atuais, as capacidades intelectuais do homem comum estão sendo 
parcialmente usadas. 
A diferença entre as pressuposições da Teoria Y com a Teoria X é que as da Teoria Y 
são dinâmicas e não estáticas como da Teoria X. 
A Teoria Y acredita que os limites da colaboração humana, no ambiente 
organizacional, não são limites da natureza humana e sim da engenhosidade da 
direção em descobrir como fazer atuar o potencial representado pelos recursos 
humanos. 
A Teoria X oferece à direção uma desculpa fácil, uma vez que os problemas estão 
todos nos limites da natureza humana e a Teoria Y diz que o problema esta na 
direção, nos seus métodos para fazer os funcionários cooperar. 
A Teoria Y não esta provada, e ocorrerão possíveis mudanças à medida que forem 
acumuladas novas pesquisas. 
Por em prática esta teoria não é fácil, pois implica em mudanças de pensamentos 
profundamente enraizadas. 
 
• Princípios de Integração 
 
Na Teoria X o princípio fundamental de organização é a direção e controle através do 
exercício da autoridade, já na Teoria Y é o da integração, através da criação de 
condições tais que permitam aos membros da organização alcançarem melhor os 
seus próprios objetivos dirigindo seus esforços para o sucesso da empresa. 
O conceito de integração e autocontrole sugere, implicitamente, que a organização 
seria mais eficiente na consecução de seus objetivos econômicos se fossem feitos 
ajustamentos concretos às necessidades e aspirações de seus membros. 
 15
Das pressuposições da Teoria Y decorre que a organização será prejudicada se não 
se conseguir integração. Naturalmente, integração significa todos trabalhando juntos 
para o sucesso da empresa a fim de que todos possam partilhar dos benefícios 
resultantes. 
Se a administração quiser que o indivíduoprocure alcançar seus próprios objetivos, 
assim promovendo os objetivos da empresa, poderá levar ao caos, mas se dirigir as 
idéias para que o melhor seja alcançar os seus próprios objetivos dirigindo seus 
esforços para o sucesso da empresa. 
 
• A aplicação da Teoria Y 
 
Pressuposições como as da Teoria Y abrem uma série de possibilidades para novas 
políticas e práticas administrativas. 
As potencialidades do ser humano normalmente não são bem exploradas. Pelas 
pressuposições da Teoria X não teríamos todas as maneiras possíveis de organizar e 
dirigir o esforço humano. Porém com a Teoria Y abrem uma série de possibilidades, 
algumas podem não ser imediatamente viáveis, mas tais pressuposições nos desafia a 
inovar, e descobrir novas maneiras de organizar e dirigir o esforço humano. 
Não devemos desanimar diante das dimensões da tarefa administrativa sugerida pela 
Teoria Y. Não há dúvidas de que a aplicação do princípio de integração numa grande 
fábrica de produção em massa, cujos operários foram organizados por um sindicato 
militante e hostil, apresenta à direção problema que, atualmente, parecem 
insuperáveis. 
Só daqui a algumas dezenas de anos talvez, teremos acumulado conhecimento 
suficiente para tornar praticável a aplicação desse princípio. 
Quanto melhor integrado estiver o indivíduo melhor poderá realizar as suas aspirações 
orientando os seus esforços para o sucesso da organização. Isto significa que ele se 
sentirá continuamente encorajado a desenvolver e empregar voluntariamente as suas 
capacidades, seu conhecimento, sua competência, sua engenhosidade, de formar a 
contribuir para o sucesso da empresa. 
Não estaremos implantando uma administração permissiva adotando a Teoria Y, pois 
tal administração é sujeita a conseqüências negativas, mas buscaremos uma 
diminuição do controle para que se possa obter um comprometimento do funcionário 
com os objetivos da organização. 
Futuras mudanças ocorrerão n lado humano da empresa, mas isto só será possível se 
a administração deixar de lado a Teoria X e adotar uma estratégia baseada nas 
pressuposições da Teoria Y. 
 16
2. SEGUNDA PARTE 
 
A Teoria Y na Prática 
 
Administração por integração e autocontrole 
 
Faremos agora a análise de uma estratégia administrativa baseada na Teoria Y. Essa 
terá por finalidade estimular a integração. Tentaremos ligar a melhoria na competência 
gerencial a satisfação das necessidades egoísticas. 
Essa estratégia é composta por quatro partes: 
• Esclarecimento das exigências gerais do trabalho 
• Estabelecimento de “metas” específicas por um período limitado de tempo 
• processo gerencial durante o período previsto 
• Avaliação de resultados 
Harry Evans é vice-presidente, serviços de assessoria, de uma companhia 
manufatureira que tem 20 fábricas espalhadas pelo centro-oeste e pelo sul dos 
Estados Unidos. A companhia é administrada de maneira agressiva e é bem- sucedida 
financeiramente; está crescendo de maneira razoavelmente rápida através da 
aquisição de companhias menores e do desenvolvimento de novos mercados para 
seus produtos. 
Evans foi trazido para a companhia , há três anos, pelo presidente que achava que as 
funções de assessoria de organização precisavam ser fortalecidas. Uma das 
preocupações do presidente era o departamento de Recursos Humanos, que era 
considerado como uma espécie de primo pobre desde que foi instalado, no início da 
década de 40. Achava ele que a gerência necessitava de muita ajuda e orientação a 
fim de cumprir as suas responsabilidades nesse campo. 
Tom Harrison é diretor da administração de Recursos Humanos há pouco menos de 
um ano. Evans o escolheu dentro de um certo número de candidatos. Embora não 
tenha uma formação profissional tão boa quanto a de alguns de seus colegas, ele 
parecia promissor como administrador. Tem um pouco mais de 40 anos, é inteligente, 
ambicioso, simpático e muito trabalhador, com dez anos de experiência. 
Alguns meses depois de Harrison ter assumido o cargo, Evans tinha dele as seguintes 
impressões: 
• Preocupa-se demais em saber que música estão tocando lá em cima para dançar 
de acordo. Não tenta mudar as expectativas ingênuas da alta direção que tem em 
 17
mente: “você cuida dos problemas do pessoal e nós fazemos a empresa funcionar”. 
Harrison é um fraco administrador, para surpresa de Evans, pois parecia ser bom 
quando tinha responsabilidades de supervisão limitadas. 
Não queria substituir Harrison, pois acreditava em sua capacidade, mas reconhecia 
que sem a ajuda da direção não cresceria no cargo. 
Ele pensou que deveria determinar as principais exigências do trabalho, dessa 
maneira Evans pediu uma lista para Harrison com o que ele achava de principal em 
seu cargo. Harrison trouxe a seguinte lista: 
• Organização do departamento; 
• Serviços para auto direção. Consciência dos problemas da companhia e previsão 
de programas e polítcas para resolvê-los; 
• Produtividade de departamento; 
• Administração eficiente de programas e serviços de Recursos humanos; 
• Atribuições claras de projetos e assessoria com data de término e 
acompanhamento; 
• Avaliações periódicas do desempenho dos membros do departamento, seguidas 
de ação adequada; 
• Relações com as bases; 
• Oferecer conselho, programas adequados e informações às unidades de base; 
• Visitas periódicas para garantir o bom funcionamento das unidades de base do 
departamento de Recursos humanos. 
A dificuldade que provavelmente se encontra ao discutir as idéias do funcionário é 
que, se discordamos dele, ele irá achar que tem que aceitar o que dizemos, pois 
somos os chefes. 
Um aspecto importante citado foi a redefinição de papéis. A idéia essencial de que não 
queria ocupar o papel convencional de chefe, mas sim, e o mais possível o papel de 
consultor que estava colocando todo seu conhecimento e experiência à disposição de 
Harrison com a convicção de que ambos tinham um verdadeiro interesse em comum, 
em que Harrison desempenhasse um trabalho excepcional. 
Nessa seqüência, Harrison começou a pensar por si mesmo e com sensação de maior 
liberdade em relação a seu próprio papel, levando a ver seus subordinados não mais 
como “serviçais”, mas como recursos, e a empregá-los como tal. 
A estratégia de Evans em relação a Harrison seguiu a Teoria Y, pois acreditava que 
cabe Harrison a maior responsabilidade, por seu próprio desenvolvimento. A mudança 
no pensamento de Harrison será aos poucos. A integração é um processo ativo. 
A necessidade de uma discussão lógica de responsabilidades dentro de qualquer 
 18
organização é óbvia. Todavia, a descirção do cargo tende a se tornar uma camisa de 
força, a menos que seja conhecida com uma série ampla de diretrizes no âmbito das 
quais a pessoa literalmente faz seu próprio trabalho. 
Na fase do planejamento, o subordinado é estimulado a assumir a responsabilidade 
pelo seu próprio desempenho. 
A consideração teórica importante, derivada da Teoria Y, é que a aceitação de 
responsabilidade (pela auto direção e auto controle) está correlacionada ao 
compromisso com os objetivos. Verdadeiro compromisso é raramente obtido quando 
os objetivos são impostos de fora, o que se pode esperar nesse caso é uma aceitação 
passiva. Um aspecto necessário do planejamento administrativo baseado na Teoria Y 
é um certo grau de envolvimento mútuo na determinação dos objetivos. 
Muitas vezes, os subordinados vão fixar metas irreais, principalmente na primeira vez 
que empreende uma tarefa. 
Tendo em visot a natureza da função de Recursos humanos e os porblemas 
específicoa que Harrison tinha que enfrentar, as metas não se prestavam a uma 
mediação quantitativa, como poderia ter sido possível numaatividade de produção. 
Entretanto, Harrison elaborou sob a supervisão de Evans um plano bastante detalhado 
com frases especifícas a serem realizados num prazo de seis meses. A finalidade de 
Evans era que Harrison pudesse ter uma base para avaliação de suas próprias 
realizações ao fim do período. 
Evans ajudou Harrison a perceber qual papel ele gostaria de desempenhar como 
superior, e também a esclarecer suas próprias responsabilidades como subordinado. 
A finalidade é favorecer o crescimento do subordinado, tendo maior competência, 
plena aceitação da responsabilidade (autodireção e autocontrole), capacidade de 
alcançar a integração entre as exigências organizacionais e seus próprios objetivos 
pessoais. 
Evans decidiu limitar sua influência às ocasiões em que Harrison solicitasse sua ajuda. 
Sua confiança em Harrison foi dessa forma justificada. Ele e sua assessoria 
enfrentaram o projeto com mais engenhosidade e mais sensibilidade. Harrison, dessa 
maneira, alargara os horizontes intelectuais de seus subordinados usando seus 
recursos. 
A auto avaliação de Harrison mostrou que tinha adquirido alguma percepção de suas 
próprias forças e fraquezas. 
O mais importante a respeito da administração por integraçõa e auto controle é que 
ela é uma estratégia, uma maneira de dirigir pessoas, e o mais importante é que as 
táticas são elaboradas à luz das circunstâncias. 
O gerente que se sente de acordo com as pressuposições fundamentais da Teoria Y 
 19
inventará suas próprias táticas, desde que tenha uma idéia da estratégia do jogo. 
 
Crítica da avaliação de desempenho 
 
Avaliação do desempenho é usada com a finalidade administrativa é parte de uma 
estratégia gerencial, cuja lógica é conseguir que as pessoas direcionem seus esforços 
nos objetivos organizacionais. 
Essa estratégia inclui as seguintes etapas: 
1  Responsabilidades e limites de autoridade por função dando a noção clara do que 
se espera do profissional 
2  Direção e controle diários pelo superior, que atribui tarefas, supervisiona o 
desempenho delas, elogiando e criticando. 
3  Resumo formal e periódico do subordinado. O superior usa formulários 
padronizados e classifica assim: qualidade e quantidade do trabalho, lealdade e 
cooperação com a empresa, relação com outros, enfim, o potencial do subordinado 
para uma eventual promoção. 
4  Entrevista entre o superior e o subordinado. O primeiro mostra a avaliação e 
dissertam sobre aspectos a serem melhorados. 
5  Uso destas avaliações por outros segmentos da empresa, visando salários, 
promoção, funcionários. 
Os programas de avaliação melhoram a objetividade do julgamento do superior, mas 
também controlam o comportamento, obrigando-os a enfrentar problemas e a lidar 
com eles. Até que ponto essa estratégia geral funciona? 
 
 
• A descrição do cargo 
 
Servem como base pois uma justa classificação salarial, mas não são instrumentos 
realistas para dizer à pessoas o que fazer. 
Gerentes usam muito pouco as descrições do cargo, arquivando e esquecendo pela 
falta de clareza de quem ou do que será favorecido. 
Em organizações governamentais usa-se o cargo gerencial para os gerentes 
empregarem pessoas sem requisitos, reajustar salários. Sistemas perfeitos se tornam 
ineficientes. 
Uma maneira de somar isto é que a assessoria de planejamento chame seus gerentes 
para a redação da descrição do cargo. 
 20
Variáveis que afetam “a fome” do cargo, incluem-se as seguintes: origem e 
experiência de cargos (produção ou vendas); qualidades das pessoas , interesses 
pessoais, noções do seu papel na empresa; exigências da situação externa em 
constante mutação. 
A descrição formal do cargo possibilita satisfazer as necessidades de ordem e 
sistematização da organização e assegurar à alta administração de que todo mundo 
tem um papel que lhes diz o que fazer. Só que as descrições nem sempre 
correspondem à realidade. 
 
 
• Avaliação com finalidade 
 
Administrativa: usada para promoções, aumento de salários, transferências, demissão. O problema do 
julgamento de desempenho é muito complicado, podem ocorrer enganos. 
 
 
• Avaliação com finalidade informativa 
 
O ser humano não gosta de críticas. A crítica gera atitudes de defesa. Isto é uma 
dificuldade que o superior enfrenta. 
Quanto mais grave a crítica, menor é a aceitação. É melhor a crítica do dia-a-dia do 
que as avaliações gerais. As circunstâncias atenuantes devem ser colocadas pelo 
superior. E nem todo subordinado tem interesse real em ouvir uma crítica e nem saber 
a sua situação. 
Este tipo de reação imatura depende do comportamento do chefe, e poucos são 
competentes para praticar psicoterapia. O papel de juiz e o papel de aconselhador são 
incompatíveis. 
 
• Avaliação com finalidade de motivação 
 
Mostrar ao indivíduo suas falhas, dando-lhe motivação para mudar. 
Avaliação anual ou semestral não é eficaz por oferecer um feedback sobre coisas 
acontecidos há muito tempo. Mesmo sendo tarefa desagradável, os gerentes devem 
fazer avaliações imediatas, mas nem sempre isto ocorre. 
Muitos gerentes, guiados por pressuposições da Teoria Y, criaram formas de 
procedimento que evitam as situações crítcas acima, de acordo com a empresa. 
 21
A estratégia de administração por integração e autocontrole é mais adequada a 
adultos inteligentes e apta a propiciar crescimento em melhor desempenho. Esta é a 
proposta da Teoria Y. Porém, a estratégia gerencial subseqüente não é adequada 
para controlar o comportamento humano no ambiente da indústria atual. 
 
 
Administração de salários e promoções 
 
• Administração de salários e promoções 
 
A capacidade de dar ou negar recompensas econômicas é o principal meio através do 
qual a gerência exerce autoridade na indústria. O dinheiro é visto como o principal e 
maior motivador do comportamento humano no ambiente organizacional. Dinheiro é 
um meio de satisfazer muitas necessidades. Esse fato permite que a gerência o use 
para obter aceitação de direção e controle. O contrato de emprego é visto como um 
acordo de aceitar ser mandado em troca de recompensas econômicas. 
A questão mais importante, entretanto, é a de saber quanto dinheiro é necessário para 
dar eficácia ao contrato de trabalho. A quantia necessária depende, em primeiro lugar, 
da competição do mercado de trabalho e das condições econômicas gerais, que 
incluem o custo de ;vida, o sistema tributário, etc. Em segundo lugar, depende da 
importância da função em questão dentro da hierarquia de funções na organização. 
Em terceiro lugar, depende da contribuição do indivíduo. 
Nesse campo de administração de salários e ordenados, dá-se muita ênfase à 
mensuração, porque se reconhece que a determinação sistemática de recompensas 
econômicas é mais justa do que a baseada em decisões arbitrárias, em considerações 
pessoais, em pressões (“quem não chora não mama”) e em opinião individual. 
De modo geral, porém, provou-se que é possível alcançar razoável equidade por meio 
de planos de avaliação de cargo e classificação de salários. 
Uma complicação resulta do fato dos planos de mérito serem usados para se fazerem 
diferenciações delicadas entre indivíduos. Um pode receber aumento de 3%, outro de 
6%, um outro de 10%; É muito possível que o erro provável de mensuração da maioria 
dos planos de classificação por mérito seja muitas vezes maior do que as 
diferenciações feitas na sua aplicação. Talvez seja até bom que a administração 
procure manter segredo acerca dos resultados da aplicação de tais planos. 
 
 
 22
• A administração de promoções e de posicionamento interno do 
pessoal 
 
Infelizmente, a eliminação da necessidadede julgamentos subjetivos dos 
subordinados pelos seus superiores parece que não resolve os problemas inerentes 
às promoções. Além disso, acrescenta-se às considerações sobre equidade e 
motivação, a questão das habilitações exigidas. Que experiência e formação, que 
capacidades e habilidades são necessárias para desempenhar uma determinada 
função, e como podemos determinar qual, dentre vários candidatos, possui essas 
qualidades em grau maior? 
É uma tentação supor que esses problemas seriam resolvidos se pudéssemos 
elaborar métodos adequados para medir funções e habilitações individuais. 
Simplesmente, não é verdade que um só padrão de habilitações do titular propiciará o 
melhor desempenho de uma dada função. Variações nas habilitações pessoais farão 
com que a função seja desempenhada de maneira diferente, mas vários desses 
padrões poderiam levar a resultados equivalentes no que tange à realização dos 
objetivos organizacionais. 
Os teóricos da organização tradicional usualmente preocupam-se muito em definir o 
cargo e depois em ajustar o indivíduo a ele. Querem evitar que se coloque “pino 
quadrado em buraco redondo”. 
Embora esteja havendo progressos, estamos ainda muito longe de saber quais seriam 
as habilitações necessárias para o êxito gerencial e muito mais longe ainda de sermos 
capazes de medi-las. Finalmente, uma vez que as características de personalidade e 
os fatores de ajustamento emocional são considerados tão importantes como os 
fatores de experiência, formação habilidade e capacidade intelectual, temos de 
enfrentar o problema ético. 
 
O papel da mensuração 
Grupos de pesquisa de diversas companhias elaboraram métodos de mensuração 
para a seleção e para a promoção, referentes a um número limitado de cargos, que 
têm auxiliado consideravelmente a administração. É necessário um procedimento 
bastante elaborado para cada cargo, de modo que o método só é útil quando há 
constante necessidade de muitos candidatos. 
O princípio de integração exige a participação ativa e responsável do indivíduo nas 
decisões que afetam a sua carreira. Por mais radical que possa ser, por mais 
impraticável que possa parecer à luz da prática tradicional, é um requisito necessário 
para a criação de condições que permitam ao indivíduo atingir melhor seus objetivos 
 23
mediante a aplicação de seus esforços na consecução dos objetivos organizacionais. 
Algumas empresas criaram procedimentos que tornam possíveis aos indivíduos 
submeter aos seus nome como candidatos a certas vagas. Isso permite ao indivíduo 
assumir um papel responsável em relação ao desenvolvimento de sua própria carreira. 
Esse método também apresenta problemas, naturalmente, mas é possível encontrar 
um meio termo entre as práticas administrativas que tratam o indivíduo como peão e 
as que, às vezes, envolvem, ao nível do trabalhador, disputa direta pelos cargos. Na 
administração de promoções, portanto, deparamo-nos com uma situação na qual não 
seria razoável abrir mão do uso da autoridade. As decisões não devem ser 
completamente unilaterais, mas devem ser tomadas. 
 
Adendo 
Não há nenhuma solução fácil para os problemas éticos envolvidos no uso de dados 
de teste e de diagnósticos clínicos de personalidade para fins administrativos. A 
preocupação legítima da administração é com o desempenho. Obviamente, o 
desempenho é afetado pelas características de personalidade e de ajustamento, mas 
a questão é saber se a direção tem o direito de ir além do desempenho até ao 
diagnóstico de suas causas quando essas causas são pessoais e íntimas. 
A dificuldade, está em que a restrição imposta por esta proteção do indivíduo limita 
seriamente os dados que podem ser usados para a previsão de sucesso ou fracasso 
no cargo. A verdadeira razão do interesse da direção pela informação sobre a 
personalidade é a possibilidade de melhorar essas previsões. Estamos interessados 
nos sentimentos de inferioridade, ou nas angústias ou tendências neuróticas do 
indivíduo para ter uma previsão do seu desempenho em determinadas situações. 
Os testes de capacidade – testes de inteligência, por exemplo – me parecem de 
natureza um pouco diferente, e as implicações relativas ao seu uso não apresentam 
as mesmas dificuldades. A medida de inteligência é menos pessoal e íntima do que o 
diagnóstico sobre ajustamento emocional. É mais semelhante a uma medida de altura 
ou de conhecimento da função. O teste não se compõe de questões relativas a hábitos 
pessoais e atitudes privadas, mas de problemas impessoais a serem resolvidos. É 
uma medida baseada no desempenho. 
 
 
 
 
 
 
 24
O PLANO SCANLON 
 
A administração por integração e autocontrole pode assumir diversas formas. O Plano 
Scanlon é uma das mais notáveis dentre elas. Movido pelo seu profundo interesse na 
cooperação entre a direção e os sindicatos, Joseph Scanlon criou uma estratégia de 
colaboração que alcançou bons resultados, tanto em termos econômicos como 
humanos, em várias empresas industriais. Scanlon morreu em 1956. Seu trabalho tem 
sido habilmente levado adiante no MIT pelo seu amigo íntimo e sucessor, Fredeick 
Lesieur. 
O Plano Scanlon não é uma fórmula, um programa, ou um conjunto de procedimentos; 
é um estilo de vida industrial uma filosofia da administração. 
O plano inclui dois aspectos centrais cujo funcionamento provoca profundas mudanças 
nas relações, atitudes e práticas organizacionais. A descoberta de Scanlon desses 
dois aspectos estimulariam o desenvolvimento de um conjunto diferente de 
pressuposições gerênciais acerca de esforço humano organizado, representa uma 
invenção social de extraordinária importância. 
 
• Participação na redução de custos 
 
O primeiro aspecto é um meio de participar das vantagens econômicas oriundas dos 
aperfeiçoamentos obtidos no desempenho organizacional. Não é uma participação nos 
lucros, no sentido convencional, mas um tipo único de participação na redução de 
custos. 
Esse método de participação das economias por redução de custos utiliza um 
coeficiente entre os custos totais da mão-de-obra da organização e uma medida de 
produção, como as vendas totais ou o valor adicionado pela manufatura. 
Esse coeficiente não é considerado uma medida exata, infalível, permanente. Para 
sua determinação recorre-se ao estudo cuidadoso dos registros financeiros da 
empresa, a muito bom senso e a muitas discussões. É sujeito a mudanças de tempos 
em tempos, justificadas pelas circunstâncias; a história das empresas Scanlon mostra 
que essas mudanças se fazem sem dificuldade, quando necessárias. 
Os empregados, no Plano Scanlon, podem ligar diretamente os bônus aos resultados 
de várias mudanças e inovações estipuladas pelos seus esforços, vendo assim a 
conexão entre o seu comportamento e o progresso organizacional. A conseqüência é 
uma compreensão muito real e bastante sofisticada da economia da firma, obtida 
através da experiência direta. 
 25
• Participação Efetiva 
 
Se o Plano Scanlon consistisse apenas nessa medida de eficácia organizacional e o 
bônus correspondente, seria simplesmente mais um exemplo das inúmeras 
variedades de planos de incentivo e participação nos lucros que se encontraria na 
indústria hoje. A característica distintiva do Plano Scanlon é a combinação desse 
incentivo com um segundo aspecto: um método formal de oferecer a todos os 
membros da organização a oportunidade de contribuir com a sua inteligência e a sua 
criatividade, tanto quanto com o seu esforço físico, para a melhoria da eficiência 
organizacional. É o princípio de integração em funcionamento. É o meio pelo qual se 
oferecem a todos os membros da organização, valiosas oportunidades de 
satisfazeremas suas necessidades de nível superior através dos esforços dirigidos 
para os objetivos da empresa. 
Até mesmo o operário desqualificado que se situa no degrau mais baixo da hierarquia 
é potencialmente mais do que um par de braços. É um recurso humano. Seu 
conhecimento e criatividade, adequadamente usados, podem fazer uma diferença 
muito maior para o sucesso da empresa do que qualquer melhoria no seu esforço 
físico, embora, naturalmente, o seu esforço físico seja importante. Além do mais, ele 
obtém reconhecimento e outras importantes satisfações egoístas e sociais com essa 
utilização de suas capacidades. 
A participação nas companhias Scanlon é inteiramente diferente da que se obtém com 
os planos convencionais de sugestão. Não há formulários a serem preenchidos, nem 
“caixas de sugestões” impessoais, nem comitês desconhecidos para avaliar, em 
segredo, os méritos de uma idéia nova. O indivíduo em seu próprio ambiente de 
trabalho, ou numa reunião do comitê de triagem, discute a sua idéia, espoliando-o da 
recompensa. O enfoque não está na competição da empresa. As vantagens 
econômicas são partilhadas, mas a satisfação egoísta é só dele. 
 
 
• Efeitos sobre as relações 
 
O clima numa companhia que adota o Plano Scanlon nem sempre é tranqüilo. Há 
desacordos, discussões calorosas, brigas. O que os distingue, porém é que quase 
sempre giram em torno de problemas relativos à melhoria do desempenho. As 
pessoas ;em todos os níveis têm interesse no sucesso da empresa, e é um interesse 
que vai muito além das recompensas econômicas que o acompanham. Há uma 
 26
verdadeira integração, verdadeiro compromisso com os objetivos organizacionais, 
porque isso representa a melhor maneira dos membros atingirem seus objetivos 
individuais, sejam os relacionados com as necessidades biológicas básicas, ou com as 
necessidades sociais ou de auto-realização. 
O aspecto de participação no Plano ajuda os gerentes a descobrirem o verdadeiro 
valor dos recursos humanos da organização e, com o tempo, gera um grau de 
desconfiança “de cima para baixo”, que é extraordinariamente diferente do que se 
encontra nas companhias em geral. Há freqüentemente uma aprendizagem difícil a ser 
feita, principalmente para os que estão nos níveis inferiores da gerência de linha. Não 
é fácil para o capataz ou o supervisor ajustar-se ao que lhe pode parecer como séria 
perda de poder. Ele se vê diretamente dependente dos que lhe estão abaixo e ao lado. 
Concluindo, é interessante notar que a questão das diferenças individuais nas 
recompensas econômicas ligadas a contribuições individuais para o sucesso da 
companhia não se coloca, simplesmente, nessas organizações. Muitas delas 
abandonaram os planos de incentivo individual ao adotarem a filosofia Scanlon. Em 
alguns casos, houve quem expressasse receio de que os que produzem mais 
baixassem o seu nível e desempenho no novo sistema. A proverbial tarefa de vender 
geladeira aos esquimós seria fácil em comparação com a tarefa de vender o plano 
tradicional de incentivo ou um plano de classificação por mérito em muitas companhias 
Scanlon. Equidade e motivação se promovem através de meios mais apropriados. 
 
 
PARTICIPAÇÃO EM PERSPECTIVA 
 
Mas o que é a participação? “Ela consiste basicamente em criar oportunidades, sob 
condições adequadas, para que as pessoas tenham a influência nas decisões que as 
afetam”. Ela pode se aplicada tanto a um indivíduo como a um grupo. A sua finalidade 
consiste em “estimular o crescimento dos seus subordinados e a sua capacidade de 
aceitar responsabilidades”. 
Existem 4 tipos de correntes diferentes pontos de vista sobre a participação, são eles: 
1  Eles dizem que: “É uma fórmula mágica que vai eliminar todos os conflitos em 
desacordos e que resolverá todos os problemas administrativos” – aqui eles 
acreditam que essa participação pode ser aplicada por qualquer gerente, que não 
há necessidade de preparação para ser utilizada. 
2  Aqui têm por “visão” que: “É uma forma de abdicação gerencial ; é uma idéia 
perigosa e que escapará ao controle”. - eles pensam que a participação é uma 
 27
perda de tempo ,que diminui a eficiência e enfraquece a administração. 
3  Essa corrente a vê como “algo útil na sua caixa de ferramentas gerenciais; é um 
instrumento útil para que as pessoas façam o que eles querem”. – a idéia aqui é 
manipular as pessoas, para fazer com que elas tomem posições que já estavam 
tomadas, a fim de se sentirem importantes. 
4  Neste grupo, eles não a vêem como “uma fórmula mágica” ou como “um remédio”, 
eles simplesmente se recusam a utilizar a participação como um instrumento. 
5  Que podemos ver em comum nessas quatro correntes é que elas tendem a aplicar 
a participação geralmente à grupos e não individualmente, o que é um erro, pois se 
aplicada individualmente, ela fará com que o subordinado descubra uma satisfação 
pessoal e resolverá os problemas que lhe advirem com êxito, fazendo com que ao 
serem motivados, os objetivos organizacionais serão alcançados. 
Claro que o grau de participação conveniente será determinado em função de vários 
fatores, como: qual é o problema ou em questão em pauta, as atitudes e experiências 
dos subordinados, e outros. Portanto o superior que estará pensando em utilizá-la, 
deve primeiro examiná-la em suas estratégias e seus motivos. 
O receio ou “risco”, que a gerência tem é que a participação faz com que os seus 
subordinados teêm a oportunidade de influenciar nas decisões que os afetam, o faz 
com que eles se envolvam numa faixa cada vez maior de atividades que implique na 
tomada de decisões. Há muitos exemplos que obtiveram êxito ao adotar a 
participação, mas claro que aqueles que querem proteger sua autoridade e poder na 
gerência, não devem adotar essa experiência. 
Concluí-se então, que a participação não é um remédio, um estratagema, uma 
ameaça e nem instrumento de manipulação; mas se usada corretamente e com 
compreensão, ela pode ser integrada e auto controlada pela administração. 
 
 
O Clima Gerencial 
 
Esse clima acontece entre superior e subordinado. O problema que um é 
interdependente do outro e cada uma das partes querendo ou não afeta a outra na 
forma de atingir os seus objetivos ou de satisfazer suas necessidades. 
O que acontece é que o subordinado é sensível à indícios que o superior deixa 
transparecer que irão influenciar na sua expectativa de obter sucesso. E o que é que 
determina essas expectativas dos subordinados? 
 
 28
 
• Clima da relação 
 
Esse clima ocorre através da atitude gerencial, através do seu comportamento, que irá 
determinar se os subordinados podem ou não confiar nela; aqui está em “jogo” o lado 
psicológico da relação. 
A verdade é que os subordinados julgarão se haverá ou não, através do clima, 
oportunidades de atingir os seus objetivos, pois esses são sempre afetadas pelas 
atitudes de seus superiores. 
 
 
• Certeza de chances justas 
 
O comportamento e a atitude do superior interferem na produtividade e em sua moral 
para com os seus subordinados, e estes por conseguinte, estão interessados de obter 
chance para alcançar os seus objetivos. 
Ressaltamos porém, que é necessário que os subordinados tenham segurança e 
confiança em seu superior e só a terão se ele for competente e capaz, uma pessoa 
que tenha bastante influência em relação às decisões que podem vir a serem tomadas 
para os beneficiarem, senão que garantias eles irão Ter? 
O superior que utiliza a “participação” e a exibição de um certo “interesse pessoal” 
pelo seu subordinado, corre um sério risco de ser minada a confiança deles em sua 
integridade. 
 
 
• Confiança de cima para baixoSe um determinado gerente aplica a tática de controle, isto é, dar procedimentos e 
técnicas para dizer o que as pessoas têm que fazer e vigiá-las no que estão fazendo a 
ponto de dar recompensas ou punições; é óbvio que as expectativas desses 
subordinados com o seu superior limitada quando pensarem em atingir os seus 
objetivos, pois não podem depender dele. 
Agora quando a preocupação do superior é com a natureza das relações, ele cria e 
proporciona um ambiente que estimule o compromisso e o exercício máximo da 
iniciativa dos subordinados dele. 
Esse clima gera uma relação totalmente oposta da primeira relação citada, ela delega 
 29
aos subordinados a oportunidade de desenvolver as suas capacidades, o que o 
ajudará a resolver os seus problemas e demonstrará a sua confiança neles. 
 
A participação deles significa: 
• Analisar o problema e chegar à melhor solução que puder encontrar; 
• Reunir os subordinados para discutir os problemas; 
• Sair da reunião com uma solução melhor do que a que tinha no início. 
 
 
• Quem determina o clima? 
 
Quem realmente determina esse “clima” geralmente é o superior, porque ele tem mais 
controle do que o subordinado sobre a relação, claro que as atitudes dos subordinados 
influenciará muito no tipo de relação e clima entre as partes, não podemos esquecer 
que tipos diferentes de temperamentos existem e trazem incompatibilidade para uma 
boa relação. 
Concluímos então que as atitudes, as manifestações do cotidiano irá influenciar os 
subordinados para que seja viável ou não a atingir os seus objetivos e de satisfazer às 
suas necessidades com relação a organização da qual ele faz parte e que esse ponto 
de vista estará sendo influenciado diretamente pelo seu superior, o qual determinará o 
“clima” dessas relações tão interdependentes. 
 
 
Relações entre linha e assessoria 
 
A relação entre a assessoria e a linha é interdependente, mas ainda não se 
compreende sua importância para o bem-estar da empresa. 
Trata-se das relações entre assessoria e linha, no princípio da autoridade. A cadeia 
central de comando é a de operações, as outras funções proporcionam serviços e 
conselhos para a linha. 
Outro princípio é a proporção que deve haver entre autoridade e responsabilidade: 
uma deve ser igual à outra. 
Esses princípios são formalmente reconhecidos, mas não são encontrados na 
realidade da organização. A assessoria é vista pela linha mais como um "estorvo" do 
que como uma fonte de auxílio. Para a linha, os conselhos da assessoria são 
geralmente poucos práticos, cercados de procedimentos padronizados e burocráticos. 
 30
Já os grupos de assessoria têm uma visão preconceituosa da linha. Para eles, os 
gerentes de linha estão preocupados em manter sua autoridade e são contrários as 
mudanças e ao progresso. 
 
 
 
• A linha utiliza a assessoria 
 
A gerência de linha percebe cada vez mais a inadequação da autoridade como meio 
exclusivo de controle, pois isto suscita oposição da parte dos subordinados. 
A delegação de poderes é uma alternativa para solução do problema. Para isso ele 
começa a utilizar grupos de assessoria, atribuindo responsabilidades, a estes grupos, 
de elaborar os procedimentos necessários e garantir que sejam obedecidos. 
Relatórios semanais e mensais cuidarão para que o gerente delegue poderes sem 
perder a capacidade de direção e controle. 
Os órgãos de assessoria transformaram-se em "polícia" exercendo por procuração a 
autoridade direta "abandonada" pela linha. Contramedidas, já conhecidas, vão surgir, 
mas serão dirigidas contra a assessoria, menos temida e respeitada do que a linha. 
Há poucas práticas gerênciais que produzem conseqüências negativas, tanto quanto a 
de delegar responsabilidades, mas é uma prática bastante difundida. 
 
 
• E a assessoria? 
 
Nas faculdades, o engenheiro, ou o contador ou o especialista em recursos humanos 
aprendem métodos e técnicas de sua especialidade e, de modo geral, têm pouca 
compreensão do papel difícil que terão de assumir se quiserem se tornar membros 
efetivos de um grupo de assessoria. Eles têm confiança na objetividade de suas 
técnicas científicas e "nenhum ser humano de bom senso pode contestá-los." Mas 
freqüentemente contestados e os resultados objetivos de seus estudos muitas vezes 
são rejeitados. Então, esses profissionais concluem que os gerentes de linha não se 
interessam pelo bom funcionamento da organização, preocupando-se apenas em 
manter sua autoridade e independência. 
 
 
 
 31
• O poder da assessoria 
 
Cada vez mais, o poder real dentro da indústria vai para as mãos da assessoria, pois 
seu conhecimento e formação, em suas especialidades, são essenciais para o 
sucesso da empresa moderna, permitindo à gerência resolver problemas nos campos 
financeiro, técnico, científico, legislativo, econômico e humano. 
Para maior colaboração entre assessoria e linha. 
 
Para se criar um clima de confiança mútua nas relações entre assessoria e linha é 
necessário que ambas compreendam que é absurdo uma tentar influenciar o 
comportamento da outra. 
 
 
• A não-correspondência entre autoridade e responsabilidade. 
 
Um gerente de qualquer nível da organização está numa posição na qual ele não pode 
controlar muitas das coisas que afetam os resultados pelos quais ele é o responsável. 
O que se vê comumente é a frustração do gerente de produção que se vê incapaz de 
exercer autoridade sobre aqueles que mantêm o equipamento pelo qual ele é 
responsável. 
Para a melhoria das relações entre linha e assessoria é indispensável que se 
abandone a condição necessária (de que a autoridade corresponda à 
responsabilidade) e o corolário segundo o qual a linha exerce autoridade sobre a 
assessoria. 
 
 
• O princípio de autocontrole 
 
O gerente utilizará os grupos de assessoria como um recurso para a organização toda, 
de maneira que não ameace os seus subordinados. Quanto aos dados e relatórios 
feitos pelos grupos de assessoria, o princípio de autocontrole exige que sejam 
fornecidos a cada membro da empresa para que controle o próprio trabalho e não dos 
subordinados. Assim, a delegação implica que ele se interessará pelos resultados das 
atividades e não pelos detalhes do desempenho diário deles. 
O conceito de autocontrole é relativo. Pode haver um grau maior ou menor dele, 
dependendo da circunstância. Um subordinado que é novo na função não está em 
 32
condições de assumir a responsabilidade de completo autocontrole. 
 
 
• O papel que convém à assessoria 
 
O papel de qualquer órgão de assessoria é o de dar assistência profissional a todos os 
níveis de gerência. 
Examinemos rapidamente quatro tipos de assistência que o grupo de assessoria 
deverá prestar: 
1  Assistência para o planejamento da estratégia. O conhecimento especializado e a 
habilidade no uso de técnicas são cada vez mais utilizados pela administração. 
Nesse serviço os grupos de assessoria que assistem a gerência devem ser 
sensíveis às necessidades da administração; 
2  Assistência para a solução de problemas. Esta forma de serviço está ligada a 
problemas mais específicos e imediatos, e, prestada de maneira competente e 
sensível, é a maneira de cultivar a confiança da linha na assessoria; 
3  Assistência no que diz respeito a controles gerênciais. Pode consistir em informar 
um indivíduo de que ele está fora da linha, ou de que uma determinada ação 
projetada por ele constituiria violação da política - mas com pleno entendimento, de 
ambas as partes, de que o membro da assessoria não transmitirá o seu 
conhecimento ou a sua opinião a mais ninguém; 
4  Assistência na administração de serviços. Consisteem administrar certos serviços 
como manutenção de equipamento, segurança da fábrica, administração da folha 
de pagamento, instalações do refeitório, etc. Geralmente, não há problemas 
especiais nas relações entre assessoria e linha nessa forma de ajuda. 
 
• Em conclusão 
 
A relação entre profissional e cliente é de interdependência, ninguém tem autoridade 
sobre ninguém. O cliente gerencial depende do conhecimento do profissional, e, se 
tentar obter assistência através de métodos autoritários, acabará frustrado. Por sua 
vez, se a assistência do "assessor" não for aceita e utilizada, ele não terá valor para a 
organização e não haverá sentido empregá-lo. 
A organização moderna é um complexo grande de relações interdependentes, e, só 
uma equipe que trabalhe em colaboração pode fazer o sistema funcionar 
eficientemente. 
 33
3. TERCEIRA PARTE 
Desenvolvimento do talento gerencial 
 
Uma Análise da Liderança 
 
Os gerentes bem-sucedidos nascem feitos ou "se fazem"? 
O Sucesso como gerente depende da posse de um certo núcleo de capacidade e 
características, ou há mais combinações de características que podem resultar em 
liderança industrial bem-sucedida? 
A liderança gerencial - ou o seu potencial - é propriedade de um indivíduo, ou é um 
termo que descreve um relação entre pessoas? 
A função gerencial, daqui a vinte anos, vai requerer os mesmos traços de 
personalidade e capacidades básicas que requer hoje? 
 
O conhecimento obtido da pesquisa em ciência sociais lança um pouco mais de luz 
sobre essas e outras questões relacionadas com a liderança um pouco mais de luz 
sobre essas e outras questões relacionadas com a liderança na industria. 
 Mas não oferece resposta finais, definitivas. Ainda há muito o que aprender. Mas os 
dados acumulados apontam, como mais prováveis, algumas pressuposições. 
Antes de 1930, acreditava-se que a liderança era uma propriedade que algumas 
pessoas, em número limitado, eram singularmente dotadas de capacidades e traços 
psicológicos que lhes permitiam tornarem-se líderes. 
Acreditava-se que essas capacidades e características eram herdadas e não 
adquiridas. 
Em conseqüência os estudos de pesquisa nesse campo se orientavam para 
características universais de liderança. 
O exame dessa literatura revela um número impressionante de características, mais 
de cem delas, mesmo depois de eliminadas as duplicatas óbvias e as palavras que se 
sobrepunham. 
A pesquisa nesse campo tem sido muito prolífica nos últimos vinte anos. Um sumário 
recente cita 111 referências, das quais seis foram publicadas antes de 1930. 
Algumas generalizações sobre liderança podem ser afirmadas com razoável certeza. 
 
 
 
 
 34
• .Generalizações baseadas em pesquisas recentes 
 
Não é provável que haja um padrão básico único de capacidades e traços de 
personalidades característicos de todos os líderes. As características de personalidade 
têm sua importância, mas as que são essenciais diferem consideravelmente conforme 
as circunstâncias. Mesmo dentro de uma única instituição, como a indústria, diferentes 
circunstâncias requerem diferentes características de liderança. 
Dentro de uma companhia, diferentes funções (vendas, finanças, produção) exigem 
capacidades e habilidades de liderança bastante diferentes. Gerentes que são bem-
sucedidos em uma função, às vezes, mas nem sempre, são bem-sucedidos em outra. 
O mesmo se pode dizer da liderança em diferentes níveis organizacionais. Nem todo 
chefe de seção bem-sucedido daria um bom presidente (ou vice-versa). No entanto, 
cada um deles pode ser um verdadeiro líder. 
Entre as características essenciais para a liderança, encontram-se habilidades e 
atitudes que podem ser adquiridas, ou bastante modificadas, através da 
aprendizagem. Entre elas se incluem competência para planejar e lançar uma 
iniciativa, para resolver problemas, para manter os canais de comunicação abertos e 
funcionando efetivamente, para aceitar responsabilidades e habilidades de interação 
social. Essas habilidades não são herdadas, nem a sua aquisição depende da posse 
de um único padrão de características inatas. 
Os poucos líderes que se destacaram em qualquer campo foram, ou são, pessoas 
excepcionalmente bem-dotadas; mas esses líderes proeminentes diferem muito entre 
si no que diz respeito às suas forças e fraquezas. Eles não têm um padrão comum de 
características de liderança. 
 
 
• Liderança é uma relação. 
 
Há pelo menos quatro variáveis principais que, sabemos hoje, estão implicadas na 
liderança: (1) as características do líder; (2) as atitudes, necessidades e outras 
características pessoais dos seguidores; (3) características da organização, tais como 
sua finalidade, sua estrutura, a natureza das tarefas a serem realizadas; e (4) o meio 
social, econômico e político. As características pessoais requeridas para desempenho 
efetivo como líder variam, dependendo dos outros fatores. 
Essa conclusão significa que a liderança não é uma propriedade do indivíduo, mas sim 
uma relação complexa entre essas variáveis. A velha discussão para saber se o líder 
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faz a história, ou se a história faz o líder, fica resolvida por esta concepção. Ambas as 
afirmações são verdadeiras dentro de limites. 
Influências vindas de cima (mudança na alta direção acompanhada de uma mudança 
de filosofia) de baixo (em conseqüência do reconhecimento de um sindicato e da 
acomodação à negociação coletiva, por exemplo), ou de fora (legislação social, 
mudanças no mercado, etc.) provocam mudanças nessas características 
organizacionais. Algumas delas podem levar a uma redefinição dos padrões aceitáveis 
de liderança. As mudanças que ocorreram na liderança da Ford Motor Company, 
depois que Henry Ford I se aposentou, são um exemplo claro disso. 
A indústria, hoje, requer um tipo de líder industrial muito diferente daquele do inicio do 
século. Da mesma forma, os líderes de hoje estão ajudando a moldar organizações 
industriais que amanhã vão requerer, para as posições chave, pessoas 
completamente diferentes das que estão nelas hoje. 
Um ponto importante em relação a essas influências situacionais na liderança é que 
elas operam seletivamente. Cada uma das diferentes situações, de companhia para 
companhia, e de unidade para unidade dentro de um companhia, tem as suas 
conseqüências seletivas. 
Mesmo que não haja um padrão universal único de características do líder, imagina-
se, pelo menos, que possa haver certas características universais da relação entre o 
líder e os outros fatores situacionais que são essenciais para um ótimo esforço 
humano organizado, em todas as situações. É de se duvidar. Considere-se, por 
exemplo, a relação de um gerente industrial com um grupo de empregados nativos 
deu um país subdesenvolvido, de um lado, e de outro, esse gerente com um grupo de 
operários para os Estados Unidos, membros de um sindicato internacional firmemente 
estabelecido. Além do mais, mesmo que a pesquisa finalmente mostrasse que existem 
esses requisitos universais da relação, ainda haveria mais um de uma maneira de 
obtê-los. Por exemplo, se "confiança mútua" entre o líder e os liderados for um 
requisito universal, é óbvio que há várias maneiras de suscitar e manter essa 
confiança. 
As últimas conclusões da pesquisa sugerem, portanto, que é mais proveitoso 
considerar a liderança como uma relação entre o líder e a situação do que considerá-
la como um padrão universal de características próprias de certas pessoas. 
 
• As implicações para a gerência 
 
Uma das principais tarefas da gerência, portanto, é a de prover um suprimento 
heterogêneo de recursos humanos dentre os quais se possa selecionar