ATPS - LOGÍSTICA EMPRESARIAL

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA - UNIDERP
CEAD – PÓLO ANHANGUERA JULIO DE CASTILHO
CURSO DE TÉCNOLOGIA EM LOGISTICA 
LOGÍSTICA EMPRESARIAL
 Prof. Me. Ademir Cavalheiro Leite
ANTONIO BARRETO DE ALMEIDA Ra: 7925683096
ADALBERTO R. P. VILLARRAEL Ra: 8311760835 
ERICKA BARBOZA PASSOS Ra: 0000446210
JUCIMARA DA SILVA LOPES Ra: 7932703288
LEANDRO GONÇALVES DE PAULA Ra: 8323775939
 
LOGÍSTICA EMPRESARIAL ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
 
 
 CAMPO GRANDE 
 2014
 
UNIVERSIDADE ANHANGUERA - UNIDERP
CEAD – PÓLO ANHANGUERA JULIO DE CASTILHO
CURSO DE TÉCNOLOGIA EM LOGISTICA 
LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Prof. Me. Ademir Cavalheiro Leite
LOGÍSTICA EMPRESARIAL ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
Trabalho de ínicio semestral apresentado à Universidade Anhanguera Uniderp, como requisito parcial para encerramento do 3º semestre do curso de Tecnologo em Logistica, do ano de 2014, com intuito de obtenção de nota na matéria de Logística Empresarial.
 
 Orientadores(as): Prof. EAD Rafael NunesMagalhaes
 CAMPO GRANDE
2014
Sumario
Introdução 	4
A Empresa	4
 Rede Logística 6
 Fluxo de Caixa Relevante 8
 Conclusão 10
 Bibliografia 11
Introdução
 A Logística hoje é considerada como a "nova fronteira" do conhecimento, apontada como um dos principais instrumentos da competitividade nas mais diversas empresas dos mais diversos setores. Integrada a diversas áreas ela contribui para a melhoria da produtividade e da qualidade, representando um importante fator competitivo.
 A Logística Empresarial é a área da Administração que cuida do transporte e armazenamento das mercadorias. É o conjunto de: Planejamento, Operação e Controle do fluxo de materiais, mercadorias, serviços e informações da empresa, integrando e
racionalizando as funções sistêmicas desde a produção até a entrega, assegurando vantagens competitivas na cadeia de distribuição e, conseqüentemente, a satisfação dos clientes.
 O objetivo deste trabalho é de pesquisa. O desafio será elaborar um plano de melhoria da produtividades e da qualidade logística para uma determinada empresa, essa de nossa escolha.
 Discutiremos e visaremos neste, o desenvolvimento e aperfeiçoamento das atividades da cadeia logística da mesma, apontando os aspectos favoráveis e os que necessitam de melhorias, tendo como foco a elaboração de um plano de melhorias para as atividades da cadeia logística da organização. 
 Aqui daremos de forma simples e ampla, explicações e definições sobre a importância da logística empresarial e das ferramentas nela utilizadas, definir como serão as suas aplicações dentro da empresa escolhida e visar com isso o aperfeiçoamento da nossa formação profissional.
Empresa
Nome e localização: 
SOPRANO – Eletrometalúrgica e Hidráulica LTDA.
Rodovia Edegar Lopes de Farias, BR262, Km 361, Núcleo Industrial – Campo Grande - MS 
CEP: 79.108-547
Telefone: 67-2107-6200
Segmento: 
Produtos de construção civil e produtos elétricos.
Produtos Fabricados:
Fechaduras, disjuntores, chaves de partida, plugs e tomadas industriais, entre outros.
Porte: 
Empresa com aproximadamente 465 colaboradores na célula Campo Grande. Com várias unidades espalhadas pelo Brasil. Vemos ela como uma empresa de grande porte.
Visão:
Sermos grandes e reconhecidos internacionalmente pela inovação, solidez e valorização humana.
Missão:
Perpetuar a empresa com crescimento justo para acionistas, colaboradores, mercado e comunidade, através de produtos e serviços morais, éticos, inovadores e lucrativos.
Valores:
Ser o agente do crescimento e da continuidade da empresa.
Trabalhar em conjunto, promovendo o desenvolvimento e a satisfação individual, da equipe e da comunidade.
 Desenvolver soluções que satisfaçam nossos clientes e consumidores.
 Fazer da inovação nosso diferencial em produtos, serviços e processos.
Os alicerces da empresa são suportados pela qualidade dos produtos e ações, lucratividade e pelo exercício da ética e da moral. 
 Público-alvo:
Lojas varejistas e atacadistas de materiais de construção.
Contato na empresa:
Romão Fagundes Gomes de Souza
Procurador / Fiscal
Eletrometalúrgica Soprano – Unidade Campo Grande
Contato: (67) 2107-6225
Rede Logística
Definida como: Rede de organizações conectadas e interdependentes entre si e trabalhando cooperativamente e em conjunto para controlar, gerenciar e melhorar o fluxo de materiais e informações de fornecedores para usuários finais.
Atualmente as organizações são desafiadas a operar de forma eficiente e eficaz para garantir a continuidade de suas atividades, o que as obrigam a desenvolver constantemente vantagens em novas frentes de atuação. As demandas impostas pelo aumento da complexidade operacional e pela exigência de maiores níveis de serviço pelos clientes, mas que anseiam por preços declinantes. Surge então uma questão: Como agregar mais valor e, ao mesmo tempo, reduzir os custos, garantindo a lucratividade? Essa resposta está diretamente ligada a rede logística.
 
FIGURA 1.1 A rede logística da Empresa Soprano
 Na análise da rede logística de distribuição da empresa podemos comentar que: Em razão de fornecedores e mercados geograficamente dispersos, a empresa pôde determinar qual seria a melhor estratégia de distribuição, o que minimiza o custo total para atender à demanda, ao mesmo tempo que satisfaz os requisitos de tempo de entrega e níveis de serviço aos clientes. A APS-  Advanced Planning and Scheduling (planejamento avançado e programação) da empresa considerou ser melhor que o CD (Centro de Distribuição) da mesma fosse instalado no sul do país, pois assim além de ficar próximo ao porto, ficaria também próximo da fabrica nacional, localizada em Itajaí – SC. Considerando o desenho ou redesenho da rede logística, o sistema APS da Soprano permite otimizar dados que descrevem seus potenciais de modernização logística. 
 Os modelos incorporam as atividades associadas à distribuição, às restrições de capacidade, de armazenamento, de transporte próprio e de transporte terceirizado, de conectividade entre atacadistas e centros de distribuição e de varejes-tas e centros de distribuição. 
 No setor de transporte, os APS devem considerar múltiplos modos de transporte de forma a facilitar ao usuário a formação ótima da frota de veículos de qualquer tamanho e tipo. No âmbito tático, os APS permitem planificar as atividadesde manutenção da frota de veículos e fluxos de produtos por meio da rede de distribuição. Estes modelos podem ser estáticos, em um só período, ou dinâmico, em múltiplos períodos, e permitem responder, entre outras, as seguintes perguntas:
 - Como minimizar o custo total de operação da rede logística? 
 - Qual é o compromisso, o custo de oportunidade entre tempos de entrega e custos totais?
 - Quantos, quando e onde devem estar localizados os centros de distribuição?
 - Qual centro de distribuição deve atender a um consumidor?
 - Qual, ou quais são os modos de transporte mais eficientes?
 - Qual é a política de manutenção da frota de veículos?
 - Quanto é o valor agregado do outsourcing, flow-through ou cross-docking?
 O resultado de tudo isso é um melhor cenário possível para a rede de distribuição.
FLUXO DE CAIXA RELEVANTE
Fluxos de Caixa do Projeto: Uma Primeira Análise
A aceitação de um projeto altera os fluxos gerais de caixa da empresa hoje e no futuro, para avaliar uma proposta de investimento, precisamos considerar essas mudanças nos fluxos de caixa da empresa, e então decidir se elas adicionam ou não valor à empresa. A primeira e mais importante etapa, portanto, é, decidir quais fluxos de caixa são relevantes e quis não são.
 O fluxo de caixa relevante em um projeto é uma mudança, no fluxo de caixa geral da empresa, que decorre diretamente da decisão de aceitar o projeto. 
Como os fluxos de caixa relevantes são definidos em termos de mudanças ou incrementos dos fluxos de caixa existentes na empresa, eles são denominados fluxos de caixa incrementais associados ao projeto. Eles serão projetados e utilizados para analisar os investimentos da organização apesar de a principio, poder ter quaisquer valores dados a logica dos negócios e empreendimentos, apresentam, um formato padrão. Composto basicamente por três partes:
 Investimento inicial: É à saída de caixa em um momento zero para a execução de um determinado projeto, ou seja, é o investimento expresso em dinheiro alocado inicialmente a um projeto. Reúne os gastos com a montagem da empresa, como: Instalações, estoque, reformas, móveis, veículos e qualquer outro item necessário para colocar seu negocio para girar.
 Entradas de caixa operacionais: São as entradas de caixa ao longo da execução do projeto, depois de descontados os impostos de renda, ou seja, são os recebimentos durante a execução de um projeto e quando após alguns períodos, o projeto se torna rentável, gerando fluxos de caixa positivos para a organização ou investidor observa-se que não se incluem nas entradas de caixa operacionais as entradas de caixa verificadas a partir do encerramento do projeto, ou seja, o fluxo de caixa residual.
 Fluxo de caixa residual: São as entradas de caixa não operacionais após o encerramento do projeto, descontado o imposto de renda, ou seja, concluída execução ou liquidação do projeto, o que for apurado com a venda do ativo do projeto, deduzido o valor de venda do ativo velho será o fluxo de caixa residual.
 Não representa recebimento pela operação do projeto, mas somente a liquidação (venda) de ativos. Após alguns períodos o projeto se torna rentável, gerando fluxos de caixa positivo para a empresa, normalmente são positivos e eventualmente negativo como por exemplo: a obrigação de reflorestar determinadas áreas após retirar toda amadeira ou realizar gastos para compensar danos ambientais causados pelo investimento, o chamado passivo ambiental.
Quais foram os gargalos percebidos? Os gargalos percebidos na empresa, foi sobre o transporte de Matérias Primas, insumos e partes, peças para a montagem de fechaduras. Quando é efetuado o carregamento da carreta na Soprano Sul ( Metálicos), tem se a estimativa de que estes materiais irão chegar aqui na Soprano MCO (Manufatura Centro Oeste) com dois dias de viagem no transporte rodoviario, porém quando ocorre um imprevisto com o referido transporte, no caso uma falha mecanica. Isso vem a acarretar o atraso no prazo de entrega, mesmo sendo Caminhões Próprios da Soprano e não tercerizados.
Ao chegar o material aqui, as peças produzidas no Sul para a montagem das fechaduras já são colocadas pelo PPCP como Prioridade Urgentissima, pois já há falta de peças no Estoque e com isso acaba até ocorrendo o caso de parada de linhas de produção.
Chegando aqui, as peças vão diretamente para o setor de recebimento da empresa, tendo-se que fazer conforme, e solicitado pela norma interna, ou seja, que efetue o descarregamento e conferência total de todo material da carreta. Com isso leva-se mais tempo para poder fazer a liberação das peças para a produção, deixando-se de produzir, por conta do atraso do transporte. Isso acarreta perca no lucros e na produção.
 Que fatores os levaram a perceber os “Gargalos”? Foram percebidos através de análises de produção, ocorrendo falta de peças no estoque para a produção de fechaduras.
 No que esses “gargalos” afetam as atividades da empresa estudada? Quando solicitado, ajuste Interno de Estoque, verifica–se que o saldo de peças no estoque fisico, está faltando, através de ordem de produção solicitada pelo PCP. Isso afeta tanto a entrega de material ao cliente, como a produção de produtos, prejudicando o desempenho operacional, assim como o financeiro da empresa.
CONCLUSÃO
Concluimos com este trabalho que o processo de globalização e a revolução digital têm trazido novos desafios de competitividade às empresas. Um desses desafios é a mudança do foco da gestão organizacional para toda a cadeia na qual cada empresa se insere. A gestão da cadeia de suprimentos requer, entre outros aspectos, a integração dos processos-chave de negocios ao longo dessa cadeia. Este trabalho teve como objetivo identificar a relação entre a integração de processos ao longo da cadeia de suprimentos e seu desempenho no serviço prestado ao cliente. Para tanto, a abordagem utilizada para pesquisa de campo foi do tipo exploratória, tendo como objetivo de estudo dos produtos eletrometalurgicos da empresa Soprano, filial Campo Grande – MS, a qual constitui-se em um exemplo consolidadoe de resultados concretos já obtidos de uma cadeia notória, além de inserida no mercado internacional pela sua forte tradição importadora e exportadora. As evidências obtidas permitiram concluir que o desempenho da cadeia eletrometalurgica no serviço ao cliente esta relacionado diretamente a integração dos processos de atendimento de pedidos, gestão da demanda e desenvolvimento de produtos ao longo da cadeia, envolvendo não apenas a integração com os clientes, mas também com os fornecedores. Pode-se constatar que esse desempenho está relacionado também a existência de competências internas das organizações estudadas. 
Referências bibliográficas
CHRISTOPHER, Martin. Logística Empresarial. São Paulo, SP: CENGAGE, 2007 
CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos / Tradução da 4ª edição norte-americana Cengage Learning, 2013; São Paulo: Anhaguera, 2013. PLT 619
SCHLÜTER, Mauro Roberto. Como desenhar a rede logística – do processo ao Supply Chain. Disponível em:
<https://docs.google.com/fileview?id=0B7S4Pp3KDYaHY2Q0YjhhOTEtYmNj S00ODEyLWJlY2MtOGIzZDk5NDAyZmQ2&hl=pt_BR>. Acesso em: 29 mar. 2012.
MELLO, José Vicente Bandeira de. A Logística como ferramenta para melhoria do desempenho em pequenas empresas. Revista FAE BUSINESS, nº 8, maio 2004. Disponível em:
<https://docs.google.com/fileview?id=0B7S4Pp3KDYaHZWMyNWQwZDktYjRmNy00MjMxLWE4NjAtOWMyOGM3MjIwMjA2&hl=pt_BR>. Acesso em: 29 mar. 2012.� PAGE \* MERGEFORMAT �10�