LIVRO FINAL Estrategia de Gestao de Processos e da Qualidade[2]

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Marcelo Guelbert
Estratégia de Gestão de Processos 
e da Qualidade
2009
IESDE Brasil S.A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
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SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
G96e
Guelbert, Marcelo
Estratégia de gestão de processos e da qualidade / Marcelo Guelbert. - Curitiba, 
PR : IESDE Brasil, 2009. 
148 p.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-0652-6
1. Gestão da qualidade total. 2. Estratégia. 3. Cultura organizacional. I. Título. 
09-1775 CDD: 658.562
CDU: 658.562
Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: Jupiter Images / DPI Images
Marcelo Guelbert
Doutor em Engenharia de Produção pela 
Universidade Federal de Santa Catarina. Mestre 
em Engenharia pela Universidade Federal do Rio 
Grande do Sul. Graduado em Administração de 
Empresas pela Universidade Estadual de Ponta 
Grossa. Técnico em Mecânica pelo Centro Fede-
ral de Educação Tecnológica do Paraná. Atua há 
18 anos em indústria de médio e grande porte. É 
pesquisador e professor universitário desde 2002 
nas áreas de gestão, qualidade e produção.
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Gestão pela qualidade 
11
11 | A importância da qualidade
17 | Gestão de falhas
18 | Programas de qualidade e a competitividade
20 | O controle de qualidade e a produção
22 | Kaizen
23 | Produção enxuta
24 | Custos da qualidade e da não qualidade
Estratégia corporativa 
33
36 | O Planejamento Estratégico (PE)
47 | Balanced Scorecard (BSC)
Cultura, 5Ss, TeD e padronização 
61
61 | Cultura organizacional
63 | 5Ss
67 | Treinamento e Desenvolvimento (TeD)
74 | Padronização
Implementação das diretrizes estratégicas 
83
83 | Passos
86 | Ferramentas da qualidade
Gerenciamento de diretrizes estratégicas 
111
112 | Meta, indicadores e diretrizes
118 | Desdobramento de diretrizes
Gabarito 
135
Referências 
139
Anotações 
147
E
stratégia de G
estão de P
rocessos 
e da Q
ualidade
Apresentação
As décadas que sucederam a Segunda 
Guerra Mundial marcaram profundas mudanças 
e alterações de paradigmas nos sistemas produ-
tivos. As organizações que insistem em manter 
antigos modelos não conseguem acompanhar 
as novas necessidades da sociedade (BONA-
CIN, 2004). As empresas vêm experimentando a 
utilização de sistemas envolvendo a gestão da 
produção e serviços baseados no Benchmarking 
com organizações que têm obtido resultados 
positivos. 
À medida que novas formas de gestão são 
implementadas nas empresas, estas vão deline-
ando um processo produtivo que acreditam ser 
mais adequado quando analisadas através de 
indicadores.
Além do requisito qualidade, exigida pelo 
cliente, o aumento da concorrência e a evolução 
tecnológica pressionam as empresas para que 
reavaliem seus processos destinados à manufa-
tura em busca de produtividade e competitivi-
dade, que resultam na execução de uma estra-
tégia. Apesar dos objetivos serem semelhantes 
a todas as organizações, os meios de alcançá-los 
não são únicos, pelo contrário, muitas são as 
perspectivas e ideias que surgem nas orga-
nizações para adequar a produção aos novos 
tempos.
O assunto a ser explorado neste livro é a es-
tratégia de gestão de processos e da qualidade, 
que pode ser definido como um conjunto de 
elementos (humanos, financeiros, físicos e pro-
cedimentos gerenciais) inter-relacionados que 
são projetados para gerar produtos finais, cujo 
valor comercial supere o total dos custos envol-
vidos para obtê-lo e, para isso, é necessário uma 
série de conhecimentos e desdobramentos de 
atividades para o ganho de vantagens compe-
titivas frente aos concorrentes.
A estratégia de gestão de processos e da 
qualidade também pode ser entendida como 
um sistema, ou seja, uma série de funções ou ati-
vidades (componentes) em um organismo, que 
trabalham em conjunto em prol de um mesmo 
objetivo. Gerir um sistema exige o conhecimen-
to das inter-relações entre os diversos compo-
nentes e das pessoas que trabalham nele, assim, 
pode-se agregar a palavra sistema ao meca-
nismo lógico proposto no decorrer deste livro. 
Dessa forma, define-se sistema como um con-
junto de partes inter-relacionadas que, quando 
ligadas, atuam de acordo com os padrões esta-
belecidos sobre as entradas de informações no 
sentido de produzir as saídas, conforme o que 
foi planejado.
O livro é dividido em cinco capítulos, sendo 
que o primeiro capítulo é dedicado à gestão da 
qualidade. A seguir são apresentadas as estraté-
gias corporativas que, em conjunto com as fer-
ramentas do terceiro capítulo, servirão de base 
para o desenvolvimento das diretrizes estratégi-
cas. O quinto e último capítulo trata da consoli-
dação do sistema apresentado e sua avaliação, 
bem como um resumo das etapas abordadas.
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stratégia de G
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rocessos 
e da Q
ualidade
Gestão pela qualidade
A gestão pela qualidade é a maneira pela qual a empresa busca a satisfa-
ção de seus clientes e funcionários, organiza seus órgãos e realiza suas ope-
rações, adotando uma interdependência lógica entre as etapas do processo. 
Para produzir com eficiência e eficácia, torna-se necessário escolher e definir 
um sistema de qualidade que seja mais adequado ao produto/serviço que se 
pretende produzir. Um sistema de qualidade pode ser diferente para diver-
sas organizações, isso significa buscar os meios mais adequados para produ-
zir determinado produto ou operar determinado serviço. É o que se chama 
de racionalidade: buscar os meios apropriados para alcançar determinados 
objetivos definidos. Toda empresa possui sua própria racionalidade, isto é, a 
escolha dos meios necessários para alcançar os fins desejados. A racionalida-
de envolve equipamentos, métodos e processos de trabalho que sejam os 
melhores para produzir algo (DEMING, 1990).
Uma vez que os processos necessários para a adoção de estratégias 
e metodologia de implantação de mecanismos destinados a potenciali-
zar a qualidade e suas sequências e interações tenham sido identificados, 
 recomenda-se determinar as responsabilidades referentes à gestão e ao de-
sempenho desses processos. Existem várias abordagens disponíveis para o 
estudo da gestão pela qualidade e algumas delas possuem alguns elemen-
tos básicos em comum. Essa seção tem por objetivo mostrar as principais 
ferramentas e elementos necessários à implementação da qualidade.
A importância da qualidade
Embora a Administração da Qualidade Total (Total Quality Management – 
TQM) tenha sua origem nos anos 1940 e 1950, a expressão foi inicialmente 
usada por Feigenbaun, em 1957. Entretanto, abordagens foram introduzidas 
por vários estudiosos da qualidade como Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi e 
Crosby (SLACK et al., 2002).
A constatação de que a qualidade é importante surge de maneira inten-
sificada nos anos 1970, com o renascimento da indústria japonesa. Em 1980, 
os fabricantes de veículos japoneses, antes vistos com pouca atenção pelos 
fabricantes norte-americanos, foram tornando-se competitivos no mercado, 
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Estratégia de Gestão de Processos e da Qualidade
criando dificuldades para os demais fabricantes de veículos mundiais. Um 
bom projeto e nível de qualidade, aliados a preços competitivos, fizeram com 
que os japoneses conquistassem o mercado em diversos países (MARTINS; 
LAUGENI, 2003). Na maioria dos países ocidentais, até a década de 1980, as 
empresas de forma geral objetivavam o máximo de rentabilidade para seus 
investimentos. Com a chegada deprodutos fabricados pela indústria orien-
tal, o consumidor ocidental começou a exigir melhor qualidade em produtos 
e serviços. Um bom exemplo desta época foi o surgimento, no ocidente, de 
relógios digitais de pulso fabricados no Japão.
O significado do termo qualidade possui várias interpretações, sendo im-
portante sua compreensão e definição, pois uma definição equivocada pode 
gerar problemas para a empresa. Por exemplo, se a qualidade for considera-
da como algo abstrato, sem forma, não existirão técnicas que levem a ela, 
ou, se qualidade for considerada como a perfeição ou algo exato, nutre-se a 
sensação de que nunca será alcançada. As consequências dessas definições 
refletem na gestão da qualidade (PALADINI, 2004).
Não se pode planejar a qualidade se não há concordância com o seu sig-
nificado. O quadro a seguir exemplifica algumas definições em relação a ex-
celência, valor, especificações, padronização e adequação ao uso.
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Excelência Qualidade significa o melhor que se pode fazer; o padrão mais elevado de desempenho.
Valor
Qualidade significa mais atributos no produto/serviço, 
ou seja, usar materiais ou serviços raros que custam mais 
caro.
Especificações Qualidade significa funcionamento do produto/serviço de acordo com as especificações.
Regularidade/padronização Qualidade significa baixa variabilidade entre os produtos/serviços produzidos.
Adequação ao uso Qualidade significa atingimento das expectativas do cliente e ausência de deficiências.
Quadro 1 – Definições de qualidade
A história da evolução da qualidade passa por três momentos distintos 
iniciando na era da inspeção, seguido da era do controle estatístico e che-
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Gestão pela qualidade
13
gando recentemente (há menos de 100 anos) na era da qualidade total, 
como mostra a o quadro a seguir.
Quadro 2 – As três eras da história da qualidade
Produtos e serviços �
verificados um a 
um.
Cliente participa da �
inspeção.
Inspeção encontra �
defeito, mas não 
produz qualidade.
Produtos e serviços �
verificados com 
base em amostras.
Departamento �
especializado 
faz controle da 
qualidade.
Ênfase na �
localização de 
defeitos.
Produtos e serviços �
verificados com 
base nos interesses 
do consumidor.
Toda a empresa é �
responsável pela 
qualidade.
Ênfase na �
prevenção de 
defeitos.
Era da inspeção
Era do controle 
estatístico
Era da qualidade 
total
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Na era da qualidade total há ênfase na prevenção de defeitos e no siste-
ma da qualidade. Neste enfoque a qualidade não diz respeito somente ao 
produto ou serviço, é de responsabilidade de todos os funcionários e não 
apenas de um departamento. A qualidade nesse sentido é uma questão 
sistêmica. Desenvolvendo e aplicando a qualidade do sistema se garante a 
qualidade total.
A gestão pela Qualidade Total em manufatura se confunde com a própria 
história de William Edwards Deming, embora outros teóricos tenham con-
tribuído para que a qualidade fosse aplicada com sucesso às organizações. 
Deming (1990) comenta de uma reação em cadeia – quando há melhoria 
na qualidade, os custos diminuem devido à redução do retrabalho, menos 
erros, diminuição de atrasos e obstáculos, melhor uso de tempo, máquinas e 
insumos. Em consequência, melhora a produtividade, o que traz a captação 
de mercados com melhor qualidade e preços menores. Assim, mantêm-se os 
negócios e amplia-se o mercado de trabalho. 
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Estratégia de Gestão de Processos e da Qualidade
O mesmo autor prossegue o assunto afirmando que baixa qualidade im-
plica em custo elevado e descreve o que aconteceu numa fábrica que estava 
apresentando grande quantidade de produtos defeituosos.
Perguntei ao gerente: Quantas pessoas estão engajadas nesta linha para refazerem 
as falhas cometidas em operações precedentes? O gerente foi ao quadro-negro e foi 
anotando 3 pessoas aqui, 4 em outro setor, e assim por diante; no total, 21% da mão de 
obra da linha.
Os defeitos não saem de graça. Alguém os produz, e é pago para fazê-los. Supondo-se que 
custe o mesmo tanto para corrigir um defeito quanto custa para fazê-lo, conclui-se que 42% 
da folha de pagamento e encargos estavam sendo gastos para produzir e reparar produtos 
defeituosos. (DEMING, 1990, p. 6)
Em 1924 o americano Walter A. Shewhart desenvolveu o conceito esta-
tístico das cartas de controle, isso foi considerado como o início formal do 
controle estatístico de qualidade. As cartas de controle são gráficos ou es-
quemas estatísticos usados principalmente para o estudo do controle de 
processos repetitivos.
Shewhart desenvolveu também uma concepção sistêmica, ou ciclo de 
desenvolvimento no sentido de fluxo interdependente de ações que geram 
um contínuo melhoramento, o chamado Ciclo de Deming para a qualidade. 
O ciclo foi divulgado por Deming, por isso leva seu nome. É composto de 
quatro quadrantes e tem por objetivo tornar mais claros e ágeis os processos 
que envolvem a execução da gestão da qualidade:
Planejar � (plan) – em posse de conhecimentos da estratégia corpora-
tiva, desenvolve a definição de metas e os métodos que permitirão 
atingir essas metas propostas. 
Executar � (do) – executar o processo conforme o planejado; coletar da-
dos e promover educação e treinamento. 
Verificar � (check) – monitorar e avaliar o processo em relação ao espe-
cificado, consolidando informações. 
Agir � (action) – corrigir o que foi verificado e, de acordo com os relató-
rios, o qual, ligado ao primeiro quadrante de planejar, inicia novamen-
te o ciclo, tornando-se um sistema de melhoria contínua.
Este ciclo tornou-se conhecido como PDCA das iniciais das palavras em 
inglês de cada quadrante do Ciclo de Deming conforme mostra a Figura 
1. Sua aplicação é muito importante, porque leva à raiz de um sistema de 
qualidade.
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C(check)
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Atuar
corretivamente.
Verificar os 
resultados 
da tarefa executada.
Definir
os métodos
que permitirão
atingir as metas
propostas.
Executar
a tarefa
(coletar dados).
Definir
as metas.
Educar
e 
treinar.
Figura 1 – Ciclo PDCA.
O caminho das melhorias, sugerido pelo PDCA, ocorre quando essa roda 
gira no sentido horário, significando a melhoria contínua dos processos ou 
serviços. A Figura 2 mostra o melhoramento contínuo através da resolução 
de problemas no decorrer do tempo a cada ciclo.
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Tempo
Análise do
processo e 
novo padrão 
proposto
(melhorias)
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Figura 2 – Conceito de melhoramento contínuo.
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Estratégia de Gestão de Processos e da Qualidade
Deming introduziu uma nova abordagem da administração, com base na 
qualidade, a qual definiu como sendo o Saber Profundo, que é composto de 
quatro elementos:
visão geral de um sistema; �
teoria da Variabilidade; �
teoria do Conhecimento; �
psicologia. �
A visão sistêmica contemplava a interdependência entre os componen-
tes dos agentes em prol do objetivo maior do sistema, no caso, a organiza-
ção. Deming foi o grande defensor da abordagem estatística de aplicação na 
qualidade, baseada em estudos de estatística. Sua teoria separava as chama-
das causas especiais de ocorrência eventual, das causas comuns ou naturaisdo processo. Seu foco principal estava na redução das variações do processo 
para se atingir a qualidade (DEMING, 1990).
O gerenciamento da qualidade no Japão, depois de iniciado pelo Contro-
le Estatístico de Processos como no estilo americano, passou para o controle 
da qualidade no estilo japonês, culminando com o controle da qualidade 
aplicado a todos os processos e sistemas e praticado por todas as pessoas da 
empresa. Esse processo ficou conhecido como Controle da Qualidade Total, 
e envolve três ações gerenciais: planejar, manter e melhorar a qualidade. 
Essas três ações, quando aplicadas, devem ser operacionalizadas em conjun-
to para atingir a eficácia integral dos processos (CHENG, 1995). Essas ações 
aplicadas à lógica do PDCA é apresentada na figura a seguir.
Plan Do Action(mantém)
Action
(remoção sintoma)
Acompanha
Ideias
Melhorias
Action
(bloqueia causa)
Check
Manutenção
Causa
Resultado
Sim
Não (C
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Figura 3 – Manutenção e melhoria da qualidade.
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O ciclo de manutenção e melhoria pode ser assim explicado (CAMPUS, 
1999):
Plan � – definir os itens de controle a serem acompanhados e a defini-
ção de procedimentos-padrão necessários à manutenção do processo. 
Essa fase é o ponto fraco das empresas brasileiras, pois muitas delas 
não possuem as faixas de valores de controle e procedimentos-padrão 
para controle de processos;
Do � – desenvolver o treinamento baseado nos procedimentos-padrão, 
assim como a coleta de dados do processo e a execução das tarefas. 
Quando há a falta dos procedimentos-padrão não há como desenvol-
ver o treinamento de forma adequada;
Check � – os itens de controle coletados no processo anterior devem ser 
verificados nesta fase. Caso o item checado não esteja de acordo com os 
procedimentos, deve-se bloquear ou simplesmente remover a causa;
Action � – caso o item checado esteja de acordo com os procedimentos, 
estes devem ser mantidos em um primeiro momento, caracterizando 
o Ciclo de Manutenção. Mas isso não basta, o processo deve ser con-
dicionado à melhoria contínua, pois deve-se ao processo acrescentar 
ideias. Caso ocorra alguma anomalia, a chefia deve ser avisada imedia-
tamente para as ações corretivas necessárias, a não ser que as ações 
corretivas cabíveis já estejam padronizadas. Toda anomalia ocorrida 
deve sempre ser registrada para futura análise.
Gestão de falhas
A gestão de falhas de uma empresa está ligada diretamente ao incre-
mento da produtividade, permitindo a adequada alocação dos recursos em 
busca de maior qualidade. 
Produtividade pode ser definida como a utilização racional e eficiente 
dos fatores de produção, tendo como objetivo básico alcançar o máximo 
em termos de quantidade e ausência de defeitos com a utilização do menor 
espaço de tempo e com os menores custos. Genericamente, a forma de 
medir a produtividade é obtida pela divisão da produção física por um dos 
fatores empregados: trabalho, capital, matérias-primas, tecnologia. Assim, 
pode-se desenvolver definições complementares do termo produtividade 
(CARON, 2003):
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Estratégia de Gestão de Processos e da Qualidade
produtividade do trabalho – é a quantidade de produção obtida num �
determinado tempo gasto (hora, dia, mês, ano);
produtividade do capital – é a quantidade de unidades de produção �
gerada por uma determinada quantidade de capital utilizado;
produtividade da matéria prima – é a quantidade de produto final obti- �
da por uma determinada quantidade de matéria-prima consumida;
produtividade marginal – são alterações na quantidade de mão de obra �
ou de capital ou de matérias-primas, mas que modificam significativa-
mente a quantidade e os custos das unidades de bens produzidos. Mui-
tas vezes, pequenas alterações em um e/ou vários fatores de produção 
simultâneos modificam significativamente a produção obtida.
Programas de qualidade e a competitividade
Na década de 1980, “a qualidade foi uma dimensão competitiva” 
(KAPLAN; NORTON 1997, p. 92). No entanto, a “qualidade deixou de ser 
uma vantagem estratégica em meados da década de 1990 para se tornar 
uma necessidade competitiva”. Diversas empresas que foram incapazes de 
oferecer de forma confiável, produtos ou serviços sem defeitos deixaram 
de ser concorrentes sérias, perderam espaço no mercado. É certo que, uma 
qualidade excelente é o diferencial de uma empresa entre a concorrência 
(KAPLAN; NORTON, 2004).
Conforme Crosby (1992, p. 121), o “processo de instalar a melhoria da qua-
lidade é uma viagem sem fim”. Nessa visão, define-se qualidade como con-
formidade com os requisitos, medida pelo custo da não qualidade. Existindo 
ou não existindo conformidade, o autor desenvolveu o termo zero defeito, 
que representa a meta das organizações em não ter nenhum defeito, pre-
coniza que todos os trabalhadores podem desenvolver o trabalho correta-
mente desde a primeira vez, e complementa citando que o desenvolvimento 
da qualidade é não só tecnicamente possível como também desejável eco-
nomicamente pelas empresas. No seu programa, a alta administração é a 
geradora da política da qualidade, implantada com o auxílio das equipes de 
divulgação e melhoria, coordenadas por gestores. Torna-se imprescindível 
a contínua e eficiente comunicação entre o pessoal da empresa e os pro-
gramas de treinamentos, seguindo as necessidades detectadas em todos os 
níveis da empresa.
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Gestão pela qualidade
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Cheng (1995) expõe que o propósito da implantação de programas de 
qualidade é suprir as necessidades dos seres humanos. Como consequên-
cia direta, ela visa gerar satisfação às pessoas envolvidas, no caso, clientes, 
funcionários, acionistas, vizinhos e sociedade como um todo. A satisfação 
somente será atingida se as organizações sobreviverem, gerarem lucros para 
uma remuneração adequada de funcionários e acionistas, beneficiar social-
mente os vizinhos e a comunidade, e ainda dar ao cliente a garantia de com-
prar um produto ou serviço com confiança e ter a satisfação de usufrui-lo 
por um longo período de tempo. Gatenby (2005) reforça e dá atualidade a 
Cheng, comentando sobre a importância de servir as necessidades sociais 
dos empregados e a relação de equipes de trabalho com o foco no alinha-
mento estratégico da qualidade.
O mundo está na era da qualidade. Se o Brasil quiser ser competitivo, terá 
que também buscar esse caminho. Um sistema de Qualidade Total não é so-
mente um modo de aumentar a qualidade de seus produtos. Além disso, 
serve para aumentar a produção, reduzir seus custos e melhorar o relaciona-
mento com os empregados.
Paladini (2004, p. 22) comenta sobre o controle de qualidade, a melhoria 
contínua e a avaliação da qualidade.
Considerando o conceito atual de controle de qualidade e o de melhoria contínua, 
podem-se obter novas justificativas e novos referenciais para a avaliação da qualidade. De 
fato, a ideia que se tem hoje do controle da qualidade – em última análise, comparação 
de resultados obtidos com padrões ou objetivos pré-fixados exige ao mesmo tempo: 1) 
planejamento (pelo qual são determinados padrões e objetivos a atingir); 2) um modelo 
de avaliação baseado em valores quantitativos (única forma de confrontar o que foi 
planejado com o que o que foi produzido para verificar, por exemplo, o alcance dos 
objetivos propostos). Já a melhoria contínua enfatiza o monitoramento (processo de 
acompanhamento permanente) como mecanismos para avaliar até que ponto estão 
movendo-se, etapa por etapa, em direção a um objetivo.
Uma das características da gestão pela qualidade, segundo Gunasekaram 
e Goyal (1998), é que ela integra técnicase procedimentos de gestão, es-
forços de melhoria e ferramentas sob um foco na melhoria contínua, sendo 
responsabilidade de cada pessoa da organização.
A gestão da qualidade abrange toda a empresa e aspira pela melhoria 
contínua em todas as funções da organização, produtivas ou não, e que só 
pode ser realizada se o conceito de qualidade é utilizado desde a aquisição 
de recursos para o serviço ao cliente até a venda. Yung (1997) define a gestão 
da qualidade como um método no qual todas as pessoas estão envolvidas 
na melhoria. Stachelski (2001) complementa dizendo que a gestão da qua-
20
Estratégia de Gestão de Processos e da Qualidade
lidade é um modelo estratégico de gestão adotado pelas organizações no 
sentido de tornarem-se mais flexíveis e promoverem alterações no desenho 
organizacional, tanto em seus componentes técnicos como nos aspectos 
comportamentais e culturais. 
O controle de qualidade e a produção
O controle de qualidade dos produtos na produção primitiva fazia parte 
da própria tarefa de produzir. O artesão escolhia, de acordo com a sua habi-
lidade e preferência, suas ferramentas de trabalho, o método de fabricação 
e como controlá-lo. A qualidade do produto resultava da perícia do artesão, 
que aplicava engenho e arte à sua manufatura.
Durante a fase inicial da produção em massa, e por muito tempo, o contro-
le da qualidade foi realizado sob a forma tradicional, denominada inspeção, 
conforme visto anteriormente, que consiste em alocar pessoas capacitadas 
para diferenciar um produto ruim de um bom, inspecionando suas caracte-
rísticas de acordo com um padrão.
No auge da produção em massa no pós-Primeira Guerra, as empresas 
levaram ao limite o conceito tayloriano de divisão da tarefa e separação 
dos funcionários em pensantes e executantes, colocando inspetores para 
verificar o trabalho dos operadores. Essa clara divisão entre funcionários 
trazia em si o pressuposto de que os operários de produção, por serem 
pessoas sem instrução, simples executores de operações repetitivas, não 
eram capazes de fazer de forma adequada o seu trabalho. Por este motivo, 
achava-se necessário colocar outros, com melhores condições, para verificar 
a qualidade do produto.
Assim, a administração achava normal e perfeitamente aceitável que o 
executor do processo não o controlasse e, ao colocar outro funcionário para 
verificar a qualidade do trabalho, concluíam que estavam resolvendo o pro-
blema da qualidade da empresa. Caso ainda não fosse suficiente, colocavam 
mais inspetores checando o trabalho dos próprios inspetores.
Na produção industrial em massa, fabrica-se em série, ou seja, vários com-
ponentes iguais, com emprego de complicadas máquinas. O processo pro-
dutivo decompõe-se em operações elementares, algumas ou apenas uma 
delas cabendo a cada operário, que realiza assim uma parte do produto, peça 
Gestão pela qualidade
21
ou componente, quase nunca um artigo completo. Várias peças, produzidas 
muitas vezes em fábricas e localidades diferentes, são reunidas na linha de 
montagem de outra fábrica. Para que a montagem aconteça sem transtor-
nos, as peças de um dado tipo devem ser intercambiáveis. Isso significa que 
as características de precisão das peças devem estar dentro de uma faixa de 
variação que permita montá-las com as demais do conjunto projetado. 
A produção em larga escala e a utilização de peças intercambiáveis foi 
introduzida há menos de dois séculos. Nessa época, a ideia generalizada era 
a da possibilidade de se produzir peças de características invariáveis ou di-
mensões exatas.
Com a normalização das tolerâncias, começou a generalizar-se a ideia de 
elaboração de especificações de fabricação.
Nascia então a noção de que, além da especificação de fabricação, seria 
necessário criar a especificação de aceitação. Isso levou os técnicos a esbo-
çarem gráficos de controle de fabricação, considerando que, mesmo em um 
processo de produção aparentemente sob controle, inevitáveis variações 
ocorrem.
A partir das técnicas industriais japonesas, a qualidade experimentou no-
tável desenvolvimento técnico, com a aplicação de técnicas estatísticas no 
controle do processo, com a participação dos funcionários na melhoria do 
processo.
O surgimento do controle estatístico de qualidade tornou-se possível em 
virtude do desenvolvimento, que então havia sido iniciado na teoria exata 
da amostragem, acompanhado do desenvolvimento das técnicas estatísti-
cas em variados domínios científicos.
O controle estatístico da qualidade passou a ser mais popularizado e sua 
aplicação foi aceita em praticamente todas as empresas, principalmente na-
quelas que buscavam um diferencial de qualidade em seus produtos.
A lenta adoção das técnicas de controle estatístico pelas empresas não ja-
ponesas, podia ser atribuída em parte à convicção dos engenheiros de produ-
ção de que a sua principal tarefa era aperfeiçoar os processos técnicos, de tal 
modo que sérias variações de qualidade não persistissem, e que, de qual-
quer modo, as leis do acaso não tinham lugar adequado em meio a métodos 
científicos de produção.
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Estratégia de Gestão de Processos e da Qualidade
Adicionalmente a esta convicção, o cenário econômico do pós-guerra 
mostrava um mundo diferente, com os países industrializados destruídos – 
Alemanha, Itália, Inglaterra e o próprio Japão –, a concorrência praticamente 
inexistia e a demanda de produtos para uso mundial e para reconstrução dos 
países destruídos era muito maior que a oferta.
Este desequilíbrio entre a oferta e a demanda fazia com que o único supri-
dor capaz – as indústrias americanas – possuíssem total controle da oferta. O 
resultado era uma forte ênfase das empresas nos altos volumes de produção, 
para suprir de qualquer forma um mercado sedento por produtos.
Por esse motivo, não havia muito interesse em desenvolver novos méto-
dos de melhoria da qualidade nos Estados Unidos dos anos 1950 e 1960. A 
ênfase era notadamente na produção, na relação cliente-produtor, em que 
o produtor era francamente favorecido. Logo, a reação dos países reconstru-
ídos do pós-guerra se fez notar, principalmente o Japão, que desenvolveu 
as técnicas de qualidade e produtividade de forma tão eficiente, que esta 
passou a ser considerada como uma nova revolução industrial.
A filosofia da Qualidade Total com a participação dos trabalhadores, as 
técnicas estatísticas aplicadas aos processos, levando a uma nova maneira 
de administrar as empresas, inicialmente industriais, e posteriormente de 
serviços, traziam resultados surpreendentes. A ênfase no cliente mudou o 
paradigma anterior e este passou a ser a parte mais importante da relação 
com o produtor. O resultado foi uma oferta de produtos japoneses de alta 
qualidade com preços reduzidos, conquistando o mercado e desbancando 
empresas americanas tradicionais. 
A partir das técnicas industriais japonesas, o controle estatístico da quali-
dade e da qualidade total passou a ser mais popularizado e sua aplicação se 
generalizou nas empresas em geral, principalmente nas que desejavam um 
diferencial de qualidade em seus produtos.
Kaizen
Kaizen é uma palavra japonesa para melhoria contínua. São rápidos e in-
tensivos esforços de melhoria que usam equipes de trabalho, e tem foco em 
problemas específicos. São ensinados geralmente em eventos kaizen, que 
tem por objetivo, além de mostrar a forma de desenvolvimento da estraté-
gia na organização, a de gerar impulso e energia para formar envolvimento 
Lais Viol
Lais Viol
Gestão pela qualidade
23
dos funcionários para o desenvolvimento de sugestões que combatam des-
perdícios. Esse conceito falhou inicialmente nos EUA, mas teve sucesso no 
Japão, onde provou ser próspero para os fabricantes de carros como Honda, 
Nissan e Toyota. Posteriormente, o kaizen se tornou uma históriade sucesso 
global com uso difundido no Japão e EUA, além disso, China e Europa Orien-
tal o estão adotando para ficarem mais competitivos (IMAI, 2005).
As empresas devem deixar de modismos e de propaganda enganosa 
perante clientes, ou mesmo os próprios funcionários, para que a melhoria 
contínua seja algo que cause motivação para os empregados e reverta em 
satisfação dos clientes e rentabilidade para a empresa. É fácil dizer que uma 
organização possui a melhoria contínua, mas o fato principal para a crença 
da transformação deve ser a construção de uma cultura de aprendizado, 
onde a melhoria contínua é praticada todos os dias durante décadas. Este 
fator cultural é baseado nas experiências pessoais de cada indivíduo da or-
ganização e a obtenção de sucesso nas pequenas atividades relacionadas à 
melhoria contínua. 
Para Ortiz (2006), um candidato ideal para implantar o kaizen em uma or-
ganização deve ter conhecimentos sólidos em conceitos e atitudes dentro e 
fora da organização, como a comunicação visual, a standarização de ativida-
des e o 5Ss, e criar assim um ambiente cultural propício à melhoria contínua. 
A cultura organizacional é a chave para a melhoria contínua.
Desenvolver um programa de kaizen é uma decisão importante, que 
requer muitos esforços para uma empresa, sendo o melhor modo para co-
meçar um programa de melhoria contínua com resultados duradouros, para 
isso, é necessário treinar todas as pessoas da empresa nas políticas, padrões, 
e forma de implementação do kaizen. Se houver qualquer sinal de dúvida 
dos gestores ou funcionários as chances para sucesso são baixas. 
Produção enxuta
A produção enxuta surgiu com o esgotamento do modelo de produção 
em massa tornando os sistemas produtivos mais flexíveis. Enquanto a pro-
dução em massa tem como foco a economia de escala de produção, vendas 
e lucro, a produção enxuta, visa à qualidade dos produtos, satisfazendo, 
da melhor maneira possível, a crescente e diversificada clientela, fruto do 
mundo cada vez mais globalizado. Um conjunto de novas técnicas e estraté-
Lais Viol
Lais Viol
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24
Estratégia de Gestão de Processos e da Qualidade
gias é utilizado para aprimorar a qualidade e a produtividade, modificando 
o foco do produto por ele próprio para a qualidade no processo de manufa-
tura (BONACIN, 2004).
Assim como no TQM, a produção enxuta busca, não só suprir as 
necessidades de adaptações a novas ferramentas e tecnologias, mas também 
melhorias na qualidade de vida do trabalhador, ou seja, além de mudanças 
na forma de produção de uma empresa, a valorização dos fatores humanos 
da organização é fundamental. No sistema de produção em massa, o poder 
de decisão estava concentrado no topo da hierarquia, pois trabalhadores 
da linha de produção seguiam apenas rotinas predefinidas. Em oposição à 
produção em massa onde os funcionários são especialistas, estando somente 
restritos às suas funções particulares; no ambiente de produção enxuta, os 
funcionários devem ser flexíveis, suas habilidades vão além de suas funções 
particulares, possuir senso crítico e um bom desempenho no trabalho em 
equipe, sendo assim, considerados elementos inteligentes necessários para 
aprimorar a qualidade do processo de produção. 
De acordo com Womack e Jones (1996), a produção enxuta representa 
uma ferramenta que utiliza menos recursos para criar a mesma produção 
que um sistema de produção em massa tradicional, enquanto aumenta a 
gama de bens acabados para o cliente final. Também pode ser chamado de 
fabricação ágil, Just-In-Time ou JIT, fabricação sincronizada, fabricação de 
classe mundial. 
Produção enxuta é um sistema de manufatura com grande capacidade de 
desenvolvimento de tecnologias, recursos humanos e gerenciamento, para 
acompanhar as rápidas mudanças de necessidade de mercado (velocidade, 
flexibilidade, clientes, competidores, fornecedores, infraestrutura, poder de 
resposta). É um sistema que muda rapidamente a velocidade de seu pro-
cesso com modelos de produtos ou de linhas de produção (flexibilidade) e 
consegue responder à demanda do cliente.
Custos da qualidade e da não qualidade
Custos da qualidade
A qualidade desenvolvida pelas empresas de produtos ou serviços requer 
investimentos para ser alcançada e mantida. Os valores gastos para imple-
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Gestão pela qualidade
25
mentar a qualidade compõem os custos da qualidade. Os principais custos 
da qualidade, segundo Maximiano (2004) são:
Custos de prevenção
Custos de evitar ocorrência de erros e defeitos. Exemplo: treinamento 
para a qualidade, manutenção preventiva e desenvolvimento de fornecedo-
res e sistema de produção.
Custos de avaliação
Custos de aferição da qualidade do sistema de produção de bens e servi-
ços. Exemplo: inspeção, elaboração de relatórios e realização de atividades 
de controle estatístico de processo.
Custo da não qualidade
Os custos da não qualidade são gerados quando há prejuízos para o clien-
te ou para a organização. São dois os principais custos da não qualidade: 
Custos internos dos defeitos
Custos dos defeitos que são identificados antes de os produtos e serviços 
serem expedidos para o cliente. Exemplo: perda de receita, modificações nos 
processos produtivos ou produtos refugados.
Custos externos dos defeitos
Custos dos defeitos que ocorrem depois que o produto ou serviço chega 
ao cliente. Exemplo: perda de clientes e de mercado, comprometimento da 
imagem, devoluções ou cumprimento de garantias oferecidas ao cliente.
A priori quanto mais qualidade melhor, e mais qualidade custa menos 
à empresa e aos clientes, devido à minimização de gastos com falhas mas, 
por exemplo, uma empresa do setor de aeronáutica devido ao segmento em 
que atua, gasta muito mais em qualidade, do que uma empresa que fabrica 
tijolos ou telhas. Assim, como empresas do segmento farmacêutico preci-
sam adequar-se a regras rígidas da Agência Nacional de Vigilância Sanitária 
(Anvisa), uma metalúrgica precisa basicamente do alvará da prefeitura para 
Lais Viol
26
Estratégia de Gestão de Processos e da Qualidade
funcionar. Dessa forma, cada empresa deve buscar o nível ideal de qualidade 
para seus produtos ou serviços. O gráfico a seguir exemplifica essa relação.
Custo das
falhas
Nível de qualidade
Gastos com
ferramentas
da qualidade
Ponto ótimo
Cu
st
o
IE
SD
E 
Br
as
il 
S.
A.
Gráfico 1 – Relação dos custos das falhas com os gastos da qualidade
Observe, no gráfico, que quanto maior o custo das falhas (defeitos e não 
conformidades) menor é o nível de qualidade, e quanto maiores os gastos 
com a aplicação de ferramentas da qualidade maior é o nível de qualidade. 
O ponto ótimo representado na interseção das linhas é o que toda empresa 
deve buscar, pois representa o equilíbrio entre os gastos com a qualidade e 
o custo das falhas. 
Ampliando seus conhecimentos
A alma de uma empresa
(GOMES, 2003)
A Johnson & Johnson quase se perdeu na crise dos anos 1990. Mas um líder 
carismático recuperou o brilho nos olhos dos funcionários.
Certa vez o brasileiro Oscar Motomura, da consultoria Amana-Key, de São 
Paulo, travou o seguinte diálogo com o guru Peter Drucker: 
Motomura: – Empresas têm alma? 
Gestão pela qualidade
27
Peter Drucker: – Sim. 
Motomura: – Dê exemplo. 
Peter Drucker: – Johnson & Johnson. 
Drucker, um profundo conhecedor das empresas americanas, referia-se à 
cultura peculiar da Johnson & Johnson. Trata-se de uma empresa cuja carta de 
princípios, batizada de Nosso Credo, foi escrita em 1943 pelo filho do fundador. 
Diz o texto que seus objetivos, nessa ordem de prioridade, são: cliente, funcio-
nário, comunidade e, por último, acionista. Drucker não sabia que, nos anos 
1990, esse credo quase perdeu o sentido para os funcionários da filial brasileirada J&J. “Começamos a acreditar mais em tecnologia do que em pessoas”, diz 
Nilson Salustiano Gomes, diretor de Recursos Humanos. 
As marcas amargas na alma da J&J surgiram com a abertura da economia. 
As décadas de 1970 e 1980 foram de euforia expansionista. A de 1990, por sua 
vez, foi de aflição. Nas gôndolas dos supermercados, novos concorrentes como 
 Kimberly-Clark e Procter & Gamble davam golpes duríssimos na liderança da 
J&J em diversas linhas de produtos. Internamente, fábricas foram vendidas ou 
fechadas, linhas de produtos descontinuadas, pessoas demitidas. Não é de es-
tranhar, portanto, que a J&J tenha se tornado uma empresa nervosa, estressa-
da. No começo desta década, a J&J tinha mudado muito para se enquadrar aos 
novos tempos – mas não o bastante. “Era preciso mudar mais”, diz José Antonio 
Justino, presidente da empresa, no cargo desde o começo de 2000. 
Para recuperar o brilho original da J&J, Justino mexeu em duas frentes. Al-
gumas mudanças afetam diretamente o humor das pessoas. O fim do terno e 
da gravata e o toque de recolher às 18 horas para que ninguém fique no escri-
tório além da hora são duas delas. As outras decisões mexeram no coração do 
negócio e na forma como as pessoas trabalhavam. Justino diz que tinha poucas 
certezas quando a matriz o transferiu da filial da Colômbia para a do Brasil. Uma 
delas era: para a J&J voltar a crescer era preciso envolver toda a empresa na mu-
dança. Na verdade, ele não inventou a roda – dezenas de gurus vêm falando a 
mesma coisa desde meados da década passada. A diferença é que ele colocou 
a teoria na prática – e de cima para baixo. 
Era maio de 2000. Justino estava há um mês no cargo. Seus muitos anos 
como expatriado fizeram dele um estranho na matriz da empresa em São 
Paulo. Restavam poucos colegas do tempo em que foi gerente de produto, nos 
anos 1970. Um dos chefes daqueles tempos seria agora seu subordinado. Com 
28
Estratégia de Gestão de Processos e da Qualidade
a ajuda de Oscar Motomura (o mesmo do diálogo no início da matéria), os 76 
principais executivos da Johnson se reuniram em maio de 2000, durante três 
dias, pela primeira vez sob a liderança do novo chefe. Tinham como missão 
responder a duas perguntas: 
1. O que estamos fazendo que precisamos parar de fazer? 
2. O que não estamos fazendo que precisamos fazer? 
Saíram de lá com várias respostas para os problemas críticos da empresa e 
uma mensagem de Justino: pessoas e negócios andam sempre juntos. Um mês 
depois, o segundo encontro reuniu 350 pessoas. Meses depois, todos os 2 200 
funcionários se encontraram numa imensa reunião de trabalho no ginásio de 
esportes da General Motors, em São José dos Campos. A proposta era obter a 
adesão de 100% da companhia para as mudanças que viriam pela frente. Cada 
grupo de trabalho tinha 300 pessoas. No fim do dia, a mensagem estava assi-
milada. Os vídeos gravados na época mostram peças de teatro, música e dança 
apresentadas por funcionários, além de depoimentos expressando. A primeira 
meta estabelecida foi a de focar as linhas de produtos mais rentáveis. Com isso, 
reduziu-se a complexidade da gestão do negócio, uma grande fonte de estres-
se e de dispersão de esforços. Até agora, houve uma redução de 32% nos itens 
produzidos. Pactuou-se também que a J&J no Brasil deve faturar 1 bilhão de 
dólares em 2006 – um crescimento de quase 35% em relação aos números de 
2001 (dados do anuário Melhores e Maiores da revista Exame). 
Para mudar a empresa era preciso mexer na forma como as pessoas tra-
balhavam. A área comercial é um exemplo. Quem cuidava de absorventes hi-
giênicos não sabia o que estava acontecendo com a escova dental. Por isso, 
era comum que funcionários das duas linhas se encontrassem na recepção de 
uma mesma rede de supermercados. Não há mais o risco de isso acontecer. Em 
vez de olhar para a própria linha de produtos, agora olham para o mercado. 
Em outras palavras, o mesmo funcionário que vai ao Carrefour ou ao Pão de 
Açúcar está preparado para oferecer todos os produtos Johnson & Johnson. 
Do preservativo Jontex ao protetor solar Sundown. Ao mesmo tempo, a área 
comercial em seu formato tradicional deixou de existir. Agora, ela integra uma 
grande célula batizada de order to cash, do pedido ao faturamento. Os funcio-
nários da célula pensam em todas as etapas que envolvem o cliente. Com a 
integração dos vários departamentos, a J&J fez uma descoberta aterradora: no 
caminho entre a venda e a cobrança, a empresa realiza 5 500 atividades. Cerca 
de 30% delas (1 500) não agregam valor ao negócio. Como em quase tudo que 
Gestão pela qualidade
29
envolve a transformação da empresa, um grupo multidisciplinar foi criado com 
a tarefa de eliminá-las. Essas mudanças pretendem mostrar uma nova imagem 
da Johnson & Johnson para o mercado. Entretanto, é dentro de suas paredes 
que a empresa mais mudou. A começar pelo estilo de comunicação aberto do 
presidente. Justino faz um café da manhã por mês com funcionários. Segundo 
ele, as conversas são semelhantes às que comanda com os membros do con-
selho de administração. São comuns perguntas como: Por que não tem recla-
me? Por que nosso preço é alto? Justino responde e, com isso, dá o exemplo 
de que a regra, com ele, é pensar junto e fazer junto. “Virou credo na empresa 
que as pessoas devem ser envolvidas nas decisões”, diz Gomes, do RH. 
Os desafios da mudança atingiram também o RH. Como todas as demais 
áreas, deve esquecer o departamento e focar o processo. Dentre as mudanças, 
foi criada uma área dedicada a desenhar os novos cargos que surgiram após a 
reorganização em células. O cargo de vendedor, por exemplo, deu lugar ao de 
gestor do negócio. Além de novo nome, esse profissional também precisa ser 
avaliado e remunerado de outra forma. A variável de cada um agora depen-
de dos resultados alcançados em relação a indicadores de desempenho pre-
viamente acertados. Além das competências técnicas, as emocionais também 
contam. “Queremos saber como as competências técnicas são usadas”, diz 
Gomes. Neste começo de 2003, a alma da J&J no Brasil parece mais leve. “Vol-
tamos a ter amizades e a comemorar nossas vitórias”, diz Gomes. “Estamos vol-
tando a trabalhar com alegria.” Os resultados da mudança também apareceram 
no balanço. De 2001 para 2002, a empresa cresceu 12% em vendas. Também 
se manteve líder de mercado em diversas linhas de produtos. Por fim, eis o 
dado mais comemorado pela cúpula da empresa: a satisfação dos funcionários 
subiu 9 pontos percentuais na pesquisa de clima realizada pela multinacional 
em todas as suas unidades. O Brasil se igualou à Colômbia, que tinha a melhor 
pontuação da América Latina. Para Justino, tudo o que se conseguiu até agora 
são apenas as bases para a mudança no longo prazo. “Foi só o começo de um 
plano de cinco anos”, diz. 
Simples e envolvente
O paulistano José Antonio Justino, de 49 anos, foi gerente-geral da filial 
da Johnson & Johnson na Colômbia. As dificuldades políticas e econômicas 
do país vizinho, diz ele, ensinaram-no que intenção e palavra não realizam 
mudanças. Pessoas, sim. “Só que as pessoas precisam de tempo para assimilar a 
necessidade de mudar. Só então mudam”, diz. Ao chegar ao Brasil, Justino tinha 
30
Estratégia de Gestão de Processos e da Qualidade
pressa, mas não podia correr. “A palavra mágica numa mudança é paciência”, 
diz. Justino entrou no mercado de trabalho nos anos 1970, uma época de 
autocracia e inflação. “Como saíam de uma crise para outra, as empresas não 
delegavam decisões para limitar seus riscos. Centralizavam tudo”, diz. Esse 
está longe de ser o estilo do presidente da J&J. É comum encontrá-lo pelos 
corredores da empresa vestindo jeans e conversando sobre os negócios ou 
sobre a vida. “Justino usa a inteligência emocional para envolver a companhia”, 
diz Nilson Gomes, diretor de RH, que o conhece há 25 anos. Naqueletempo, 
Gomes trabalhava em finanças. Justino vendia o absorvente interno o.b.
Atividades de aplicação
1. A gestão pela qualidade é
a) uma maneira pela qual uma empresa busca o maior número de 
clientes.
b) uma técnica surgida no Ocidente em meados da Primeira Guerra 
Mundial.
c) forma pela qual os funcionários buscam para produzir com eficiên-
cia.
d) a busca dos meios mais adequados para ampliar as vendas.
2. Sobre o ciclo PDCA, marque a resposta correta.
a) Deming desenvolveu e implementou o ciclo PDCA inicialmente 
nos EUA.
b) O “P” refere-se as atividades de execução de melhorias em uma 
empresa.
c) A primeira etapa a ser executada no ciclo é a de levantamento de 
informações.
d) O check de verificação serve para monitorar e avaliar o processo 
em relação ao especificado.
Gestão pela qualidade
31
3. Identifique a questão correta a respeito do Kaizen.
a) Kaizen é uma palavra japonesa para a produção enxuta nas em-
presas.
b) São esforços de melhoria que usam equipes de trabalho, e tem 
foco em problemas específicos.
c) Possui sua orientação para resolução de problemas e análise de 
falhas na área de serviços.
d) Obteve êxito quando aplicado nos EUA e, posteriormente, imple-
mentado no Japão.
4. Quando se fala em qualidade podem surgir inúmeros conceitos. No 
entanto, é imprescindível que as organizações definam o que signi-
fica qualidade para elas e qual a importância dessa definição. Elen-
que e explique quais são os principais conceitos associados ao termo 
qualidade.
Estratégia corporativa
A palavra estratégia tem origem no termo grego stratego, que significa 
general e nasceu das campanhas militares em que os resultados (vitória ou 
derrota) seriam de responsabilidade de bons ou maus estrategistas. O tema 
estratégia encontra-se em textos desde a Antiguidade e, acredita-se que A 
Arte da Guerra, do chinês Sun Tzu (século IV a.C.), seja o texto mais antigo 
que trata do objeto. Apenas no final do século XX a obra foi bastante difun-
dida, no entanto, surgiu no Ocidente no século XVIII, abordando princípios 
de caráter geral, que auxiliariam um soberano a triunfar na guerra. Enfatiza a 
necessidade de conhecer muito bem a si e seus adversários e a importância 
de evitar os confrontos diretos. O livro continua influenciando o pensamento 
organizacional, nos mais diversos aspectos da literatura empresarial (CARVA-
LHO; LAURINDO, 2007).
O tema estratégia foi incorporado aos poucos durante as últimas décadas 
à gestão das empresas e ao dia a dia dos executivos brasileiros. Kaplan e 
Norton (1997), no prefácio de sua obra, descrevem que a execução da estra-
tégia é uma das tarefas mais difíceis dos empresários, cujos números, segun-
do vários estudos, evidenciam o insucesso na ordem de 70 a 90%. 
Autor clássico, Porter (1986) afirma que toda empresa possui uma estra-
tégia, seja ela explícita por meio de processo de planejamento ou implícita 
através das atividades dos vários departamentos funcionais de uma organi-
zação. O planejamento estratégico nas empresas reflete a proposição de que 
existem benefícios significativos a serem obtidos com um processo explícito 
e escrito de formulação de estratégias, garantindo, assim, que os departa-
mentos das empresas sejam coordenados e dirigidos, visando um conjunto 
de metas. 
Dessa forma, pode-se definir estratégia como a descrição do que a organi-
zação quer atingir a longo prazo (por exemplo, nos quatro ou cinco próximos 
anos), expressa pelos objetivos estratégicos quando tomados em conjunto 
(COUTINHO; KALLÁS 2005). Os objetivos estratégicos devem ser concisos 
quando transmitidos à organização, também em forma de processo e holís-
tica, ao invés de levar a informação com uma visão parcial. A estratégia, em 
síntese, é a forma como a organização irá atingir sua visão de futuro. Este 
34
Estratégia de Gestão de Processos e da Qualidade
termo, portanto, está associado à noção de trilhar ações para atingir um re-
sultado específico, planejado, visualizado.
Carvalho e Laurindo (2007) defendem que a estratégia é uma busca deli-
berada por um plano de ação que desenvolverá uma vantagem competitiva 
para o negócio, bem como colocá-lo em prática. Para Hitt et al. (2008, p. 4) a 
estratégia “é um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações 
definidas para explorar competências essenciais e obter vantagem competi-
tiva”, portanto, as organizações, ao definirem sua estratégia, escolhem alter-
nativas para competir.
Thompson Jr. et al (2008) foca o conceito central de estratégia nos passos 
competitivos e nas abordagens administrativas que os gerentes utilizam 
para o crescimento do negócio, para atrair e satisfazer os clientes, para com-
petir de modo bem-sucedido e alcançar os níveis almejados de desempenho 
organizacional. Uma estratégia vencedora precisa ajustar-se às situações ex-
ternas, como o mercado, e internas da empresa, como os processos e cultura 
organizacional, e assim criar vantagem competitiva sustentável e melhorar o 
desempenho da organização. 
Mas quando uma empresa obtém ou cria vantagem competitiva?
Quando ela consegue desenvolver uma estratégia difícil de ser copiada! 
Dessa forma a empresa tem vantagem competitiva sobre as demais.
Uma estratégia empresarial bem-sucedida tipicamente inicia com uma 
avaliação realista da situação ambiental presente, uma visão coerente do 
futuro e a compreensão da transição necessária para estabelecer uma ponte 
entre o presente e o futuro (AKAO, 1997).
A estratégia deve ter um horizonte de tempo longo e estar preparada para 
as mudanças que possam ocorrer no ambiente. Para a constituição de uma 
estratégia, deve-se ter um conjunto de ações consistentes no tempo e não 
modificáveis ao primeiro sinal de frustração de expectativas. A flexibilidade 
é necessária em uma estratégia, e também para a adaptação às condições 
(mutáveis) de um ambiente como o econômico, não implica o seu abando-
no a qualquer revés (CATERMOL, 2006). Albuquerque e Silva (2002) deixam 
evidente em seu trabalho que, para que os objetivos competitivos da orga-
nização tenham êxito, é necessário o desenvolvimento e a implementação 
de uma estratégia competitiva consistente com a estratégia competitiva da 
empresa, ou seja, as necessidades de mercado, os meios e as ferramentas 
Estratégia corporativa
35
de produção devem estar alinhados. É a estratégia da empresa que norteia 
a definição das ferramentas a serem implantadas para alcançar a eficiência 
operacional.
Paladini (1995, p. 79) comenta sobre a diferença entre estratégia e 
ferramenta,
[...] a implantação da qualidade no processo pode utilizar ferramentas e estratégias já 
bem conhecidas e consagradas. Inicialmente, reserva-se o termo ferramenta para os 
dispositivos, procedimentos gráficos, numéricos ou analíticos, formulações práticas, 
esquemas de funcionamento, mecanismos de operação, enfim, os métodos estruturados 
para viabilizar a implantação da Qualidade Total. O termo estratégia é mais abrangente, 
e determina uma metodologia de implantação de mecanismos destinados a produzir 
qualidade em qualquer atividade, processo, serviço ou produto em uma organização. 
A noção de estratégia é mais ampla do que a noção de ferramenta, embora, às vezes, 
os termos sejam, equivocamente trocados. A estratégia envolve a utilização de várias 
ferramentas e tende a produzir resultados mais amplos. Além disso, dificilmente uma 
ferramenta gera uma estrutura própria de suporte – o que ocorre com as estratégias.
Como estudado nesta seção, a intensificada competição entre as organi-
zações tem reafirmado o interesse na definição de estratégia de uma empre-
sa, e em realizá-la em consonância com os objetivos organizacionais em um 
contexto dinâmico, possibilitando a contribuição dessa estratégia para ao 
sucesso competitivo.
Portanto, é a partir da estratégiade uma empresa que são determinadas 
as ações para as diretrizes do negócio que, desdobradas, percorrem todos 
os níveis organizacionais. Deslizes da empresa em relação à determinação 
dos elementos que compõem a estratégia podem ser fatais para a sobre-
vivência do negócio. Como exemplo, se uma empresa que produz filtros 
de água possui sua missão focando a qualidade dos produtos fabricados, 
seu negócio irá desenvolver estratégias de processo e produto envolvendo 
melhorias nos filtros. Mas se essa mesma empresa possuir uma missão que 
enfoque a qualidade de vida de seu cliente, poderá trabalhar no desenvolvi-
mento de outros tipos de produtos que não sejam filtros como, por exemplo, 
purificadores.
Villar et al. (2008) aponta três níveis hierárquicos dentro das organizações 
onde encontram-se as estratégias de planejamento: 
o nível corporativo define estratégias globais, a � estratégia corporati-
va, definindo as áreas de negócios nas quais a empresa irá participar, 
bem como a organização e distribuição dos recursos para cada uma 
dessas áreas ao longo do tempo. Segundo Porter (1986), a estratégia 
corporativa está associada às questões da diversificação dos negócios. 
36
Estratégia de Gestão de Processos e da Qualidade
À medida que as empresas diversificam seus negócios, podem surgir 
custos que restrinjam essas expansões. A estratégia corporativa deve-
rá especificar em que condições a diversificação de negócios contri-
buirá para o crescimento sustentável de toda a corporação. Portanto, 
quando uma organização pretende diversificar os negócios, deve-se 
questionar: O novo negócio é financeiramente atrativo? Qual o custo 
de entrar nesse novo negócio? Quanto a empresa ganhará de compe-
titividade ao incorporar esse novo negócio? Dentro desse contexto, é 
muito importante a experiência e habilidade que a empresa possui em 
cada unidade de negócios, e como essa experiência pode ser absorvi-
da pela nova diversificação que se pretende;
o nível da unidade de negócios é uma subdivisão do nível corporati- �
vo. Cada unidade de negócios tem uma estratégia de negócios, tam-
bém chamada de estratégia competitiva, definindo como seu negócio 
compete no mercado, o desempenho esperado e as estratégias que 
deverão ser conduzidas pelas áreas operacionais para sustentar tal 
posição;
o terceiro nível é o da � estratégia funcional. Nesse nível, estão associa-
das as políticas de operação das diversas áreas funcionais da empre-
sa, consolidando as estratégias corporativa e competitiva. A definição 
de uma estratégia funcional tem como resultado planos de ação, que 
considera as grandes áreas de produção, finanças e marketing.
O Planejamento Estratégico (PE)
O planejamento estratégico procura maximizar os resultados das ope-
rações e minimizar os riscos na tomada de decisões das organizações. O 
impacto das decisões é de longo prazo e afeta a natureza e as característi-
cas das empresas, garantindo o alcance de sua visão e missão. Para efetuar 
um planejamento estratégico, a empresa deve entender os limites de suas 
forças e habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de maneira 
a criar vantagens competitivas em relação à concorrência, aproveitando-se 
de todas as situações que lhe trouxerem ganhos. Planejar estrategicamente 
consiste em gerar condições para tomada de decisões rápidas, pelas orga-
nizações, diante de oportunidades e ameaças, otimizando suas vantagens 
competitivas em relação ao mercado onde atuam, garantindo a competitivi-
dade ao longo do tempo (TUBINO, 1997).
Estratégia corporativa
37
O processo de elaboração e execução de uma estratégia envolve oito 
fases, conforme a figura a seguir:
Figura 1 – Processo de Planejamento Estratégico.
Elaboração 
da estratégia 
para alcançar 
os objetivos, a 
missão e a visão.
Feedback e 
controle de todas 
as etapas do PE.
Implementação 
e execução da 
estratégia.
Visão 
estratégica
Definição dos 
objetivos.
Análise da 
concorrência 
- 5 forças 
de Porter: 
concorrente, 
clientes, 
substitutos, 
entrantes e 
fornecedores.
Análise do 
ambiente 
interno (forças 
e fraquezas) 
e externo 
(ameaças e 
oportunidades). 
Matriz SWOT.
Missão 
estratégica
(K
O
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20
08
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)
Visão corporativa
O conceito central de visão estratégica descreve os caminhos que a 
empresa pretende seguir para desenvolver e consolidar seus negócios 
( THOMPSON JR. et al., 2008). É um retrato do que a empresa pretende ser e 
do que pretende realizar, portanto, molda o futuro pretendido. A visão re-
flete os valores e as aspirações de uma empresa e visa captar o coração e a 
mente de cada funcionário, bem como de outros stakeholders (fornecedores, 
colaboradores, sindicatos, comunidade, acionistas, dentre outros), a visão 
também tende a ser duradoura (HITT et al., 2008).
Biagio e Batocchio (2005) complementam que a visão deve ser elaborada 
e promovida pela alta gerência, refletindo suas aspirações e suas crenças. 
Projeta uma ideia de como a empresa será dentro de 10 ou 20 anos e espelha 
a relação organização-sociedade.
Para tornar a declaração de visão fácil de ser lembrada, ela tende a ser 
relativamente curta e concisa. 
A indústria farmacêutica Merck afirma em sua visão que, “nosso negócio 
é preservar e melhorar a vida humana. Todas as ações devem ser avaliadas 
com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo”.
38
Estratégia de Gestão de Processos e da Qualidade
Já para a divisão de produtos dentários da 3M Corporation, a visão é 
“tornar-se o principal fornecedor dos mercados dentários profissionais em 
escala global, oferecendo produtos de qualidade mundial e inovadores”.
A Ford Motor Company, fundada por Henry Ford, tinha como visão, 
“tornar o automóvel acessível a todos os norte-americanos”.
A visão da Stihl contempla a crescente preocupação de alguns stakeholders 
com as variáveis sociedade e o meio ambiente, “manter a liderança no 
mercado brasileiro de ferramentas motorizadas portáteis, com rentabilidade 
e comprometimento com a sustentabilidade”. 
Portanto, a visão deve comunicar para onde a empresa quer ir, ou seja, 
a direção que pretende tomar, bem como o tipo de empresa que quer se 
tornar.
Missão corporativa
Consiste na declaração da razão de ser da empresa, o seu propósito e o 
que ela faz (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005), portanto, deve ter um alcance social. 
Uma declaração de missão bem-sucedida diferencia a natureza empresarial 
da organização de outros empreendimentos com finalidade lucrativa, utili-
zando uma linguagem específica para revelar sua própria identidade (HITT 
et al., 2008).
A missão especifica os negócios nos quais as empresas pretendem com-
petir e o público que pretende atender (THOMPSON JR. et al., 2008), bem 
como o relacionamento da empresa com outros stakeholders.
Segundo Kotler (1998), “uma declaração de missão bem preparada pro-
porciona aos funcionários da empresa um senso único de propósito, direção 
e oportunidade”. Orienta os funcionários a trabalhar coletivamente para rea-
lizarem as metas da organização, pois estabelece princípios norteadores que 
serão utilizados como balizadores das escolhas estratégicas.
Estratégia corporativa
39
A Motorola declara que: “o propósito da Motorola é atender honoravel-
mente às necessidades da comunidade, fornecendo produtos e serviços de 
qualidade superior e preço; ao fazer isso procuramos o lucro adequado e 
necessário para o crescimento da empresa, dando oportunidade para que 
nossos funcionários e acionistas conquistem objetivos pessoais razoáveis”.
A missão da Merck é “proporcionar à sociedade produtos e serviços su-
periores, criando inovações e soluções que melhorem a qualidade de vida e 
atendam as necessidades dos clientes;oferecer um trabalho significativo e 
chances de progredir, aos empregados, e uma taxa de retorno superior aos 
investidores”.
Para a Stihl, sua missão representa “facilitar a vida de nossos clientes, 
com ferramentas motorizadas portáteis, oferecendo soluções rápidas e 
inovadoras”. 
Portanto, a missão da empresa deve ser moldada por cinco elementos: a 
história de propósitos, políticas e realizações; as preferências atuais dos pro-
prietários e da administração; ambiente de mercado; os recursos e as com-
petências distintivas (KOTLER, 1998).
A visão e a missão formam a base para a definição e implementação das 
estratégias, que devem ser operacionalizadas por meio da estratégia corpo-
rativa, competitiva e funcional.
Análise da concorrência – 5 forças
Segundo Porter (1986) a essência da formulação de uma estratégia com-
petitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente, ou seja, as in-
dústrias com as quais ela compete. A concorrência em uma indústria tem 
raízes em sua estrutura econômica básica, e depende de cinco forças com-
petitivas (poder de negociação dos fornecedores, poder de negociação dos 
compradores, novos entrantes, produtos substitutos e rivalidade entre os 
concorrentes) representadas na Figura 2. 
40
Estratégia de Gestão de Processos e da Qualidade
(T
H
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. e
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l, 
20
08
).
Produtos substitutos.
Pressões competitivas 
surgindo das 
tentativas de 
empresas de fora do 
setor em conquistar 
clientes para seus 
produtos.
Compradores.
Pressões surgindo 
do poder de 
negociação do 
comprador e da 
colaboração entre 
comprador e 
vendedor.
Fornecedores.
Pressões surgindo 
do poder de 
negociação do 
fornecedor e da 
colaboração entre 
fornecedor e 
vendedor.
Rivalidade entre 
vendedores 
concorrentes.
Pressões 
competitivas 
visando melhor 
posição de 
mercado, vendas 
e participação de 
mercados maiores 
e vantagem 
competitiva.
Novos entrantes em 
potencial.
Pressões competitivas 
surgindo da ameaça 
da entrada de novos 
concorrentes.
Figura 2 – Modelo das cinco forças.
As cinco forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da 
concorrência na indústria, sendo que as forças mais acentuadas predomi-
nam e tornam-se cruciais para a formulação de estratégias.
Para Thompson Jr. (et al., 2008), empregar o modelo permite avaliar se a 
intensidade da concorrência permite uma boa lucratividade e promove pen-
Estratégia corporativa
41
samento estratégico fundamentado sobre como combinar a estratégia da 
empresa com o caráter competitivo do mercado.
Análise ambiental – matriz SWOT
Avaliar os pontos fortes (strengths) e fracos (weaknesses); suas oportuni-
dades (opportunities) e ameaças (threats) externas proporciona uma visão de 
conjunto a respeito da situação geral da empresa em relação a sua saúde 
(saudável ou precária). Proporciona a base para a elaboração de estratégias, 
visando aproveitar diretamente as melhores oportunidades e defender-se 
contra ameaças (THOMPSON Jr. et al., 2008).
A análise do ambiente externo envolve fatores como economia, políti-
ca, demografia, cultura, tecnologia, valores, acontecimentos, consumidores, 
concorrentes, fornecedores, canais de distribuição, dentre outros, e contribui 
para a definição do caminho a seguir.
A probabilidade de sucesso da empresa também depende da competên-
cia para superar seus concorrentes, gerar maior valor para o cliente e susten-
tá-lo ao longo do tempo.
O confronto de informações relativas a demanda versus oferta, permite 
identificar as oportunidades. Por exemplo, uma necessidade do cliente que 
ainda não está sendo atendida, ou ainda projetar as necessidades futuras de 
um grupo de clientes, o que pode ser um ótimo indicador para os próximos 
lançamentos da empresa.
Assim como os dados relativos a demanda versus oferta permitem iden-
tificar as oportunidades, também podem sinalizar as ameaças. As empresas 
devem identificar qual é a possibilidade da ameaça se concretizar e como 
serão afetadas por ela, para que possam elaborar seus planos ou transformá-
-las em oportunidades.
Mas que tipo de informação deve ser analisada?
Alguns exemplos de oportunidades e ameaças são apresentadas na 
tabela a seguir.
42
Estratégia de Gestão de Processos e da Qualidade
Tabela 1 – Exemplos de oportunidades e ameaças
Oportunidades Ameaças
Mudanças demográficas, políticas, sociais e 
econômicas.
Mudanças demográficas, políticas, sociais e 
econômicas.
Mudanças na legislação. Alteração nos gostos e hábitos dos clientes.
Novas tecnologias. Novas tecnologias.
Abertura de mercados estrangeiros. Declínio no ciclo de vida do produto.
Concorrentes com dificuldades. Produtos substitutos.
Produtos substitutos. Novas parcerias entre os concorrentes.
Parceria com distribuidores e fornecedores. Globalização dos mercados com a entrada de 
novos concorrentes.
(P
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LL
AK
IS
, 2
00
4,
 p
. 4
47
)
Além das oportunidades e ameaças, provenientes do ambiente externo, a 
empresa precisa verificar se possui competência interna (forças e fraquezas) 
para defender-se das ameaças e aproveitar as oportunidades. 
Portanto, antes de estabelecer os objetivos estratégicos, a empresa pre-
cisa analisar tudo que está sob seu controle, tais como os aspectos orga-
nizacionais, de marketing, financeiros, pessoais e de produção, pois, se a 
empresa vislumbrar uma oportunidade de negócio com alto grau de atrati-
vidade e probabilidade de sucesso, exigirá forte reputação no mercado para 
capitalizar tal oportunidade, mas esta variável se traduz em uma fraqueza 
representativa de seu negócio, precisando traçar estratégias que revertam 
o quadro antes de capitalizar a oportunidade de negócio. Caso a empre-
sa decida por não eliminar a fraqueza, poderá desperdiçar a oportunidade 
(BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).
Quais fatores devo considerar?
A Tabela 2 elenca alguns desses fatores.
Tabela 2 – Exemplos de forças e fraquezas
Forças Fraquezas
Criatividade das equipes. Custos elevados.
Velocidade na tomada de decisões. Gestão centralizada e lenta.
Disponibilidade de recursos. Falta de flexibilidade.
Força da marca. Prazos longos de entrega.
Domínio da tecnologia. Preços altos.
Reconhecimento no mercado. Inexistência de planejamento estratégico.
Logística e distribuição eficientes. Qualidade dos produtos que deixa a desejar.
(P
SI
LL
AK
IS
, 2
00
4,
 p
. 4
48
)
Estratégia corporativa
43
A análise da matriz SWOT permite identificar as principais orientações 
estratégicas da empresa e os gerentes precisam, de forma inteligente, pro-
curar corrigir as fraquezas competitivas que a tornam vulnerável, limitam 
a lucratividade ou não lhe permitem buscar uma oportunidade atrativa 
( THOMPSON JR. et al., 2008).
Definição dos objetivos e metas
Os objetivos devem ser capazes de impulsionar e orientar a empresa e as 
pessoas que nela trabalham. O sucesso do planejamento estratégico depen-
de, também, da definição dos objetivos a curto e a longo prazo.
Para Biagio e Batocchio (2005) o principal motivo da definição dos obje-
tivos de uma empresa é orientar a direção que deve ser seguida para que a 
empresa cumpra sua missão e vá ao encontro de sua visão, tendo como base 
as informações da análise da concorrência proposta por Porter e da matriz 
SWOT.
Os objetivos devem ser claros, simples e formulados por escrito para que 
todos da organização possam compreender o que a empresa deseja realizar 
(PSILLAKIS, 2004).
Devem ser individuais, estreitamente relacionados com a missão da em-
presa e devem ser utilizados para a comunicação das intenções para todo o 
ambiente externo e interno.
As metas são declarações específicas que se correspondem com deter-
minado objetivo, mostrando os passosque devem ser dados e quando. As 
metas devem estar associadas a números e devem ser específicas, mensurá-
veis, atingíveis, relevantes e temporais.
Como exemplo:
Objetivo – “conquistar a liderança do mercado Sul e Sudeste“.
Meta – “implantar 60 novos pontos de distribuição nas cidades com mais 
de 50 mil habitantes, na região Sul e Sudeste, até o final de 2010”.
Lançar campanha promocional com a veiculação de 10 comerciais diários 
de 30 segundos cada, em horário nobre, nas emissoras de televisão que atin-
gem os estados das regiões Sul e Sudeste nos meses de setembro, outubro, 
novembro e dezembro, no ano de 2010.
44
Estratégia de Gestão de Processos e da Qualidade
Os objetivos representam os resultados mais abrangentes com os quais 
as organizações assumem um compromisso definitivo. As metas são decla-
rações específicas diretamente relacionadas com determinado objetivo, evi-
denciando os passos que devem ser dados e quando.
Elaboração da estratégia
A formulação da estratégia indica que a empresa escolherá a forma como 
atuará no mercado para cumprir suas metas e atingir seus objetivos. Porter 
(1986) definiu três abordagens estratégicas genéricas: liderança total em 
custos, diferenciação e foco.
O sucesso em obter uma vantagem de custo baixo em relação aos concor-
rentes surge de um melhor gerenciamento, ao se determinar como executar as 
atividades da cadeia de valor de modo mais eficiente em termos de custo, e eli-
minar ou reduzir atividades não essenciais da cadeia de valor ( THOMPSON JR. 
et al., 2008). Portanto, na liderança de custos, a empresa deverá buscar a pro-
dução ao menor custo possível, podendo, com isso, praticar os menores preços 
do mercado e aumentar o volume de vendas. A produção em grande escala, 
a experiência adquirida, a padronização dos produtos e métodos, a facilidade 
de acesso aos mercados fornecedores e compradores são algumas das carac-
terísticas necessárias para se competir dentro dessa estratégia (VILLAR, 2004). 
Empresas líderes em baixo custo incluem a BIC para canetas esferográficas, 
Black&Decker para ferramentas elétricas, General Electric para os principais 
utensílios domésticos, dentre outras (VILLAR et al., 2008).
Na estratégia de diferenciação ampla, a empresa concentra esforços para 
alcançar desempenho superior em uma importante área de benefício para o 
consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Segundo Kotler (1998) 
a empresa pode esforçar-se para ser líder em serviço, qualidade, estilo, tec-
nologia etc. Assim, a empresa que busca liderança em qualidade deve fabri-
car ou comprar os melhores componentes, montá-los com a maior precisão, 
inspecioná-los, considerar aspectos como a imagem, a marca, a assistência 
técnica, a entrega imediata e pontual etc.
A terceira estratégia, a de focalização, se distingue das duas anteriores, 
pois a empresa deverá focar suas habilidades em uma pequena parte do 
mercado total e deverá atendê-lo melhor do que os demais competidores. 
O segmento almejado, ou nicho, pode ser definido por sua particularidade 
geográfica, suas exigências específicas no uso do produto ou por atributos 
Estratégia corporativa
45
especiais do produto que atraem somente os participantes do nicho. Exem-
plos de empresas que se concentram em um nicho de mercado bem defini-
do, compatível com o produto ou segmento de mercado específico incluem 
a Porsche, para os carros esportivos; Google, nos sites de busca na internet, 
Rent-a-Car, especializada em oferecer carros de aluguel para clientes de ofi-
cinas mecânicas, dentre outras. Para Thompson Jr. et al. (2008), as microcer-
vejarias, confeitarias locais, lojas varejistas gerenciadas pelos proprietários 
representam bons exemplos de empreendimento que organizaram suas 
operações para atender segmentos restritos ou regionais de clientes.
Contudo, os clientes querem cada vez mais adquirir produtos diferencia-
dos a preços baixos. Isso está sendo traduzido para algumas organizações 
como uma estratégia integrada de custos/diferenciação. Nesse contexto, a 
flexibilidade é necessária para que as empresas concluam as atividades pri-
márias e de suporte, para que possam fabricar produtos relativamente dife-
renciados a custos mais baixos. Os sistemas de fabricação flexíveis, as redes 
de informações e os sistemas de gerenciamento de qualidade total são três 
fontes de flexibilidade particularmente úteis para as empresas que estão 
tentando equilibrar as frequentes reduções de custos e as expansões cons-
tantes das fontes de diferenciação (HITT et al., 2008).
Kotler (1998) afirma que as empresas que não definem uma estratégia 
clara serão malsucedidas. Decidir qual delas utilizar como modelo para apoiar 
o restante das estratégias da empresa não é uma simples tarefa. Conforme a 
abordagem do texto, cada estratégia posiciona a empresa de maneira dife-
rente em seu ambiente competitivo, estabelecendo diretrizes de suas ações 
para esse mercado.
Implementação e execução da estratégia
Uma vez definidas as principais estratégias, um plano de ação que norteie 
a implantação deverá ser elaborado. Ele deve responder às seguintes per-
guntas: O que deverá ser realizado? Quem fará o quê? Qual a sequência ideal 
das etapas? Quando as etapas ocorreram? Quais verbas serão necessárias? 
Uma estratégia clara e um programa de apoio bem delineado podem ser 
inúteis se a empresa falhar em sua implementação cuidadosa. De fato, a es-
tratégia é apenas um entre sete elementos, conforme a empresa de consul-
toria McKinsey, que trabalha para as empresas mais bem administradas do 
mundo. O modelo 7S da McKinsey (Structure – Estrutura, Systems – Sistemas, 
46
Estratégia de Gestão de Processos e da Qualidade
Style - Estilo, Shared Values - Valores compartilhados, Staff - Pessoal, Skills - 
Habilidades e Strategy – Estratégia) para o sucesso empresarial é mostrado 
na Figura 3. Os três primeiros elementos (estratégia, estrutura e sistemas) 
são considerados o hardware do sucesso. Os outros quatro (estilo, pessoal, 
habilidades e valores compartilhados) são considerados o software.
Estrutura
Sistemas
Estilo
Pessoal
Habilidades
Estratégia
Valores 
compartilhados
IE
SD
E 
Br
as
il 
S.
A.
Figura 3 – O modelo 7S da McKinsey.
Feedback e controle
A empresa precisa verificar, em intervalos regulares de tempo, a medida 
que implementa sua estratégia, se os resultados esperados estão sendo al-
cançados e monitorar se os novos desenvolvimentos nos ambientes interno 
e externo sofreram algumas modificações significativas para alterar sua es-
tratégia inicial.
Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro, outros 
desenvolvem-se lentamente, de maneira previsível, mas há um terceiro am-
biente em que as mudanças acontecem rapidamente e de maneira imprevi-
sível. Independente do ambiente em que a organização atue, a única certeza 
é sobre a capacidade de mudança do mercado, portanto, as organizações 
precisam desenvolver mecanismos que identifiquem as necessidades de 
Estratégia corporativa
47
correções ou alterações na implementação das estratégias.
Balanced Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) faz parte de uma corrente de pensamento 
estratégico que enfoca processos administrativos, disciplina e busca meios 
para que as empresas desenvolvam indicadores de desempenho abrangen-
do outros aspectos além do financeiro (HITT et al., 2008). O termo Balanced 
Scorecard traduzido por Coutinho e Kallás (2005) quer dizer Painel Balancea-
do de Indicadores.
O BSC desenvolvido por Kaplan e Norton, em 1992, resultou das neces-
sidades de captar toda a complexidade da performance nas organizações e 
tem sido ampla e crescentemente empregado em organizações (PRIETO et 
al., 2006).
Entre as contribuições do BSC estão a composição e a visualização de medidas de 
performance que reflitam