Gestão de Pessoas e Recrutamento

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Bayeux-PB
2017
SUMÁRIO
31	INTRODUÇÃO	�
52	DESENVOLVIMENTO	�
52.1 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO	�
62.1.1	AS GERAÇÕES NO MERCADO DE TRABALHO	�
92.1.2	DESCRIÇÃO,ANALISE DE CARGOS E PERFIL PROFISSIONAL	�
102.1.3	RECRUTAMENTO DE TALENTOS	�
10Recrutamento Interno	�
11Recrutamento EXTERNO	�
11Recrutamento MISTO	�
122.1.4	PLANEJAMENTO E REALIZAÇÃO DE SELEÇÃO	�
132.2 LEGISLAÇÃO E PRÁTICAS TRABALHISTAS	�
132.2.1ASSEDIO MORAL INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL	�
182.3.1 O CHECK LIST NA AUDITORIA EM RH	�
203. CONSIDERAÇÕES FINAIS	�
21REFERÊNCIAS	�
22ANEXOS	�
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INTRODUÇÃO
O presente trabalho foi desenvolvido durante o 3º período do curso de Gestão de Recursos Humanos. E pretendemos discutir o papel estratégico do RH, apresentando as funções da área, de acordo com o artigo Gestão de Pessoas não é com o RH! E abordaremos as seguintes etapas: Recrutamento e Seleção, As gerações no mercado de trabalho, Descrição, analise de cargos e perfil profissional, Recrutamento de talentos, Planejamento e realização de seleção, Legislação e práticas trabalhistas, Assedio moral individual e organizacional e o check list na auditoria em RH.
Atualmente a área de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal para se tornar o personagem principal de transformação dentro da organização. Gerir pessoas não é mais um fator de uma visão mecanicista, sistemática, metódica, ou mesmo sinônimo de controle, tarefa e obediência. E sim, discutir e entender o disparate entre as técnicas tidas como obsoletas (tradicionais) com as modernas (gestão de pessoas). 
“A administração de recursos humanos (ARH) funciona em um conjunto de organizações e de pessoas. Administrar pessoas significa lidar com pessoas que participam de organizações. Mais do que isto, significa administrar com as pessoas. Fazer de cada pessoa um verdadeiro administrador de suas funções dentro da organização, em qualquer nível em que esteja situada ou em qualquer atividade que deva executar. Assim, organizações e pessoas constituem a base fundamental na qual funciona a ARH.” (CHIAVENATO, 2006, p.21). 
Segundo o consultor brasileiro José Luiz Bichuetti, autor da obra Gestão de pessoas não é com o RH! Considera que os gestores não sabem como tratar um tema que envolve seus subordinados, ou não têm coragem de fazê-lo, e empurram a responsabilidade lateralmente para seus colegas da área de RH. Para Bichuetti (2015), os responsáveis pela gestão de pessoas numa organização são os gestores e não a área de RH. Ele defende que a área de RH é estratégica e deve ser parceira de negócios dentro da organização. 
A gestão de Recursos Humanos, junto com outras áreas da empresa, deve estar presente na realidade estratégica das organizações, a fim de contribuir para o crescimento e desenvolvimento da organização. A área de Recursos Humanos (ARH) não está limitada a promover ou comunicar um aumento de salário, resolver conflitos, comunicar uma demissão, selecionar pessoas, e identificar necessidades de treinamento.
Segundo Bichuetti, em uma grande quantidade de empresas, o departamento de Recursos Humanos é um mero gestor na área de recrutamento e seleção, rescisão ou benefícios. “Mas não deveria ser assim”, condena Bichuetti. “E não estou dizendo que o Recurso Humano tem uma atribuição menos importante do que cuidar das pessoas. Ao contrário: defendo-a como maior que isso, uma parceira de negócios na organização”, diz o especialista.
Para mudar esse paradigma, Bichuetti diz que alguns pontos da gestão devem ser revisados: “Os líderes devem passar a encarar o capital humano como ativo, os executivos devem se preparar mais para gerir o seu pessoal e a área de Recursos Humanos deve ser mais valorizada nas empresas”, defende Bichuetti.
Dentro das organizações, uma das dicas de Bichuetti é que o departamento de RH esclareça sua função aos colaboradores, defenda sua ideia e função mais estratégica dentro da empresa. “Ainda vemos muitos departamentos de RH submissos, debilitados, sem estatura, que aceitam qualquer condição, função e expectativa. Há muitos casos de gestores de RH que se tornam figuras meramente operacionais”, relata o consultor.
DESENVOLVIMENTO
O setor de Recursos Humanos vem ganhando espaço e mostrando que nos dias de hoje o grande diferencial no resultado final é a pessoa. As expressões hoje utilizadas como concorrência acirrada, globalização e instabilidade, tornaram-se vivas no mundo dos negócios Entende-se que a empresa deve estar bem preparada e com funcionários capacitados para enfrentar as mudanças.
Cada vez mais, a empresa tem necessidade de se adaptar às mudanças do ambiente externo em pouco tempo, e isso acaba exigindo que o setor de Recursos Humanos trabalhe dobrado, buscando recrutar e selecionar os candidatos, sejam eles como recrutamento interno, externo ou recrutamento misto, e isto se deve ao fato da necessidade das organizações terem que estar sempre revendo suas carências de recurso humano há curto, médio e longo prazo (CHIAVENATO, 2006).
Atrair e manter talentos são o grande desafio da gestão de pessoas. O início deste desafio está em identificar a pessoa certa para o lugar certo nas empresas.
Com o processo de recrutamento e seleção de pessoas eficiente e eficaz, o setor de recursos humanos da empresa passa a poder caminhar com mais segurança na realização dos processos de gestão de pessoas, e isto é fundamental para que a empresa consiga se adaptar as ligeiras mudanças do cenário mundial.
2.1 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Considera-se recrutamento o meio de encontrar e atrair candidatos para as posições abertas na organização, portanto, é de suma importância que este processo esteja bem elaborado e que possua muitos candidatos, pois deve alimenta o processo de seleção, que deve disponibilizar de muitas e boas opções.
O processo de recrutamento e seleção vem se aperfeiçoando a cada dia, quando uma organização necessita de novas contratações, raramente dava oportunidade de promoção aos funcionários.
O recrutamento é um processo que varia de acordo com cada organização, e isto está diretamente atrelado ao processo de abertura de vaga do setor, sendo assim permitido ao órgão de recrutamento da empresa dar início a este processo, pois ainda nos dias de hoje o setor de RH é visto como staff (apoio)..
Para se chegar a excelência em recrutamento e seleção, é preciso saber quais as reais necessidades e como se deseja supri-la, no que abrange a carência de recursos humanos, e a partir dai tomar a decisão cabível (ARAUJO E GARCIA, 2009).
AS GERAÇÕES NO MERCADO DE TRABALHO
Muito se fala sobre os conflitos entre as gerações X, Y e Z, principalmente no que diz respeito às diferenças encontradas no perfil profissional de cada uma delas. Apesar de possuírem algumas semelhanças, os indivíduos dessas gerações apresentam características, linguagens e comportamentos únicos e expressivos que, quer queira quer não, acabam por influenciar os mecanismos do mercado de trabalho.
O jeito de pensar, o modo de se expressar, a velocidade com que faz e a intensidade com a qual deseja. Estes são apenas alguns pontos que mostram com clareza as diferenças entre as gerações que hoje dividem espaço nas empresas. 
Geração Baby Boomer
A Geração Baby Boomer surgiu logo após o fim da Segunda Guerra Mundial. Hoje, estas pessoas estão com mais de 45 anos e se caracterizam por gostarem de um emprego fixo e estável. No trabalho seus valores estão fortemente embasados no tempo de serviço, e preferem ser reconhecidas pela sua experiência à sua capacidade de inovação. Nos dias de hoje os pertencentes à geração Baby Boomer, em sua maioria, ocupam os cargos de diretoria e gerência nas empresas. Por exercerem funções de chefia, e muitas vezes em nível estratégico, chocam-se diretamente contra as gerações mais jovens no que diz respeito aos seus ideais, o que ocasiona um contraste de comportamento e valores considerável, que já é apreciado com grande cuidadonos setores de recursos humanos e estratégico das organizações, que por sua vez tentam administrar positivamente os conflitos e reverter as diferenças em potenciais de atuação.
 Geração X
Enquanto a Geração Baby Boomer se apresenta como contemporânea ao nascimento da tecnologia a Geração X surge já fazendo uso dos recursos tecnológicos promovidos por sua geração precursora. Surgida em meados da década de 60 e estendendo-se até o final dos anos 1970, essa geração vivenciou no Brasil acontecimentos como as “Diretas Já” e o fim da ditadura.
No meio profissional a Geração X é caracterizada atualmente por certas resistências em relação a tudo que é novo, além de apresentar insegurança em perder o emprego por pessoas mais novas e com mais energia. Estas formam a sucessora da Geração X: a Geração Y.
 Geração Y
Nasce então na década de 80 a Geração Y, que em pouco tempo de vida já presenciou os maiores avanços na tecnologia e diversas quebras de paradigma do mercado de trabalho. Por conseguinte, num ambiente tão inovador, a Geração Y se individualiza ao apresentar características como capacidade em fazer várias coisas ao mesmo tempo, como ouvir música, navegar na internet, ler os e-mails, entre várias outras que, em tese, não atrapalham os seus afazeres profissionais. Essa geração também apresenta um desejo constante por novas experiências, o que no trabalho resulta em querer uma ascensão rápida, que a promova de cargos em períodos relativamente curtos e de maneira contínua.
Os perfis da Geração X e Y são bastante diferentes quando colocados em comparação os seus comportamentos. Enquanto o X prefere tranquilidade o Y quer movimento; o Y deseja inovar a qualquer custo, já o X prefere a estabilidade e o equilíbrio. Tais contrastes apresentam uma dificuldade para as empresas que possuem colaboradores da Geração X subordinados a Geração Y. A maioria dos mais velhos não aceita com naturalidade um comando imposto por um mais novo, que por sua vez acha morosa demais as decisões dos mais velhos.
Nos dias de hoje e em meio a tanta diferença de valores, para as organizações a preferência se dá pela capacidade de cada profissional e não mais pelo tempo de trabalho. Embora a experiência conte muito na tomada de decisão a competência de cada um em função da demanda por execuções mais rápidas torna-se o fator primordial para a contratação, delegação de funções e promoções dentro de uma empresa.
Geração Z
Os jovens nascidos em meados dos anos noventa forma o conjunto da Geração Z. Estes ainda não estão inseridos no mercado de trabalho, mas já são motivo de reflexão por conta do seu comportamento individualista e de certa forma antissocial. A Geração Z é contemporânea a uma realidade conectada à Internet, em que os valores familiares, como sentar-se à mesa e conversar com os pais, não são tão expressivos quanto aos contatos virtuais estabelecidos pelos jovens na Web. Formada pelos que ainda não saíram da escola e ainda não decidiram a profissão a ser exercida no futuro a Geração Z também se destaca por sua excentricidade.
Os jovens da Geração Z apresentam um perfil mais imediatista. Querem tudo para agora e não têm paciência com os mais velhos quando estes precisam de ajuda com algum equipamento eletrônico ou algum novo recurso da informática. Esse tipo de atitude sugere que tais jovens terão sérios problemas no mercado de trabalho, quando serão exigidas habilidades para se trabalhar em equipe. O trabalho coletivo demanda respeito e tolerância, virtudes em escassez nos jovens da Geração Z.
Independente da geração a que o profissional pertença, o objetivo principal de uma empresa é obter lucro. Para essa finalidade não existe uma receita absoluta, porém, para se estabelecer, ela exige um requisito básico dos colaboradores envolvidos, que é a capacidade de se trabalhar em equipe. 
Percebe-se, então, que lidar com conflitos não é uma tarefa fácil. A adaptação aos diferentes modelos de comportamentos tem sido um grande desafio para as organizações. Porém, o primeiro passo a ser dado deve ser entender o comportamento e os objetivos de cada geração, a fim de traçar estratégias que estimulem cada indivíduo a dar o melhor de si, que somado ao que os outros indivíduos também possuem de melhor, contribuirão para o desenvolvimento eficaz da organização e para seu próprio desenvolvimento pessoal. As organizações ao mixar os talentos de cada geração nas tomadas de decisões, devem sempre levar em consideração as características essenciais de cada perfil profissional, respeitando as diferenças e motivando os colaboradores na busca por resultados expressivos.
DESCRIÇÃO,ANALISE DE CARGOS E PERFIL PROFISSIONAL
Descrever e entender as atividades que envolvem cada cargo em uma organização é importante tarefa dos gestores de RH, cargos não existe ao acaso, eles são a composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura numa posição formal do organograma de uma empresa. 
Os cargos constituem os meios através dos quais a organização aloca e utiliza seus recursos humanos para alcançar seus objetivos, por meio de determinada estratégia. Dada a sua importância na estrutura organizacional, os cargos precisam ser descritos, projetados, delineados, definidos e estabelecidos. A descrição de um cargo estabelece o conteúdo de cada tarefa a ser executada, ou seja, definir o que o ocupante do cargo deve fazer; especificar o método para execução de cada tarefa, e combinar as atividades individuais em blocos específicos, isto é, prescrever o conjunto de tarefas que deve compor o cargo. A descrição e análise de cargos têm o intuito de detalhar o que o cargo exige em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa ser desempenhada determinada função, uma boa descrição e análise de cargos tende a otimizar o desenvolvimento de outras atividades. 
RECRUTAMENTO DE TALENTOS
Considera-se recrutamento o meio de encontrar e atrair candidatos para as posições abertas na organização, portanto, é de suma importância que este processo esteja bem elaborado e que possua muitos candidatos, pois deve alimenta o processo de seleção, que deve disponibilizar de muitas e boas opções.
O recrutamento é um processo que varia de acordo com cada organização, e isto está diretamente atrelado ao processo de abertura de vaga do setor, sendo assim permitido ao órgão de recrutamento da empresa dar início a este processo, pois ainda nos dias de hoje o setor de RH é visto como staff (apoio), (CHIAVENATO, 2006).
Dentro do processo de recrutamento, dependendo das políticas da organização e da gestão de RH, poderão ser adotados três meios diferentes de recrutamento, sendo eles interno externo e misto.
O setor de recursos humanos deve contabilizar as demandas e carências, devendo abranger todas as áreas e níveis organizacionais, colocando as características de forma adequada, dentro da realidade da empresa, esta busca interna pode ser substituída por um trabalho mais amplo, que se chama planejamento de pessoal,(ARAUJO E GARCIA, 2009).
Recrutamento Interno
O recrutamento é interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenche-la através de remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação horizontal), ou ainda transferidos (movimentação horizontal), ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal) .Este processo só será válido se houver muita seriedade, competência e transparência durante todo o procedimento. Este processo de recrutamento interno trás vantagens e desvantagens.
	VANTAGENS
	DESVANTAGENS
	FONTE DE MOTIVAÇÃO
	TREINAMENTO
	MENOR TEMPO
	EGOISMO DA CHEFIA
	MENOR CUSTO
	CARREIRISMO
	MELHOR ADAPTAÇÃO
	RENOVAÇÃO DE IDEIAS
Recrutamento EXTERNO
O recrutamento externo, é uma forma de captar novos candidatos vindos de fora da organização e procurar ocupar as vagas com candidatos estranhos à empresa e que estejam aptos, para suprir a necessidade da seleção, que é a de selecionar o candidatomais bem preparado para ocupar a vaga em aberta. 
Existem diversas maneiras de se realizar o recrutamento externo que poderão ser através de arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros recrutamentos, apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa, cartazes ou anúncios na portaria da empresa e agências de recrutamento.
	VANTAGENS
	DESVANTAGENS
	SANGUE NOVO
	 
	EXPERIÊNCIA
	 
	DIVERSIDADE
	PROCESSO DEMORADO
	VANTAGEM COMPETETIVA
	 
	INOVAÇÃO
	 
Recrutamento MISTO
Tendo em vista a complexidade das vantagens e, principalmente, as desvantagens do Recrutamento Interno e do Recrutamento Externo, algumas organizações estão optando pela utilização do Recrutamento Misto.
Pode-se caracterizar o Recrutamento Misto como aquele que busca as vantagens dos dois métodos conhecidos de recrutamento: Interno e Externo, porém, minimizando o máximo possível suas desvantagens.
Geralmente, três aspectos fundamentais fazem parte do Recrutamento Misto. 
Utiliza-se a forma de recrutamento externo seguido de recrutamento interno
Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo
Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente.
PLANEJAMENTO E REALIZAÇÃO DE SELEÇÃO
Para uma seleção adequada o Gestor deve definir critérios, etapas, análise do cargo a ser ocupado assim como as definições de todo o processo. 
Uma área de Recrutamento e Seleção deve atuar de forma mais estratégica, a partir do entendimento do plano estratégico da empresa e do acompanhamento dos indicadores de gestão, planejar, antecipadamente, as demandas em relação ao preenchimento de vagas, tanto para seleções internas como externas (GIL, 2007. P. 92).
As etapas do processo de seleção para o cargo de GESTOR DE RECURSOS HUMANOS estão definidas da seguinte forma:
1º Passo – Entrevista preliminar; na entrevista o candidato já deve ter passado pelo processo de recrutamento;
2º Passo – Aplicação de testes psicológicos; É importante salientar que os testes são muito importante para todo o processo seletivo e oferece uma seleção criteriosa;
3º Passo – Dinâmica de Grupo; a dinâmica de grupo pode ser opcional pelo Gestor, pois se a vaga a ser preenchida for para uma área muito burocrática da organização e não há muitos candidatos o mesmo pode não optar por realizar a dinâmica, porém se a vaga for vital para empresa independente de quantos candidatos houver a mesma deve ser realizada no processo seletivo;
4º Passo – Finalização (entrevista para pré-contratação); o objetivo com a entrevista de pré-contratação é apresentar aos candidatos suas obrigações e seus direitos, apresenta-lhes a cultura e processos existentes da organização, pois neste momento de apresentação pode haver desistências por parte dos candidatos. Neste momento a quantidade de pretendentes a vaga deve ser maior devido às possíveis desistências e falta de perfil do candidato;
5º Passo – Feedback da Seleção; No caso do candidato aprovado, o avaliador vai dizer que comportamentos e características o candidato possui foram compatíveis com o cargo e o que não foi (mesmo os candidatos aprovados possuem deficiências em alguns pontos), significando o que ele precisa desenvolver para exercer o cargo para o qual foi selecionado. No caso de um candidato não-aprovado, é exposto o que o distanciou do perfil em questão e o que ele pode fazer para melhorar caso volte a concorrer ao cargo ou cargos semelhantes
2.2 LEGISLAÇÃO E PRÁTICAS TRABALHISTAS
A legislação Trabalhista surgiu no século XX após muitos anos de protestos e reclamações de setores trabalhistas que reivindicavam por melhores condições de trabalho, pois buscavam por estabilidade e segurança.
Pode-se entender que Legislação Trabalhista é o conjunto de leis e normas que tem como objetivo regulamentar as atividades trabalhistas, e orientar os trabalhadores quanto a seus direitos.
A CLT ( CONSOLIDAÇÃO DAS LEIS DO TRABALHO ), surgiu pelo Decreto-Lei n.5.452, em 01 de maio de 1943, ora sancionada pelo então presidente Getúlio Vargas, é considerado o principal instrumento no qual estão descritas todas as normas individuais e coletivas que asseguram aos trabalhadores de nosso país nela previstas, pois através da CLT foi unificada toda legislação trabalhista existente no Brasil.
No entanto o momento atual requer ou porque não dizer propõe novas formas de contratação de trabalho, podemos citar os níveis de terceirização, a jornada de tempo parcial, o cooperativismo, o teletrabalho e etc.
Tais fatos são decorrentes da evolução tecnológica, porém nos deparamos com a lei da oferta e da procura, onde podemos perceber a diminuição de oferta relativo a empregos, pois as incidências dos encargos sociais sobre o salário dos funcionários contribuem para a diminuição, da oferta em relação ao número de vagas existentes no mercado de trabalho.
2.2.1ASSEDIO MORAL INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL
O assedio moral é uma forma de violência no trabalho que consiste na exposição prolongada e repetitiva dos trabalhadores a situações vexatórias, constrangedoras e humilhantes, praticadas por uma ou mais pessoas. Ocorre por meio de comportamentos com o objetivo de humilhar, ofender, ridicularizar, inferiorizar, culpabilizar, amedrontar, punir ou desestabilizar emocionalmente os trabalhadores, colocando em risco a sua saúde física e psicológica, além de afetar o seu desempenho e o próprio ambiente de trabalho.
O assédio pode assumir tanto a forma de ações diretas (acusações, insultos, gritos, humilhações públicas) quanto indiretas (propagação de boatos, isolamento, recusa na comunicação, fofocas e exclusão social). Porém, para que sejam caracterizadas como assédio, essas ações devem ser um processo frequente e prolongado.
Alguns dos objetivos do assédio:
♦ Desestabilizar emocional e profissionalmente o indivíduo;
♦ Pressioná-lo a pedir demissão;
♦ Provocar sua remoção para outro local de trabalho;
♦ Fazer com que se sujeite passivamente a determinadas condições de humilhação e constrangimento, a más condições de trabalho etc.
As práticas de assédio moral podem se dar tanto do chefe para seu(s) subordinado(s) (assédio descendente), como do(s) subordinado(s) para seu(s) superior(es) (assédio ascendente), entre os colegas de trabalho, ou podem ser mistas, isto é, entre superiores, colegas e/ou subordinados.
As ações decorrem das relações interpessoais e/ou do assédio organizacional (quando a própria organização incentiva e/ou tolera as ocorrências).
O assédio nem sempre é intencional. Às vezes, as práticas ocorrem sem que os agressores saibam que o abuso de poder frequente e repetitivo é uma forma de violência psicológica. Porém, isso não retira a gravidade do assédio moral e dos danos causados às pessoas, que devem procurar ajuda para cessar o problema.
No assédio moral interpessoal, a finalidade está em prejudicar ou eliminar o trabalhador na relação com o(s) outro(s), enquanto no assédio moral organizacional o propósito é atingir o trabalhador por meio de estratégias organizacionais de constrangimento com o objetivo de melhorar a produtividade e reforçar o controle.
Em alguns casos, o assédio moral organizacional ocorre com o objetivo de forçar o trabalhador indesejável a pedir demissão, o que evita custos à organização (como não pagar multas rescisórias). Esse tipo de assédio se dá por meio de práticas abusivas, tais como cobranças exageradas e persistentes ou o estabelecimento de metas abusivas e crescentes por parte de gestores ou representantes da organização, com o intuito de alcançar objetivos organizacionais, por exemplo.
O assédio moral organizacional é compatível com a linha teórica apresentada quanto à gestão de pessoa, pois é caracterizado pelo emprego de condutas abusivas, de qualquer natureza.
2.2.2 DEMISSÃO E RESCISÃO CONTRATUAL
A hora da demissão nunca representa um momento fácil, seja para o empregador, seja para o funcionário. Para demitir um empregado com segurança é importante ficar atento aos seus direitostrabalhistas e observar os requisitos legais para cada modalidade de demissão.
Muitos empresários se tornam alvos de ações judiciais trabalhistas por se esquecerem de observar direitos do trabalhador demitido, as chamadas verbas rescisórias, ou os prazos para pagamento das mesmas.
Na demissão sem justa causa o empregador não precisa dar motivo para a demissão do funcionário, sendo suficiente não desejar mais manter o vínculo de emprego. Se optar por essa modalidade de demissão, serão devidas as seguintes verbas rescisórias aos seus funcionários:
Aviso prévio, que pode ser indenizado quando a dispensa é imediata;
Aviso prévio especial para empregados com mais de um ano de trabalho;
13º salário proporcional correspondente aos meses trabalhados;
Férias vencidas e proporcionais, quando houverem, contando-se sempre do mês que o empregado começou a trabalhar;
Adicional de 1/3 incidente sobre as férias vencidas e as proporcionais, o que é previsto pela CLT;
Comissões, descanso semanal remunerado - DSR, horas extras, prêmios, gratificações, adicional noturno etc, quando houverem;
Saldo de salários, a fração do salário correspondente aos dias trabalhados do mês;
Indenização compensatória de 40% dos depósitos do FGTS e o levantamento do saldo existente na conta vinculada do FGTS;
Rescisão na forma do código 01, para fins de liberação do FGTS;
Fornecimento das guias de seguro-desemprego
Indenizações adicionais, previstas em acordos ou convenções coletivas de trabalho.
Os prazos legais para pagamento das verbas rescisórias deverá ocorrer até o primeiro dia útil imediato ao término do contrato, se o funcionário cumprir o aviso prévio, ou até o décimo dia a partir da data da notificação quando ficar estabelecida a dispensa do cumprimento do período destinado ao aviso prévio.
O aviso prévio tem a finalidade de garantir um tempo para o empregado obter um novo emprego. Por esse motivo, quando o seu cumprimento não é dispensado, o empregado pode optar por reduzir em duas horas diárias na sua jornada de trabalho ou faltar ao serviço os últimos sete dias corridos sem prejuízo do salário.
Em contrapartida às verbas devidas, será realizado os seguintes descontos na hora da rescisão:
INSS inclusive sobre 13º salário;
Vale transporte;
Vale refeição;
Adiantamento de salário;
De acordo com as convenções e acordos coletivos de trabalho assinados, pode haver algumas alterações tanto com relação às verbas devidas aos funcionários, quanto aos descontos possíveis. Por isso é importante consultar o sindicato da classe profissional ao qual pertence o funcionário que vai ser dispensado antes de realizar a demissão. A rescisão dos contratos de empregados com mais de um ano de serviço deve ser feita sob a fiscalização do sindicato e, quando ele não existir, da Delegacia Regional de Trabalho (DRT). Esse ato é chamado de homologação e é a ocasião em que são conferidos os cálculos dos direitos que o empregado tem a receber.
2.3AUDITORIA E CONSULTORIA EM RH
AUDITORIA
A auditoria de Recursos humanos se caracteriza pelo objetivo de prevenção ou de eliminação de obstáculos inerentes ao quadro funcional. Tem a finalidade a atribuição de promover análises e orientar o planejamento inerente necessidade de colaboradores de acordo com os cargos e salários. Suas atividades como recrutamento e seleção, treinamentos, administração de bônus e salários, entre e outras estão em conformidade com as políticas previamente definidas.
Na administração de recursos humanos é composta por diversas atividades do conhecimento e especializações, podemos citar: administração, psicologia geral e organizacional, direito do trabalho, serviço social, engenharia de segurança e ergonômica, benefícios diversos, qualidade de vida, entre outros. Podemos dividir a administração de RH em cinco subsistemas:
1. Subsistema de provisão ou alimentação: administra a admissão de mão-de-obra na organização;
2. Subsistema de aplicação: responsável por dimensionar a alocação de mão-de-obra na organização;
3. Subsistema de manutenção: promover a permanência dos recursos humanos na organização, devidamente motivada, comprometida;
4. Subsistema de desenvolvimento: responsável por garantir a capacitação e desenvolvimento das pessoas, tanto profissional como pessoal;
5. Subsistema de monitoração: responsável por averiguar a administração das pessoas, dos recursos, das políticas, dos procedimentos da ARH.
CONSULTORIA
A consultoria em Recursos Humanos deve prestar um serviço em que é focado no desenvolvimento das pessoas, no recrutamento e seleção e ainda nos mecanismos ideais de treinamento.
Os serviços desenvolvidos pela consultoria em Recursos Humanos são voltados para o planejamento de carreira, recrutamento e seleção, avaliação de desempenho, comunicação interna, treinamentos comportamentais, processos de sucessão e liderança.
Ao consultor cabe o papel de influenciar a tomada da decisão, sem, no entanto determinar que a ação seja executada.
Para os serviços de consultoria agregar valor para organização, ela deve centrar-se em quatro pontos:
 Ser um parceiro estratégico;
 Ser um agente de mudança;
Ter conhecimento e as melhores práticas do mercado;
 Ser agentes disseminadores de informação.
2.3.1 O CHECK LIST NA AUDITORIA EM RH
A área de Recursos Humanos precisa de padrões para que seja possível realizar um comparativo e uma continua avaliação do trabalho de auditoria.
Como ferramenta para comparar a situação atual da empresa e a anterior, as empresas devem utilizar avaliações, onde será possível perceber as melhorias,caso ocorram. As avaliações da empresa podem ser adaptadas devido à realizada de cada uma delas ser diferenciada, sendo que cada empresa possui a sua particularidade.
Os principais itens de auditoria de Recursos Humanos, considerando as funções básicas são:
Análise e descrição de cargos;
Recrutamento
Seleção
Treinamento
Nível de empregados
Promoções e transferências
Manutenção do moral e disciplina
Saúde e segurança
Controle de pessoal
Administração de salários
Acordos coletivos
Registros de pesquisas
O auditor responsável pelo trabalho de auditoria de Recursos Humanos, normalmente, elabora um roteiro/check-list dos itens a serem verificados. Após a análise de todos os itens, seguindo as funções acima relacionadas, elabora seu parecer com os apontamentos e suas orientações para a organização, auxiliando na tomada de algumas decisões por parte da empresa auditada.
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS
É comum que em empresas de pequeno e médio porte o RH limite se em atividades burocráticas, mesclando-se com as funções próprias do Departamento De Pessoal (folha de pagamentos, administração de pessoal, etc.). Mas são nas empresas maiores, que o RH costuma ter mais relevância em sua atuação, cuidando de gestão de carreira, benefícios, avaliação de desempenho e competências.
As empresas lidam diariamente com competitividade. Para se destacarem no mercado precisam inovar, agregar valor, serem diferenciadas. E o que gera isso são as pessoas. São as pessoas que dão potencialidade e é, a partir delas, que vêm as tomadas de decisões.
O verdadeiro papel dos Recursos Humanos é o de cuidar das pessoas para os gestores, dentro da política institucional da empresa, ou seja,o RH deve ser uma espécie de consultor interno a serviço de seus líderes. O RH deve entender profundamente sobre o negócio da empresa; contribuindo, inclusive, com a construção e implementação das estratégias corporativas e diminuindo a distância entre competências organizacionais e pessoais. Por esse motivo é que o RH deve ter uma posição estratégica, trabalhando lado a lado com a administração.
A Objetividade e melhoria contínua no clima organizacional devem ser qualidades inerentes ao setor para que seus colaboradores atinjam resultados. O trabalho de implantar um RH eficiente é árduo e complexo, pois lidar com pessoas é um desafio que exige sensibilidadee flexibilidade, muitas vezes envolve mudanças no sistema organizacional da empresa e, não raramente, o resultado é a longo prazo. As empresas necessitam cada vez mais de uma política de recursos humanos estruturada e focada no desenvolvimento pessoal e, principalmente, alinhada com as necessidades da empresa. Pois esse é o seu principal papel: cuidar do aprimoramento das pessoas para o fortalecimento e crescimento da organização
REFERÊNCIAS
ALVES, Marcela. As gerações X, Y e Z no mercado de trabalho. Carreira & Sucesso. Disponível em: <http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/noticias/as-geracoes-x-y-ez-no-mercado-de-trabalho/>. Acesso em 05/03/2017.
ARAUJO, Luis César G de; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de pessoas: Estratégias e Integração Organizacional. São Paulo: Atlas, 2009.
BICHUETTI, José Luiz. Gestão de Pessoas não é com o RH. Harvard Business Review – Brasil. Disponível em:<http://hbrbr.uol.com.br/gestao-de-pessoas-nao-e-com-o-rh/> Acesso em: 05/03/2017
CARVALHO, Anderson. As gerações Baby Boomer, X,Y e Z..Disponível em: <http://www.coisaetale.com.br/>. Acesso em 05/03/2017.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações. 8ª Edição, São Paulo: Atlas, 2006.
FIERLI, Aglaé de Lima . Biblioteca – CCESA; REIS, Márcia Cristina dos – Programa de apoio à Normalização de Trabalhos Acadêmicos. 3ª Ed. Atual. -2012.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2007.
PONTES, Benedito Rodrigues. Técnicas de Recrutamento e Seleção. São Paulo: LTR, 2009.
PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. São Paulo: LTR, 2010.
ANEXOS
	DESCRIÇÃO DE CARGO
	Data: 22/03/2017
	Título / Identificação do cargo: GESTOR DE RECURSOS HUMANOS
	Departamento: RECURSOS HUMANOS
	Resumo/Sumário/Descrição geral do Cargo:
Gerenciar atividades de Recrutamento e Seleção, Cargos e Salários, Benefícios, Treinamento e Desenvolvimento, Medicina e Segurança do Trabalho e Serviços de Pessoal, Liderando e Facilitando o desenvolvimento do trabalho das equipes. Auxiliar as áreas da empresa pertencentes a recursos humanos.
	Atribuições do Cargo / Atividades Específicas
Assessorar diretorias e setores da empresa, sobre legislação, políticas e procedimentos pertinentes a RH;
Subsidiar a elaboração e implantação do plano estratégico da empresa, metas orçamentárias;
Analisar e emitir parecer sobre relatórios gerenciais;
Gerir equipes de trabalho, facilitando e proporcionando o desenvolvimento dos profissionais;
Supervisionar as atividades do departamento de pessoal, fazendo respeitar e cumprir normas e legislação vigentes;
Implantar pano de carreira, validando os resultados através do acompanhamento sistemático;
Coordenar políticas e processos de recrutamento e seleção, atendendo as necessidades e exigências organizacionais;
Consolidar o plano de treinamento e desenvolvimento, através de normas e procedimentos organizacionais;
Medir à relação empresa x sindicato nas convenções coletivas de trabalho, representando a empresa;
Negociar e supervisionar contratos com fornecedores, buscando a maximização dos serviços prestados;
Organizar plano de benefícios, utilizando dados obtidos em pesquisa interna e de mercado;
Coordenar e supervisionar a medicina do trabalho, controle de saúde ocupacional, permitir a preservação da saúde e da integridade dos trabalhadores da organização;
Assessorar técnico de segurança do trabalho, prevenção de riscos ambientais através da antecipação, reconhecimento, avaliação e controle de ocorrência de riscos ambientais existentes;
Representar a empresa publicamente em eventos ,campanhas ,reuniões , seminários e grupos de classe.
	PERFIL PROFISSIONAL
CARGO: GESTOR DE RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO (OU PROCESSO): RECURSOS HUMANOS
	
Habilidades comportamentais:
	Ter Equilíbrio Emocional
Comportamento Ético
Ter Bons Hábitos Comportamentais
Saber Ouvir
Ser hepático
Pensamentos Em Analise Critico e Estratégias 
Trabalho em Equipe
Comunicação Eficaz 
Criatividade
Bom Humor
Liderança
Iniciativa 
Relacionamento Interpessoal 
	
Habilidades
Técnicas:
	Capacidade analítica
Organização
Capacidade de Execução de Trabalho
	Experiência: Desejável (01) ano de experiência complementar predominante nas áreas de psicologia ou administração, além de (02) anos de experiência na área de Recursos Humanos.
	Formação Acadêmica: Formação superior em Recursos Humanos e especialização em Gestão de Pessoas.
	
Assinaturas: Aprovado em: - -
	ANÁLISE DE CARGO
CARGO:GESTOR DE RECURSOS HUMANOS Aprovado em: 22/03/2017
DEPARTAMENTO: RECURSOS HUMANOS
	
REQUISITOS
MENTAIS:
	 
	INDISPENSÁVEL
	DESEJAVEL
	
	Instrução (escolaridade)
	X
	
	
	Experiência
	
	X
	
	Iniciativa
	X
	
	
	Aptidões
	X
	
	 
REQUISITOS
FÍSICOS:
	 
	
	
	
	Esforço físico
	
	X
	
	Concentração Mental-visual
	X
	
	
	Destrezas ou Habilidades
	X
	
	
	Compleição Física
	
	X
	
RESPONSABILIDADES
	 
	
	
	
	Supervisão de Pessoas
	X
	
	
	Material, equipamento ou ferramental
	X
	
	
	Dinheiro, títulos e documentos
	X
	
	
	Contatos internos ou externos
	X
	
	
CONDIÇOES 
 DE
TRABALHO
	Ambiente de trabalho
	Iluminado, cadeiras ergonômicas, ar condicionado
	
	Riscos de Acidentes
	Ler,postura inadequada
	
Assinaturas: RH Superior imediato
AVISO PRÉVIO INDENIZADO
JACKSON ROBSON DA SILVA SALES
RUA SANTA LUZIA 57 
CEP 58307320 - BRASILIA
BAYEUX- PB
CNPJ. 24.872.748/0001-42
NOME: IARA DA COSTA FELIX
		Pelo presente notificamos que a partir de 31/08/2016, não mais serão utilizados os seus serviços pela nossa Empresa e por isso vimos avisar, nos termos da lei e para efeitos do disposto no Artigo 487 - Item II – Cap. VI – Título IV, do Decreto Lei Nº 5.452. de 1º de Maio de 1943 (CLT).
Admissão: 16/01/2015 – Matrícula 00078
A homologação da rescisão será no dia 10/09/2016 ás 09:00HS- no SINDICATO DA CATEGORIA.
Atenciosamente,
João Pessoa (PB), 31 de agosto de 2016
CIENTE:
__________________________________					
IARA DA COSTA FELIX
__________________					___________________
Testemunha							Testemunha
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	
	DECLARO TER RECEBIDO A IMPORTÂNCIA LÍQUIDA DISCRIMINADA NESTE RECIBO.
	 
	 
	EMPREGADOR
	 
	 
	 
	 
	Recibo de Pagamento de Salário
	
	
	 
	 
	Nome
	JACKSON ROBSON DA SILVA SALES
	 
	Referente ao Mês / Ano
	
	
	 
	ASSINATURA DO FUNCIONÁRIO
	Endereço
	R SANTA LUZIA 57 - BRASILIA -BAYEUX-PB
	 
	agosto-16
	
	
	 
	
	CNPJ
	24.872.748/0001-42
	 
	
	
	
	 
	
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	
	
	 
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	 
	
	CÓDIGO
	NOME DO FUNCIONÁRIO
	 
	 
	CBO
	FUNÇÃO
	 
	
	
	 
	
	00078
	IARA DA COSTA FELIX
	 
	AUX.ADMINISTRATIVO
	
	
	 
	
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	
	
	 
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	 
	
	Cód.
	Descrição
	Referência
	Proventos
	Descontos
	
	
	 
	
	 
	 
	 
	 
	 
	
	
	 
	
	001
	SALARIO BASE
	220:00
	1.443,00
	 
	
	
	 
	
	400
	COMISSÃO
	 
	 
	 
	
	
	 
	
	420
	REPOUSO REMUNERADO
	 
	0,00
	 
	
	
	 
	
	903
	INSS
	 
	 
	115,44DATA
	 
	 
	 
	 
	 
	
	
	/
	
	MENSAGENS
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Total dos Vencimentos
	Total dos Descontos
	
	
	 
	
	 
	1.443,00
	115,44
	
	
	 
	 
	 
	Líquido a Receber->
	1.327,56
	
	
	/
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	
	
	
	
	 
	 
	Salário Base
	Base Cálc. INSS
	Base Cálc.FGTS
	 
	FGTS do Mês
	 
	Base Cálc. IRRF
	Faixa IRRF
	
	
	 
	 
	1.443,00
	1.443,00
	1.443,00
	 
	115,44
	 
	1.327,56
	0
	
	
	 
	 
	CHECK LIST - AUDITORIA PROCESSOS RH
	PROCESSO: Demissão e Rescisão Contratual
	Nº
	AÇÃO
	SIM
	NÃO
	OBSERVAÇÕES
	1
	Aviso prévio em 2 vias
	X
	 
	 
	2
	Termo de Recisão de contrato (5 vias)
	X
	 
	 
	3
	Exame dimensional
	 X
	 
	 
	4
	Termo de homologação ( 5 vias )
	 X
	 
	 
	5
	Recibo de entrega e devolução da CTPS (2 vias)
	 X
	 
	 
	6
	Verificar indenização do Art. 9º da Lei 7238/84 – Demissão 30 dias que antecede a data base. 
	 X
	 
	 
	7
	Chave de movimentação
	 X
	 
	 
	8
	Extrato para fins recisão
	 X
	 
	 
	9
	Conferir a recisão
	X 
	 
	 
	10
	Ficha de empregados
	 X
	 
	 
	11
	Carta de preposto
	 X
	 
	 
	12
	Demonstrativo do trabalhador
	 X
	 
	 
	13
	Formulário de seguro desemprego
	 X
	 
	 
	14
	Recolher carteirinha do plano de saúde
	 X
	 
	 
	15
	Atualizar e fazer baixa na Carteira de trabalho
	 X
	 
	 
	16
	Comprovante de deposito em conta
	 X
	 
	 
	17
	Apresentar medias variáveis de Rescisão
	X
	 
	 
	18
	Assinatura do livro de registro do empregado
	X 
	 
	 
	19
	Solicitar carta de carência ao plano de saúde
	 X
	 
	 
	20
	GRRF 50% de multa
	 X
	 
	 
	21
	GRRF mês de recisão
	 X
	 
	 
	22
	Recibo de entrega de cesta básica ou recarga
	 X
	 
	 
	23
	Recibo recarga vale transporte
	 X
	 
	 
	24
	Carta de recomendação
	 X
	 
	 
	
DESCONTOS E PAGAMENTOS
	26
	Convenio farmácia/Medico/ Odontológico
	X 
	 
	 
	27
	Comissões
	 
	 X
	 
	28
	Vale alimentação/ Transporte
	 X
	 
	 
	29
	Outros
	 
	 
	 
	Conferida por : Ângela Cristina Silva Cabral em 10/09/2016.
 SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO
CURSO DE TECNOLOGIA EM recursos humanos
Iara da Costa Felix
Lidiane Pereira Luiz
Tatiana Mª dos Santos Barbosa
Wandenbergue Santana da Silva
Sistema de Ensino Presencial Conectado
nome do cursO
IARA DA COSTA FELIX
LIDIANE PEREIRA LUIZ
PAULINO NEVES CAVALCANTI FILHO
TATIANA MARIA DOS SANTOS BARBOSA
WANDEBERGUE SANTANA DA SILVA
GESTÃO DE PESSOAS NÃO É COM O RH
�Bayeux-PB
2017
IARA DA COSTA FELIX
LIDIANE PEREIRA LUIZ
PAULINO NEVES CAVALCANTI FILHO
TATIANA MARIA DOS SANTOS BARBOSA
WANDEBERGUE SANTANA DA SILVA
GESTÃO DE PESSOAS NÃO É COM O RH
Trabalho apresentado ao 3º Período do Curso Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos da UNOPAR ­ Universidade Norte do Paraná, como requisito parcial para a obtenção de média bimestral na disciplina de Auditoria e Consultoria em RH, Recrutamento e Seleção, Legislação e Práticas Trabalhistas e Seminário Interdisciplinar III
Orientador: Prof. Alcides José da Costa Filho
		Prof. Claudia Cardoso Moreira Napoli
		Prof. Mônica Maria Silva
		Prof. Natália Branco Lopes Krawczun
		Prof. Rinaldo José de Lima
		Prof. Sebastião de Oliveira