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posicionamento estrategicoLivro Texto I

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1
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Objetivos: 
 
 Proporcionar aos alunos uma reflexão crítica para a análise do cenário 
global (da era industrial para a era do conhecimento). Analisar o cenário 
organizacional (o ambiente externo com as vislumbradas oportunidades e 
ameaças; o ambiente interno com as forças e fraquezas da organização). A 
análise SWOT. O gerenciamento estratégico e as etapas necessárias para o 
planejamento, implementação e controle de ações (resultados obtidos com a 
arquitetura estratégica). O balanced scorecard. O marketing e a segmentação 
de mercado. O composto de marketing: produtos/serviços, distribuição, 
precificação, comunicação integrada. O marketing de relacionamento. A 
satisfação do cliente. O marketing interno. 
 
Ementa: 
 
UNIDADE MÓDULO TEMAS 
I 
1 Da era industrial para a era do conhecimento. 
2 Análise do ambiente externo. 
3 Análise do ambiente interno e SWOT. 
4 As Etapas do Gerenciamento Estratégico. 
II 
5 O Marketing e a Segmentação. 
6 Composto de Marketing. 
7 Marketing de Relacionamento. 
8 Satisfação do Cliente e Marketing Interno. 
 
Metodologia: 
 
 Os tópicos do curso serão desenvolvidos em aulas online, 
apresentação de slides e gravações, complementadas com exercícios 
práticos para fixação dos principais conceitos, leitura de material correlato e 
exemplos visando a desenvolver a capacidade de análise e tomada de 
decisões. 
 
 
 
  2
 
UNIDADE I 
 
Módulo 1 
Da Era Industrial para a Era do Conhecimento 
 
No século XVIII ocorreu a Revolução Industrial, o surgimento de 
fábricas e a invenção das máquinas a vapor, o que influenciou o 
desenvolvimento da administração. Dentre as tendências dessa época, 
Maximiniano (2004, p. 91) destaca: 
 
• A substituição do artesão pelo operário especializado. 
• A invenção das fábricas. 
• O crescimento das cidades, originando-se novas tendências de 
administração pública. 
• O surgimento dos sindicatos. 
• O Marxismo. 
• A doutrina social da igreja. 
• O Darwinismo social. 
• A administração consolida-se como área do conhecimento. 
• Primeiras experiências práticas com a moderna administração de 
empresas. 
 
A seguir é apresentada uma revisão sobre a evolução da 
administração após a Revolução Industrial. 
 
Na continuidade do movimento desencadeado pela Revolução 
Industrial, destaca-se o trabalho desenvolvido por Frederick Taylor a partir 
da obra “Os Princípios da Administração Científica” (1911): 
 
• Aplicação de métodos científicos à Administração para a máxima 
produção ao mínimo custo. 
• Seleção científica do trabalhador: tarefa compatível às aptidões. 
• Tempo padrão: produção/tempo. 
• Plano de incentivo salarial: ganho/produção. 
• Trabalho em conjunto: interesses (empresa + funcionários) = maior 
produtividade. 
• Gerentes planejam, funcionários executam. 
• Fragmentação de tarefas: subdivisão de tarefas para maior velocidade, 
produtividade e ganho também para o funcionário. 
• Supervisão: especialização por áreas. 
• Eficiência: única maneira de se fazer o trabalho (tarefas, movimentos, 
tempo, métodos). 
• Tempo de movimento. 
 
Administração Científica – GILBERTH, Frank e Lillian 
 
• Desenvolveram um espectro de 17 tipos de movimentos corporais que 
cobria a gama dos movimentos de um operário de fábrica. 
• Cada movimento era chamado “Therblig”. 
 
  3
• Fragmentação de tarefas: simplificação dos serviços através da 
eliminação de movimentos improdutivos. 
• Lillian: “A Psicologia da Administração” (o ambiente e as chances 
dadas aos funcionários como essenciais ao aprimoramento da 
produtividade). 
• Estudo da fadiga: fadiga necessária para terminar a tarefa e a 
eliminação da desnecessária para a tarefa. 
• Estudo de 17 tipos de movimentos utilizados por operários em 
fábricas. 
 
Administração Científica – GANTT, H. 
 
• “O Gráfico de Gantt: uma ferramenta da administração”, publicado em 
1922 após a sua morte, tornou-se a mais importante técnica de 
planejamento e controle para o planejamento, implementação e 
controle de atividades. 
 
Administração Científica – FORD, H. 
 
• Importância do consumo em massa. 
• Procurou a agilização da produção, redução de custos e do tempo de 
produção. 
• Integração vertical; produção da matéria-prima ao produto final 
acabado. 
• Rede de distribuição em massa. 
• Um único tipo de veículo. 
• Redução de estoques. 
 
Críticas à Administração Científica 
 
• Empresas e Governo: reação positiva. 
• Trabalhadores, imprensa, políticos: reação negativa. 
• Críticas: 
1. Aumentar a eficiência = desemprego; 
2. Técnica para fazer o operário trabalhar mais e ganhar menos. 
 
Administração Clássica – FAYOL, H. (França) 
 
• Divisão do trabalho: especialização em todos os níveis hierárquicos. 
• Autoridade e responsabilidade: direito dos superiores darem ordens 
para (teoricamente) serem obedecidas pelos operários. 
• Unidade de comando: um funcionário só recebe ordens de um chefe. 
• Unidade de direção: plano com os mesmos objetivos. 
• Disciplina: regras de conduta e de trabalho. 
• Prevalência dos interesses gerais sobre os individuais. 
• Remuneração: suficiente para a satisfação dos funcionários e da 
própria empresa. 
• Centralização das atividades vitais da empresa, assim como da 
autoridade. 
• Hierarquia respeitada à risca. 
 
  4
• Ordem em toda a empresa. 
• Equidade em toda a empresa. 
• Estabilidade dos funcionários, pois a alta rotatividade prejudica o 
desempenho da empresa e dos funcionários. 
• Iniciativa: capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. 
• Espírito de corpo: comunicação e trabalho conjunto. 
• Atividades ou funções na empresa: 
1. Técnica (produção, manufatura); 
2. Comercial (compra, venda, troca); 
3. Financeira (procura e utilização de capital); 
4. Segurança (proteção da propriedade e das pessoas); 
5. Contabilidade (registro de estoques, balanços, custos, 
estatísticas); 
6. Administração (planejamento, organização, comando, 
coordenação e controle). 
 
Administração Científica X Administração Clássica: 
 
 Científica Clássica 
Precursor Taylor, F. Fayol, H. 
Origem Chão de fábrica. Gerência. 
Ênfase 
Métodos racionais e 
padronizados; máxima divisão 
de tarefas. 
Estrutura formal da empresa; 
princípios administrativos para 
os altos escalões. 
Enfoque Tarefas da produção. Tarefas da empresa. 
 
Anos 1930: Novas Concepções – Liderança 
 
Algumas publicações: 
• TEAD, O. (1935) – “A Arte da Liderança”. 
• BARNARD, C. I. (1938) – “As Funções do Executivo”, defendia o 
equilíbrio entre a comunicação formal e a informal. 
• FOLLET´s, M. (1940) – “Administração Dinâmica” defendia a 
integração da unidade organizacional. 
 
Anos 1940: Maior foco na direção 
 
• HOLDEN, P. (1941) – pesquisa baseada nas práticas levantadas em 
31 corporações industriais sobre as principais responsabilidades da 
cúpula: 
1. Planejamento de longo prazo e claro estabelecimento de 
objetivos e metas; 
2. Estabelecimento de uma clara estrutura organizacional; 
3. O treinamento para o desenvolvimento de habilidades 
pessoais; 
4. O estabelecimento de efetivos procedimentos de controles. 
 
 
  5
 
 
Anos 1950 
 
• DRUCKER, P. (1951) – “A Prática da Administração” introduziu o 
popular conceito de administração por objetivos. 
• LEAVITT´s, H. J. (1958) – “Psicologia Administrativa” (linha 
comportamental). 
• TERRY, G. R. – “Princípios em Administração” (1953). 
• KIMBALLS, G. E. – “Métodos em Pesquisa Operacional”. 
 
Teoria Geral dos Sistemas – BERTALANFFY, L. V. (1937) 
 
• Utilizada na Administração somente a partir dos anos 1960. 
• Defendia que não apenas os aspectos gerais de várias ciências são 
iguais, mas também os específicos e poderiam ser utilizados pelas 
outras.Teoria dos Sistemas – ZACCARELLI, S. B. (Brasil) 
 
• Organizações: capacidade de ampliar seu ciclo de vida através de 
reorganizações contínuas; 
• Críticas: limites nas relações entre ambiente organizacional e na 
natureza; funcionamento da organização não é tão previsível quanto 
ao sistema biológico; o ambiente interno da organização não deve ser 
prontamente alterado em função das variáveis ambientais externas, 
enquanto não houver clara avaliação dos impactos. 
 
Teorias X e Y – MCGREGOR, D. (1960) 
 
Teoria X Teoria Y 
Concepção tradicional de direção e
controle. 
Integração entre objetivos individuais e
organizacionais. 
Ser humano: aversão natural ao
trabalho. 
Ser humano: esforço físico e mental no
trabalho como naturais, tal como,
descansar. 
Para trabalhar, a maioria das pessoas
precisa ser controlada, dirigida,
coagida e punida. 
A maioria procura se autocorrigir. 
Ser humano: carente, e se esforça
para satisfazer uma hierarquia de
necessidades. 
Compromisso em função das
recompensas esperadas. 
Ser humano: não consegue assumir
responsabilidades. 
Ser humano: aprende e procura
responsabilidades. 
Participação dos funcionários é um
instrumento de manipulação destes. 
Participação é uma forma de valorizar 
a imaginação, a criatividade e a
engenhosidade. 
Líder autocrático. Líder participativo. 
 
  6
 
 
Anos 1970 
• Período de refinamento e avaliação dos desenvolvimentos anteriores. 
 
Anos 1980 – Japão 
• Teoria Z; 
• Gerentes e trabalhadores unidos em grupos coesos; 
• Processo consensual de tomada de decisões; 
• Círculos de Qualidade; 
• Kaizen: continua busca de melhorias em todos os aspectos das 
pessoas e da empresa; 
• Trabalhadores sentem-se como sócios da empresa, tornam-se mais 
produtivos e dedicados ao trabalho. 
 
Abordagem da Contigência: 
• Nem os métodos científicos, nem a abordagem das relações humanas 
podem ser usados com sucesso o tempo todo; 
• Combinação das duas teorias em função da situação considerada. 
 
As Cinco Forças Competitivas – PORTER, M. (1979) 
• O setor competindo por uma posição entre os concorrentes existentes; 
• Ameaça de novos entrantes; 
• Ameaça de produtos ou serviços substitutos; 
• Poder de barganha dos fornecedores; 
• Poder de barganha dos clientes. 
 
HANDY, C. (1989, Inglaterra) 
• Mudanças e consequências para as empresas; 
• “A Era da Irracionalidade”: futuro caracterizado por mudança 
descontínua, demandando novas organizações e novas pessoas 
(menos tempo trabalhando e mais tempo pensando). 
 
Aprendizagem Organizacional– ARGYRIS, C.; SCHON, D. A. (1978, 
Inglaterra) 
• “Aprendizado Organizacional: uma teoria nas perspectivas das ações”. 
• Organizações precisam ser dinâmicas para enfrentar o ambiente, mas 
fomentam a estabilidade. 
• Pense no futuro, mas lembre-se de que é recompensado pelo 
desempenho no presente. 
• Seja criativo, mas siga as regras. 
• A organização é um sistema, mas fique em seu território. 
• Coopere, mas seja competitivo. 
• Reforço simples (teoria da prática): gerentes defendem pontos de vista 
avançados, mas na prática inibem os subordinados. 
• Para o aprendizado organizacional, defendem o “reforço duplo”: 
mudança de comportamento através da aquisição de novas 
competências. 
• Treinamento para que as contradições apareçam e os gerentes não se 
sintam ameaçados e evoluam. 
 
  7
• É necessário o apoio da alta administração. 
 
Isomorfismo Institucional – DIMAGIO, P. J.; POWELL, W. W. (1983) 
 
• Burocracia para tornar as organizações mais parecidas. 
• Homogeneidade entre organizações. 
• Campo Organizacional: o conjunto formado pelos atores mais 
relevantes em um ambiente de organizações, envolvendo empresas, 
agências governamentais, grupos de profissionais). 
• Isomorfismo Institucional: mesma forma (valores, crenças, 
obrigações). 
 
Mecanismos de Isomorfismo: 
Coercitivo Pressões formais ou informais de organizações sobreoutras. 
Mimético Respostas-padrões às incertezas, incentivando a imitação. 
Normativo 
Poder de grupos profissionais influindo e regulando o
funcionamento nas estruturas de organizações, atendendo
aos próprios interesses. 
 
Aprendizagem Organizacional – SENGE, P. (1992, EUA) 
 
• Sucesso das organizações: mudanças contínuas devem tornar-se 
organizações que aprendem. 
• O que dificulta a aprendizagem: 
1. Comprometimento das pessoas com a sua posição e não com o 
todo; 
2. Culpa e responsabilidade de fatores externos; 
3. Acreditar que ser proativo significa atacar os que estão no 
ambiente externo e não em mudanças que devem ser realizadas 
internamente; 
4. Imediatismo; 
5. Incapacidade em notar mudanças graduais, que representem 
ameaças maiores do que eventos imediatos; 
6. Ilusão de que a aprendizagem resulta apenas da experiência, 
pois muitas ações não produzem efeitos imediatos; 
7. Mito: a alta administração é coesa e tem consenso. 
 
Combate às dificuldades – Cinco disciplinas: 
1. Domínio mental: controle sobre si e não sobre outras pessoas; 
2. Modelos mentais: enxergar de maneira diferente e mudar 
costumes e procedimentos enraizados na organização; 
3. Visão compartilhada: verdadeira e aceita por todos; 
4. Aprendizagem em equipe: sinergia (1 + 1 > 2); 
5. Pensamento sistêmico: integrar e compreender os 4 outros; 
enxergar a floresta e as árvores. 
 
Teoria das Restrições (GOLDRAT, E. 1990): 
 
 
  8
• Ênfase ao fluxo de produção e não ao balanceamento da capacidade 
instalada. Por exemplo: uma fábrica conta com equipamentos para 
produzir 1000 tijolos por dia, porém cada tijolo produzido deve passar 
por análises no laboratório de microscopia, sendo que este laboratório 
consegue analisar apenas 600 unidades /dia. Dessa forma, ainda que 
a capacidade de produção seja de 1000, a empresa produz apenas 
600 devido à restrição imposta pela menor capacidade de análises do 
laboratório. Assim, é fundamental que toda organização avalie as 
restrições que a limitam (neste exemplo, o laboratório). 
 
Tipos de restrições: 
• Física ou de recurso, que engloba mercado, fornecedor, máquinas, 
pedido, projeto e pessoas; 
• Política, formada por normas, procedimentos e práticas usuais; 
• Resposta às práticas adotadas pelas indústrias japonesas (Kanban, 
estoque quase zero) ao abordar o sistema como um todo. 
 
ZACCARELLI, S. B. (Brasil, 1996): 
 
• Determinantes do sucesso: conjunto de aspectos com sinergia (fatores 
que se complementam; fatores que se inter-relacionam). 
• Sucesso: a sua trilha não é iniciada por uma teoria ou técnica, mas por 
uma condição dos negócios da organização (uma posição privilegiada 
ou uma ou mais vantagens competitivas). 
 
Reengenharia – HAMMER, M. (1993) 
 
• Concepção: antes de informatizar um processo, deve-se redesenhá-lo, 
eliminar as suas deficiências. 
• É um esforço organizado, conduzido de alto a baixo em uma 
organização, com o objetivo de rever e, tanto quanto possível e 
necessário, reformular completamente seus principais processos de 
trabalho, de forma a conseguir melhorias expressivas no que diz 
respeito ao aumento da produtividade, à qualidade dos serviços e à 
eficácia do atendimento ao cliente. 
 
Seis etapas de um processo de reengenharia: 
 
1. Identificar necessidades do cliente e objetivos do processo a ser 
revisto; 
2. Mapear e medir o processo atual; 
3. Analisar e modificar o processo existente; 
4. Fazer o benchmarking (imitação de práticas bem sucedidas de 
organizações) para identificar alternativas; 
5. Redesenhar o processo; 
6. Implementar o novo processo e monitorar resultados. 
 
 
Zaccarelli, S. B. (Brasil, 1996): 
 
 
  9
Sucesso: 
1. Privilégios competitivos, ou vantagens temporárias adquiridas 
por estar em um bom negócio em si; ter monopóliotemporário; 
2. Vantagem competitiva, resultante de alguma característica do 
produto ou serviço valorizada pelo cliente: prestígio (que 
garanta a preferência pelo cliente) baixos custos; diferenciação 
do negócio; tática interpessoal (capacidade e habilidade 
específicas de uma ou mais pessoas da organização); 
3. Competências especiais, específicas para cada caso. 
 
Administração Engajadora – GOSLING, J.; MINTZBERG, J. (2003) 
 
• Ajudar os outros na realização do desenvolvimento de produtos e 
serviços. 
• Líderes efetivos estão em toda a organização e não apenas no topo. 
• Estratégias: emergem de toda a organização, através do 
comprometimento das pessoas em resolver pequenos problemas que 
evoluem para grandes iniciativas. 
• Implementação: deve ser vinculada à formulação. 
• Administrar: inspirar e engajar pessoas. 
• Recompensas (valores humanos): tornar a organização um lugar 
melhor para todos. 
• Liderança: conquistada através do respeito dos outros. 
 
Arranjo Produtivo Local: 
 
• Aglomerações de empresas localizadas em um mesmo território, que 
apresenta especialização produtiva e mantém algum vínculo de 
articulação, interação, cooperação e aprendizagem entre si e com 
outros atores locais, tais como, governo, associações empresariais, 
instituições de crédito, ensino e pesquisa. 
 
DRUCKER, P. 
 
• “Prática da Administração de Empresas” (1954): teorias e conselhos 
práticos, incluiu atividades variadas, tais como, planejamento e tomada 
de decisões. 
• “Administrando para Obter Resultados” (1964): os resultados surgem 
do aproveitamento das oportunidades e não da solução dos 
problemas. 
• Inovação e Espírito Empreendedor” (1984): transformação de ideias 
em ações lucrativas. 
• “Administrando para o Futuro” (1992): o mais importante é o 
conhecimento. 
• “Desafios Gerenciais para o Século XXI”(1999): destaca os problemas 
relacionados à demografia, particularmente nos países em 
desenvolvimento. 
 
Os cinco pecados nos negócios 
 
 
  10
1. Culto às altas margens de lucro e “ao preço alto”; 
2. Fixar erradamente o preço de um novo produto, cobrando “aquilo que 
o mercado irá suportar”; 
3. Fixar o preço com base nos custos; 
4. Sacrificar a oportunidade de amanhã no altar de hoje; 
5. Alimentar os problemas e matar de fome as oportunidades. 
 
O que é imutável em uma empresa 
 
• Gerenciamento para atender três mercados: dos seus bens e serviços; 
dos seus postos de trabalho; do dinheiro e capitais. 
• Uma administração terá fracassado se a sua sucessora fracassar. 
• Tempo de maturação das decisões administrativas para se saber se 
foram certas ou erradas. 
• Administração não deve começar pela pergunta “O que queremos 
fazer?”, mas por “O que precisa ser feito?”. 
• Quais dessas tarefas prioritárias combinam com o que tenho de 
melhor e quais eu devo delegar por não terem a ver comigo? 
• Decisão: registrar o que se espera dela, guardar, comparar aos 
resultados. 
• Decisões: responsáveis (evitar sobrecarga) pela implantação 
(acrescentar recursos) e prazos. 
• Qual é o nosso negócio? 
• Pelo que somos pagos? 
• O que é valor para o cliente? 
• Qual deveria ser o nosso negócio? 
• O que devemos abandonar? 
• Como equilibrar o crescimento interno das pessoas e atrair pessoas 
diferentes de fora? 
 
Uma proposta recente, a “Estratégia do Oceano Azul” (KIM, W. C.; 
MAUBORGNE, R.) as organizações devem criar inovações de valor, através 
de uma visão reconstrutivista, ao alinharem inovação com utilidade, com 
preço e com ganhos de custo: 
 
• Eliminar: Quais atributos considerados indispensáveis devem ser 
eliminados? 
• Reduzir: Quais atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos 
padrões setoriais? 
• Criar: Quais atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados? 
• Elevar: Quais atributos devem ser elevados bem acima dos padrões 
setoriais? 
 
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais – BALDWIN, T.; RUBIN, R.; 
BOMMER, W. 
 
Habilidades 
Pessoais 
Efetividade pessoal: saber aprender, ter alto grau de 
autoconsciência e gerenciar bem o estresse e o tempo. 
Comunicação: não é preciso ter alta dose de carisma 
nem de talento para a oratória, mas é preciso saber 
 
  11
passar uma mensagem persuasiva, seja em pessoa, 
seja por escrito. 
Resolução de problemas e ética: é impossível ser um 
bom gerente sem ter uma firme base ética. 
Habilidades 
Interpessoais 
Motivação: descobrir o que inspira os que estão ao seu 
redor e usar recompensas intrínsecas e extrínsecas para 
maximizar esse impulso. 
Gerenciamento de desempenho: selecionar, avaliar e 
adestrar os liderados. 
Poder e influência: saber influenciar os seus superiores 
(gerenciar para cima) e conseguir que as coisas sejam 
feitas. 
Liderança: ajudar as pessoas a ver o que pode ser 
realizado e proporcionar a fagulha, a inspiração e a 
orientação para atingir os resultados esperados. 
Habilidades de 
Grupo e 
Organizacionais
Efetividade e diversidade de equipes: saber lidar com 
a diversidade, energizar para o sucesso. Adaptar o estilo 
a cada pessoa. 
Conflito e negociação: reconhecer e negociar 
situações de conflito e gerenciá-los de modo produtivo. 
Fazer mudança: vencer resistências, implementar e 
apoiar iniciativas de mudança. 
 
 
Módulo 2 
Análise do Ambiente Externo 
 
Há diferentes definições de administração e de estratégia, a seguir são 
apresentadas as considerações de Oliveira (2007, p. 4): 
 
• Administração: sistema estruturado e intuitivo que consolida um 
conjunto de princípios, normas e funções para alavancar, 
harmoniosamente, o processo de planejamento de situações futuras 
desejadas e seu posterior controle de eficiência e de produtividade, 
bem como a organização e a direção dos recursos empresariais para 
os resultados esperados com a minimização de conflitos interpessoais. 
• Estratégia: situação em que existe uma identificada, analisada e 
efetiva interligação entre os fatores externos – não controláveis – da 
empresa, que visa a interagir com as oportunidades e as ameaças 
ambientais perante os pontos fortes e fracos da empresa. 
• Administração estratégica: administração do futuro que, de forma 
estruturada, sistêmica e intuitiva, consolida um conjunto de princípios, 
normas e funções para alavancar, harmoniosamente, o processo de 
planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo e 
seu posterior controle perante os fatores ambientais, bem como a 
organização e a direção dos recursos empresariais, de forma 
otimizada com a realidade ambiental, com a maximização das 
relações interpessoais. 
 
 
  12
Planejamento Nível Decisões 
Estratégico Alta administração. Longo prazo (3-5 anos). 
Tático Média administração. Curto prazo (1 ano). 
Operacional Baixa administração. Dia a dia. 
 
Estratégia: explorar condições favoráveis e aplicar os recursos disponíveis 
para atingir objetivos e metas desejados. 
 
Assim, é necessário fazer análises do ambiente externo e do interno de uma 
organização para o desenvolvimento de uma efetiva administração 
estratégica. 
 
A primeira consideração para as organizações é compreender quem é o seu 
cliente, as suas necessidades, desejos, expectativas, como percebe e 
compara diferentes propostas, como é a sua percepção do valor 
proporcionada por um produto ou serviço. 
 
De acordo com Sheth, necessidade é uma condição insatisfatória de um 
cliente, que o leva a uma ação que tornará essa condição melhor. Os 
determinantes das necessidades são as características pessoais e as 
características físicas do ambiente. Ele ainda esclarece que desejo é o afã 
de obter mais do que o absolutamente necessário para melhorar uma 
condição insatisfatória. Os determinantes dos desejos são o contexto 
individual e o ambiental (economia, tecnologia, políticas públicas).O que é valor para o cliente? Antes de tudo, é fundamental considerar que 
um produto tem atributos, ou características (por exemplo, equipamento 
automático para análises), as quais proporcionam vantagens e ajudam aos 
clientes (por exemplo, fácil uso, menor uso de mão-de-obra), gerando 
benefícios, ou resultados favoráveis (economia, padronização), que atendam 
às necessidades ou desejos dos clientes. Por outro lado, a aquisição de um 
produto implica para o cliente custo (montante financeiro) e sacrifícios, 
esforços para adquirir, utilizar e descartar o produto ou serviço. Assim, para 
comprar um único sabonete, o cliente pode considerar os custos em uma 
padaria (mais alto) próxima à sua residência, ou em um supermercado (mais 
baixo) distante o que implicará maiores sacrifícios (tempo, locomoção). Daí 
chega-se à definição de valor. 
 
 
 
 
 
 
 
VALOR = 
BENEFÍCIOS 
 
CUSTOS / SACRIFÍCIOS 
 
  13
A organização deve conhecer os fatores mais importantes utilizados pelo 
cliente para avaliar um produto /serviço e escolher a melhor solução dentre 
as ofertadas por diferentes fornecedores. 
 
Exemplo – o cliente poderá tomar a decisão de compra em função da 
seguinte sequência: 
 
1) Marca. 
2) Design. 
3) Preço. 
4) Condição de pagamento. 
5) Entrega. 
6) Atendimento. 
 
De acordo com esse exemplo, o cliente escolheria pela marca mais famosa 
e, em caso de empate, decidiria pelo melhor design, em caso de novo 
empate pelo menor preço, em caso de novo empate pela melhor condição de 
pagamento, em caso de novo empate pela entrega mais rápida, em caso de 
novo empate pelo melhor atendimento. 
 
A organização também deve procurar compreender como o cliente avalia a 
sua oferta e as dos principais concorrentes diretos. Por exemplo: 
 
O cliente dá uma nota de 0,0 a 10,0 e escolhe em função de prioridade: 
marca, depois design, depois preço e assim por diante: 
 
FATOR A SUA ORGANIZAÇÃO 
CONCORRENTE 
A 
CONCORRENTE
B 
Marca 10,0 10,0 9,0 
Design 9,0 9,0 10,0 
Preço 8,0 7,0 8,0 
Condição de 
pagamento 8,0 7,0 8,0 
Entrega 6,0 9,0 9,0 
Atendimento 8,0 10,0 7,0 
 
Neste exemplo, o primeiro fator considerado pelo cliente para avaliar 
fornecedores é a marca. Assim, a sua organização estaria em condição de 
empate com o concorrente A, e venceria o concorrente B. O fator de 
desempate seria o design, mas há novo empate entre a sua organização e o 
concorrente A, porém deve-se estar atento à avaliação superior dada ao 
concorrente B, uma indicação para aprimoramento. No terceiro fator, a 
avaliação é favorável a sua organização. Na sequência há indicações de que 
a sua organização deve melhorar a entrega, e pensar em melhorar o 
atendimento. 
 
Assim, uma organização deve conhecer os comportamentos de compras 
dos seus clientes: O que os clientes compram? Quando compram? Como 
compram? Por que compram? Quem compra? Quais são os Valores 
considerados? Esse conhecimento deve abordar não apenas o cliente final, 
 
  14
mas toda a Cadeia de Abastecimento (Valor) até o produto chegar aos seus 
usuários, o que cada participante valoriza, como atua, quais são as 
oportunidades e as ameaças ao longo desse caminho. A seguir é 
apresentado um exemplo de uma cadeia de abastecimento (valor): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3
AMBIENTE DE NEGÓCIOS
Tecnologia
Fornecedores
Clientes
Novos 
Concorrentes
Conceitos 
Substitutos
Empresa 
e seus 
Concorrentes
 
A análise do ambiente competitivo também engloba a avaliação das 
chamadas Cinco Forças de Porter (Concorrência; Fornecedores; Clientes; 
Empresa 
A 
Atuação
minério. 
Empresa 
B 
Produz 
alumínio 
primário. 
Empresa 
D 
Processa 
autopeças em 
alumínio 
secundário/ 
primário. 
Empresa 
E 
Produz 
Veículos. 
Empresa 
F 
Agência 
de 
venda de 
veículos. 
 
Consumidor 
Empresa 
C 
Processa 
alumínio 
secundário. 
Logística  reversa:  recolhe produtos 
à  base  de  alumínio  para 
reprocessamento. O novo produto é 
chamado alumínio secundário. 
 
  15
Novos Concorrentes; Conceitos Substitutos), além das macroforças 
ambientais que influenciam todo esse sistema. 
 
• Determinantes da rivalidade entre os concorrentes: Crescimento 
do setor; Custos fixos (ou de estocagem)/valor adicionado; Excesso de 
capacidade intermitente; Diferenças entre os produtos; Identidade de 
marca; Custos de mudança; Concentração e equilíbrio; Complexidade 
informacional; Diversidade de concorrentes; Interesses empresariais; 
Barreiras à saída. 
• Determinantes do poder de compra dos clientes: 
i) Alavancagem de Negociação: Concentração dos compradores x 
concentração das empresas; Custos de mudança do comprador x 
custos de mudança da empresa; Informação do comprador; 
Capacidade de integração para trás; Produtos substitutos. 
ii) Sensibilidade ao Preço: Preço/ Total de compras; Diferenças dos 
produtos; Identidade de marca; Impacto sobre qualidade 
/desempenho; Lucros do comprador; Incentivos para os tomadores de 
decisões. 
• Determinantes do Poder do Fornecedor: Diferenciação de insumos; 
Custos de mudança dos fornecedores e empresas do setor; Presença 
de insumos substitutos; Concentração de fornecedores; Importância 
do volume para o fornecedor; Custo relativo ao total de compras do 
setor; Impacto dos insumos sobre o custo ou diferenciação; Ameaça 
de integração para frente em relação à ameaça de integração para 
trás por firmas do setor. 
• Barreira à Entrada – novos concorrentes: Economias de Escala; 
Diferenças de produtos patenteados; Identidade de marca; Custos de 
mudança; Exigências de Capital; Acesso à distribuição; Vantagens 
absolutas de custo (Curvas de aprendizagem; Acesso a insumos 
necessários; Projeto de produto exclusivo de baixo custo); Política 
governamental; Retaliação esperada. 
• Determinantes da Ameaça de Substitutos: Desempenho do preço 
relativo dos substitutos; Custos de mudança; Propensão do comprador 
a substituir. 
 
As análises sobre o cliente, da cadeia de abastecimento, dos pontos fortes 
dos concorrentes (podem representar ameaças para a sua organização), dos 
pontos fracos dos seus concorrentes (podem representar oportunidades para 
a sua organização), das cinco forças de Porter e das macroforças ambientais 
podem indicar possíveis oportunidades e possíveis ameaças à organização. 
 
A seguir estão algumas perguntas que podem ajudar nas análises: 
 
9 Quais são as necessidades, desejos e expectativas dos diferentes 
participantes da cadeia de valor? 
9 Como atuam os concorrentes? 
9 Como são avaliados pelos clientes? 
9 Quais são as diversas influências (demografia, legislação, economia, 
tecnologia, política.) exercidas pelo ambiente de atuação? 
 
  16
9 Onde está o maior poder, entre as empresas concorrentes, os seus 
clientes, com os seus fornecedores? 
9 É fácil entrarem novos concorrentes? 
9 É possível vislumbrar algum conceito inovador? 
9 É importante diferenciar os produtos/serviços? De que maneiras? 
9 Que tipo de orientação deve ser adotada pela organização? 
9 Como a organização gostaria de ser percebida pelo 
mercado/mercados? 
9 Quais produtos e serviços devem ser oferecidos? 
9 Quais preços devem ser praticados? 
9 Como deve ser feita a distribuição? 
9 Como deve ser feita a comunicação com os clientes? 
9 Como deve ser desenvolvido o relacionamento com os clientes? 
9 Como a organização deve posicionar-se no mercado? 
9 Como controlar as atividades de marketing? 
 
Os temas relacionados às questões apresentadas são discutidos ao 
longo desta disciplina. 
 
Quais são as oportunidades e as ameaças vislumbradas no ambiente 
externo? 
 
Exemplos: 
• Necessidades de clientes não bem atendidas; 
• Novas necessidades de clientes; 
• Sociedade – evolução em seushábitos e costumes; 
• Situação da economia; 
• Situação política; 
• Legislação; 
• Evolução da tecnologia; 
• Intensa / pequena concorrência; 
• Poder dos fornecedores; 
• Poder dos clientes; 
• Facilidade para a entrada de novos concorrentes; 
• Conceitos substitutos ao atual negócio; 
• Competências e vulnerabilidades dos principais concorrentes. 
 
 
Módulo 3: 
Análise do Ambiente Interno e SWOT 
 
Os pontos fortes e fracos da organização podem incluir os recursos 
humanos, os organizacionais e os físicos. A sinergia desses recursos pode 
levar a uma vantagem competitiva sustentada. 
 
Vantagem Competitiva: 
 
• É a competência exclusiva da organização difícil de ser copiada pelos 
concorrentes. Gera uma posição de mercado superior e duradoura. 
 
  17
• Oferece maior valor para o cliente e para os stakeholders (diversos 
interessados direta ou indiretamente na organização). 
 
Cultura: 
 
• Composta por valores, crenças, pressupostos, normas, padrões de 
comportamento e artefatos; 
• Valores: critérios gerais, padrões ou princípios utilizados pelas 
pessoas para determinar quais comportamentos, eventos, e situações 
são desejados ou indesejáveis; 
• Socialmente construída, não visível, compondo uma força não 
observável; 
• Energia que impele os membros da organização à ação; 
• Fornece significado, direção e mobilização; 
• Funciona como um mecanismo de controle informal, aprovando ou 
proibindo comportamentos. 
 
 
Alguns possíveis pontos fortes e pontos fracos em uma organização: 
 
• Acesso a matérias-primas. 
• Propaganda. 
• Conselho de administração. 
• Marcas. 
• Administração de canais. 
• Reputação da empresa. 
• Sistemas de informações computadorizadas. 
• Sistemas de controles. 
• Custos. 
• Lealdade do cliente. 
• Tomadas de decisões. 
• Distribuição. 
• Economias de escala. 
• Política ambiental. 
• Recursos financeiros. 
• Previsões. 
• Lobbies junto ao governo/legislativo. 
• Recursos humanos. 
• Relações de trabalho. 
• Lideranças. 
• Localização. 
• Administração. 
• Produção e operação. 
• Participação de mercado. 
• Estrutura organizacional. 
• Instalações físicas/equipamentos. 
• Diferenciação de produtos/serviços. 
• Promoção. 
• Relações públicas. 
 
 
  18
A habilidade para gerenciar os recursos de uma organização é denominada 
capacidade, envolve os recursos tangíveis e os intangíveis e os 
conhecimentos acumulados pelos recursos humanos. Hitt (2002, p. 106) 
apresenta alguns exemplos de capacidades das organizações: 
 
Área Funcional Capacidade Empresa 
Distribuição 
Utilização eficaz das 
técnicas de administração 
de logística. 
Wal Mart. 
Recursos 
Humanos 
Motivação e retenção das 
pessoas. Disney. 
Fabricação Miniaturização de componentes. Sonny. 
 
É importante analisar a competência essencial em uma organização, o 
conjunto das habilidades ou tecnologias que podem servir de base para gerar 
benefícios aos clientes. A seguir, estão alguns exemplos: 
 
• Petrobras – tecnologia de ponta na exploração de petróleo; 
• Wal Mart – gerenciamento da cadeia de abastecimento; 
• 3M – inovação e processo de desenvolvimento de produtos. 
 
É importante analisar o ambiente interno da sua organização (os 
pontos fortes e os pontos fracos). Na sequência, deve-se avaliar o quanto 
cada ponto forte (ambiente interno) poderá corroborar para o aproveitamento 
de cada oportunidade (ambiente externo) e o quanto cada ponto forte 
(ambiente interno) pode corroborar para o enfrentamento de cada ameaça 
(ambiente externo). Finalmente, deve-se avaliar o quanto cada ponto fraco 
(ambiente interno) pode comprometer o aproveitamento de oportunidades e o 
quanto cada ponto fraco (ambiente interno) pode tornar a organização ainda 
mais vulnerável às ameaças (ambiente externo). 
 
A matriz SWOT (Oportunidades e Ameaças; Pontos Fortes e Pontos 
Fracos) pode permitir uma fácil visualização do cenário em que essa 
organização está inserida. Exemplo a seguir: 
 
 
  19
ANÁLISE SWOT - EXEMPLO
OPORTUNIDADES
•Crescimento do mercado
•Novas necessidades de clientes 
ainda não atendidas
•Atuais principais concorrentes com 
serviços não padronizados
•Região nordeste do país é mal 
atendida
•Mercado corporativo
AMEAÇAS
•Entrada de poderoso concorrente 
em São Paulo
•Falta de linhas de crédito para os 
consumidores
PONTOS FORTES
•Profissionais
•Tradição em São Paulo
•Padronização de serviços
•Instalações atuais
•Atuais equipamentos
•Facilidade para oferecer novos 
serviços
•Baixos custos 
PONTOS FRACOS
•Recursos financeiros para 
investimentos
•Centralização das decisões
•Política salarial
•Investimentos em comunicação
 
 
 
Em função da análise SWOT, é possível estabelecer quatro tipos de cenários 
básicos: 
 
 
 Preponderância de 
Oportunidades 
Preponderância de 
Ameaças 
Preponderância de 
Pontos Fortes Desenvolver. Manutenção. 
Preponderância de 
Pontos Fracos Organizar e Crescer. Sobrevivência. 
 
 
Se houver a preponderância de oportunidades e de pontos fortes, a 
organização poderá atuar no desenvolvimento de mercados; se houver a 
preponderância de oportunidades e de pontos fracos, a organização deverá 
procurar eliminar (ou minimizar) os pontos fracos e então ficar em melhores 
condições para o crescimento; se houver a preponderância de ameaças e de 
pontos fortes, a organização poderá priorizar a manutenção do mercado, sem 
correr grandes riscos; se houver a preponderância de ameaças e de pontos 
fracos, a organização poderá priorizar a sua sobrevivência. É importante 
atualizar a análise SWOT em função de mudanças que ocorram no ambiente 
externo e no ambiente interno. 
 
Na análise estratégica também é importante observar os fatores críticos de 
sucesso, as atividades básicas que devem ser bem executadas para que a 
organização atinja os seus objetivos e metas. Exemplo, para uma empresa 
 
  20
aérea especializada em viagens de baixos custos, os fatores críticos de 
sucesso são: passagens baratas, rotas com pouca competição, alta 
produtividade, rapidez nas escalas em aeroportos e padronização de 
procedimentos e equipamentos. 
 
 
Módulo 4 
As Etapas do Gerenciamento Estratégico 
 
 
Sistema: conjunto organizado, combinação ou montagem de partes, de 
processos ou de elementos interdependentes que formam um complexo 
unitário, podendo contar, comportar diferentes dimensões. 
 
Gerenciamento estratégico: é a formulação, implementação e avaliação de 
linhas de ação multidepartamentais referentes às interações da organização 
com seu ambiente para atingir seus objetivos de longo prazo, relativos a seus 
produtos, mercado, clientes, concorrentes, sociedade etc. 
 
Gerência estratégica: é a aplicação dos conhecimentos, habilidades e 
recursos do gerenciamento estratégico em uma organização (sistema com 
objetivos específicos em uma estrutura). 
 
Gerenciar: ações situadas em um nível específico da organização 
(exemplos: marketing, produção etc.). 
 
Gerir: parcelas da gerência (exemplos: gestão dos custos, da qualidade, 
ambiental etc.). 
 
Desenvolvimento de Estratégias – partir da análise das Oportunidades, 
Ameaças, Pontos Fortes, Pontos Fracos da organização 
 
1. Quem são os clientes e quais são as suas necessidades? 
2. Quais são as habilidades, competências e vulnerabilidades 
presentes na organização? 
3. Quais são os concorrentes diretos? Quais são as suas habilidades, 
competências e vulnerabilidades? 
4. Qual o perfil necessário em RH para o sucesso da organização? 
5. Quais são os fatores externos (oportunidades e ameaças) que 
podem influenciar na organização? 
 
• Missão: a razão de existir de uma organização. No contexto da 
análise SWOT, uma declaração genérica, mas duradoura de 
propósito, que identifica os alcances das operações deuma 
organização e o que ela pode oferecer aos seus stakeholders 
(clientes, proprietários, conselho de administração, administradores, 
funcionários, fornecedores, credores, distribuidores). 
• Visão: envolve o futuro, como ser vista, reconhecida, a organização. 
• Processo: conjunto inter-relacionado de recursos e atividades que 
transformam entradas em saídas. 
 
  21
• Projeto: empreendimento temporário realizado para criar um produto 
ou serviço singular. 
 
• Atividades: qualquer ação ou trabalho específico. 
 
 
 
 
 
Estratégias empresariais: a alta administração formula para toda a 
organização; examina toda a gama de oportunidades; em qual(is) setor(es) 
atuar? Exemplos: Philip Morris diversificou as suas atividades do fumo, 
iniciando na de alimentos; a IBM iniciou com mainframes, migrou para 
computadores pessoais e posteriormente para serviços. 
 
 
Estratégias de negócios: os planos para lutar contra concorrência no setor 
escolhido; escolha entre as estratégias genéricas: liderança em custo; 
diferenciação; nicho. Exemplos: ter o custo mais baixo dentre as empresas 
fabricantes de sabão em pó; oferecer diferentes modelos de aparelho celular; 
serviços de manutenção de carros antigos. Estratégia do Oceano Azul: 
perseguir a diferenciação e a liderança de custos ao mesmo tempo. 
 
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS – PORTER 
 
 
 
 
 
  22
 
Estratégias Funcionais: 
 
1. Inter-relação de funções para a viabilização das demais 
estratégias. 
2. Marketing: os 4 Ps. 
3. Produção/operação: Produzir? Terceirizar? Onde? Como? 
Quanto? Automação? Qualidade, certificações, modelo? 
4. Compras e materiais: como desenvolver o relacionamento com 
os fornecedores? 
5. Pesquisa e desenvolvimento: Tecnologias disponíveis? 
Investimentos? Adquirir tecnologia? Como? 
6. Finanças: Capital necessário? Fontes de capital? 
7. Tecnologia de Informação: Necessidades? Integração? 
Hardware necessário? Software? 
8. Recursos Humanos: formação de pessoal compatível às 
estratégias; modelo organizacional; como atrair, treinar, motivar, reter 
pessoal? 
9. Aspectos legais: como atender às necessidades legais da 
organização? 
10. Marketing Interno (endomarketing): para dentro da organização. 
 
 
Processos operacionais: os diversos processos operacionais para a 
implantação das estratégias formuladas; o papel das lideranças no 
engajamento coletivo; a cultura deve ser alinhada às estratégias. Novas 
estratégias podem requerer mudanças culturais. 
 
Controle Estratégico: determinar em que medida as estratégias da 
organização têm sido eficazes; o controle estratégico envolve alguns anos; os 
controles tradicionais envolvem horizontes de curtos prazos. Uso do balanced 
scorecard: 
 
1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia. 
2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas. 
3. Planejar, estabelecer e alinhar iniciativas estratégicas. 
4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. 
 
PERSPECTIVAS DO BSC 
 
 
  23
 
 
PERSPECTIVA FINANCEIRA 
 
Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos 
por nossos proprietários? 
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas 
Retorno sobre o 
investimento. 
LL sobre 
investimentos 
(%). 
10% em 2006; 
15% em 2007; 
20% em 2008. 
Elevar a 
produtividade 
dos ativos. 
Crescimento da 
receita. 
Crescimento em 
relação ao ano 
anterior (%). 
10% ao ano. Entrar em novos mercados. 
Rentabilidade. LL sobre receitas (%). 
5% em 2006; 
10% em 2007; 
12,5% em 2008. 
Lançar novos 
produtos com 
maior valor 
agregado. 
 
 
PERSPECTIVA CLIENTE 
Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos por nossos 
clientes? 
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas 
Fidelização do 
cliente. 
Clientes fiéis em 
relação à base 
de clientes (%). 
50% em 2006; 
60% em 2007; 
70% em 2008. 
Introduzir 
programa de 
fidelização. 
Valor percebido 
pelo cliente. 
Valor esperado – 
valor recebido. 
60% em 2006; 
65% em 2007; 
70% em 2008. 
Conhecer melhor 
as necessidades 
dos clientes. 
Participação de 
mercado. 
Total de vendas 
em SP (%). 
20% em 2006; 
21% em 2007; 
22% em 2008. 
Implementar 
programa mais 
agressivo de 
comunicação. 
 
 
  24
PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS 
Para satisfazermos nossos proprietários e clientes, em que processos de 
negócios devemos alcançar a excelência? 
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas 
Inovação de 
produtos. 
Pioneiro no 
lançamento de 
novos produtos. 
Cinco novos 
produtos por ano.
Reduzir prazos 
para o 
desenvolvimento 
de novos 
produtos. 
Melhoria da 
qualidade. 
Produtos fora do 
padrão (%). 
5 em 2006; 
3 em 2007; 
1 em 2008. 
Revisar 
processos. 
Maior 
produtividade. 
Pessoas/produto 
entregues. 
Reduzir 10% ao 
ano até 2010. 
Automatizar 
processos 
internos. 
 
PERSPECTIVA, APRENDIZADO E CRESCIMENTO 
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas 
Domínio de 
novas 
competências. 
Pessoal com 
nível superior 
(%). 
50 em 2006; 
60 em 2007; 
70 em 2008. 
Desenvolver 
programa de 
bolsas parciais. 
Comportamento 
empreendedor. 
Projetos 
desenvolvidos 
por funcionários. 
10 em 2006; 
15 em 2007; 
20 em 2008. 
Introduzir 
programa 
empreendedor 
interno. 
Pessoal para o 
futuro. 
Número de 
trainees. 
20 em 2006; 
25 em 2007; 
30 em 2008. 
Desenvolver 
programa para 
captação e 
formação de 
pessoal com até 
25 anos de 
idade. 
 
 
O Balanced Scorecard envolve relações de causa e efeito, tal como 
apresentadas no exemplo a seguir: 
 
 
  25
RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO
Lealdade dos 
Clientes
Qualidade dos 
processos
Pontualidade 
nas Entregas
Lucro
Qualidade dos 
processos
Capacidades 
dos
Funcionários
Financeira
Do Cliente
Dos Processos de Negócios
Do Aprendizado e Crescimento
 
 
A maior capacitação dos funcionários poderá resultar em melhor qualidade 
dos processos e essa melhoria poderá resultar em maior pontualidade nas 
entregas e lealdade dos clientes, o que poderá gerar maior lucro. 
 
Desenvolvimento, implementação e controle estratégico devem ser feitos de 
maneira sincronizada, envolver as diferentes áreas para que a organização 
funcione tal como um organismo vivo, de modo complementar e integral.

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