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1 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO Objetivos: Proporcionar aos alunos uma reflexão crítica para a análise do cenário global (da era industrial para a era do conhecimento). Analisar o cenário organizacional (o ambiente externo com as vislumbradas oportunidades e ameaças; o ambiente interno com as forças e fraquezas da organização). A análise SWOT. O gerenciamento estratégico e as etapas necessárias para o planejamento, implementação e controle de ações (resultados obtidos com a arquitetura estratégica). O balanced scorecard. O marketing e a segmentação de mercado. O composto de marketing: produtos/serviços, distribuição, precificação, comunicação integrada. O marketing de relacionamento. A satisfação do cliente. O marketing interno. Ementa: UNIDADE MÓDULO TEMAS I 1 Da era industrial para a era do conhecimento. 2 Análise do ambiente externo. 3 Análise do ambiente interno e SWOT. 4 As Etapas do Gerenciamento Estratégico. II 5 O Marketing e a Segmentação. 6 Composto de Marketing. 7 Marketing de Relacionamento. 8 Satisfação do Cliente e Marketing Interno. Metodologia: Os tópicos do curso serão desenvolvidos em aulas online, apresentação de slides e gravações, complementadas com exercícios práticos para fixação dos principais conceitos, leitura de material correlato e exemplos visando a desenvolver a capacidade de análise e tomada de decisões. 2 UNIDADE I Módulo 1 Da Era Industrial para a Era do Conhecimento No século XVIII ocorreu a Revolução Industrial, o surgimento de fábricas e a invenção das máquinas a vapor, o que influenciou o desenvolvimento da administração. Dentre as tendências dessa época, Maximiniano (2004, p. 91) destaca: • A substituição do artesão pelo operário especializado. • A invenção das fábricas. • O crescimento das cidades, originando-se novas tendências de administração pública. • O surgimento dos sindicatos. • O Marxismo. • A doutrina social da igreja. • O Darwinismo social. • A administração consolida-se como área do conhecimento. • Primeiras experiências práticas com a moderna administração de empresas. A seguir é apresentada uma revisão sobre a evolução da administração após a Revolução Industrial. Na continuidade do movimento desencadeado pela Revolução Industrial, destaca-se o trabalho desenvolvido por Frederick Taylor a partir da obra “Os Princípios da Administração Científica” (1911): • Aplicação de métodos científicos à Administração para a máxima produção ao mínimo custo. • Seleção científica do trabalhador: tarefa compatível às aptidões. • Tempo padrão: produção/tempo. • Plano de incentivo salarial: ganho/produção. • Trabalho em conjunto: interesses (empresa + funcionários) = maior produtividade. • Gerentes planejam, funcionários executam. • Fragmentação de tarefas: subdivisão de tarefas para maior velocidade, produtividade e ganho também para o funcionário. • Supervisão: especialização por áreas. • Eficiência: única maneira de se fazer o trabalho (tarefas, movimentos, tempo, métodos). • Tempo de movimento. Administração Científica – GILBERTH, Frank e Lillian • Desenvolveram um espectro de 17 tipos de movimentos corporais que cobria a gama dos movimentos de um operário de fábrica. • Cada movimento era chamado “Therblig”. 3 • Fragmentação de tarefas: simplificação dos serviços através da eliminação de movimentos improdutivos. • Lillian: “A Psicologia da Administração” (o ambiente e as chances dadas aos funcionários como essenciais ao aprimoramento da produtividade). • Estudo da fadiga: fadiga necessária para terminar a tarefa e a eliminação da desnecessária para a tarefa. • Estudo de 17 tipos de movimentos utilizados por operários em fábricas. Administração Científica – GANTT, H. • “O Gráfico de Gantt: uma ferramenta da administração”, publicado em 1922 após a sua morte, tornou-se a mais importante técnica de planejamento e controle para o planejamento, implementação e controle de atividades. Administração Científica – FORD, H. • Importância do consumo em massa. • Procurou a agilização da produção, redução de custos e do tempo de produção. • Integração vertical; produção da matéria-prima ao produto final acabado. • Rede de distribuição em massa. • Um único tipo de veículo. • Redução de estoques. Críticas à Administração Científica • Empresas e Governo: reação positiva. • Trabalhadores, imprensa, políticos: reação negativa. • Críticas: 1. Aumentar a eficiência = desemprego; 2. Técnica para fazer o operário trabalhar mais e ganhar menos. Administração Clássica – FAYOL, H. (França) • Divisão do trabalho: especialização em todos os níveis hierárquicos. • Autoridade e responsabilidade: direito dos superiores darem ordens para (teoricamente) serem obedecidas pelos operários. • Unidade de comando: um funcionário só recebe ordens de um chefe. • Unidade de direção: plano com os mesmos objetivos. • Disciplina: regras de conduta e de trabalho. • Prevalência dos interesses gerais sobre os individuais. • Remuneração: suficiente para a satisfação dos funcionários e da própria empresa. • Centralização das atividades vitais da empresa, assim como da autoridade. • Hierarquia respeitada à risca. 4 • Ordem em toda a empresa. • Equidade em toda a empresa. • Estabilidade dos funcionários, pois a alta rotatividade prejudica o desempenho da empresa e dos funcionários. • Iniciativa: capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. • Espírito de corpo: comunicação e trabalho conjunto. • Atividades ou funções na empresa: 1. Técnica (produção, manufatura); 2. Comercial (compra, venda, troca); 3. Financeira (procura e utilização de capital); 4. Segurança (proteção da propriedade e das pessoas); 5. Contabilidade (registro de estoques, balanços, custos, estatísticas); 6. Administração (planejamento, organização, comando, coordenação e controle). Administração Científica X Administração Clássica: Científica Clássica Precursor Taylor, F. Fayol, H. Origem Chão de fábrica. Gerência. Ênfase Métodos racionais e padronizados; máxima divisão de tarefas. Estrutura formal da empresa; princípios administrativos para os altos escalões. Enfoque Tarefas da produção. Tarefas da empresa. Anos 1930: Novas Concepções – Liderança Algumas publicações: • TEAD, O. (1935) – “A Arte da Liderança”. • BARNARD, C. I. (1938) – “As Funções do Executivo”, defendia o equilíbrio entre a comunicação formal e a informal. • FOLLET´s, M. (1940) – “Administração Dinâmica” defendia a integração da unidade organizacional. Anos 1940: Maior foco na direção • HOLDEN, P. (1941) – pesquisa baseada nas práticas levantadas em 31 corporações industriais sobre as principais responsabilidades da cúpula: 1. Planejamento de longo prazo e claro estabelecimento de objetivos e metas; 2. Estabelecimento de uma clara estrutura organizacional; 3. O treinamento para o desenvolvimento de habilidades pessoais; 4. O estabelecimento de efetivos procedimentos de controles. 5 Anos 1950 • DRUCKER, P. (1951) – “A Prática da Administração” introduziu o popular conceito de administração por objetivos. • LEAVITT´s, H. J. (1958) – “Psicologia Administrativa” (linha comportamental). • TERRY, G. R. – “Princípios em Administração” (1953). • KIMBALLS, G. E. – “Métodos em Pesquisa Operacional”. Teoria Geral dos Sistemas – BERTALANFFY, L. V. (1937) • Utilizada na Administração somente a partir dos anos 1960. • Defendia que não apenas os aspectos gerais de várias ciências são iguais, mas também os específicos e poderiam ser utilizados pelas outras.Teoria dos Sistemas – ZACCARELLI, S. B. (Brasil) • Organizações: capacidade de ampliar seu ciclo de vida através de reorganizações contínuas; • Críticas: limites nas relações entre ambiente organizacional e na natureza; funcionamento da organização não é tão previsível quanto ao sistema biológico; o ambiente interno da organização não deve ser prontamente alterado em função das variáveis ambientais externas, enquanto não houver clara avaliação dos impactos. Teorias X e Y – MCGREGOR, D. (1960) Teoria X Teoria Y Concepção tradicional de direção e controle. Integração entre objetivos individuais e organizacionais. Ser humano: aversão natural ao trabalho. Ser humano: esforço físico e mental no trabalho como naturais, tal como, descansar. Para trabalhar, a maioria das pessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida. A maioria procura se autocorrigir. Ser humano: carente, e se esforça para satisfazer uma hierarquia de necessidades. Compromisso em função das recompensas esperadas. Ser humano: não consegue assumir responsabilidades. Ser humano: aprende e procura responsabilidades. Participação dos funcionários é um instrumento de manipulação destes. Participação é uma forma de valorizar a imaginação, a criatividade e a engenhosidade. Líder autocrático. Líder participativo. 6 Anos 1970 • Período de refinamento e avaliação dos desenvolvimentos anteriores. Anos 1980 – Japão • Teoria Z; • Gerentes e trabalhadores unidos em grupos coesos; • Processo consensual de tomada de decisões; • Círculos de Qualidade; • Kaizen: continua busca de melhorias em todos os aspectos das pessoas e da empresa; • Trabalhadores sentem-se como sócios da empresa, tornam-se mais produtivos e dedicados ao trabalho. Abordagem da Contigência: • Nem os métodos científicos, nem a abordagem das relações humanas podem ser usados com sucesso o tempo todo; • Combinação das duas teorias em função da situação considerada. As Cinco Forças Competitivas – PORTER, M. (1979) • O setor competindo por uma posição entre os concorrentes existentes; • Ameaça de novos entrantes; • Ameaça de produtos ou serviços substitutos; • Poder de barganha dos fornecedores; • Poder de barganha dos clientes. HANDY, C. (1989, Inglaterra) • Mudanças e consequências para as empresas; • “A Era da Irracionalidade”: futuro caracterizado por mudança descontínua, demandando novas organizações e novas pessoas (menos tempo trabalhando e mais tempo pensando). Aprendizagem Organizacional– ARGYRIS, C.; SCHON, D. A. (1978, Inglaterra) • “Aprendizado Organizacional: uma teoria nas perspectivas das ações”. • Organizações precisam ser dinâmicas para enfrentar o ambiente, mas fomentam a estabilidade. • Pense no futuro, mas lembre-se de que é recompensado pelo desempenho no presente. • Seja criativo, mas siga as regras. • A organização é um sistema, mas fique em seu território. • Coopere, mas seja competitivo. • Reforço simples (teoria da prática): gerentes defendem pontos de vista avançados, mas na prática inibem os subordinados. • Para o aprendizado organizacional, defendem o “reforço duplo”: mudança de comportamento através da aquisição de novas competências. • Treinamento para que as contradições apareçam e os gerentes não se sintam ameaçados e evoluam. 7 • É necessário o apoio da alta administração. Isomorfismo Institucional – DIMAGIO, P. J.; POWELL, W. W. (1983) • Burocracia para tornar as organizações mais parecidas. • Homogeneidade entre organizações. • Campo Organizacional: o conjunto formado pelos atores mais relevantes em um ambiente de organizações, envolvendo empresas, agências governamentais, grupos de profissionais). • Isomorfismo Institucional: mesma forma (valores, crenças, obrigações). Mecanismos de Isomorfismo: Coercitivo Pressões formais ou informais de organizações sobreoutras. Mimético Respostas-padrões às incertezas, incentivando a imitação. Normativo Poder de grupos profissionais influindo e regulando o funcionamento nas estruturas de organizações, atendendo aos próprios interesses. Aprendizagem Organizacional – SENGE, P. (1992, EUA) • Sucesso das organizações: mudanças contínuas devem tornar-se organizações que aprendem. • O que dificulta a aprendizagem: 1. Comprometimento das pessoas com a sua posição e não com o todo; 2. Culpa e responsabilidade de fatores externos; 3. Acreditar que ser proativo significa atacar os que estão no ambiente externo e não em mudanças que devem ser realizadas internamente; 4. Imediatismo; 5. Incapacidade em notar mudanças graduais, que representem ameaças maiores do que eventos imediatos; 6. Ilusão de que a aprendizagem resulta apenas da experiência, pois muitas ações não produzem efeitos imediatos; 7. Mito: a alta administração é coesa e tem consenso. Combate às dificuldades – Cinco disciplinas: 1. Domínio mental: controle sobre si e não sobre outras pessoas; 2. Modelos mentais: enxergar de maneira diferente e mudar costumes e procedimentos enraizados na organização; 3. Visão compartilhada: verdadeira e aceita por todos; 4. Aprendizagem em equipe: sinergia (1 + 1 > 2); 5. Pensamento sistêmico: integrar e compreender os 4 outros; enxergar a floresta e as árvores. Teoria das Restrições (GOLDRAT, E. 1990): 8 • Ênfase ao fluxo de produção e não ao balanceamento da capacidade instalada. Por exemplo: uma fábrica conta com equipamentos para produzir 1000 tijolos por dia, porém cada tijolo produzido deve passar por análises no laboratório de microscopia, sendo que este laboratório consegue analisar apenas 600 unidades /dia. Dessa forma, ainda que a capacidade de produção seja de 1000, a empresa produz apenas 600 devido à restrição imposta pela menor capacidade de análises do laboratório. Assim, é fundamental que toda organização avalie as restrições que a limitam (neste exemplo, o laboratório). Tipos de restrições: • Física ou de recurso, que engloba mercado, fornecedor, máquinas, pedido, projeto e pessoas; • Política, formada por normas, procedimentos e práticas usuais; • Resposta às práticas adotadas pelas indústrias japonesas (Kanban, estoque quase zero) ao abordar o sistema como um todo. ZACCARELLI, S. B. (Brasil, 1996): • Determinantes do sucesso: conjunto de aspectos com sinergia (fatores que se complementam; fatores que se inter-relacionam). • Sucesso: a sua trilha não é iniciada por uma teoria ou técnica, mas por uma condição dos negócios da organização (uma posição privilegiada ou uma ou mais vantagens competitivas). Reengenharia – HAMMER, M. (1993) • Concepção: antes de informatizar um processo, deve-se redesenhá-lo, eliminar as suas deficiências. • É um esforço organizado, conduzido de alto a baixo em uma organização, com o objetivo de rever e, tanto quanto possível e necessário, reformular completamente seus principais processos de trabalho, de forma a conseguir melhorias expressivas no que diz respeito ao aumento da produtividade, à qualidade dos serviços e à eficácia do atendimento ao cliente. Seis etapas de um processo de reengenharia: 1. Identificar necessidades do cliente e objetivos do processo a ser revisto; 2. Mapear e medir o processo atual; 3. Analisar e modificar o processo existente; 4. Fazer o benchmarking (imitação de práticas bem sucedidas de organizações) para identificar alternativas; 5. Redesenhar o processo; 6. Implementar o novo processo e monitorar resultados. Zaccarelli, S. B. (Brasil, 1996): 9 Sucesso: 1. Privilégios competitivos, ou vantagens temporárias adquiridas por estar em um bom negócio em si; ter monopóliotemporário; 2. Vantagem competitiva, resultante de alguma característica do produto ou serviço valorizada pelo cliente: prestígio (que garanta a preferência pelo cliente) baixos custos; diferenciação do negócio; tática interpessoal (capacidade e habilidade específicas de uma ou mais pessoas da organização); 3. Competências especiais, específicas para cada caso. Administração Engajadora – GOSLING, J.; MINTZBERG, J. (2003) • Ajudar os outros na realização do desenvolvimento de produtos e serviços. • Líderes efetivos estão em toda a organização e não apenas no topo. • Estratégias: emergem de toda a organização, através do comprometimento das pessoas em resolver pequenos problemas que evoluem para grandes iniciativas. • Implementação: deve ser vinculada à formulação. • Administrar: inspirar e engajar pessoas. • Recompensas (valores humanos): tornar a organização um lugar melhor para todos. • Liderança: conquistada através do respeito dos outros. Arranjo Produtivo Local: • Aglomerações de empresas localizadas em um mesmo território, que apresenta especialização produtiva e mantém algum vínculo de articulação, interação, cooperação e aprendizagem entre si e com outros atores locais, tais como, governo, associações empresariais, instituições de crédito, ensino e pesquisa. DRUCKER, P. • “Prática da Administração de Empresas” (1954): teorias e conselhos práticos, incluiu atividades variadas, tais como, planejamento e tomada de decisões. • “Administrando para Obter Resultados” (1964): os resultados surgem do aproveitamento das oportunidades e não da solução dos problemas. • Inovação e Espírito Empreendedor” (1984): transformação de ideias em ações lucrativas. • “Administrando para o Futuro” (1992): o mais importante é o conhecimento. • “Desafios Gerenciais para o Século XXI”(1999): destaca os problemas relacionados à demografia, particularmente nos países em desenvolvimento. Os cinco pecados nos negócios 10 1. Culto às altas margens de lucro e “ao preço alto”; 2. Fixar erradamente o preço de um novo produto, cobrando “aquilo que o mercado irá suportar”; 3. Fixar o preço com base nos custos; 4. Sacrificar a oportunidade de amanhã no altar de hoje; 5. Alimentar os problemas e matar de fome as oportunidades. O que é imutável em uma empresa • Gerenciamento para atender três mercados: dos seus bens e serviços; dos seus postos de trabalho; do dinheiro e capitais. • Uma administração terá fracassado se a sua sucessora fracassar. • Tempo de maturação das decisões administrativas para se saber se foram certas ou erradas. • Administração não deve começar pela pergunta “O que queremos fazer?”, mas por “O que precisa ser feito?”. • Quais dessas tarefas prioritárias combinam com o que tenho de melhor e quais eu devo delegar por não terem a ver comigo? • Decisão: registrar o que se espera dela, guardar, comparar aos resultados. • Decisões: responsáveis (evitar sobrecarga) pela implantação (acrescentar recursos) e prazos. • Qual é o nosso negócio? • Pelo que somos pagos? • O que é valor para o cliente? • Qual deveria ser o nosso negócio? • O que devemos abandonar? • Como equilibrar o crescimento interno das pessoas e atrair pessoas diferentes de fora? Uma proposta recente, a “Estratégia do Oceano Azul” (KIM, W. C.; MAUBORGNE, R.) as organizações devem criar inovações de valor, através de uma visão reconstrutivista, ao alinharem inovação com utilidade, com preço e com ganhos de custo: • Eliminar: Quais atributos considerados indispensáveis devem ser eliminados? • Reduzir: Quais atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais? • Criar: Quais atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados? • Elevar: Quais atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais? Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais – BALDWIN, T.; RUBIN, R.; BOMMER, W. Habilidades Pessoais Efetividade pessoal: saber aprender, ter alto grau de autoconsciência e gerenciar bem o estresse e o tempo. Comunicação: não é preciso ter alta dose de carisma nem de talento para a oratória, mas é preciso saber 11 passar uma mensagem persuasiva, seja em pessoa, seja por escrito. Resolução de problemas e ética: é impossível ser um bom gerente sem ter uma firme base ética. Habilidades Interpessoais Motivação: descobrir o que inspira os que estão ao seu redor e usar recompensas intrínsecas e extrínsecas para maximizar esse impulso. Gerenciamento de desempenho: selecionar, avaliar e adestrar os liderados. Poder e influência: saber influenciar os seus superiores (gerenciar para cima) e conseguir que as coisas sejam feitas. Liderança: ajudar as pessoas a ver o que pode ser realizado e proporcionar a fagulha, a inspiração e a orientação para atingir os resultados esperados. Habilidades de Grupo e Organizacionais Efetividade e diversidade de equipes: saber lidar com a diversidade, energizar para o sucesso. Adaptar o estilo a cada pessoa. Conflito e negociação: reconhecer e negociar situações de conflito e gerenciá-los de modo produtivo. Fazer mudança: vencer resistências, implementar e apoiar iniciativas de mudança. Módulo 2 Análise do Ambiente Externo Há diferentes definições de administração e de estratégia, a seguir são apresentadas as considerações de Oliveira (2007, p. 4): • Administração: sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princípios, normas e funções para alavancar, harmoniosamente, o processo de planejamento de situações futuras desejadas e seu posterior controle de eficiência e de produtividade, bem como a organização e a direção dos recursos empresariais para os resultados esperados com a minimização de conflitos interpessoais. • Estratégia: situação em que existe uma identificada, analisada e efetiva interligação entre os fatores externos – não controláveis – da empresa, que visa a interagir com as oportunidades e as ameaças ambientais perante os pontos fortes e fracos da empresa. • Administração estratégica: administração do futuro que, de forma estruturada, sistêmica e intuitiva, consolida um conjunto de princípios, normas e funções para alavancar, harmoniosamente, o processo de planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle perante os fatores ambientais, bem como a organização e a direção dos recursos empresariais, de forma otimizada com a realidade ambiental, com a maximização das relações interpessoais. 12 Planejamento Nível Decisões Estratégico Alta administração. Longo prazo (3-5 anos). Tático Média administração. Curto prazo (1 ano). Operacional Baixa administração. Dia a dia. Estratégia: explorar condições favoráveis e aplicar os recursos disponíveis para atingir objetivos e metas desejados. Assim, é necessário fazer análises do ambiente externo e do interno de uma organização para o desenvolvimento de uma efetiva administração estratégica. A primeira consideração para as organizações é compreender quem é o seu cliente, as suas necessidades, desejos, expectativas, como percebe e compara diferentes propostas, como é a sua percepção do valor proporcionada por um produto ou serviço. De acordo com Sheth, necessidade é uma condição insatisfatória de um cliente, que o leva a uma ação que tornará essa condição melhor. Os determinantes das necessidades são as características pessoais e as características físicas do ambiente. Ele ainda esclarece que desejo é o afã de obter mais do que o absolutamente necessário para melhorar uma condição insatisfatória. Os determinantes dos desejos são o contexto individual e o ambiental (economia, tecnologia, políticas públicas).O que é valor para o cliente? Antes de tudo, é fundamental considerar que um produto tem atributos, ou características (por exemplo, equipamento automático para análises), as quais proporcionam vantagens e ajudam aos clientes (por exemplo, fácil uso, menor uso de mão-de-obra), gerando benefícios, ou resultados favoráveis (economia, padronização), que atendam às necessidades ou desejos dos clientes. Por outro lado, a aquisição de um produto implica para o cliente custo (montante financeiro) e sacrifícios, esforços para adquirir, utilizar e descartar o produto ou serviço. Assim, para comprar um único sabonete, o cliente pode considerar os custos em uma padaria (mais alto) próxima à sua residência, ou em um supermercado (mais baixo) distante o que implicará maiores sacrifícios (tempo, locomoção). Daí chega-se à definição de valor. VALOR = BENEFÍCIOS CUSTOS / SACRIFÍCIOS 13 A organização deve conhecer os fatores mais importantes utilizados pelo cliente para avaliar um produto /serviço e escolher a melhor solução dentre as ofertadas por diferentes fornecedores. Exemplo – o cliente poderá tomar a decisão de compra em função da seguinte sequência: 1) Marca. 2) Design. 3) Preço. 4) Condição de pagamento. 5) Entrega. 6) Atendimento. De acordo com esse exemplo, o cliente escolheria pela marca mais famosa e, em caso de empate, decidiria pelo melhor design, em caso de novo empate pelo menor preço, em caso de novo empate pela melhor condição de pagamento, em caso de novo empate pela entrega mais rápida, em caso de novo empate pelo melhor atendimento. A organização também deve procurar compreender como o cliente avalia a sua oferta e as dos principais concorrentes diretos. Por exemplo: O cliente dá uma nota de 0,0 a 10,0 e escolhe em função de prioridade: marca, depois design, depois preço e assim por diante: FATOR A SUA ORGANIZAÇÃO CONCORRENTE A CONCORRENTE B Marca 10,0 10,0 9,0 Design 9,0 9,0 10,0 Preço 8,0 7,0 8,0 Condição de pagamento 8,0 7,0 8,0 Entrega 6,0 9,0 9,0 Atendimento 8,0 10,0 7,0 Neste exemplo, o primeiro fator considerado pelo cliente para avaliar fornecedores é a marca. Assim, a sua organização estaria em condição de empate com o concorrente A, e venceria o concorrente B. O fator de desempate seria o design, mas há novo empate entre a sua organização e o concorrente A, porém deve-se estar atento à avaliação superior dada ao concorrente B, uma indicação para aprimoramento. No terceiro fator, a avaliação é favorável a sua organização. Na sequência há indicações de que a sua organização deve melhorar a entrega, e pensar em melhorar o atendimento. Assim, uma organização deve conhecer os comportamentos de compras dos seus clientes: O que os clientes compram? Quando compram? Como compram? Por que compram? Quem compra? Quais são os Valores considerados? Esse conhecimento deve abordar não apenas o cliente final, 14 mas toda a Cadeia de Abastecimento (Valor) até o produto chegar aos seus usuários, o que cada participante valoriza, como atua, quais são as oportunidades e as ameaças ao longo desse caminho. A seguir é apresentado um exemplo de uma cadeia de abastecimento (valor): 3 AMBIENTE DE NEGÓCIOS Tecnologia Fornecedores Clientes Novos Concorrentes Conceitos Substitutos Empresa e seus Concorrentes A análise do ambiente competitivo também engloba a avaliação das chamadas Cinco Forças de Porter (Concorrência; Fornecedores; Clientes; Empresa A Atuação minério. Empresa B Produz alumínio primário. Empresa D Processa autopeças em alumínio secundário/ primário. Empresa E Produz Veículos. Empresa F Agência de venda de veículos. Consumidor Empresa C Processa alumínio secundário. Logística reversa: recolhe produtos à base de alumínio para reprocessamento. O novo produto é chamado alumínio secundário. 15 Novos Concorrentes; Conceitos Substitutos), além das macroforças ambientais que influenciam todo esse sistema. • Determinantes da rivalidade entre os concorrentes: Crescimento do setor; Custos fixos (ou de estocagem)/valor adicionado; Excesso de capacidade intermitente; Diferenças entre os produtos; Identidade de marca; Custos de mudança; Concentração e equilíbrio; Complexidade informacional; Diversidade de concorrentes; Interesses empresariais; Barreiras à saída. • Determinantes do poder de compra dos clientes: i) Alavancagem de Negociação: Concentração dos compradores x concentração das empresas; Custos de mudança do comprador x custos de mudança da empresa; Informação do comprador; Capacidade de integração para trás; Produtos substitutos. ii) Sensibilidade ao Preço: Preço/ Total de compras; Diferenças dos produtos; Identidade de marca; Impacto sobre qualidade /desempenho; Lucros do comprador; Incentivos para os tomadores de decisões. • Determinantes do Poder do Fornecedor: Diferenciação de insumos; Custos de mudança dos fornecedores e empresas do setor; Presença de insumos substitutos; Concentração de fornecedores; Importância do volume para o fornecedor; Custo relativo ao total de compras do setor; Impacto dos insumos sobre o custo ou diferenciação; Ameaça de integração para frente em relação à ameaça de integração para trás por firmas do setor. • Barreira à Entrada – novos concorrentes: Economias de Escala; Diferenças de produtos patenteados; Identidade de marca; Custos de mudança; Exigências de Capital; Acesso à distribuição; Vantagens absolutas de custo (Curvas de aprendizagem; Acesso a insumos necessários; Projeto de produto exclusivo de baixo custo); Política governamental; Retaliação esperada. • Determinantes da Ameaça de Substitutos: Desempenho do preço relativo dos substitutos; Custos de mudança; Propensão do comprador a substituir. As análises sobre o cliente, da cadeia de abastecimento, dos pontos fortes dos concorrentes (podem representar ameaças para a sua organização), dos pontos fracos dos seus concorrentes (podem representar oportunidades para a sua organização), das cinco forças de Porter e das macroforças ambientais podem indicar possíveis oportunidades e possíveis ameaças à organização. A seguir estão algumas perguntas que podem ajudar nas análises: 9 Quais são as necessidades, desejos e expectativas dos diferentes participantes da cadeia de valor? 9 Como atuam os concorrentes? 9 Como são avaliados pelos clientes? 9 Quais são as diversas influências (demografia, legislação, economia, tecnologia, política.) exercidas pelo ambiente de atuação? 16 9 Onde está o maior poder, entre as empresas concorrentes, os seus clientes, com os seus fornecedores? 9 É fácil entrarem novos concorrentes? 9 É possível vislumbrar algum conceito inovador? 9 É importante diferenciar os produtos/serviços? De que maneiras? 9 Que tipo de orientação deve ser adotada pela organização? 9 Como a organização gostaria de ser percebida pelo mercado/mercados? 9 Quais produtos e serviços devem ser oferecidos? 9 Quais preços devem ser praticados? 9 Como deve ser feita a distribuição? 9 Como deve ser feita a comunicação com os clientes? 9 Como deve ser desenvolvido o relacionamento com os clientes? 9 Como a organização deve posicionar-se no mercado? 9 Como controlar as atividades de marketing? Os temas relacionados às questões apresentadas são discutidos ao longo desta disciplina. Quais são as oportunidades e as ameaças vislumbradas no ambiente externo? Exemplos: • Necessidades de clientes não bem atendidas; • Novas necessidades de clientes; • Sociedade – evolução em seushábitos e costumes; • Situação da economia; • Situação política; • Legislação; • Evolução da tecnologia; • Intensa / pequena concorrência; • Poder dos fornecedores; • Poder dos clientes; • Facilidade para a entrada de novos concorrentes; • Conceitos substitutos ao atual negócio; • Competências e vulnerabilidades dos principais concorrentes. Módulo 3: Análise do Ambiente Interno e SWOT Os pontos fortes e fracos da organização podem incluir os recursos humanos, os organizacionais e os físicos. A sinergia desses recursos pode levar a uma vantagem competitiva sustentada. Vantagem Competitiva: • É a competência exclusiva da organização difícil de ser copiada pelos concorrentes. Gera uma posição de mercado superior e duradoura. 17 • Oferece maior valor para o cliente e para os stakeholders (diversos interessados direta ou indiretamente na organização). Cultura: • Composta por valores, crenças, pressupostos, normas, padrões de comportamento e artefatos; • Valores: critérios gerais, padrões ou princípios utilizados pelas pessoas para determinar quais comportamentos, eventos, e situações são desejados ou indesejáveis; • Socialmente construída, não visível, compondo uma força não observável; • Energia que impele os membros da organização à ação; • Fornece significado, direção e mobilização; • Funciona como um mecanismo de controle informal, aprovando ou proibindo comportamentos. Alguns possíveis pontos fortes e pontos fracos em uma organização: • Acesso a matérias-primas. • Propaganda. • Conselho de administração. • Marcas. • Administração de canais. • Reputação da empresa. • Sistemas de informações computadorizadas. • Sistemas de controles. • Custos. • Lealdade do cliente. • Tomadas de decisões. • Distribuição. • Economias de escala. • Política ambiental. • Recursos financeiros. • Previsões. • Lobbies junto ao governo/legislativo. • Recursos humanos. • Relações de trabalho. • Lideranças. • Localização. • Administração. • Produção e operação. • Participação de mercado. • Estrutura organizacional. • Instalações físicas/equipamentos. • Diferenciação de produtos/serviços. • Promoção. • Relações públicas. 18 A habilidade para gerenciar os recursos de uma organização é denominada capacidade, envolve os recursos tangíveis e os intangíveis e os conhecimentos acumulados pelos recursos humanos. Hitt (2002, p. 106) apresenta alguns exemplos de capacidades das organizações: Área Funcional Capacidade Empresa Distribuição Utilização eficaz das técnicas de administração de logística. Wal Mart. Recursos Humanos Motivação e retenção das pessoas. Disney. Fabricação Miniaturização de componentes. Sonny. É importante analisar a competência essencial em uma organização, o conjunto das habilidades ou tecnologias que podem servir de base para gerar benefícios aos clientes. A seguir, estão alguns exemplos: • Petrobras – tecnologia de ponta na exploração de petróleo; • Wal Mart – gerenciamento da cadeia de abastecimento; • 3M – inovação e processo de desenvolvimento de produtos. É importante analisar o ambiente interno da sua organização (os pontos fortes e os pontos fracos). Na sequência, deve-se avaliar o quanto cada ponto forte (ambiente interno) poderá corroborar para o aproveitamento de cada oportunidade (ambiente externo) e o quanto cada ponto forte (ambiente interno) pode corroborar para o enfrentamento de cada ameaça (ambiente externo). Finalmente, deve-se avaliar o quanto cada ponto fraco (ambiente interno) pode comprometer o aproveitamento de oportunidades e o quanto cada ponto fraco (ambiente interno) pode tornar a organização ainda mais vulnerável às ameaças (ambiente externo). A matriz SWOT (Oportunidades e Ameaças; Pontos Fortes e Pontos Fracos) pode permitir uma fácil visualização do cenário em que essa organização está inserida. Exemplo a seguir: 19 ANÁLISE SWOT - EXEMPLO OPORTUNIDADES •Crescimento do mercado •Novas necessidades de clientes ainda não atendidas •Atuais principais concorrentes com serviços não padronizados •Região nordeste do país é mal atendida •Mercado corporativo AMEAÇAS •Entrada de poderoso concorrente em São Paulo •Falta de linhas de crédito para os consumidores PONTOS FORTES •Profissionais •Tradição em São Paulo •Padronização de serviços •Instalações atuais •Atuais equipamentos •Facilidade para oferecer novos serviços •Baixos custos PONTOS FRACOS •Recursos financeiros para investimentos •Centralização das decisões •Política salarial •Investimentos em comunicação Em função da análise SWOT, é possível estabelecer quatro tipos de cenários básicos: Preponderância de Oportunidades Preponderância de Ameaças Preponderância de Pontos Fortes Desenvolver. Manutenção. Preponderância de Pontos Fracos Organizar e Crescer. Sobrevivência. Se houver a preponderância de oportunidades e de pontos fortes, a organização poderá atuar no desenvolvimento de mercados; se houver a preponderância de oportunidades e de pontos fracos, a organização deverá procurar eliminar (ou minimizar) os pontos fracos e então ficar em melhores condições para o crescimento; se houver a preponderância de ameaças e de pontos fortes, a organização poderá priorizar a manutenção do mercado, sem correr grandes riscos; se houver a preponderância de ameaças e de pontos fracos, a organização poderá priorizar a sua sobrevivência. É importante atualizar a análise SWOT em função de mudanças que ocorram no ambiente externo e no ambiente interno. Na análise estratégica também é importante observar os fatores críticos de sucesso, as atividades básicas que devem ser bem executadas para que a organização atinja os seus objetivos e metas. Exemplo, para uma empresa 20 aérea especializada em viagens de baixos custos, os fatores críticos de sucesso são: passagens baratas, rotas com pouca competição, alta produtividade, rapidez nas escalas em aeroportos e padronização de procedimentos e equipamentos. Módulo 4 As Etapas do Gerenciamento Estratégico Sistema: conjunto organizado, combinação ou montagem de partes, de processos ou de elementos interdependentes que formam um complexo unitário, podendo contar, comportar diferentes dimensões. Gerenciamento estratégico: é a formulação, implementação e avaliação de linhas de ação multidepartamentais referentes às interações da organização com seu ambiente para atingir seus objetivos de longo prazo, relativos a seus produtos, mercado, clientes, concorrentes, sociedade etc. Gerência estratégica: é a aplicação dos conhecimentos, habilidades e recursos do gerenciamento estratégico em uma organização (sistema com objetivos específicos em uma estrutura). Gerenciar: ações situadas em um nível específico da organização (exemplos: marketing, produção etc.). Gerir: parcelas da gerência (exemplos: gestão dos custos, da qualidade, ambiental etc.). Desenvolvimento de Estratégias – partir da análise das Oportunidades, Ameaças, Pontos Fortes, Pontos Fracos da organização 1. Quem são os clientes e quais são as suas necessidades? 2. Quais são as habilidades, competências e vulnerabilidades presentes na organização? 3. Quais são os concorrentes diretos? Quais são as suas habilidades, competências e vulnerabilidades? 4. Qual o perfil necessário em RH para o sucesso da organização? 5. Quais são os fatores externos (oportunidades e ameaças) que podem influenciar na organização? • Missão: a razão de existir de uma organização. No contexto da análise SWOT, uma declaração genérica, mas duradoura de propósito, que identifica os alcances das operações deuma organização e o que ela pode oferecer aos seus stakeholders (clientes, proprietários, conselho de administração, administradores, funcionários, fornecedores, credores, distribuidores). • Visão: envolve o futuro, como ser vista, reconhecida, a organização. • Processo: conjunto inter-relacionado de recursos e atividades que transformam entradas em saídas. 21 • Projeto: empreendimento temporário realizado para criar um produto ou serviço singular. • Atividades: qualquer ação ou trabalho específico. Estratégias empresariais: a alta administração formula para toda a organização; examina toda a gama de oportunidades; em qual(is) setor(es) atuar? Exemplos: Philip Morris diversificou as suas atividades do fumo, iniciando na de alimentos; a IBM iniciou com mainframes, migrou para computadores pessoais e posteriormente para serviços. Estratégias de negócios: os planos para lutar contra concorrência no setor escolhido; escolha entre as estratégias genéricas: liderança em custo; diferenciação; nicho. Exemplos: ter o custo mais baixo dentre as empresas fabricantes de sabão em pó; oferecer diferentes modelos de aparelho celular; serviços de manutenção de carros antigos. Estratégia do Oceano Azul: perseguir a diferenciação e a liderança de custos ao mesmo tempo. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS – PORTER 22 Estratégias Funcionais: 1. Inter-relação de funções para a viabilização das demais estratégias. 2. Marketing: os 4 Ps. 3. Produção/operação: Produzir? Terceirizar? Onde? Como? Quanto? Automação? Qualidade, certificações, modelo? 4. Compras e materiais: como desenvolver o relacionamento com os fornecedores? 5. Pesquisa e desenvolvimento: Tecnologias disponíveis? Investimentos? Adquirir tecnologia? Como? 6. Finanças: Capital necessário? Fontes de capital? 7. Tecnologia de Informação: Necessidades? Integração? Hardware necessário? Software? 8. Recursos Humanos: formação de pessoal compatível às estratégias; modelo organizacional; como atrair, treinar, motivar, reter pessoal? 9. Aspectos legais: como atender às necessidades legais da organização? 10. Marketing Interno (endomarketing): para dentro da organização. Processos operacionais: os diversos processos operacionais para a implantação das estratégias formuladas; o papel das lideranças no engajamento coletivo; a cultura deve ser alinhada às estratégias. Novas estratégias podem requerer mudanças culturais. Controle Estratégico: determinar em que medida as estratégias da organização têm sido eficazes; o controle estratégico envolve alguns anos; os controles tradicionais envolvem horizontes de curtos prazos. Uso do balanced scorecard: 1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia. 2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas. 3. Planejar, estabelecer e alinhar iniciativas estratégicas. 4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. PERSPECTIVAS DO BSC 23 PERSPECTIVA FINANCEIRA Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos por nossos proprietários? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Retorno sobre o investimento. LL sobre investimentos (%). 10% em 2006; 15% em 2007; 20% em 2008. Elevar a produtividade dos ativos. Crescimento da receita. Crescimento em relação ao ano anterior (%). 10% ao ano. Entrar em novos mercados. Rentabilidade. LL sobre receitas (%). 5% em 2006; 10% em 2007; 12,5% em 2008. Lançar novos produtos com maior valor agregado. PERSPECTIVA CLIENTE Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos por nossos clientes? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Fidelização do cliente. Clientes fiéis em relação à base de clientes (%). 50% em 2006; 60% em 2007; 70% em 2008. Introduzir programa de fidelização. Valor percebido pelo cliente. Valor esperado – valor recebido. 60% em 2006; 65% em 2007; 70% em 2008. Conhecer melhor as necessidades dos clientes. Participação de mercado. Total de vendas em SP (%). 20% em 2006; 21% em 2007; 22% em 2008. Implementar programa mais agressivo de comunicação. 24 PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS Para satisfazermos nossos proprietários e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Inovação de produtos. Pioneiro no lançamento de novos produtos. Cinco novos produtos por ano. Reduzir prazos para o desenvolvimento de novos produtos. Melhoria da qualidade. Produtos fora do padrão (%). 5 em 2006; 3 em 2007; 1 em 2008. Revisar processos. Maior produtividade. Pessoas/produto entregues. Reduzir 10% ao ano até 2010. Automatizar processos internos. PERSPECTIVA, APRENDIZADO E CRESCIMENTO Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Domínio de novas competências. Pessoal com nível superior (%). 50 em 2006; 60 em 2007; 70 em 2008. Desenvolver programa de bolsas parciais. Comportamento empreendedor. Projetos desenvolvidos por funcionários. 10 em 2006; 15 em 2007; 20 em 2008. Introduzir programa empreendedor interno. Pessoal para o futuro. Número de trainees. 20 em 2006; 25 em 2007; 30 em 2008. Desenvolver programa para captação e formação de pessoal com até 25 anos de idade. O Balanced Scorecard envolve relações de causa e efeito, tal como apresentadas no exemplo a seguir: 25 RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO Lealdade dos Clientes Qualidade dos processos Pontualidade nas Entregas Lucro Qualidade dos processos Capacidades dos Funcionários Financeira Do Cliente Dos Processos de Negócios Do Aprendizado e Crescimento A maior capacitação dos funcionários poderá resultar em melhor qualidade dos processos e essa melhoria poderá resultar em maior pontualidade nas entregas e lealdade dos clientes, o que poderá gerar maior lucro. Desenvolvimento, implementação e controle estratégico devem ser feitos de maneira sincronizada, envolver as diferentes áreas para que a organização funcione tal como um organismo vivo, de modo complementar e integral.
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