Administração Pública Descritiva Módulo III

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Administração Pública Descritiva - Turma 01 
MÓDULO III - DESEMPENHO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E SEUS 
AGENTES 
Ao final deste módulo o aluno será capaz de: 
 Conceituar termos originários da administração em geral; 
 Identificar a visão contingencial do aparelho estatal; 
 Apresentar aspectos da Modernização administrativa; 
 Compreender o ajuste fiscal de governo e sua implicação nas contas 
públicas; 
 Classificar os tipos de agentes públicos existentes; 
 Descrever o modelo gerencial dos administradores públicos; 
 Destacar os fundamentos da Qualidade Total, sob o enfoque da Atividade 
Pública; e, 
 Identificar as Leis que mais afetam a atividade pública. 
 
Unidade 1 - Efetividade, eficácia e eficiência da Administração Pública 
 
Agora que já conhecemos os fundamentos da Administração e funções do gestor 
público, vamos esclarecer o significado dos conceitos originários da 
administração geral, bastante usados na Administração Pública. 
O acentuado aumento do tamanho da máquina administrativa percebido a partir 
da década de 60 ergueu questionamentos acerca dos resultados dessa 
máquina, em termos de bens e serviços públicos. 
O administrador público deve ter instrumentos e percepção que lhe possibilitem 
saber o grau de sucesso de suas ações, o que permitirá agir sobre o sistema 
para a correção de rumos e aperfeiçoamento de resultados. Para tanto, 
emprega-se três conceitos elementares: efetividade, eficácia e eficiência. 
 
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Efetividade 
O conceito de efetividade significa muito pouco e diz respeito tão somente à 
produção de um efeito, que pode ser tanto negativo quanto positivo. Deixar de 
ser efetivo significa simplesmente resultar em nada. 
Exemplo: Pretendendo diminuir a saída de dólares do País, o presidente do 
Banco Central optou por mexer na taxa de câmbio. Contudo, a moeda continuou 
saindo na mesma proporção. Perceba que, nesse caso, a ação da Administração 
não surtiu efeito algum, ou seja, não foi efetiva. Nesse mesmo exemplo, caso a 
evasão de moeda estrangeira tivesse aumentado ainda mais com a ação da 
Administração, esta teria sido efetiva, embora em sentido contrário do 
pretendido. 
A efetividade, portanto, não presta informação acerca do sucesso da ação 
administrativa. 
 
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Eficácia 
Já o conceito de eficácia dá uma garantia a mais. A eficácia diz respeito ao 
cumprimento bem sucedido de um objetivo. Na eficácia existe o efeito, que, 
necessariamente, é positivo. Quando uma ação é eficaz, significa afirmar que 
atendeu ao que se destinava. Trata-se a eficácia de conceito, ainda, carente de 
certo significado importante, pois não leva em consideração os meios 
empregados, mas tão somente o objetivo atingido. Afirmar que uma ação 
administrativa foi eficaz significa reconhecer que o resultado pretendido foi 
alcançado, sem nada dizer, contudo, de quanto tenha custado em termos de 
recursos, tempo ou pessoal. 
Exemplo: Por desídia do gestor, chegou-se ao término de contrato público sem 
que processo de renovação tivesse sido proposto há tempo de que a tramitação 
administrativa possibilitasse a nova contratação por licitação sem 
descontinuidade do objeto. Resultado disso foi a adoção de contrato 
emergencial. Nesse caso, houve eficácia, pois o novo contrato permitiu a 
continuidade da prestação. Não se pode afirmar, contudo, que tenha sido mais 
econômico, pela pressa e falta de concorrência. 
 
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Eficiência 
Por último, vem o conceito de eficiência, que garante, além da efetividade e da 
eficácia, a economia dos meios empregados. O ato eficiente é mais barato, 
demora apenas o necessário, emprega menos pessoas, gasta menos material, 
proporciona resultados mais duradouros. 
É certo, portanto, que a administração gerencial busque, constantemente, a 
eficiência. Tanto é assim, que a Emenda nº 19 incluiu a Eficiência entre os 
princípios da Administração, e não a efetividade ou a eficácia. 
Vamos a alguns outros exemplos hipotéticos: 
1) O fornecimento de remédios de alto custo ao público em determinada farmácia 
de governo acontece somente nas manhãs das segundas-feiras. Formam-se 
grandes filas e as pessoas passam por longos períodos de espera. Todos 
deixam o local com os medicamentos de que necessitam. 
Perceba que, nessa situação, há eficácia, ou seja, as pessoas recebem seus 
remédios. Contudo, as longas filas e o tempo de espera indicam que não há 
eficiência. O cidadão se sente mal atendido, perde seu tempo e, provavelmente, 
sai reclamando, embora esteja com o remédio nas mãos. 
 
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2) Uma prefeitura necessita adquirir papel ofício de expediente, pois o estoque 
atual é suficiente para apenas mais um mês. Nesse período de um mês, a 
aquisição emergencial é realizada, e o material chega a tempo de atender à 
urgência. Na compra, gastou-se 5% a mais do que em vezes anteriores, 
realizadas conforme os mandamentos das compras públicas. Mais uma vez 
houve eficácia, sem ter havido eficiência, devido ao gasto maior na compra. Aí 
se percebe clara falta de planejamento. 
3) Determinado órgão de governo tem setor de atendimento ao cidadão em que 
são feitos, em média, 300 atendimentos por dia. Ao chegar, a pessoa pega uma 
senha e lê cartaz na parede: “Nesta agência você será atendido em, no máximo, 
20 minutos.” 
Do outro lado do balcão há uma equipe de 10 atendentes treinados e equipados 
com sistema de informação em computador. A meta de 20 minutos é cumprida, 
o que contribuiu com a credibilidade do órgão perante a sociedade. As pessoas 
saem satisfeitas, considerando-se bem atendidas. 
Tendo assumido um novo gestor, por observação da rotina este considerou que, 
com treinamento, 7 atendentes conseguiriam cumprir essa meta de 20 minutos 
de espera, o que liberaria 3 servidores para atividades outras, também 
necessárias. 
Assim se deu. Aconteceu o treinamento, reduziu-se o número de atendentes 
para 7. Ainda assim o tempo de espera foi reduzido para 19 minutos. 
Nesse exemplo houve eficácia com eficiência. A meta foi alcançada com sobra, 
além de ter havido racionalização de pessoal – liberou-se 3 pessoas para outra 
atividade. Se, pelo contrário, com as medidas tomadas o tempo tivesse 
aumentado, extrapolando os 20 minutos de espera, a meta teria deixado de ser 
cumprida, não fazendo sentido falar-se em eventual eficiência, resultante da 
realocação de 3 pessoas. Pior de tudo – o serviço prestado ao cidadão teria se 
degradado, com perda de credibilidade, o que um gestor eficiente deve 
considerar trágico. 
 
Unidade 2 - Visões sistêmica ou contigencial do aparelho do Estado 
 
Agora que já entendemos os conceitos que permitem ao administrador público 
perceber o grau de sucesso de suas ações e agir sobre o sistema para a 
correção de resultados, vamos entender a importância de se ter visão de futuro, 
aspecto cada vez mais estratégico nas políticas de administração dos órgãos de 
governo. 
Vejamos então: Visão contingencial e sistêmica. 
Com a descentralização acentuada pela qual passou o aparelho público a partir 
da década de 60, sob o predomínio da especialização técnica de Taylor e Ford, 
que leva ao isolamento, os administradores públicos desacostumaram-se de ter 
diante dos olhos a visão plena do “todo” que envolve seus processos de gestão. 
Deve-se considerar que um dado fenômeno administrativo faz parte de outro 
fenômeno maior, sendo o desempenho de um sistema notadamente influenciado 
pelo grau de relações desse sistema com esse outro, maior, que o engloba. Eis 
o princípio administrativo do expansionismo. Segundo Chiavenato (2008), a 
transferência da visão focada nos elementos fundamentais para uma visão 
focada no todo sedenomina abordagem sistêmica. 
Atenção: Ter visão sistêmica significa, então, enxergar o fenômeno 
administrativo como sendo cercado por outros com os quais interage 
dinamicamente, na produção de resultados. 
Ter visão sistêmica, portanto, contribui com a eficiência e com a qualidade dos 
serviços prestados. O administrador que possui visão do todo está mais 
preparado para enfrentar contingências externas, que raramente o pegam 
desprevenido. Pode ele, inclusive, com visão sistêmica, melhor contribuir com os 
sistemas periféricos que o cercam. 
 
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Já a visão contingencial deixa de lado essa abordagem sistêmica, para focar o 
futuro da administração na ocorrência de contingências. Uma contingência é um 
evento futuro provável, mas não certo, que pode afetar seriamente o trabalho de 
uma organização pública, como a mudança de governo, uma greve no setor, ou 
alterações repentinas na política institucional. É algo que pode ser tanto incerto 
quanto eventual, podendo suceder ou não, dependendo das circunstâncias. 
As características das organizações públicas são fortemente decorrentes do que 
existe fora delas: seu ambiente. O conhecimento do ambiente passou a ser vital 
para a compreensão dos mecanismos organizacionais do Estado. 
Atenção: A teoria contingencial age conforme as necessidades ambientais. As 
decisões tomadas são previamente confrontadas com as mudanças ocorridas 
no ambiente no qual a organização encontra-se inserida. Analisando a partir de 
uma visão contingencial, o ambiente é de extrema importância para a 
compreensão dos mecanismos organizacionais. 
 
Unidade 3 - Modernização administrativa no presidencialismo de coalizão 
 
Vimos na unidade anterior as visões sistêmicas e contingencial. Vamos agora 
apresentar aspectos do presidencialismo de coalizão que causam impacto em 
plano de modernização da máquina pública. 
A modernização administrativa tem sido a meta de diversos governos desde a 
década de 1930. Objeto de diversas reformas levadas a efeito, a modernização 
administrativa tem sido fortemente impactada pelas coalizões de forças políticas 
na base de apoio ao governo. 
 
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A moderna Administração Pública 
Podemos afirmar que, com as reestruturações feitas em diversas unidades do 
serviço público, surgiu um grande fenômeno chamado “moderna Administração 
Pública”. 
Essa modernização tende a ser vista por alguns críticos como uma ideologia com 
base no mercado. Porém, foi considerada por outros como uma Administração 
híbrida, com foco contínuo nos valores fundamentais do serviço público, embora 
expressa de uma nova maneira. No entanto, muitos concordam que a nova 
Administração Pública deva ser encarada como uma importante e significativa 
ruptura nos padrões da Administração do setor público. 
Atenção: Em resumo, a “modernização da Administração Pública” é um 
sistema de pensamento ideológico caracterizado pela importação de ideias 
geradas em áreas do setor privado para dentro das organizações do setor 
público”. 
Exemplos de ações nesse sentido seriam a eliminação do desperdício no setor, 
pelo desmonte dos sistemas de corrupção; a introdução de novos regulamentos, 
que sejam mais flexíveis em termos de gestão; a redução da diferenciação 
vertical, com adoção de estruturas decisórias mais horizontalizadas; o emprego 
de terceirização em atividades que a legislação assim o permita; a instituição de 
dispositivos de premiação/incentivo para os servidores. 
 
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Teoricamente, já existem modelos resultantes da tentativa de modernização da 
Administração Pública, quais sejam: 
Impulso para a eficiência 
Foi o primeiro modelo a representar uma tentativa de tornar o setor público mais 
parecido com a iniciativa privada, orientado por noções rudimentares de 
eficiência. 
Para alguns críticos, o modelo é inadequado, tendo sido importado da 
administração do setor privado sem levar em consideração, contudo, as 
características peculiares das organizações públicas. 
Downsizing e descentralização 
Esse modelo busca uma maior flexibilidade organizacional, o abandono do alto 
grau de padronização, o aumento da descentralização da responsabilidade 
estratégica e orçamentária, o aumento da terceirização e a separação entre um 
pequeno núcleo estratégico e uma grande periferia operacional. São elementos 
constitutivos do modelo: 
 Mudança da gestão hierárquica para a gestão por contrato; 
 Estruturas organizacionais mais horizontalizadas; 
 Redução na folha de pagamento; 
 Alianças estratégicas entre organizações. 
 
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Busca da excelência 
Trata-se de um modelo mais associado à corrente da “excelência”. Ou seja, tem 
a sua grande ênfase na importância da cultura organizacional. Enfatiza o papel 
dos valores, cultura, ritos e símbolos no modo como chefes e subordinados se 
comportam no ambiente de trabalho. 
Neste modelo há forte interesse na maneira como as organizações administram 
a mudança e a inovação, nas formas carismáticas de liderança, em lugar das 
formas tradicionais. 
Na Administração Pública existe uma tendência à preferência por instrumentos 
da Administração privada sem que se faça uma leitura crítica da real validade. 
Deve-se ter em mente que nem todas as práticas de gestão da atividade privada 
aplicam-se à atividade pública. Os instrumentos administrativos e as políticas 
que servem para a empresa privada, na exata forma em que foram concebidos, 
nem sempre são indicados para a Administração Pública. 
É certo, entretanto, que determinados princípios administrativos se aplicam ao 
setor público e ao privado com igual eficiência. Contudo, a simples transposição 
de um modelo empresarial de Administração à esfera Pública pode gerar 
consequências danosas às instituições governamentais, dentre elas, a perda da 
identidade. 
Na fase de concepção de um modelo administrativo para o setor público, há que 
se identificar as diferenças entre uma e outra instituições. Cada órgão da 
Administração Pública tem um objetivo distinto, definido por seu estatuto, 
regulamento ou lei que o instituiu. Sendo assim, a aplicação de um modelo 
gerencial nesses órgãos deverá passar por adaptações específicas, com base 
na estrutura da instituição que se quer “modernizar”, com foco na atividade-fim 
dessa entidade. 
 
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A modernização da Administração Pública, portanto, é um processo inevitável 
no desenvolvimento do setor governamental. A busca de um modelo gerencial 
eficiente, entretanto, passa por um amplo estudo de toda a máquina do Estado, 
em que se faz necessário conhecer as funções de cada componente da estrutura 
estatal. 
Desse modo, conhecendo os princípios administrativos voltados à eficiência 
gerencial, será possível identificar, examinar e eliminar as deficiências de cada 
órgão do setor público, bem como de cada regulamento, norma ou lei aplicada à 
esfera governamental. 
Ocorre que, desde a implantação do pluripartidarismo e da abertura política ao 
final do regime militar, pratica-se no País um presidencialismo de coalizão, onde 
para ter suas políticas levadas a efeito, o Executivo necessitava formar uma base 
de apoio com partidos e coligações, visando garantir a força necessária para a 
aprovação de matérias de interesse do governo no Congresso. 
No presidencialismo de coalizão, o Presidente da República cede ministérios 
inteiros e instituições da Administração Indireta a partidos políticos que montam 
estruturas de gestão próprias e fracamente engajadas num processo uniforme 
de administração gerencial. São nomeações políticas, que não necessariamente 
privilegiam a meritocracia, mas sim a manutenção do prestígio e do poder 
político, pela ocupaçãode espaço no governo. 
 
Unidade 4 - Ajuste fiscal de governo 
Ter as contas públicas superavitárias tem sido a meta de todos os governos 
havidos desde o processo político que ficou conhecido como redemocratização 
do país. O objetivo desta unidade é o de apresentar aspectos desse ajuste fiscal 
na Administração Pública. 
Com o intuito de financiar a construção de uma máquina administrativa 
proporcional à grandiosidade territorial brasileira, o governo do regime militar, ao 
invés de buscar recursos em poupança interna, que historicamente é 
insignificante no País, ou de praticar uma política tributária mais eficiente, optou 
por endividar-se no exterior, assumindo grandes compromissos financeiros – a 
chamada “dívida externa”. 
Com o passar dos anos, apenas o pagamento dos serviços da dívida, que são 
os juros pagos pelos empréstimos, onerou sobremaneira o orçamento público, 
levando à necessidade de reduzir-se o gasto de governo. Essa disposição 
governamental de redução de gastos deveu-se, inclusive, ao atendimento de 
metas do Fundo Monetário Internacional (FMI), órgão financeiro multinacional 
que empresta dinheiro novo para que os países endividados, como o Brasil, 
refinanciem suas dívidas, conforme condições impostas de saneamento nas 
contas públicas. Atualmente, devido a isso, as economias públicas de diversos 
países são influenciadas por metas prescritas pelo FMI. 
 
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Um dos quesitos de saneamento das contas públicas é o chamado resultado 
primário, que representa a diferença entre o que um governo arrecada e o que 
gasta. Caso esse resultado seja negativo, houve déficit primário, caso seja 
positivo, houve superávit primário. 
No Brasil, o saneamento das contas do governo seguiu dois rumos. O primeiro 
deles diz respeito à contenção da despesa de custeio da máquina, 
especialmente com o achatamento dos salários dos servidores e das 
aposentadorias pagas aos trabalhadores do regime geral e do serviço público. O 
outro rumo foi o da redução do investimento público em áreas relevantes como 
habitação social, educação e saúde, por exemplo. 
Essa vertente de redução do gasto público com servidores, aposentados e 
pensionistas explica a edição de três emendas constitucionais (nos 20, 41 e 47) 
apenas para as reformas previdenciárias do setor público, com reduções 
significativas dos benefícios dos servidores e aumento de requisitos para a 
aposentadoria. Some-se a isso a política de reajuste salarial do servidor, que 
passou por prolongado vazio durante os governos Collor e FHC. 
 
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Outro mecanismo para a redução de despesa foi a própria redução do aparelho 
do Estado, por meio das privatizações. 
Nos leilões das empresas estatais, contudo, o governo aceitou como moeda de 
pagamento os títulos da dívida pública, pelo valor de face, chamados por muitos 
críticos de “moeda podre”. Outro aspecto a ser considerado nesse processo foi 
a possibilidade de endividamento por parte dos compradores das empresas 
privatizadas com recursos oficiais do Banco Nacional de Desenvolvimento Social 
(BNDES). Em ambas as situações, a venda das estatais não implicou na entrada 
de dinheiro novo no cofre do governo, uma vez que o pagamento recebido era 
feito com recursos públicos tomados sob empréstimo e títulos públicos com 
pouco valor. 
O benefício advindo dessas privatizações, em termos de redução da carga de 
despesas, se deu com a eliminação de salários e demais custos trabalhistas, 
além do fim das despesas operacionais das empresas privatizadas. 
Atenção: O ajuste fiscal é, portanto, esse movimento de equilíbrio 
econômico entre receita e despesa pública. Para atender às metas do FMI, 
o governo deve gastar menos do que arrecada, e essa diferença, em favor 
da reserva orçamentária, leva ao chamado superávit primário. 
 
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A Lei Orçamentária Anual (LOA) 
Outro fator que contribui com o resultado primário é o contingenciamento 
orçamentário. A Lei Orçamentária Anual (LOA) estabelece a divisão do bolo 
orçamentário federal pelos diversos órgãos do Poder Público. Isso não significa, 
contudo, que cada um deles possa dispor do orçamento que lhe seja destinado. 
Por decreto, o Presidente da República, atendendo à política do Ministério do 
Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG), contingencia porções desse 
orçamento, estabelecendo as reservas de contingência. Isso ganha o nome de 
“contingência”, pois serve para atender às despesas imprevistas. Caso estas não 
aconteçam, essa reserva deixa de ser utilizada e passa a compor o resultado 
primário. 
Críticos do modelo afirmam que, com o aumento do resultado primário, o dinheiro 
colocado em reserva deixa de atender às finalidades do Estado, que é o supremo 
interesse da sociedade. Assim, reduz-se a dívida pública financeira, 
aumentando-se, por outro lado, a dívida pública social, uma vez que carências 
da sociedade deixam de ser providas por serviços públicos de qualidade, 
enquanto que o cumprimento das metas do FMI passa a ser priorizado. 
Por fim, cabe mencionar que outro argumento empregado pelos críticos diz 
respeito a uma necessária auditoria dessa dívida externa, que, por muitos, é 
considerada já paga mais de uma vez. 
 
Unidade 5 - Os Agentes Públicos 
O Desenvolvimento Humano tem sido o principal desafio de modernidade para 
a Atividade Pública. Capacitar, fidelizar e motivar o agente público implica 
diretamente na qualidade do serviços prestados pela Administração. Tal é o 
desafio da finalidade pública, com a supremacia do interesse do cidadão. 
O objetivo desta unidade é o de classificar os tipos de agentes públicos 
existentes, abordando especificidades da área tais como o provimento de cargos 
comissionados e funções de confiança, a vedação ao nepotismo, a motivação e 
o empedramento do Servidor Público. 
"O tal cidadão, que fala tão imponentemente de importantes questões 
administrativas, é quase um analfabeto. O que fez ele? Arranjou servir adido à 
repartição que cobiçava, deixando o lugar obscuro que ocupava, numa 
repartição obscura do mesmo ministério. Tinha fortes pistolões e obteve. O 
diretor, que possuía também um candidato, para a mesma causa, aproveitou a 
vaza e colocou de igual forma o seu. Há um fim de ano de complacências 
parlamentares e todos eles arrancam do Congresso uma autorização, na cauda 
do orçamento, aumentando os lugares, na tal repartição cobiçada, e mandando 
também aproveitar os 'adidos'. Está aí a importância do homenzinho que não 
cessa de falar como um orador". 
Lima Barreto, O Trem de Subúrbios, 1921. 
Componente da maior relevância para a Administração Pública é o Agente 
Público, ou Agente do Estado. É ele quem define e faz operar a máquina pública, 
conforme os princípios já vistos neste estudo. 
 
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Dividem-se eles em duas categorias, que já citamos anteriormente: 
Agente Público político, que é o detentor de mandato eletivo, com período 
delimitado, nos poderes Executivo e Legislativo. Nessa categoria estão os que 
definem a Administração conforme premissas de natureza política, na forma de 
políticas públicas voltadas à gestão do Estado. Isso pode dar-se na forma das 
leis e por decretos emitidos pelos chefes do Executivo nas três esferas da 
federação. 
Já o Agente Público burocrático, ou administrativo, é aquele que faz funcionar 
a máquina do Estado, conforme as regras previamente definidas pelos agentes 
políticos. São eles os servidores públicos civis, os militares, os empregados 
públicos e, peculiarmente, os trabalhadores terceirizados. 
Indo do último para o primeiro da lista, parece estranho considerar-se o 
trabalhador terceirizado como um Agente Público. 
Porém, no exercício de seu trabalhopúblico, é exatamente nisso que ele se 
transforma. A terceirização não representa a adoção de um regime jurídico 
celetista pela Administração, posto que não se contrate trabalhadores 
diretamente, mas sim empresas prestadoras de serviços que colocarão seus 
empregados a serviço do Estado, na forma de um contrato firmado entre essa 
empresa e o Poder Público. 
 
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A presença do trabalhador terceirizado na atividade pública não é recente, 
datando do regime militar, mais uma vez na forma do Decreto-Lei nº 200, de 
1967, que diz: 
Art. 10. A execução das atividades da Administração Federal deverá ser 
amplamente descentralizada. 
§ 7º Para melhor desincumbir-se das tarefas de planejamento, coordenação, 
supervisão e controle e com o objetivo de impedir o crescimento desmesurado 
da máquina administrativa, a Administração procurará desobrigar-se da 
realização material de tarefas executivas, recorrendo, sempre que possível, à 
execução indireta, mediante contrato, desde que exista, na área, iniciativa 
privada suficientemente desenvolvida e capacitada a desempenhar os encargos 
de execução... 
Somente em 1997, por meio do Decreto nº 2.271, o Executivo regulamentou a 
contratação de serviços terceirizados, nos seguintes termos: 
Art. 1º No âmbito da Administração Pública Federal direta, autárquica e 
fundacional poderão ser objeto de execução indireta as atividades materiais 
acessórias, instrumentais ou complementares aos assuntos que constituem área 
de competência legal do órgão ou entidade. 
§ 1º As atividades de conservação, limpeza, segurança, vigilância, transportes, 
informática, copeiragem, recepção, reprografia, telecomunicações e 
manutenção de prédios, equipamentos e instalações serão, de preferência, 
objeto de execução indireta. 
§ 2º Não poderão ser objeto de execução indireta as atividades inerentes às 
categorias funcionais abrangidas pelo plano de cargos do órgão ou entidade, 
salvo expressa disposição legal em contrário ou quando se tratar de cargo 
extinto, total ou parcialmente, no âmbito do quadro geral de pessoal. 
... 
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A terceirização de serviços 
A adoção da terceirização de serviços fez surgir uma nova classe de 
trabalhadores do Estado, representada pelos empregados de empresas 
prestadoras de serviços à Administração, regidos por legislação da iniciativa 
privada, sem vínculo de “subordinação dos empregados da contratada à 
administração da contratante”. 
A subordinação do empregado terceirizado se dá com seu empregador, que não 
é o Estado, mas sim a empresa prestadora. Acerca das responsabilidades 
trabalhistas, contudo, a Administração possui responsabilidade subsidiária à da 
empresa terceirizada. Por essa razão, deve o gestor do contrato assegurar-se 
que a empresa cumpre com suas obrigações trabalhistas para com os 
empregados prestadores de serviços. 
Não faz sentido hoje em dia, por exemplo, realizar-se concurso público para 
funções de motorista, serviços gerais ou ascensorista de elevador. Tais 
categorias de trabalhadores devem ser chamadas à Administração Pública por 
meio de contratações de empresas de mercado, na forma da Lei nº 8.666, de 
1993. Isso aponta um rumo muito correto adotado pela Administração, que é o 
da especialização em suas atividades típicas, com o abandono de áreas para as 
quais a iniciativa privada apresente resposta eficiente. 
 
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Embora inexista vínculo funcional entre o trabalhador terceirizado de empresa 
privada contratada pela Administração com o órgão público contratante, esse 
empregado deve atuar e portar-se conforme as premissas da Administração 
Pública, enquanto esteja no exercício da prestação de serviços. 
Exemplo: Um trabalhador de empresa terceirizada que organize a fila de entrada 
em determinado órgão de governo onde haja atendimento ao cidadão, como um 
DETRAN estadual, deve portar-se com espírito público (agir com urbanidade, 
civilidade e educação; ser solícito, prestativo); deve atuar com impessoalidade. 
A respeito disso, a lei da improbidade administrativa (Lei nº 8.429, de 1992) 
alcança não apenas o servidor ou empregado público, mas também o particular, 
como segue: 
Art. 1° Os atos de improbidade praticados por qualquer agente público, servidor 
ou não, contra a administração direta, indireta ou fundacional de qualquer dos 
Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal, dos Municípios, de 
Território, de empresa incorporada ao patrimônio público ou de entidade para 
cuja criação ou custeio o erário haja concorrido ou concorra com mais de 
cinquenta por cento do patrimônio ou da receita anual, serão punidos na forma 
desta lei. (grifos nossos) 
... 
Art. 2° Reputa-se agente público, para os efeitos desta lei, todo aquele que 
exerce, ainda que transitoriamente ou sem remuneração, por eleição, 
nomeação, designação, contratação ou qualquer outra forma de investidura ou 
vínculo, mandato, cargo, emprego ou função nas entidades mencionadas no 
artigo anterior. 
... 
 
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Empregado público 
Fazem também parte da Administração, notadamente na Administração Indireta, 
os empregados públicos, que são os trabalhadores de empresas estatais e 
sociedades de economia mista, admitidos por processos seletivos análogos ao 
concurso público, para assumirem empregos públicos, regidos pela CLT, sem 
estabilidade. Um funcionário do Banco do Brasil, por exemplo, é um empregado 
público e não um servidor público. Valem para estes, contudo, as premissas da 
Administração Pública. 
Constitucionalmente, os militares não são considerados servidores públicos, 
cabendo-lhes legislação específica, com normas bastante distintas daquelas dos 
servidores, agravadas pelos princípios da hierarquia e da disciplina. Tanto é 
assim que, aos militares, não se aplicam as reformas previdenciárias levadas a 
efeito desde a década de 1990 – por exemplo, sua inclusão no instituto da 
previdência complementar privada do servidor público, previsto pela Lei nº 
12.618, de 2012, que instituiu o regime de previdência complementar para os 
servidores públicos federais titulares de cargo efetivo (FUNPRESP). 
Ao militar cabe, por exemplo, a prisão administrativa por delito funcional que 
pratique, sem direito a habeas corpus, fato que não existe para o servidor civil. 
Para o militar, inexiste a regra constitucional do ingresso por concurso público, 
sendo deixado o assunto para a deliberação de lei específica: 
Art. 142. As Forças Armadas, constituídas pela ... 
... 
§ 2º Não caberá habeas corpus em relação a punições disciplinares militares. 
§ 3º Os membros das Forças Armadas são denominados militares, aplicando sê-
lhes, além das que vierem a ser fixadas em lei, as seguintes disposições: 
... 
IV - ao militar são proibidas a sindicalização e a greve; 
V - o militar, enquanto em serviço ativo, não pode estar filiado a partidos políticos; 
... 
X - a lei disporá sobre o ingresso nas Forças Armadas, os limites de idade, a 
estabilidade e outras condições de transferência do militar para a inatividade, os 
direitos, os deveres, a remuneração, as prerrogativas e outras situações 
especiais dos militares, consideradas as peculiaridades de suas atividades, 
inclusive aquelas cumpridas por força de compromissos internacionais e de 
guerra. 
... 
 
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Por último, há a categoria dos servidores públicos civis, que podem ser 
compreendidos em servidores efetivos de carreira, ou simplesmente servidores 
efetivos, e servidores nomeados para “cargo em comissão declarado em lei de 
livre nomeação e exoneração” (CF, art. 37, II), ou servidores comissionados. 
A Lei nº 8.112, de 1990, prescreve que são requisitos básicos para investidura 
emcargo público, sendo proibida a participação em gerência ou administração 
de sociedade privada: 
Art. 5°.... 
I - a nacionalidade brasileira; 
II - o gozo dos direitos políticos; 
III - a quitação com as obrigações militares e eleitorais; 
IV - o nível de escolaridade exigido para o exercício do cargo; 
V - a idade mínima de dezoito anos; 
VI - aptidão física e mental. 
Deve ficar registrado que a legislação da área é esparsa, cabendo ao chefe do 
Executivo de cada ente federado dispor acerca de seu quadro de servidores em 
legislações próprias. A Lei nº 8.112, que instituiu o regime jurídico único do 
servidor público, alcança apenas os servidores federais, na esfera da União. 
Deixando de ser, assim, uma legislação nacional. 
 
Pág. 8 
Baseado em dados do IBGE, do Ministério do Trabalho e Emprego e de 
orçamentos públicos, o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) 
divulgou, em 2011, o Comunicado nº 110, intitulado Ocupação no Setor Público 
Brasileiro: tendências recentes e questões em aberto. São conclusões do 
Comunicado: 
 A recomposição de pessoal na Administração Pública, na década de 
2000, foi suficiente apenas para repor em parte os quadros de servidores 
que deixaram a atividade pública, principalmente por aposentadoria. O 
perfil dos servidores admitidos nesse período se deu em sua maioria nas 
áreas “estratégicas, tais como: advocacia pública, arrecadação e 
finanças, controle administrativo, planejamento e regulação”. 
 
 
 Entre 1995 e 2010 ocorreu significativa redução do percentual de 
servidores públicos federais, com menor redução de percentual de 
servidores estaduais, em contraste com o aumento do percentual de 
servidores municipais. Essa tendência acompanha a lógica do 
municipalismo implantado na Constituição de 1988; 
 
 
Pág. 9 
 Ao longo da década de 2000, os gastos com pessoal do setor público 
mantiveram-se estáveis e dentro do controle do governo; 
 Entre 1995 e 2010 observou-se elevação no nível educacional do servidor 
público, reduzido na esfera federal em 2002, devido ao elevado número 
de aposentadorias havidas nesse período. 
 
Pág. 10 
 Entre 2002 e 2010 houve recuo nos percentuais de servidores de serviços 
administrativos nas esferas da União e estados, com crescimento na 
esfera municipal. Isso se deve ao avanço da presença das tecnologias da 
informação (TI) na atividade pública, com disseminação inclusive nos 
cargos de chefia e direção, que incorporaram essas atividades em seus 
perfis. Isso reduz a necessidade de pessoal de apoio administrativo. Nos 
municípios, o crescimento percentual indica que nessa esfera o uso de TI 
ainda não seja tão evidente. 
 
Pág. 11 
Formas de ingresso e estabilidade 
Acerca da legislação do servidor público, é o que considera Chiavenato (2008): 
“A legislação que regula as relações de trabalho no setor público é inadequada, 
notadamente pelo seu caráter protecionista e inibidor do espírito empreendedor. 
São exemplos imediatos desse quadro a aplicação indiscriminada do instituto da 
estabilidade para o conjunto dos servidores públicos civis submetidos a regime 
de cargo público e de critérios rígidos de seleção e contratação de pessoal que 
impedem o recrutamento direto no mercado, em detrimento do estímulo da 
competência” 
O que o autor pretende afirmar é que esse quadro de estabilidade e de reserva 
de atuação contribui para o desestímulo funcional do servidor efetivo, que, em 
meio a essas salvaguardas, não encontra estímulos para o desenvolvimento 
continuado e atuação eficiente na atividade. Nesse cenário, considera o autor 
haver forte tendência à estagnação profissional, com consequente má prestação 
do serviço público. 
É certo que o servidor público esteja fortemente influenciado pelo meio, como 
ocorre com qualquer trabalhador. Considerando que este atue em um ambiente 
que apresente carências de gestão, onde o desafio e a busca pela excelência 
não sejam premissas perseguidas pela organização, ou setor, o risco de que se 
instale uma cultura de desinteresse pela eficiência e qualidade torna-se real. 
Num ambiente assim, em que não se trabalhe aspectos de gestão e motivação 
funcional, dificilmente a renovação de quadros por concurso público, por 
exemplo, surtirá efeitos que durem além do médio prazo. 
Sem mudanças na cultura, que é o conjunto de valores e premissas adotados 
pelas pessoas, a realização de concurso público, o que teoricamente oxigenaria 
o ambiente com novos pensamentos e atitudes, deixaria de ser eficaz. Além 
disso, deve-se levar em consideração que os objetivos mais evidentes de quem 
hoje busca um emprego público nem sempre são o espírito público, ou a 
supremacia do interesse público, mas sim a estabilidade de emprego e o melhor 
salário, quesitos a princípio dissociados da qualidade na prestação dos serviços. 
 
Pág. 12 
Outra crítica que se faz ao modelo do concurso público diz respeito à falta de 
regularidade de realização. Com isso, a cada concurso absorve-se uma 
quantidade grande de novos servidores, em intervalos longos sem que haja 
admissões. Isso torna desigual a distribuição dos servidores ao longo das 
carreiras, que são curtas, não indo além de 20% a distância entre o menor e o 
maior nível remuneratório. 
Quanto à perda do cargo público, a Constituição inclui três hipóteses em que 
isso ocorra: 
Art. 41. São estáveis após três anos de efetivo exercício os servidores 
nomeados para cargo de provimento efetivo em virtude de concurso público. 
§ 1º O servidor público estável só perderá o cargo: 
I - em virtude de sentença judicial transitada em julgado; 
II - mediante processo administrativo em que lhe seja assegurada ampla defesa; 
III - mediante procedimento de avaliação periódica de desempenho, na forma de 
lei complementar, assegurada ampla defesa. 
Destes, o inciso III refere-se à perda do cargo por baixo desempenho, cuja 
avaliação seja periódica. Ocorre, contudo, que esse dispositivo ainda não vigora, 
posto que a mencionada lei complementar ainda não foi, até hoje, elaborada. O 
dispositivo foi acrescentado à Constituição pela Emenda nº 19, da reforma 
administrativa gerencial. 
Embora essa seja uma linha de raciocínio hoje posta, a estabilidade do servidor 
é uma garantia da continuidade da Administração Pública. Buscando proteger a 
máquina da gestão patrimonialista, que, provavelmente, submeteria à 
substituição os servidores por critérios clientelistas, o instituto da estabilidade 
garante ao agente público a proteção necessária de seu cargo para que atue na 
forma da lei, ainda que submetido a gestões temerárias. O servidor público, 
diante de situação de improbidade de que tome conhecimento, deve denunciá-
la, sem que corra o risco da perda posterior do cargo, por perseguição política. 
Na mesma linha, o acesso por concurso público impede a seleção de servidores 
pelos critérios subjetivos da preferência política. É uma garantia de que o acesso 
ao cargo público seja facultado, por mérito, a qualquer cidadão que cumpra os 
pré-requisitos formais com impessoalidade. 
Art. 37. A administração pública direta e indireta... 
I - os cargos, empregos e funções públicas são acessíveis aos brasileiros que 
preencham os requisitos estabelecidos em lei, assim como aos estrangeiros, na 
forma da lei; 
... 
 
Pág. 13 
O cargo em comissão 
Além do ingresso no serviço público por concurso, a Constituição também faculta 
o livre provimento de cargo em comissão, para atribuições de direção, chefia e 
assessoramento. A nomeação em cargo em comissão que não atenda a essas 
necessidades incorre em desvio constitucional. É certo, contudo, que inexista 
definição fechadapara o termo “assessoramento”, e grande parte dos desvios e 
exageros hoje existentes decorre da interpretação ilimitada desse termo. 
Art. 37. A administração pública direta e indireta... 
... 
II - a investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em 
concurso público de provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e 
a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas as 
nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre nomeação e 
exoneração; (grifo nosso) 
... 
V - as funções de confiança, exercidas exclusivamente por servidores ocupantes 
de cargo efetivo, e os cargos em comissão, a serem preenchidos por servidores 
de carreira nos casos, condições e percentuais mínimos previstos em lei, 
destinam-se apenas às atribuições de direção, chefia e assessoramento; (grifo 
nosso) 
... 
O servidor comissionado distingue-se do efetivo não apenas na origem de sua 
nomeação, mas também no modelo previdenciário, que decai sobre o regime 
geral do INSS. Em caso de licença por tratamento de saúde que seja superior a 
quinze dias, diferentemente do servidor em cargo efetivo, o comissionado passa 
a perceber benefício do INSS, conforme as regras e tetos remuneratórios 
daquele instituto. 
(Constituição Federal) 
Art. 39.... 
... 
§ 13. Ao servidor ocupante, exclusivamente, de cargo em comissão declarado 
em lei de livre nomeação e exoneração bem como de outro cargo temporário ou 
de emprego público, aplica-se o regime geral de previdência social. 
... 
 
 
 
Pág. 14 
No Poder Executivo, o cargo em comissão recebe o nome de Grupo – Direção e 
Assessoramento Superiores (DAS), que pode ser de 4 níveis – DAS 1, 2, 3 e 4. 
Devido à rigidez do concurso público/estabilidade, esse dispositivo acabou por 
representar alternativa para que a Administração recrutasse profissionais de 
mercado, sem estabilidade, para atuarem de forma mais alinhada com uma 
administração gerencial. É importante destacar, contudo, que esse recurso de 
livre provimento pode ensejar o desvio da finalidade pública, na forma 
patrimonialista da indicação política, o que muitos críticos chamam de 
aparelhamento do Estado. 
Pelo Decreto nº 5.497, de 2005, o Executivo fez dar cumprimento ao dispositivo 
constitucional que determina o estabelecimento de percentual mínimo de cargos 
DAS que devam ser providos por servidores efetivos a partir da data de sua 
vigência. 
 
Pág. 15 
Vedação ao nepotismo 
Considerando o princípio constitucional da impessoalidade, a nomeação de 
familiares para cargos em comissão de livre provimento, manifestação explícita 
de patrimonialismo, é atitude inconstitucional. Pretendendo pôr fim a essa prática 
muitas vezes observada na Administração, o Supremo Tribunal Federal (STF) 
fez publicar no Diário Oficial da União, do dia 29 de agosto de 2008, a Súmula 
Vinculante nº 13, com o seguinte teor: 
“A nomeação de cônjuge, companheiro ou parente em linha reta, colateral ou por 
afinidade, até o terceiro grau, inclusive, da autoridade nomeante ou de servidor 
da mesma pessoa jurídica investido em cargo de direção, chefia ou 
assessoramento, para o exercício de cargo em comissão ou de confiança ou, 
ainda, de função gratificada na administração pública direta e indireta em 
qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos 
Municípios, compreendido o ajuste mediante designações recíprocas, viola a 
Constituição Federal.” 
A referida súmula causou forte abalo nas áreas de recursos humanos da 
Administração, uma vez que tenha sido por demais abrangente na interpretação 
do nepotismo. Exemplo disso é o grau de parentesco, que, para o Código Civil, 
vai apenas até o 2º grau. 
Para regulamentar a aplicação da Súmula nº 13 na esfera do Executivo, o 
Presidente da República publicou o Decreto nº 7.203, de 2010, onde estabelece 
permissões e vedações para a nomeação de pessoal à luz da decisão do STF. 
 
Pág. 16 
Instrumentos de motivação do servidor 
“Do ponto de vista dos quadros técnicos, gerenciais e operacionais, observa-se 
que a administração de recursos humanos carece da existência de um sistema 
de incentivos para o profissional, sendo patente a ausência de uma política 
orgânica de formação, capacitação permanente e de remuneração condizente 
com a valorização do exercício da função pública” (CHIAVENATO, 2008, p. 196) 
De fato, há que se admitir que sejam raros os dispositivos de motivação à 
disposição do gestor público para incentivar sua equipe. A ascensão por mérito 
se dá praticamente de forma automática, ano após ano, até que o servidor 
alcance o teto da carreira, sendo compulsória no segundo ano de mesmo nível 
remuneratório. É certo, porém, que haja a possibilidade de nomear-se o servidor 
para cargo em comissão, embora essa hipótese dependa da disponibilidade do 
cargo, o que ocorre em quantidade insuficiente para manter-se motivada uma 
equipe inteira. 
Um instituto motivacional empregado modernamente tem sido a gratificação por 
desempenho, incorporada aos planos de carreira de diversos órgãos públicos. 
Nele, o chefe pactua com o servidor as metas a serem atingidas, e este, após 
um período avaliativo, passa a perceber o percentual de gratificação de 
desempenho, em conformidade com o resultado alcançado. 
Nesse modelo, além de uma parcela avaliativa individual, há outra, que resulta 
da avaliação setorial da unidade em que atue o servidor. Essa avaliação coletiva 
estimula o trabalho cooperativo e fortalece critérios de cobrança entre colegas 
de um mesmo setor, posto que o resultado decorra do esforço de cada um. 
Esse é um modelo bastante desafiador para quem avalia, uma vez que as 
relações pessoais constituídas ao longo tempo tendem a interferir na isenção do 
processo avaliativo. 
 
Pág. 17 
Há, ainda, em alguns órgãos de governo, a gratificação por especialização, 
constituída em níveis percentuais conforme os cursos de formação (graduação, 
especialização, mestrado, doutorado), ou ações de capacitação – como este 
nosso curso em Educação a Distância – que agregam valores à remuneração do 
servidor por iniciativa realizada. 
Sob o enfoque da capacitação continuada do servidor público, assim afirma a 
Constituição: 
Art. 39. A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios... 
... 
§ 2º A União, os Estados e o Distrito Federal manterão escolas de governo para 
a formação e o aperfeiçoamento dos servidores públicos, constituindo-se a 
participação nos cursos um dos requisitos para a promoção na carreira, 
facultada, para isso, a celebração de convênios ou contratos entre os entes 
federados. 
... 
Políticas consistentes de capacitação costumam surtir bom efeito na motivação 
dos servidores. Uma meta razoável nesse sentido seria conseguir que cada 
servidor realizasse, ao menos, uma ação de capacitação por ano. A capacitação 
contribui para a requalificação dos quadros que tiveram seus cargos extintos, ou 
que foram remanejados para outros órgãos, uma vez que as demandas da 
Administração evoluem e são hoje distintas daquelas existentes quando do 
ingresso do servidor na carreira. 
Para tanto, é necessário que os órgãos públicos desenvolvam planos plurianuais 
de capacitação, como afirma Chiavenato (2008): 
“A política é composta de dois elementos básicos: cursos genéricos com 
conteúdos uniformes para diferentes públicos-alvo (gerentes, pessoal de apoio 
etc.), que reflitam um diagnóstico de necessidades comuns a toda a 
Administração Pública, e cursos específicos, relativos à área de atuação dos 
órgãos e dos servidores. Adicionalmente, prevê-se que atividades de 
capacitação sejam incluídas entre os requisitos paraa promoção nas diversas 
carreiras” 
 
Pág. 18 
Essa política de capacitação deve considerar que, devido à escassez de 
renovação de quadros na Administração havida nas últimas décadas, os 
servidores hoje egressos de concurso público, notadamente bem capacitados, 
convivem com servidores antigos que estão próximos da aposentadoria, e que, 
muitos deles, encontram-se desatualizados de maneira bastante precária. São 
públicos distintos, cujas especificidades devem ser consideradas. 
Inclusive, é salutar desenvolver-se planejamento para incentivar os servidores a 
que desfrutem da licença-capacitação, instituída no Regime Jurídico Único, pela 
mesma lei que extinguiu a licença-prêmio. Depois de transcorridos cinco anos 
de exercício, o servidor tem direito a três meses de licença-capacitação para 
realizar curso financiado pela Administração. 
(Lei nº 8.112, de 1990) 
Art. 81. Conceder-se-á ao servidor licença: 
... 
V - para capacitação; (redação dada pela Lei nº 9.527, de 1997) 
... 
Nada mais justo, portanto, que esse esforço de capacitação do servidor seja 
refletido em sua remuneração, quer seja pela ascensão na carreira, quer seja 
por meio de uma gratificação de especialização. 
 
Pág. 19 
Para encerrar esta breve abordagem acerca dos dispositivos de motivação para 
o servidor público, destacamos citação de Chiavenato (2008), que, com lucidez, 
aborda o tema em perspectiva: 
“Torna-se, assim, essencial repensar o sistema de motivação dos servidores 
públicos brasileiros. Não há dúvida que a motivação positiva fundamental é 
aquela relacionada com o sentido de missão do servidor. Para o servidor público 
é mais fácil definir esse sentido do que para o empregado privado, já que a 
atividade do Estado está diretamente voltada para o interesse público, enquanto 
que a atividade privada só o está indiretamente, através do controle via mercado. 
Entretanto, em momentos de crise e de transição como o que vivemos, o papel 
do Estado e do servidor público ficam confusos. A ideia burocrática de um Estado 
voltado para si mesmo está claramente superada, mas não foi possível ainda 
implantar na Administração Pública brasileira uma cultura de atendimento ao 
cidadão-cliente. 
A segunda motivação é a da profissionalização do serviço público, não apenas 
através de concursos e processos seletivos públicos, mas principalmente 
através de um sistema de promoções na carreira em função do mérito 
acompanhadas por remuneração correspondentemente maior. Essa motivação 
é fundamental, mas já vimos que não pode ter a rigidez peculiar às carreiras 
burocráticas. É preciso garantir a profissionalização sem a correspondente 
rigidez da burocracia. 
Finalmente, é essencial contar com uma motivação negativa, possibilitada 
através da demissão por insuficiência de desempenho. Embora secundária em 
relação às motivações positivas, não há dúvida que sem ela será muito difícil, 
senão impossível, levar o funcionário comum a valorizar o seu emprego”. 
 
Pág. 20 
Empowerment 
Uma das formas mais efetivas de se conquistar a motivação dos servidores em 
um cenário que seja restritivo em termos de premiações remuneratórias é o 
“empoderamento” das pessoas. Dessa maneira, o servidor passa a se 
considerar responsável e protagonista do processo produtivo. Além disso, a 
natural descentralização daí resultante acaba por liberar tempo para que 
gestores se dediquem a assuntos mais estratégicos, como pensar a organização 
ao longo do tempo. 
É o que afirma Chiavenato (2008) sobre o empoderamento: 
“Eles (os gestores) precisam abandonar rapidamente os antigos métodos de 
comando autocrático e de controle coercitivo sobre as pessoas, adotar o 
compartilhamento de ideias e de objetivos comuns e dotar os subordinados de 
empowerment. É o fortalecimento das pessoas por meio do trabalho em equipe. 
O ‘empoderamento’ das pessoas passa, obrigatoriamente, por cinco 
providências fundamentais: 
1) Participação direta das pessoas nas decisões; 
2) Atribuição de responsabilidades pelo alcance de metas e resultados. 
3) Liberdade para que as pessoas escolham métodos e processos de 
trabalho, programas de ação, com a ajuda e o apoio do gestor; 
4) Atividade grupal e solidária e trabalho em equipe. Equipe, equipe e mais 
equipe. Tudo deve ser feito em trabalho conjunto. Dessa maneira, o 
servidor passa a se considerar responsável e protagonista do processo 
produtivo. 
5) Avaliação do próprio desempenho da equipe. A auto avaliação é um 
importante meio de retroação e de melhoria constante” 
Sob esse novo prisma, o gestor assume mais o papel didático e desenvolvedor, 
incentivando o grupo na busca de suas soluções, das quais toma parte mais 
como um treinador, coach, do que propriamente um chefe. Ao invés de assumir 
posição de superioridade, muitas vezes arrogante, o líder assume papel na 
retaguarda, de garantidor de recursos, de legitimador da autonomia da equipe. 
Unidade 6 - Liderança, mudança, cultura e clima, transparência 
 
Novas tendências de desenvolvimento de pessoas têm despontado na 
administração como ciência social de forma muito evidente nas organizações 
mais avançadas do setor privado. Trazer leituras traduzidas de tais tendências 
sob o enfoque da Administração Pública para o setor do estado é via de 
desenvolvimento institucional altamente recomendável. 
O objetivo desta unidade é o de descrever o modelo gerencial dos 
administradores públicos, abordando aspectos de mudança organizacional, 
cultura, clima e transparência na atividade pública. 
 
Pág. 2 
Liderança 
Na administração pública, a chefia e a direção são exercidas por servidores 
efetivos, ou comissionados, investidos nos cargos em comissão. No Executivo, 
esses são os cargos do Grupo-DAS. Nos demais Poderes, para os encargos de 
chefia e direção, há designações equivalentes. Acerca do provimento desses 
cargos, percebe-se existir forte movimento no sentido de que os cargos de chefia 
sejam exercidos por servidores de carreira dos órgãos. Isso se dá por 
apresentarem eles ficha corrida com experiência de trabalho, além de mais 
amplo conhecimento de suas próprias organizações. 
Assim, os servidores efetivos apresentam-se mais preparados para, em suas 
organizações, exercitarem o comando. Além disso, o forte espírito de corpo 
existente nas organizações públicas costuma garantir maior apoio por parte de 
servidores do quadro para gestores que sejam dentre eles selecionados. 
Essa é a situação de alguns dos ministérios do Executivo, que têm, para o cargo 
de Secretário Executivo (maior cargo depois do de Ministro), provimento por 
servidor do próprio ministério. 
Quando em posições de comando, servidores efetivos costumam atuar de forma 
mais institucional, isenta e autônoma, uma vez que, para eles, a perda do cargo 
não implica o desligamento da Administração. Servidores comissionados, por 
outro lado, preservam-se mais na condução de suas gestões, pois, para eles, a 
saída do cargo representa o desemprego. 
O servidor comissionado costuma manter relação mais próxima e atitude mais 
alinhada com a autoridade nomeante. 
Assista ao vídeo "Como se forma Capital Humano" ( http://bit.ly/1HOstw1) com 
uma entrevista com o Professor Chiavenato. Duração: 1min44 
Atenção: Caso não consiga visualizar o vídeo: 
1) seu a cesso a o Youtube pode estar bloqueado; 
2) pode precisar atualizar o Flash Player 
(http://get.adobe.com/br/flashplayer/) 
 
Pág. 3 
Em termos gerais, especialmente em face do presidencialismo de coalizão já 
abordado neste estudo, administrações mais técnicas, profissionalizadas e 
focadas no desempenho institucional privilegiam servidores efetivos para 
posições de gestão,sem prescindir de servidores comissionados para a função 
de assessoramento técnico. Administrações mais orientadas pela política e pelo 
exercício de poder costumam adotar para suas posições de comando servidores 
sem vínculo efetivo. 
Atualmente, são cada vez mais frequentes na Administração as carreiras de 
gestão, nas quais seus membros sejam preparados especificamente para essa 
atribuição. Nelas, o servidor aprovado em concurso público específico passa por 
um processo de capacitação que o prepara para exercer a função de gestor 
público. 
Essa é uma tendência que resulta de maior preocupação com a administração 
gerencial. Nesse caso, ao invés de elevar-se à posição de gestor um servidor de 
carreira comum, cujo foco de formação profissional não tenha sido o 
gerenciamento, opta-se por um profissional qualificado e apto, conhecedor tanto 
da administração geral, quanto da pública. 
Falamos até aqui de autoridade formal, que é aquela praticada em função do 
exercício de um cargo de comando, oficialmente provido dentro da estrutura de 
um organismo público. Sabe-se, contudo, que embora seja socialmente 
reconhecida, essa autoridade formal não tem a capacidade, por si só, de 
conquistar genuinamente o reconhecimento e a aceitação social, ou seja, nem 
sempre os chefes formais são os mais preparados para conduzirem suas 
equipes. 
 
Pág. 4 
Liderança, por outro lado, não decorre de investidura formal. É qualidade 
intrínseca da pessoa, que pode ser assimilada ou desenvolvida e que diz 
respeito à consideração, credibilidade e capacidade de influência que o líder 
exerce sobre determinado grupo. 
Vejamos o que afirma Chiavenato (2008): 
“O grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderança depende 
somente de suas próprias características individuais, mas também das 
características da situação na qual se encontra. A liderança é função das 
necessidades existentes em uma determinada situação e consiste em uma 
relação entre um indivíduo e um grupo” 
... 
“A liderança é realizada pelo processo de comunicação humana. Ela pode ser 
definida como a arte de induzir as pessoas a cumprirem suas obrigações com 
zelo e correção. É a capacidade de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que 
devem fazer. O líder exerce influência sobre as pessoas, conduzindo suas 
percepções de objetivos em direção aos seus objetivos”. 
Dessas citações, pode-se concluir que o líder deva ser, antes de tudo, um bom 
comunicador. A comunicação institucional quem sabe seja uma das maiores 
precariedades de gestão nas organizações públicas. Muitas vezes, o chefe deixa 
de ser claro em suas comunicações, e o servidor deixa de saber o que dele se 
espera. 
 
Pág. 5 
Esse processo de indução exercido pelo líder sobre seus subordinados resulta, 
especialmente, da relação de confiança estabelecida em equipe. O líder deve 
inspirar confiança no grupo, deve servir de modelo e exemplo para os que com 
ele compõem a equipe. 
Ao mesmo tempo em que o líder precisa conquistar a confiança da equipe, deve 
ele próprio conhecê-la, individualmente, de forma que se torne capaz de exercitar 
aquilo que mais enriquece o trabalho em equipe, que é a delegação. 
Sabe-se que uma das dificuldades mais frequentes no serviço público é o 
recrutamento de talentos dentro das organizações, visando à formação de 
equipes. Em geral, os líderes da área devem moldar seus esquemas de gestão 
às pessoas com quem podem contar, com limitada capacidade de escolha. Isso 
torna a habilidade de liderança ainda mais desafiadora. 
Ao invés de simplesmente solicitar ao RH do órgão que providencie um servidor 
com determinadas habilidades, deve ele conhecer os servidores que estão ao 
seu lado, identificar neles competências, desenvolvê-las, e delegar-lhes tarefas 
que estejam em conformidade com essas competências individuais. 
O processo de avaliação da equipe pelo líder deve ser permanente. Ele deve ser 
capaz de dialogar com os servidores, informando pontos que devem ser 
melhorados, deve passar ensinamentos, estimular as pessoas no sentido do 
melhor desempenho. Servidores com desempenho inferior ao que deles se 
espera devem ser capacitados e motivados. 
O líder deve tomar o cuidado de não praticar injustiça distributiva, que ocorre 
quando o servidor de menor desenvoltura é deixado com menos atribuições, 
enquanto que o de melhor performance fica sobrecarregado de tarefas. Isso 
desestimula a equipe. 
 
Pág. 6 
Em termos de estilo, pode-se classificar o processo de liderança em: 
No estilo autocrático, o líder assume papel centralizador, dominador e 
autoritário, exercendo acentuada pressão sobre a equipe. As pessoas se sentem 
tensas e infelizes no trabalho. 
No estilo liberal, prepondera a pouca participação e interesse do líder, que não 
contribui com as decisões, sempre tomadas pelo grupo. Nessa situação, o líder 
não avalia nem regula o grupo. Nesse estilo, desponta o individualismo dos 
componentes, com destruição do espírito de grupo, acirramento da 
agressividade e desprestígio do líder. 
Já o estilo marcado pela gestão democrática, ou participativa, é aquele que 
surte melhores resultados. Nele há satisfação e felicidade funcional. As pessoas 
correspondem mais apropriadamente ao que delas seja esperado, apresentando 
acentuado espírito de comprometimento e responsabilidade. Nesse estilo, o líder 
exerce seu papel, sem desviar-se de seus objetivos, privilegiando a autonomia 
das pessoas, demonstrando confiança e tranquilidade para delegar. 
 
Pág. 7 
Mudança 
Infelizmente, o servidor público de maneira geral ainda não está se preparando 
para o processo de mudança pelo qual vem passando a Administração Pública 
desde a década de 1990. Considerando-se, supostamente, protegidos pelo 
instituto da estabilidade, muitos servidores deixaram de se preparar para o futuro 
da atividade, que, a cada dia, exige mais profissionalismo e conhecimento. 
Atuar ao lado de servidores com elevada formação, perfil típico dos que têm sido, 
recentemente, egressos dos concursos públicos, é um desafio que se apresenta 
para a geração mais antiga e, ainda, mais numerosa na área. Isso se agrava 
quando se considera que, desde a última reforma previdenciária, a da Emenda 
nº 47, de 2004, esses novos servidores perderam direito à integralidade e 
paridade de suas aposentadorias. Aqueles que ingressarem na atividade pública 
já a partir de 2012, estarão sujeitos ao teto de aposentadoria do INSS. São 
realidades muito distintas que passam a coexistir na Administração, o que já tem 
sido fonte de conflitos. 
Acerca dessas reformas previdenciárias, deve-se considerar que o instituto do 
direito adquirido não é aplicado aos que ainda estão na carreira. Para estes, 
reconhece-se a mera expectativa de direito, o que não lhes tem assegurado as 
condições vigentes originalmente na época do ingresso no serviço público. 
Esse choque de gerações, agravado pela evidente disparidade de vantagens, 
tende a propiciar conflitos para os quais os gestores públicos devem estar 
atentos. A forma como se conduzem as políticas públicas da área tem tornado a 
solidariedade entre as gerações de servidores um valor cada vez menos 
considerado. Engana-se, portanto, o servidor que se imagine imune às 
mudanças que se operam na Administração. Delas, devem todos participar e a 
elas se antecipar, de forma que as contingências não os tornem despreparados 
e inaptos para atuar em novos cenários. 
 
Pág. 8 
São atitudes positivas para a boa gestão do processo de mudança: 
 esteja atento ao seu ambiente de trabalho e avalie o futuro de forma 
realista; 
 desenvolva-se sempre: estude, leia matérias relacionadas à 
AdministraçãoPública, participe com desenvoltura das capacitações 
promovidas por seu órgão, faça cursos de especialização e mestrados 
profissionais; 
 desenvolva sua percepção do ambiente: avalie oportunidades e riscos; 
 deixe de ser reativo e passe a ser proativo: com previsão e visão de futuro, 
antecipe-se aos acontecimentos; 
 demonstre interesse pelos assuntos do órgão, ou setor, ainda que não 
componham seu processo de trabalho; 
 prepare-se para a mudança – é certo que ela acontecerá e o alcançará, 
estando você pronto para ela ou não; 
 amplifique sua visão de si próprio: aprenda a observar-se como se fosse 
outra pessoa; 
 seja ético e fortaleça o espírito de equipe: a união fortalece o grupo nos 
momentos de crise, que, geralmente, antecedem as mudanças; 
 seja conhecido, tenha tempo, seja lembrado; 
 conduza a sua própria mudança: seja o seu principal agente. 
A título de subsídio adicional para o melhor enfrentamento do processo de 
mudança, recomenda-se a leitura do texto “Quem mexeu no meu queijo?”. 
Disponível na Internet, trata-se de uma abordagem motivacional bastante 
didática acerca do impacto que a mudança tem na vida profissional, e pessoal, 
das pessoas. 
 
Pág. 9 
Cultura e clima organizacionais 
“A cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças, que foram 
estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas e que são 
compartilhados por todos os membros da organização. A cultura espelha a 
mentalidade que predomina em uma organização... a cultura organizacional 
mostra aspectos formais e facilmente perceptíveis, como as políticas e diretrizes, 
os métodos e os procedimentos, os objetivos, a estrutura organizacional e a 
tecnologia adotada. Contudo, oculta alguns aspectos informais, as normas 
grupais, etc. Os aspectos ocultos da cultura organizacional são os mais difíceis 
não somente de compreender e interpretar, como também de mudar ou de sofrer 
transformações.” (CHIAVENATO, 2008, p. 224) 
Importando essa definição de cultura corporativa para o contexto da 
Administração Pública, podemos traçar com bastante clareza seus aspectos 
mais evidentes, sendo alguns deles os que mais carecem de transformação. 
O primeiro deles é a cultura da desconfiança, fortemente arraigada na burocracia 
pública. O excesso de normas e leis que, a cada dispositivo, ordenam 
procedimentos, papéis e ameaças de penalidade aos servidores que deles se 
afastem. 
Essa lógica da concentração na atividade meio, no processo em detrimento do 
resultado, representou um avanço lá no princípio da organização da máquina do 
Estado, ao tempo de Vargas, onde prevalecia o interesse do administrador. Hoje, 
porém, esse exagero regulatório deixou de ser necessário. 
A falta de indicadores de qualidade dos serviços prestados demonstra o aspecto 
cultural do menosprezo ao controle de qualidade, uma vez que somente se pode 
avaliar aquilo que se pode medir e comparar com padrões mínimos de qualidade. 
 
Pág. 10 
Outro aspecto cultural muito típico do serviço público é o apego ao formalismo, 
com baixo interesse pela inovação. Há o pensamento de que “na Administração 
sempre foi assim”, que a área está imune a perturbações devido à falta de 
concorrência. Tudo isso tende a lançar o servidor na área de conforto, do 
desinteresse pelo desenvolvimento profissional e pela passividade diante da 
mudança. 
A cultura das organizações públicas tende a se mostrar conservadora, com 
valores e tradições arraigadas ao longo do tempo e de difícil modificação. Como 
consequência disso, resulta o descrédito por parte da sociedade, que vê, no 
serviço público, o espaço da ineficiência e do atraso. Isso incomoda 
sobremaneira o cidadão que contribui com uma pesada carga de impostos. 
Em termos de mudança cultural, a grande meta da Administração Gerencial é a 
de promover autêntica renovação de valores, tornando a cultura dos órgãos de 
governo mais adaptáveis e flexíveis, onde se substitua o controle e a 
desconfiança pela eficiência e o resultado positivo. 
Diferentemente da cultura, o clima é o ambiente psicológico onde transcorre a 
atividade produtiva, refletindo-se diretamente na qualidade do ambiente e no 
grau de motivação da equipe. O clima é um dos componentes importantes do 
contexto organizacional para a definição do grau de satisfação, ou de 
insatisfação, das pessoas. É certo, então, que o clima impacte diretamente na 
produtividade da equipe, em seu grau de comprometimento. Esses são valores 
sutis que determinam o índice de sucesso do grupo. 
“Clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera 
psicológica e característica que existe. O clima é o ambiente humano dentro do 
qual as pessoas executam seu trabalho. O clima pode se referir ao ambiente 
dentro de um setor, ou de um órgão inteiro. O clima não pode ser tocado ou 
visualizado, mas pode ser percebido psicologicamente... o clima influencia o 
comportamento das pessoas.” 
... 
“O clima organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a 
satisfação no trabalho” (CHIAVENATO, 2008, p.229) 
Pensando em clima organizacional, assista ao vídeo "Relacionamento na 
Empresa" com Max Gehringer (http://bit.ly/1MFAZAQ) Duração: 5min57 
Atenção: Caso não consiga visualizar: 
1) seu acesso ao Youtube pode estar bloqueado; 
2) pode precisar atualizar o Flash Player 
(http://get.adobe.com/br/flashplayer/) 
 
Pág. 11 
Diante disso, fica muito claro que o clima de uma organização pública seja 
fortemente influenciado pelo ambiente exterior. Em que ponto ter sido o salário 
do servidor divulgado na Internet afeta seu clima interno de trabalho? Essa é 
uma questão que deve ser muito bem avaliada. 
A imagem do servidor público tem passado, desde a década de 1990, por um 
acentuado processo de desconstrução. A generalização dos casos de corrupção 
descobertos tem afetado essa imagem, pois leva a sociedade a agravar sua 
visão sobre o servidor. Esse nível de descontentamento manifesto é certo que 
realimenta o sistema emocional do funcionalismo, que deve ser capaz de renovar 
o clima interno do órgão, em favor de sua finalidade pública, que deve ser bem 
desenvolvida. 
Levando a questão ao nível da micro administração, o chefe do setor é 
responsável por manter o clima interno de seu grupo em condições ideais para 
o melhor funcionamento. Uma chefia autoritária, centralizadora, propensa à 
desconfiança, tende a propiciar um clima de incerteza, tensão interna, com 
infelicidade laboral. Chefias democráticas, que incentivam os servidores, 
destacam os acertos e abordam os erros de forma crítica e construtiva, 
favorecem o estabelecimento de um clima de confiança, de energia positiva. Fica 
claro que esta segunda possibilidade promova de forma bem mais eficiente a 
qualidade e a produtividade. 
Reconhece-se que a figura do servidor público tem sido alvo das políticas de 
ajuste fiscal, com cortes de salários e benefícios. Infelizmente, as políticas dessa 
natureza colocam gasto com funcionalismo antes como um custo, do que como 
investimento. Essa é uma tendência que a administração gerencial reverte. Nela, 
o agente público é o protagonista do sucesso de governos bem avaliados. 
 
Pág. 12 
Dentre outras, são entradas do sistema motivacional que interferem no clima 
corporativo de uma organização de governo: 
 cultura organizacional; 
 boa comunicação; 
 oportunidades de crescimento; 
 salário; possibilidades de capacitação; 
 estilo de liderança; 
 ambiente externo; 
 consciência de significado do trabalho. 
As saídas, se positivas, são: 
 o melhor desempenho; 
 a produtividade elevada; 
 a qualidade dos serviços prestados; a inovação. 
A preocupação do gestor e da própria equipe, portanto, deve ser a garantia de 
que as variáveis de entrada propiciem saídas positivas. Exemplo: um ambiente 
em que o clima seja de insegurança, desinformação e farta circulação de boatos, 
provavelmente carece de boa comunicação. Reunir a equipe com regularidade, 
passar informações ao grupo, utilizar melhor os canais de comunicação 
existentes, como o e-mail e o quadro de avisos, dentre outros, costuma reverter 
essa situação ruim. 
O clima organizacional pode ser medido, a partir de pesquisas de clima, por meio 
de questionários respondidos pela equipe e tabulados conforme as técnicas de 
aferição. Essas pesquisas costumam apontar precariedades que devem ser 
atingidas em etapas subsequentes. Nada pior do que erguer a expectativa de 
mudança nas pessoas, com a realização da pesquisa de clima, para, em 
seguida, nada acontecer. 
“O importante é salientar que o gestor pode não ter muitas condições pessoais 
de intervir e de modificar a cultura organizacional de sua entidade. Todavia, 
quase sempre ele tem plenas condições de alterar e melhorar o clima 
organizacional do seu departamento ou da sua equipe de trabalho, seja 
intervindo nos elementos que o compõem, seja atuando nas variáveis de entrada 
que influenciam as variáveis dependentes que produzem resultados na 
organização.” (CHIAVENATO,2008, p.231) 
 
Pág. 13 
Transparência 
Uma das premissas mais significativas da Administração Pública modernamente 
tem sido a da transparência, representada pelos Portais da Transparência, e pela 
Lei de Acesso à Informação (Lei nº 12.527, de 2011). O assunto é disciplinado 
com tanta gravidade na Constituição, que a ele foram dedicados dispositivos de 
três artigos, quais sejam: 
Art. 5º.... 
XXXIII - todos têm direito a receber dos órgãos públicos informações de seu 
interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral, que serão prestadas no 
prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja 
imprescindível à segurança da sociedade e do Estado; 
... 
Art. 37.... 
... 
§ 3º A lei disciplinará as formas de participação do usuário na administração 
pública direta e indireta, regulando especialmente: 
... 
II - o acesso dos usuários a registros administrativos e a informações sobre atos 
de governo, observado o disposto no art. 5º, X e XXXIII; 
... 
Art. 216. Constituem patrimônio cultural brasileiro... 
... 
§ 2º Cabem à administração pública, na forma da lei, a gestão da documentação 
governamental e as providências para franquear sua consulta a quantos dela 
necessitem. 
... 
Fica patente, portanto, que o acesso à informação pública deve ser franqueado 
ao cidadão comum, ou a entidades organizadas, com a ressalva de sigilo apenas 
para casos definidos em lei. 
Isso aponta a necessidade de organização e sistematização da informação 
produzida nos órgãos públicos. Os servidores devem estar conscientizados de 
que as informações que produzem ou manipulam devem ser devidamente 
preservadas e guardadas, de forma que se favoreça o acesso imediato. Com 
esse objetivo, os Poderes organizaram portais de informações, onde constam 
dados de contratos públicos e execução orçamentária, e também sobre seu 
quadro de servidores e remuneração. 
 
Pág. 14 
É notória a agilidade conquistada ao se colocar a informação disponível para o 
cidadão valendo-se dos recursos da Internet. 
O Executivo, por exemplo, desenvolveu o Governo Eletrônico que é um 
verdadeiro portal de informações públicas inteiramente disponíveis para 
consulta. 
No Senado Federal, o portal da transparência pode ser acessado na opção de 
menu “transparência” de seu sítio. 
Com a entrada em vigência da Lei de Acesso à Informação, a gestão estratégica 
da Administração, em seus três poderes, decidiu colocar os salários nominais 
dos servidores para o livre acesso das pessoas na Internet, a título de 
cumprimento da Lei. Embora essa exposição não esteja manifestamente 
expressa, foi interpretação da Lei que fundamentou a decisão. 
Fato é que o controle social tem fortemente contribuído para uma verdadeira 
mudança na cultura de órgãos públicos. 
Cada vez mais, o patrimonialismo, atualmente ainda existente apenas em 
posições bastante isoladas, se vê constrangido e menos liberto para agir. Isso 
contribui com a necessária evolução que se deve dar ao ordenamento jurídico 
da área, onde, com menos riscos de mau uso da máquina devido ao controle 
social, pode-se adotar regulamentos menos rígidos e mais flexíveis, condição 
indispensável para o atingimento da administração gerencial. 
 
Pág. 15 
Acerca do controle social, há que se considerar que a Constituição vai além da 
mera necessidade de acesso às informações públicas. Nela, há dispositivos que 
expressamente facultam aos usuários dos serviços públicos instrumentos de 
denúncia contra serviços mal prestados. A mencionada lei, até o momento, ainda 
não foi editada. 
Art. 37.... 
§ 3º A lei disciplinará as formas de participação do usuário na administração 
pública direta e indireta, regulando especialmente: 
I - as reclamações relativas à prestação dos serviços públicos em geral, 
asseguradas a manutenção de serviços de atendimento ao usuário e a avaliação 
periódica, externa e interna, da qualidade dos serviços; 
... 
III - a disciplina da representação contra o exercício negligente ou abusivo de 
cargo, emprego ou função na administração pública. 
 
Unidade 7 - Qualidade total na Administração Pública 
 
A metodologia da Qualidade Total tem marcado fortemente o desenvolvimento 
das organizações privadas, numa evolução em que a sutileza tem representado 
o diferencial na conquista e fidelização do mercado. 
O objetivo desta unidade é o de destacar os fundamentos da Qualidade Total, 
com interpretações desses princípios sob o enfoque da Atividade Pública. 
 
Pág. 2 
Na administração como ciência, o conceito de qualidade despontou com maior 
evidência a partir da massificação da produção, quando passou a existir a 
necessidade de padronização de produtos que deixaram de ser manufaturados, 
passando a ser produzidos em processos industriais. Em face de uma produção 
em larga escala com baixa intervenção humana, tornava-se necessário garantir 
que cada item não fugisse de suas características básicas de projeto, que 
deveriam estar presentes em todo o lote produzido, com as menores variações 
possíveis. 
Originalmente, o controle de qualidade por inspeção foi anterior isso, datando de 
antes mesmo da Revolução Industrial. 
Nos primórdios da indústria moderna, a inspeção era feita pelo próprio artesão, 
que tinha interesse em fazer produtos segundo especificações rigorosas, que 
atendessem suas próprias exigências estéticas ou que impressionassem 
positivamente os clientes. 
Esse modo de inspeção do produto continua hoje sendo praticado pelos 
consumidores nas feiras livres, nos supermercados e no comércio de produtos 
artesanais, com a finalidade de encontrar o que melhor atenda às suas 
necessidades e interesses. 
Num cenário de produção massificada, contudo, passaram a ser adotados 
controles estatísticos de qualidade, com aferição de lotes pinçados 
aleatoriamente do volume total produzido. Definiu-se um índice máximo aceitável 
de desconformidade e, o que excedia a esse valor, era retirado da linha 
produtiva. 
Assim, um bem produzido em uma fábrica de determinada marca deveria ser 
idêntico ao produzido em outra fabrica, ao ponto de que não fosse possível 
distinguir a origem de um e outro. 
Com o passar do tempo e com a especialização dos métodos produtivos, que 
passaram a propiciar maiores