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Fichamento Disciplina Adm de Conflitos e Negociação ANDRIELLE ANDRADE

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Andrielle Leite Andrade
Trabalho da disciplina Administração 
de Conflitos e Negociação
 Tutor: Prof. Celso Bruno Faria
Florianópolis/SC
2018
Estudo de Caso:
Administração de Conflitos e Negociação
Centra Software
REFERÊNCIA: POULIKEN. Laetitia DEIGHTON. Jhon Harvard Business School. 504-P04. October 16, 2002.
Contextualizando o cenário, o autor aborda a história da Centra Software, esta foi fundada em 1995 por Leon Navickas. O lançamento do primeiro produto ocorreu 2 anos depois sob o comando de Christopher Reed, e na lista de clientes constava, por exemplo, a Motorola e a Universidade de Stanford. Em 1999, Steve Lesser entra para o quadro de funcionários no cargo de Vice Presidente de Estratégia Corporativa. No ano seguinte $23 milhões foram atingidos como receita com uma carteira de mais de 400 clientes. A Centra vinha com um portfólio de três grandes produtos: o eMeeting, para condução de reuniões virtuais com possibilidade de interações, suportando um público de até 100 pessoas; o Conferência que proporcionava a realização de palestras e ou seminários, ajustada para um público de até 1000 pessoas; e Symposium que se configurava como uma sala de aula virtual que possibilitaria a interação entre até 250 participantes. Com relação aos preços, o cliente precisava arcar com uma taxa pelo uso do servidor e mais uma taxa por usuário.
Por volta da metade da década de 1990, o mercado de softwares focados em treinamentos online contava com um grande número de empresas, e a segmentação deste mercado não era muito clara. Com relação a estruturação dos setores, o autor cita que, no início dos anos 2000, os setores de eLearning e eMeeting estavam começando a caminhar. 
Focada então em manter se no mercado de softwares, que até então não estava consolidado, a Centra estabeleceu uma estratégica de marketing, baseados no que visavam que o mercado iria se tornar, focando em conquistar a maior carteira de clientes no menor tempo possível, era uma verdadeira corrida para dominar o mercado. Grande parte da lista dos clientes alvo acessados eram gerentes de departamentos e o setor de recursos humanos das empresas. Das 440 empresas pertencentes a carteira da Centra, quase 50% estavam na lista Global 200 e pouco mais de 30% delas tinham um faturamento anual inferior a US$ 200 milhões. 
Steven Lesser, vice-presidente de vendas internacionais da Centra Software, criou um time de televendas com o objetivo de alavancar os números, o time contribui com 8% da receita da companhia no seu primeiro trimestre e começava a decolar. A Centra contava ainda com um time de vendas externas composta por 40 funcionários que normalmente operavam suas negociações e ciclos de vendas independentemente um dos outros. E ainda contava com a operação em parceiros estratégicos aumentando sua cobertura no mercado. 
O conflito surge quando um dos integrantes do time de televendas ao efetivar uma venda a Ford, um cliente muito importante, causou certo descontentamento na equipe de vendas externas, que expressou este sentimento ao vice-presidente da companhia, Leon. Quando confrontado, Leon manifesta satisfação pelo modelo de vendas antigo (vendas externas), mas também pelo novo modelo (televendas), e solicita a Lesser e a Reed opções sobre como adaptar os processos de venda à estratégia de avanço de mercado.
Estrategicamente Lesser defende a posição de que a equipe de televendas deveria vender o eMeeting para clientes com faturamento inferior a US$200 milhões/ano e o time de vendas externos vendesse o eLearning para empresas da lista Global 2000. Porém Reed contrapõem que, os vendedores externos deveriam vender o eLearning para as empresas da Global 2000, e assim o time de televendas faria uma primeira operação de venda em uma empresa Global 2000, e só então entraria o time de vendas externas para avançar com o produto em outros departamentos.
Vejo este conflito como uma chance clara e real de rever e apontar direções positivas e de melhorias dos processos da companhia. A negociação de um conflito deve ser entendida como um processo de aprendizado, requer sensibilidade, criatividade e intuição. Podemos/devemos manter uma visão positiva de um conflito e entende-lo como uma chance de desenvolvimento, assim uma das possíveis consequências é a busca por um acordo, em uma reação de ganha-ganha, onde as duas partes saiam "satisfeitas".
Com o Reed e o Chris tem visões críticas distintas da estratégia operacional a ser tomada, o importante aqui deste estudo é a oportunidade de absorver o melhor das duas partes, buscando ferramentas que minimizem ou até mesmo anulem o conflito. 
Local: Biblioteca Virtual da Universidade
	
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