Apostila Gerenciamento de projeto 23 01 2012

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Sumário
1	Conceito e ambiente de Projetos						1
1.1	Conceito de projeto, programa e portfólio					1
1.2	Ambiente os projetos acontecem						2
1.3	Estrutura organizacional de projetos						3
1.4	Os “stakeholders” do projeto							4
1	Metodologia de gerenciamento de projetos					5
1.1	Definição do Gerenciamento de Projetos					5
2.2	Áreas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos				7
2.3	Definindo as principais habilidades do gerenciamento de projeto		13
3	Gerenciamento de projeto passo a passo					14
3.1	Preparação									14
3.1.1	Como se originam os projetos?							14
3.1.2	Ciclo de vida do projeto								16
3.1.2.3	Processos de Gerenciamento de Projetos x Fases de Transition			19
3.2	Início										20
3.2.1	Project Charter ou Termo de abertura de Projeto				22
3.2.1.1	Estudo de caso “Festa do final do campeonato” – Parte 1			23
3.3	Plano de gerenciamento de projeto						27
3.3.1	Plano de Gerenciamento de Escopo						28
3.3.1.1	Declaração do escopo								28
3.3.1.2	Estrutura analítica do projeto – EAP						30
3.3.1.3	Estudo de caso “Festa do final do campeonato” – Parte 2			31
3.3.1.4	Representação gráfica da EAP							31
3.3.1.5	Dicionário da estrutura analítica do projeto					31
3.3.1.6	Estudo do caso “Festa do Final de campeonato” – Parte 3			31
3.3.2	Plano de gerenciamento do tempo						33
3.3.2.1	Estimativa de duração das atividades						33
3.3.2.2	Sequenciamento das atividades							33
Sumário
3.3.2.3	Redução de prazos								34
3.3.2.4	Estudo de caso “Festa do final de campeonato” – Parte 4			35
3.3.3	Plano de gerenciamento dos custos						40
3.3.3.1	Estimativa de custos								40
3.3.3.2	Orçamentação									43
3.3.3.3	Estudo de caso “Festa do final do campeonato” – Parte 5			43
3.3.4	Plano de gerenciamento da qualidade						45
3.3.4.1	Gold plating									46
3.3.4.2 Estudo de caso “Festa do final do campeonato” – Parte 6			47
3.3.5	Plano de gerenciamento dos recursos humanos					48
3.3.5.1	Atribuição de papéis e responsabilidades					48
3.3.5.2	Estudo de caso “Festa do final do campeonato” – Parte 7			49
3.3.6	Plano de gerenciamento da comunicação					51
3.3.6.2	Estilos de comunicação								53
3.3.6.3	Requisitos de comunicação							54
3.3.6.4	Análise dos interessados (stakeholders)						55
3.3.6.5	Estudo de caso “Festa do final do campeonato” – Parte 8			56
3.3.7	Plano de gerenciamento de riscos						57
3.3.7.1	Categorias de riscos								59
3.3.7.2	Tolerância ao risco								60
3.3.7.3	Identificação de riscos								61
3.3.7.4	Análise qualitativa de riscos							62
3.3.7.5	Estratégias de resposta aos riscos						63
3.3.7.6	Estudo de caso “Festa do final do campeonato” – Parte 9			64
3.3.8	Plano detalhado do projeto							66
3.3.8.1	Estudo de caso “Festa do final de campeonato” – Parte 10			67
3.4	Reunião de lançamento de projeto – Kick off Meeting				69
3.4.1	Quem deverá participar?							70
Sumário
3.4.2	A agenda de uma reunião de lançamento					71
3.5	Execução do projeto								72
3.5.1	Distribuição das informações							72
3.5.1.1	Criando comunicações bem sucedidas com a equipe do projeto			73
3.5.1.2	Porque as reuniões não são efetivas?						75
3.6	Monitoramento e controle do projeto?						76
3.6.1	Controles e controles...								76
3.6.1.1	Falso controle sem informação							77
3.6.1.2	Falso controle com informação							78
3.6.1.3	Controle profissional								79
3.6.2	Processo de verificação do escopo						80
3.6.3	Gerenciamento da equipe de projeto						81
3.6.3.1	O poder do gerente de projetos							81
3.6.3.2	Gerenciamento de conflito							84
3.6.3.3	Técnicas para resolução de conflitos						85
3.6.3.4	Atividades de integração da equipe (Team Building)				87
3.7	Encerramento do projeto							88
3.7.1	Encerramento administrativo							89
3.7.2	Como os projetos são encerrados						90
3.7.3	Como saber quando um projeto foi concluído com sucesso			92
Referências Bibliográficas								93
1 Conceito e ambiente de projetos
Conceito de projeto, programa e portfólio	
[PCD01] Projetos são os motores de mudanças. No mundo em que vivemos, caracterizado por transformações frequentes e sucessivas em todos os setores de atividade, é fácil compreender o interesse crescente pelo gerenciamento de projetos. Gerenciar projetos é atividade que hoje está presente me situações as mais diversas. Empresas, entidades da administração pública e organizações não-governamentais buscam no gerenciamento de projeto a resposta ao desafio de obter, com rapidez, dentro de custos previamente estabelecidos e conforme as exigências da qualidade, os resultados de que necessitam para alcançar objetivos.
[ADC01] Projetos permeiam todas as organizações, pois são um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços. O desenvolvimento de software, campanhas promocionais, desenvolvimento de um produto ou serviço, campanhas de marketing, a implantação de uma estratégia ou mudança organizacional, ou mesmo implantação de uma nova norma organizacional, são alguns exemplos de projetos.
Projetos podem envolver desde uma única pessoa a milhares e ter duração de alguns dias ou vários anos, como é o caso do Mars Pathfinder, o projeto de exploração de Marte da NASA.
Um projeto é um empreendimento único, com início e fim determinados, que utiliza recursos e é conduzido por pessoas, visando atingir objetivos predeterminados. O se projeto caracteriza por ser: 
Temporário: Esta é uma característica importante de projetos, pois todo projeto tem início e fim definidos. Projeto termina quando os objetivos para os quais foram criados são atingidos.
Exclusivo: Todo produto ou serviço gerado por um projeto é diferente de outros produtos e serviços. Os projetos envolvem a realização de alguma coisa que jamais tenha sido realizada anteriormente e, portanto, é única.
Progressivo: Conforme o projeto é mais bem compreendido, maior é o seu detalhamento
[PMBOK] Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Ao contrário do gerenciamento de projetos, o gerenciamento de programas é o gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo de projetos para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do programa.
Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.
Ambiente onde os projetos acontecem
O início do século XXI apresenta um cenário complexo e desafiador para a realização de projetos com sucesso. Os fatos ocorridos no final do século XX nas áreas econômica, política e social transformaram o mundo, e a condução de projetos em uma empresa privada, em um órgão governamental ou em um empreendimento social, e até mesmo em pequenos projetos pessoais, sobre hoje o impacto desses acontecimentos, como exemplificado na figura 1.
Inserir figura 1
Os projetos são realizados sob regime de pressão por melhores resultados, tendo de obedecer a padrões nacionais e internacionais, atender a determinações de agências reguladoras, usarem equipes próprias e terceirizadas e respeitar o meio ambiente e valores de cidadania, entre outros requisitos. Assim, torna-se indispensável se dispor de um conjunto de práticas a serem aplicadas por todos aos projetos, de modo a que possam terminar dentre dos objetivos definidos inicialmente, no prazo, com custos sob controle e com qualidade.
Estrutura organizacional de projetos
A boa organização é um dos principais fatores que contribuem para o êxito de um projeto. O estabelecimento da estrutura é uma parte do processo de gerenciar projetos, mas é uma parte crucial, e dela pode depender o sucesso ou o fracasso nacondução dos mesmos.
A estrutura da organização desempenha as seguintes funções principais:
 - Uma vez instituída, representa a partida psicológica da organização, indicando que os trabalhos devem prosseguir;
- Estabelece os relacionamentos formais entre os membros da equipe do projeto e as outras pessoas;
- Fixa responsabilidades, autoridade e escopo do trabalho.
Embora existam variações, há estruturas organizacionais clássicas para a gerência de projetos, descritas a seguir:
- Organização funcional ou hierárquica: Reconhecidamente o tipo mais comum de organização do mundo, a estrutura hierárquica tem formato piramidal, com níveis de gerência estratificados, subordinados por camadas horizontais distintas. As atividades de trabalho são divididas funcionalmente por especialidades e disciplinas.
- Organização projetizada: Nesta forma de organização, os recursos humanos que irão compor a equipe do projeto são separados de outros grupos de pessoas da empresa. Uma gerência centralizada dirige esforços do projeto.
- Organização matricial ou horizontal: A organização matricial é uma estrutura híbrida que visa otimizar os pontos fortes e minimizar os pontos fracos das estruturas funcionais e força-tarefa. Sua base é uma estrutura funcional onde existe ampla mobilidade lateral.
1.4 Os “stakeholders” do projeto
Na linguagem de projetos, usa-se o conceito de stakeholder para se referir a pessoas ou grupos que tem interesses ligados ou são afetados positiva ou negativamente por um empreendimento ou investimento. É possível reconhecer três tipos de “stakeholders” num projeto qualquer:
Sponsors (patrocinadores): Investidores, diretores, supervisores de alta gerência, clientes (externos e internos) etc.
Participantes: Gerente e equipe do projeto, agências reguladoras, fornecedores, empreiteiros, especialistas etc.
Externos: Ambientalistas, líderes e grupos de comunidades, mídia, familiares dos integrantes do projeto etc.
Inserir figura 2
O gerente do projeto deve estar sempre atento a essa pessoas e organizações ligadas ao projeto. Cuidar para que as relações com as mesmas sejam corretas e transparentes para o sucesso do projeto que conduz.
Metodologia de gerenciamento de projetos
Definição do gerenciamento de projetos
[PMBOK] O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento (Figura 3). O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.
Inserir figura 3
Gerenciar um projeto inclui:
- Identificação das necessidades
- Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis
- Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo
- Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem as diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.
Os gerentes de projetos frequentemente falam de uma “restrição tripla”, escopo, tempo e custo do projeto, no gerenciamento de necessidades conflitantes do projeto. A qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento desses três fatores (Figura 4)
Inserir figura 4(Já salva pelo site)
Projetos de alta qualidade entregam o produto, serviço ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. A relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos três fatores mudar, pelo menos um outro fator será afetado. Os estudos posteriores transformaram o triângulo inicial num quadrado, ao incluir escopo, como mostra a figura 5.
Inserir figura 5(Já salva pelo site)
Os gerentes de projeto também gerenciam projetos em resposta a incertezas. Um risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo em pelo menos um objetivo do projeto.
Áreas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos
Gerenciando o tempo (prazos)
[PCD01] A corrida contra as datas do calendário estabelece o ritmo de trabalho, e o tempo é um padrão importante para avaliar o sucesso em projetos. É uma característica que marca as atividades do começo ao fim, e que faz com que o trabalho em projetos se destaque de trabalhos de natureza operacional ou de processos.
Em projetos complexos, abordagens baseadas em sistemas sofisticados ajudam a controlar o tempo. Técnicas de redes de interdependência – como PERT, CPM ou PDM – apoiadas por sistemas informatizados, são usadas no planejamento e no controle das atividades do projeto.
Gerenciando custos
Pode-se expressar projetos em termos financeiros somando-se os custos de equipamentos, materiais, mão de obra, assistência técnica, bens imóveis e financiamentos. Até o tempo pode ser apresentado em termos monetários. O gerenciamento de projetos é responsável pelo controle dos custos globais para manter os projetos dentro do orçamento aprovado. E a administração do fluxo de caixa colabora para otimizar a utilização dos recursos financeiros durante o período de existência do empreendimento.
As equipes de projetos enfrentam tanto desafios financeiros quanto econômicos, à medida que trilham o estreito caminho entre os fundos orçados e as despesas realizadas. Em última análise, os projetos resumem-se a dinheiro e gastos. É isto que faz com que o projeto progrida e é a razão de sua existência: gerar mais recursos ou benefícios para o proprietário ou organização patrocinadora do projeto.
2.2.3 Gerenciando a qualidade
A atenção para com a qualidade é uma das metas principais do gerenciamento de projetos. Os padrões de qualidade ditados pelos requisitos do projeto, especificações e adequação ao uso. Esses padrões são usados como base para monitorar o desempenho do projeto.
Mesmo em projetos que não usam especificações detalhadas para estabelecer padrões de qualidade, espera-se um mínimo de qualidade funcional. E as pressões exercidas por outros fatores, como custo e tempo, podem provocar negociações ("trade offs") nas quais a qualidade será comprometida em favor do cronograma ou do orçamento. Contudo, a defesa da qualidade do projeto permanece como uma das responsabilidades primordiais do gerenciamento de projeto. 
2.2.4 Gerenciamento de escopo (abrangência) 
O escopo refere-se à definição das fronteiras entre determinadas tarefas, atividades, contratos, atribuições, responsabilidades e missões. Ele define onde termina um trabalho e começa outro, já que muitos projetos têm áreas inadequadamente definidas. 
Como escopo deverá realmente ser gerenciado? Eis algumas respostas:pelo planejamento e documentação de itens que passam, através das interfaces, de uma área para outra. Grande parte do gerenciamento do escopo pode ser feita por meio de coordenação diária e da realização de reuniões periódicas. Outros controles de escopo incluem o uso de procedimentos formais, formulários e sistemas de monitoração. O gerenciamento do escopo do projeto ajuda a definir que a equipe realizará todo e somente o trabalho necessário para que o projeto seja bem-sucedido. 
2.2.5 Gerenciando recursos humanos
Os recursos humanos nos projetos requerem o gerenciamento a partir de três ângulos diferentes. Em primeiro lugar, o lado administrativo e burocrático exige atenção para garantir que se atendam às necessidades dos funcionários. Estas atividades abrangem a função de pessoal, incluindo recrutamento e seleção, administração de salários, benefícios, férias etc. 
Administrar a alocação de mão-de-obra é outro lado do gerenciamento de recursos humanos. Quantas pessoas e com que qualificações serão necessárias durante qual período de tempo em cada atividade?
E finalmente o lado comportamental desse gerenciamento requer atenção para assuntos como:qual o treinamento e o desenvolvimento necessáriosà equipe? Como motivar a equipe durante todo o empreendimento? Como resolver conflitos ocorridos? 
Administrar bem os recursos humanos é a chave para atender às necessidades do projeto, uma vez que todas as ações são tomadas direta ou indiretamente por pessoas. 
2.2.6 Gerenciando as comunicações 
Gerencias comunicações em um projeto engloba o conjunto de processos que asseguram a geração, coleta, armazenamento e distribuição apropriada das informações do projeto. É preciso que as comunicações atendam ao planejamento estratégico, ao planejamento do projeto propriamente dito, às normas, aos padrões e aos procedimentos. O sucesso de um projeto depende da eficácia das informações, e a atenção gerencial precisa ser orientada para definir os canais de comunicação que irão atender às necessidades desse projeto. 
As comunicações interpessoais também requerem atenção,pois os membros da equipe precisam ter habilidades para interagir com eficácia. E as comunicações com a comunidade em geral, com enfoque em relações publicas, pode ser necessário para quebrar resistências e influenciar o público ou futuros usuários. 
A comunicação de informações gerenciais deve se preocupar, por exemplo, em como a informação será organizada e comunicada às pessoas? Através de impressos, por meio de correio eletrônico, através de página/site na internet ou em reuniões? Com que freqüência, com que objetivos e que linguagem usar para cada público alvo? 
2.2.7 Gerenciando o risco
Em um ambiente estável, as decisões podem ter por base a experiência, dados históricos ou conhecimento prático (tácito). Em situação de certeza verdadeira, as decisões podem ser programadas conforme a seguinte diretriz: "Se A acontecer, faça X, se B acontecer, faça Y". Regras simples podem ser aplicadas e decisões facilmente tomadas. 
Por outro lado, decisões tomadas sob condições de risco ou incerteza não são programáveis. Sob tais circunstâncias, o projeto é caracterizado por diversas condições ambientais que exigem que a equipe do projeto se adapte a novas situações. Assim, gerenciar riscos deve ser um processo sistemático de definir, analisar e responder aos possíveis riscos do projeto, visando diminuir o grau de incerteza interna e externa do mesmo. Alguns riscos a serem gerenciados incluem: dados físicos, oscilações econômicas e de mercado, riscos tecnológicos, riscos empresariais e comerciais e de mudanças sociais. 
2.2.8 Gerenciando aquisições (contratos e fornecimentos)
No gerenciamento de projetos é preciso lidar com os terceiros que fornecem serviços, mão-de-obra, materiais e equipamentos. O destino do projeto depende da capacidade da equipe de escolher bons fornecedores e prestadores de serviços, chegar a termos contratuais adequados e coordenar as atividades destes terceiros. A qualidade final do projeto dependerá do trabalho executado por terceiros. Portanto, os esforços gerenciais devem ser feitos no sentido de selecionar as empresas certas que irão executar as tarefas a serem contratadas. 
Os termos contratuais negociados devem assegurar o atendimento das necessidades do projeto. E, finalmente, requer-se um esforço de coordenação e diligencia mento para garantir que a parte contratada realmente forneça as mercadorias ou serviços dentro do prazo estabelecido e com a qualidade especificada. 
2.2.9 Gerenciando a integração 
Sua função principal é conseguir com cada uma das oito disciplinas acima descritas funcione correta e harmonicamente. Ou seja, gerenciar integração é assegurar a coordenação entre elementos distintos do projeto e controlar eventuais mudanças durante sua realização. 
Não basta entregar no prazo se os custos triplicarem, não basta manter custos sob controle se a qualidade não é mantida, não basta entregar com todos os quesitos, e não ter equipe para o próximo projeto, pois a sua atuação em RH foi péssima e ninguém mais quer trabalhar com você, e não basta fazer boas aquisições se estas aumentarem os riscos do projeto. Assim, gerenciar a integração é como montar um quebra-cabeça, e tudo deve estar funcionando bem ao mesmo tempo
Inserir figura 6 (Já salva pelo site)
Definindo as principais habilidades do gerenciamento
[JOP01] Há mais coisas no gerenciamento de projetos do que apenas realizar o trabalho. Inerentes ao processo de gerenciamento de projetos estão as habilidades gerais de gerenciamento, que permitem ao gerente de projetos concluir o projeto com algum nível de eficiência e controle. Em alguns aspectos, o gerenciamento de um projeto é semelhante à operação de um negócio: existem riscos e recompensas, atividades financeiras e contábeis, questões de recursos humanos, gerenciamento de tempo, gerenciamento do estresse, e uma finalidade para o projeto existir.
Os gerentes de projetos gerenciam coisas, mas lideram pessoas. Qual é a diferença? O gerenciamento é o processo de obter os resultados que são esperados pelos stakeholders no projeto. Liderança é a capacidade de motivar e inspirar os indivíduos para o trabalho em direção a esses resultados esperados.
Um bom gerente de projetos pode motivar e inspirar a equipe do projeto para que obtenha a visão e o valor do projeto. O gerente de projetos como um líder pode inspirar a equipe do projeto para encontrar uma solução para contornar os obstáculos percebidos a fim de aprontar o trabalho. A motivação é um processo constante que o gerente de projetos precisa ter para ajudar a equipe a seguir em direção ao fechamento – com paixão e uma profunda razão para concluir o trabalho. Finalmente, a motivação e a inspiração precisam ser reais; um relacionamento pessoal com a equipe do projeto, a fim de ajuda-los a alcançar seus objetivos, é obrigatório.
[PMBOK] Entre as habilidades comportamentais essenciais para um gerente de projeto destacam-se:
- Comunicação eficaz. A troca de informações.
- Influência sobre a organização. A capacidade de “fazer com que as coisas aconteçam”.
- Liderança. Desenvolver uma visão e uma estratégia e motivar as pessoas para que alcancem essa visão e essa estratégia.
- Motivação. Estimular as pessoas para que alcancem altos níveis de desempenho e superem as barreiras que impedem as mudanças.
- Negociação e gerenciamento de conflitos. Conversar com outras pessoas para chegar a um entendimento ou um acordo.
- Resolução de problemas. A combinação entre definição do problema, identificação e análise de alternativa e tomada de decisões.
Gerenciamento de projeto passo a passo
Preparação
Como se originam os projetos?
[PCD01] No ambiente funcional de uma empresa, o trabalho segue processos, métodos e rotinas. Procura-se manter o fluxo de trabalho sem interrupções e mudanças. A qualidade está sempre em jogo, a produtividade é importante e os resultados também. Mudanças permanentes nessas rotinas e processos podem comprometer esses resultados. E assim o trabalho deve seguir dentro dos padrões em uso.
Mas um novo produto precisa ser lançado, um concorrente cria uma novidade e influencia o mercado, uma nova tecnologia surge, ou um processo diferente e mais produtivo é descoberto . É necessário então fazer uma mudança para que se continue competitivo e presente no mercado; nossos estrategistas de marketing vão lançar uma nova campanha, ou mesmo no campo pessoal, compramos um novo imóvel e temos de nos mudar. Estão criadas as condições que justificam a existência de um projeto. É desenvolvida uma solução que atenda às necessidades, e o projeto é implantado, como indica a figura 7.
Inserir figura 7
Mas a produção precisa ser retomada, empregando agora os benefícios trazidos por esse projeto. E volta-se ao ambiente funcional, enriquecido com as soluções criadas.
[TCC01] Como foi dito anteriormente, os projetos são motivados por uma necessidade real do negócio tal como uma demanda do mercado, uma estratégia de atuação da empresa, um avanço tecnológico que precisa ser incorporado a um ou mais produtos, uma sugestão ou solicitaçãodo cliente, um requisito legal, ou enfim um fator qualquer que costumamos chamar de “problema”
A fase de preparação é uma etapa que antecede o início de um projeto e tem como objetivo:
- Definição clara da necessidade do negócio ou “problema”
- Identificação de possíveis soluções
- Estudo da viabilidade técnica e econômica de cada solução
Visto que os objetivos da fase de preparação nem sempre são fáceis de alcançar, é comum na prática esta etapa ser tratada como um projeto a parte.
Finalmente, com base nas informações reunidas na fase de Preparação, é tomada a decisão que dá origem ao projeto principal.
Ciclo de vida do projeto
O ciclo de vida de um projeto consiste no conjunto das diversas fases do mesmo. A figura 8 mostra as fases e o nível de atividade em cada uma delas.
Inserir figura 8
Cada fase é caracterizada pelas seguintes atividades: 
 - A fase de iniciação (concepção) inclui identificação de necessidades, estabelecimento 
da viabilidade, procura das alternativas, desenvolvimento de orçamentos e 
cronogramas iniciais, nomeação da equipe e preparação da proposta.
- A fase de planejamento envolve a realização de estudos e análise, a programação de 
recursos humanos, materiais e financeiros, o detalhamento do projeto e a preparação 
do plano do projeto, para se obter aprovação para a fase de execução.
- A fase de execução/controle inclui o cumprimento das atividades programadas. Inclui 
também a monitoração e o controle das atividades programadas e as modificações dos 
planos naquilo que for necessário. 
 
 - A fase de encerramento inclui a conclusão das atividades do projeto, treinamento do 
pessoal operacional, o comissionamento e a re-alocação dos membros da equipe do projeto.
Superposição de etapas
O tempo pode ser subutilizado ou super aproveitado. Se houver atraso na implantação do projeto, o cronograma da fase operacional (pós-projeto) será afetado, criando um atraso na geração da receita prevista. Inversamente, recursos aplicados com o objetivo de agilizar o projeto podem ser amplamente recompensados se a receita operacional for antecipada. Portanto, o custo do tempo do projeto determina o quanto o prazo do projeto deve ser acelerado.
Há duas abordagens para programar projetos:
- em série ou 
- em fases superpostas
Se o tempo não for fator importante, a programação em série, na qual cada estágio é terminado antes de iniciar-se o seguinte, é executada. Todavia, se houver necessidade de otimizar o tempo, é melhor fazer a programação em fases superpostas. A programação em fases denomina-se também programação com superposição de etapas (fast track).
Nesta abordagem, por exemplo, em um projeto de informática a aquisição de computadores e softwares (aprovisionamento) pode começar antes de terminada a fase de análise (elaboração) e programação (execução). A programação em fases superpostas economiza tempo e garante o término do projeto mais cedo do que seria o sequencial.
A programação com superposição de etapas está de tal forma integrada ao conceito de gerenciamento de projetos que algumas pessoas a consideram como um termo 
sinônimo. Quer os dois termos signifiquem ou não a mesma coisa, a superposição de etapas constitui fator fundamental no gerenciamento de projetos.
Observa-se que os projetos conduzidos com as atividades superpostas exigem muita habilidade na aplicação das ferramentas e práticas do gerenciamento de projetos. Como em geral os fatores de custo, prazo e qualidade competem entre si, a gerenciado projeto deve aplicar com atenção especial as técnicas de planejamento descritas nos capítulos a seguir.
A figura 9 mostra a superposição dos processos de gerenciamento de projetos.
Inserir figura 9
3.1.2.2 Relacionamento entre grupos de processos
Os processos do gerenciamento de projetos podem ser organizados em grupos. Os grupos são ligados pelos resultados que produzem, e a figura 10 mostra como a saída de um grupo é a entrada de outro.
Inserir figura 10
Estes processos podem ocorrer em cada fase do projeto (iniciação, planejamento etc.), havendo, pois, uma interação entre elas.
Processos de Gerenciamento de projetos x Fases de Remington Transition
Os cincos processos de gerenciamento de projetos são baseados no ciclo PDCA, desenvolvido por Walter A. Shewart, engenheiro americano, na década de 20, que é uma técnica simples que visa o controle do processo, podendo ser usado de forma contínua para o gerenciamento das atividades de uma organização.
Por essa razão, o ciclo de gerenciamento de projetos, tal como ilustrado nas Figuras 3 e 10 é aplicável no gerenciamento de qualquer projeto, independentemente da área de negócio. Os processos de gerenciamento de projetos – Início, Planejamento, Execução, Monitoramento e controle e Encerramento – não devem ser confundidos com fases de projeto que, por sua vez podem variar conforme o negócio ao qual este último se destina.
A Figura 11 ilustra a relação entre os processos de gerenciamento de projetos e as fases de projeto de transição segundo a metodologia Remington Transition.
Inserir figura 11
Conforme pode –se observar na Figura 11, a etapa de Preparação não foi incluída no ciclo de vida convencional do projeto. Esta abordagem é proposital e visa enfatizar o fato de que o objetivo dessa etapa é fornecer subsídios para a decisão de autorizar ou recusar o projeto, portanto é uma fase que antecede o projeto em si. Por essa razão, e devido a sua importância no processo de transição, a etapa de Preparação merece uma discussão a parte, e será abordada mais adiante.
Início
O objetivo nesta fase é produzir um documento que reconhece formalmente a necessidade e as premissas do projeto, ao qual damos o nome de Termo de Abertura do Projeto (Project Charter), também chamado de Proposta do Projeto. Nele devem constar:
	- Necessidade de negócio ao qual o projeto foi endereçado: deve responder a pergunta – qual necessidade real do negócio tal como uma demanda do mercado, uma estratégia de atuação da empresa, um avanço tecnológico que precisa ser incorporado
a um ou mais produtos, uma sugestão ou solicitação do cliente, um requisito legal, ou outro fator qualquer que o projeto visa atender?
	- Objetivo ou justificativa do projeto: deve responder a pergunta – quais os benefícios que o projeto vai trazer?
	- Lista dos resultados principais a serem alcançados: deve relacionar as principais entregas, produtos ou serviços a serem produzidos pelo projeto. É importante que, em caso de dúvida, explicar as exclusões do escopo, isto é, as entregas que não serão fornecidas pelo projeto.
	- Cronograma sumarizado por meio de marcos: deve relacionar as principais etapas (milestones) a serem realizadas pelo projeto, indicando suas estimativas para o início e a conclusão.
	- Orçamento sumarizado: deve indicar uma estimativa orçamentária preliminar.
	- Premissas e restrições: deve indicar, se houver, todos os fatores que condicionam ou limitam as opções do gerente de projeto. Premissas são hipóteses assumidas como certas por isso constituem uma fonte importante de riscos. As restrições fazem que sejam com que sejam descartadas as soluções para o projeto que estejam fora dos limites.
	- Riscos e desafios: deve destacar, se houver, as principais ameaças como também as oportunidades que poderão afetar o projeto positiva ou negativamente.
	- Estimativa de recursos: deve relacionar os principais recursos organizacionais a serem providos para o projeto entre os quais o time de projeto, key stakeholders, equipamentos ou instalações indispensáveis.
	- Designação do gerente de projeto assim como de suas autoridade e atribuições: deve apontar o gerente do projeto, especificar claramente sua autoridade dentro da estrutura organizacional e as principais atribuições na condução do projeto.
	- Patrocinador (sponsor): deve apontar a pessoa ou grupo de pessoas que temautoridade suficiente dentro da organização para autorizar o projeto, conceder ao gerente de projeto a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades 
do projeto e que, durante a execução do mesmo, fornecerá os recursos financeiros e o apoio administrativo necessários.
[ADC01] As organizações tem convertido o Termo de Abertura do Projeto em um documento bastante detalhado, contendo:
	O scope baseline/scope statement:
	- Escopo e objetivos do projeto
	- Especificações
	- EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
	- Timing
	- Plano de gastos
	O plano de gerenciamento:
	- Requisitos de recursos e carga horária
	- Currículos do pessoal-chave
	- Relações organizacionais e de estrutura
	- Matriz de responsabilidade
	- Apoio necessário de outras organizações
	- Políticas e procedimentos do projeto
	- Plano de gerenciamento de mudança
	- Aprovação da gerência dos demais documentos
É importante lembrar que este documento deve ser flexível para que possa permitir mudanças à medida que o projeto caminha no seu ciclo de vida.
Project Charter ou Termo de Abertura do Projeto
O conceito original do Termo de Abertura do Projeto era documentar a autoridade e a responsabilidade do gerente de projeto, principalmente quando a implantação ocorria fora do “alcance” de onde era planejado. Esse conceito evoluiu, e transformou em um documento interno que reconhece e comunica o escopo aprovado do projeto aos 
gerentes funcionais, e seu pessoal, como uma espécie de “contrato” entre o gerente de projeto e os gerentes funcionais. Por esse enfoque, esse documento estabelece tanto as responsabilidades do gerente de projeto quanto as dos gerentes funcionais e da equipe.
Deve ser aprovado por um gerente externo ao projeto e com um nível na hierarquia da organização adequado às necessidades do projeto. Fornece ao gerente de projeto autoridade adequada para que possa empregar os recursos organizacionais às atividades do projeto. 
Estudo de caso “Festa do final de campeonato” – Parte 1
Situação
João, torcedor apaixonado pelo time do Palmeiras, teve ideia de convidar para sua casa alguns amigos e suas famílias com o propósito de assistirem juntos a Final do Campeonato Paulista de Futebol, acreditando que o encontro seria uma excelente oportunidade para integração entre os amigos. Além do jogo, que seria exibido num telão alugado especialmente para esse evento, haveria atrações como churrasco, cerveja gelada, refrigerantes e até uma cama elástica para alegria das crianças.
O evento deveria ocorrer no Domingo, dia 27/04/2008, no dia da esperada partida e contaria com cerca de 50 pessoas entre adultos e crianças. O local escolhido seria o jardim da casa de João que adoraria ver seus convidados bem servidos, ao mesmo tempo que, ele próprio pudesse assistir o jogo com amigos sem que nada os atrapalhasse.
João gostaria que seus convidados recebessem os convites nas cores do seu clube de coração contendo além da data do evento e do endereço de sua casa, um pequeno mapa indicativo da localização. Os convites seriam enviados pelo correio com, no mínimo, uma semana de antecedência para garantir que os convidados os recebam a tempo.
Sem fazer muitos cálculos, João estimou que as despesas com o evento não ultrapassariam R$ 4.000,00 contando que uma parte desse orçamento seria destinada ao aluguel do telão das mesas e cadeiras e de uma cama elástica assim como à contratação de um cozinheiro e de um garçom que estariam cuidando do churrasco servindo aos convidados. Entretanto, não se incomodaria de gastar um pouco mais se fosse para agradar os amigos
João ressaltou o fato do seu jardim, onde seria realizada a festa, estar passando por o que ele chamou de “pequenos ajustes” que visavam a colocação de uma iluminação adequada e a restauração do gramado sem os quais ficaria impossível receber os convidados. Porém, o profissional responsável por esse trabalho garantiu que o mesmo ficaria pronto dois dias antes do evento programado.
Abertura do projeto
Receoso de que por diversas razões não poderia tomar conta sozinho da organização desse evento, pediu ajuda a Antonio, um amigo experiente em gestão de projetos que, por sua vez, comprometeu-se a usar todo seu conhecimento para garantir o sucesso do evento. Portanto, para assegurar que as necessidades de João sejam bem compreendidas, assim como para registrar as premissas e restrições do empreendimento e, finalmente, para legitimar sua autoridade na organização do evento, Antonio pediu que João, como patrocinador, elaborasse o seguinte Termo de Abertura de Projeto:
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Plano de Gerenciamento de Projeto
[PCD01] O plano de gerenciamento de projeto é um documento criado pelo gerente de projeto, com a colaboração da equipe e de alguns stakeholders (interessados) chave. Trata-se do principal documento de suporte ao gerenciamento do projeto, incluindo:
	- Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)
	- Plano de Gerenciamento do Escopo
	- Plano de Gerenciamento do Tempo
	- Plano de Gerenciamento de Custos
	- Plano de Gerenciamento da Qualidade
	- Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
	- Plano de Gerenciamento da Comunicação
	- Plano de Gerenciamento de Riscos
O planejamento do projeto é um processo dinâmico que ocorre durante todo o ciclo de vida do projeto, se sobrepondo em muitos momentos aos processos de execução e controle. Sendo assim, o plano de gerenciamento de projeto tende a evoluir durante todo o tempo. Porém, é desejável que o plano seja elaborado, desde o início, da forma mais completa possível. Além disso, o plano deve ser realista e útil na mensuração do progresso do projeto.
Para aumentar a eficácia do Plano de Projeto, convém promover ampla consulta e participação daqueles que possuem informação e que influenciarão direta ou indiretamente no destino dos trabalhos. Quanto maior o envolvimento da equipe e das partes interessadas, melhor será a qualidade do plano (mais pessoas contribuindo e questionando), bem como a facilidade de implantação do mesmo, pois ele passa a ser “o plano de todos”.
Plano de Gerenciamento do Escopo
[ADC01] O plano de gerenciamento do escopo é resultado do processo de planejamento do escopo. A grande finalidade do plano de gerenciamento do escopo é descrever como o projeto deve ter seu escopo gerenciado e como as mudanças do projeto devem ser 
incorporadas ao mesmo.
Dependendo da área de aplicação e da organização, pode-se ter previamente uma idéia da probabilidade de ocorrência de mudanças, de quais pontos ou etapas do projeto são passíveis de alteração e, aproximadamente, o quanto pode haver de alteração do escopo do projeto nesses pontos. A isso chamamos de avaliação da estabilidade do escopo do projeto. O registro dessa avaliação e da descrição de como as mudanças de escopo vão ser identificadas e classificadas deve fazer parte do plano de gerenciamento do escopo.
Declaração do Escopo
É importante observar a diferença existente entre escopo do produto e do projeto. Essa confusão ocorre com muita frequência e nas mais diversas áreas de aplicação. O escopo do produto está relacionado ao conjunto de características e funções que o produto final deve possuir. Em geral, ele é solicitado pelo cliente ou desenvolvido em conjunto com ele e registrado em um documento de requisitos do produto. Por outro lado, existe um trabalho que deve ser realizado para que seja construído um produto final com um conjunto de características e funções definidas nos requisitos. Nesse caso, falamos do escopo do projeto, cuja declaração constitui um documento a parte ou pode estar vinculada ao Termo de Abertura do Projeto.
Estrutura Analítica do Projeto – EAP
[PMBOK] Estrutura Analítica do Projeto – EAP, chamada também de Work Breakdown Structure – WBS é um agrupamento orientado a produtos de elementosdo projeto que organiza e define o escopo total do trabalho. Essa definição nos deixa claro que todo o trabalho do projeto deve estar representado de alguma forma na EAP e, caso não esteja, não é trabalho a ser realizado pelo projeto.
Na definição da EAP consta o aspecto específico da orientação desta ferramenta para produtos ou deliverables, que são produtos, itens ou resultados tangíveis, mensuráveis e verificáveis que obrigatoriamente, devem ser produzidos para que um projeto, ou parte dele, seja considerado concluído.
As principais vantagens decorrentes do uso dessa ferramenta são:
	- Separa o deliverable em suas partes componentes para assegurar que o plano de gerenciamento do projeto cumprirá o escopo aprovado do projeto e irá atender aos objetivos globais do projeto.
	- Auxilia na decomposição do projeto em elementos simples, fornecendo um dos principais métodos de gerenciamento de projetos complexos.
	- Auxilia no planejamento e na designação de responsabilidades.
	- Auxilia na definição dos recursos necessários (características, habilidades etc.)
	- Auxilia na localização do estado atualizado em termos de alocação de recursos, estimativas de custos, gastos e desempenho.
A construção da EAP auxilia os stakeholders ou interessados do projeto a desenvolverem uma visão clara do produto final do projeto e do processo que irá produzi-lo. Além disso, a EAP fornece uma base para a construção da matriz de responsabilidades, rede de atividades e cronograma, estimativas de custo, análise de riscos, estrutura organizacional, além da coordenação de objetivos e controle.
Geralmente, os níveis superiores refletem as principais áreas do projeto e as fases do ciclo de vida. À medida que subdividimos o trabalho em elementos menores e organizamos em níveis, aumentamos o grau de descrição do trabalho e, portanto, dos detalhes do projeto. A subdivisão do trabalho deve ocorrer até que se chegue a elementos menores nos níveis críticos de gerenciamento do projeto, ou seja, níveis onde o trabalho é realizado e gerenciado. Nesses níveis, o trabalho deve ser estimado de forma realista. Chamamos o trabalho nesse nível de pacote de trabalho.
Estudo de caso “Festa do Final do Campeonato” – Parte 2
Detalhamento do escopo
Após a assinatura do “contrato“ (Project Charter), início formal do projeto, Antonio, Gerente do Projeto, auxiliado pela Maria, Gerente de operações, procurou detalhar mais o escopo do projeto a fim de garantir que nenhuma das entregas acordadas seja esquecida. Finalmente, o escopo detalhado foi documentado como ilustrado a seguir:
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Representação gráfica da EAP
A Estrutura Analítica do projeto pode ser representada graficamente. Esse recurso proporciona uma visão mais clara do escopo do projeto, facilitando a identificação de “faltas” ou “excessos” ao mesmo tempo que constitui uma linguagem de comunicação compreensível a todos os stakeholders. A figura 12 ilustra a EAP do projeto analisado no Estudo de Caso “Festa do final de campeonato”.
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3.3.1.5 Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto
É o documento que define e/ou descreve o trabalho a ser realizado em cada elemento da EAP. Possui as descrições dos “Pacotes de Trabalho” (elementos do nível inferior da EAP), podendo incluir outras informações de planejamento, tais como prazos, orçamentos, riscos, qualidade e pessoal designado.
3.3.1.6 Estudo de caso “Festa do Final de Campeonato” – Parte 3
Definição de atividades – “pacotes de trabalho”
Baseado na experiência adquirida em projetos semelhantes, Antonio identificou atividades que precisam ser desenvolvidas para atingir os objetivos do projeto e registrou tudo num documento ilustrado abaixo:
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Plano de Gerenciamento do Tempo
[ADC01] De todos os recursos com os quais a humanidade tem que se debater em suas atividades cotidianas, o “tempo” é um dos principais e apresenta uma característica única: inexorabilidade. Por certo, tempo gasto é tempo perdido, não é possível recuperar. Dessa forma, o correio Gerenciamento do Tempo assume uma importância vital na implantação dos empreendimentos.
O Gerenciamento do tempo tem por finalidade assegurar que o projeto será implantado no prazo previsto. Para tanto deveremos utilizar padrões e critérios que irão ajudar na previsão e no acompanhamento do prazo de implantação de cada atividade prevista.
A principal ferramenta do Gerenciamento do Tempo é o Cronograma cuja elaboração consiste nas seguintes etapas:
	- Estimativa de duração das atividades
	- Sequenciamento das atividades
	- Redução de prazos
	- Elaboração do gráfico de barras (Gantt)
Estimativa de duração das atividades
A consideração das premissas e restrições de programação, bem como a opinião de especialistas e a utilização de modelos aplicados em projetos anteriores, são de grande valia nesta etapa. 
Sequenciamento das atividades
Consiste em buscar uma sequencia lógica de realização das atividades para termos um plano de trabalho executável. Neste trabalho são utilizados os métodos PDM – Precedence Diagramming Method (Método do Diagrama de Precedência – MDP) para desenvolver a rede de projeto que é uma forma de apresentação das atividades do projeto e dos relacionamentos lógicos (dependências) entre elas.
São usados três tipos de dependência para definir a sequência entre as atividades:
	- Obrigatórias (Mandatórias): inerentes à natureza do trabalho, chamadas de hard logic ou lógica rígida. Ex.: antes de fazer a estrutura do prédio é preciso fazer a fundação.
	- Arbitradas: (definidas pela equipe de gerência do projeto, chamadas de soft logic (lógica fina), prefered logic (lógica preferida) ou preferential logic (lógica preferencial), definidas com base nas melhores práticas de uma área em particular, em algum aspecto particular do projeto onde uma sequência é preferida. Ex.: não é preciso ter as especificações totalmente definidas para contratar uma consultoria.
	- Externas: envolvem relacionamento entre atividades do projeto e atividades que não são do projeto. Ex.: uma aprovação de meio ambiente é necessária antes de começar a terraplenagem de uma obra.
Redução de prazos
A elaboração do cronograma após o cálculo da rede, pode exigir algumas adequações para que possamos atender às necessidades de nosso plano de projeto. Estas adequações geralmente estão ligadas à redução das durações previstas para as atividades. Para tanto, poderemos lançar mão de duas técnicas de compreensão do cronograma:
	- Crashing (Compactação/Compressão de atividades) busca através da injeção de recursos adicionais obter uma redução no prazo de duração da atividade. Esta injeção de recursos adicionais pode ter impacto negativo no projeto caso estes recursos não estejam adequadamente preparados para executar a atividade em questão, ou quando este esforço adicional for obtido através de horas extras das equipes de projeto, gerando fadiga nas equipes e, portanto, queda de qualidade e produtividade.
	- Fast Tracking (Caminho Rápido/Paralelismo de atividades) busca acelerar o desenvolvimento do cronograma, pela antecipação de início de atividades que usualmente deveriam ser iniciadas após o término de suas predecessoras. Este processo pode levar a retrabalho, caso não sejam confirmadas as premissas consideradas.
Estudo de caso “Festa do Final de Campeonato” – Parte 4
Elaboração do cronograma
Uma vez definidas as atividades a serem desenvolvidas, Antonio concentrou-se na elaboração do cronograma. Procurou primeiramente definir a duração de cada tarefa, assim como estabelecer a sequencia em que o trabalho será executado. Novamente, esse processo contou com a sua experiência adquirida em outros projetos semelhantes, mas as opiniões de Maria, especialista em abastecimento e locações, colaboraram muito.
Antes de tudo, Antonioinseriu as durações estimadas e as dependências entre as atividades no “Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto” como ilustrado abaixo:
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Com base nos dados levantados, Antonio concluiu que o projeto exige uma carga de trabalho equivalente à 21 dias. Isto quer dizer, se as atividades começassem no dia seguinte (18/04), e fossem realizadas numa sequência natural, uma após a outra, o evento seria realizado somente no dia 06/05/2008, o que certamente não iria de encontro com os objetivos do projeto.
Por essa razão, Antonio decidiu que aquelas atividades que não são dependentes entre si deveriam ser executadas em paralelo, permitindo assim compressão dos prazos do projeto. O diagrama de rede elaborado por ele, mostra o resultado da aplicação dessa técnica. (“Fast Tracking”):
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Como mostra o Diagrama de Rede do Projeto, Antonio utilizou, excepcionalmente, todos os dias do calendário, considerando que o trabalho seria realizado também nos fins de semana e nos feriados
Considerando-se as atividades previstas no plano, teremos várias formas (caminhos) para irmos do início ao fim da nossa rede de precedências. O caminho crítico será a sequencia de atividades do plano, do início ao fim, onde tenhamos a menor folga①, e é também o caminho que nos tomará o maior tempo para sairmos do início e chegarmos ao fim do plano. Podemos dizer também que o caminho crítico será aquele de menor folga total
① Folga Total é o tempo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o prazo do projeto como um todo
No diagrama elaborado pelo Antonio, o caminho crítico está indicado pelas setas de cor vermelha. As atividades existentes nesse caminho deverão receber do gerente de projeto uma atenção especial, uma vez que nenhuma pode sofrer qualquer atraso sem que a missão do projeto seja comprometida. A construção do diagrama de rede permitiu, também, identificar o início e o fim de cada atividade, informações que representam entradas essenciais para a elaboração do Cronograma do Projeto.
Para fazê-lo, Antonio escolheu o Gráfico de Barras (Gantt) que destaca-se pela sua simplicidade e facilidade de utilização. Trata-se de uma relação de atividades do plano de projeto associadas a uma matriz de tempo, onde são marcadas para cada uma das atividades o início e o término de cada atividade através de uma barra horizontal nessa matriz de tempo. Para facilitar a percepção dos prazos, Antonio indicou no cronograma os milestones do projeto, isto é, as datas de conclusão de suas principais etapas.
O quadro abaixo demostra o resultado do Planejamento do Tempo do Projeto:
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Plano de gerenciamento dos custos 
[JOP01] Dentro do Ciclo de Vida dos Projetos, todas as atividades afetam os custos do projeto. Sendo assim, o planejamento e o controle dos custos são fundamentais. A capacidade de influência nos custos é maior nos estágios iniciais do projeto que uma definição mais cedo do escopo é importante.
O Gerenciamento de custos do Projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. Na fase do planejamento dos custos podemos distinguir os seguintes processos:
	- estimativa dos custos
	- orçamentação
Estimativa de custos
A estimativa dos custos envolve desenvolver uma aproximação dos custos dos recursos necessários para completar as atividades do projeto. Podem ser apresentadas de forma detalhada ou sumarizadas.
Os custos devem ser estimados para todos os recursos que serão contabilizados no projeto. Isto inclui, mas não está limitado, a mão de obra, materiais, suprimentos e categorias especiais, tais como efeitos inflacionários ou reserva de custo.
As estimativas de custo são geralmente expressas em unidades monetárias (dólar, euro, yen etc.) com a finalidade de facilitar comparações tanto internamente no projeto quanto entre projetos.
Em alguns casos, as estimativas poderão ser obtidas usando outras unidades de medida, tais como, homem/hora ou homens/dia, com os seus custos estimados para facilitar o apropriado controle gerencial. 
Geralmente também levam em conta aspectos do plano de respostas aos riscos, tais como planos de contingência.
As informações de custos referentes a diversas categorias de recursos frequentemente estão disponíveis em uma ou mais, das seguintes fontes:
	- Arquivos de projetos – as organizações envolvidas no projeto podem conter em seus arquivos resultados de projetos anteriores, os quais, sendo suficientemente detalhados, auxiliarão na elaboração da estimativa dos custos. Em algumas áreas de aplicação, os próprios membros da equipe podem possuir tais registros.
	- Base de dados comerciais – informações históricas usualmente estão disponíveis comercialmente.
	- Conhecimento da equipe do projeto – os membros individuais da equipe do projeto podem lembra-se de dados reais ou estimativas anteriores. Embora essas memórias possam ser úteis, geralmente são menos confiáveis do que os resultados documentados.
Os projetos evoluem dentro de seu ciclo de vida, desde uma estimativa de custo inicial, com baixo nível de precisão, até uma estimativa definitiva. A Associação Americana de Engenharia de Custos sugere 3 classes de estimativas de custos, distinguindo em sua estatística os erros para mais e para menos, conforme abaixo:
	- Ordem de Grandeza – Order of Magnitude:			-30% a + 50%
	- Projeto Básico – Budget						-15% a + 30%
	- Projeto Executivo – Definitive					- 5% a + 15%
As margens de erro apresentadas são resultados de pesquisas internacionais com projetos de diferentes naturezas, disciplinas e localizações geográficas. Evidentemente, trata-se de uma média obtida com milhares de projetos.
Entre as diversas técnicas de estimativa de custos as mais usuais são:
	- Análoga ou Top Down – utiliza os custos reais de projetos anteriores similares como base para a estimativa do custo do projeto corrente. É uma técnica frequentemente usada na estimativa dos custos totais do projeto quando existe uma 
quantidade limitada de informações detalhadas sobre o projeto (por exemplo, nas fases iniciais).
-As estimativas por analogia são geralmente menos dispendiosas do que outras técnicas, mas também, frequentemente menos precisas. São mais confiáveis quando (a) os projetos anteriores são semelhantes de fato e não apenas na aparência; (b) os indivíduos ou grupos que estão preparando as estimativas possuem o expertise necessário.
	- Paramétrica – utiliza características do projeto (parâmetros) em modelos matemáticos para prever os custos do projeto. Os modelos podem ser simples (as construções residenciais custarão um certo valor por unidade de área construída) ou complexos (um modelo de custos de desenvolvimento de software usa vários fatores de ajuste com vários pontos a serem analisados em cada um deles).
	- Composição ou Bottom UP – esta técnica considera o custo das atividades individuais dos pacotes de trabalho, depois sumarizá-los ou agregá-los para obter a estimativa total do projeto e, por isso, são chamadas bottom up pois integram o nível inferior de insumos nos serviços necessários para cumprir as atividades, de baixo para cima na estrutura analítica. A aplicação dessa técnica oferece uma precisão maior na estimativa de custos.
- Ferramentas computadorizadas para estimativa – tais como softwares de gerência de projeto e planilhas (spreadsheets), são amplamente utilizadas no apoio à estimativa dos custos. Tais produtos podem simplificar o uso das ferramentas descritas acima e, portanto, agilizar as análises entre várias alternativas de custo. Outros métodos de estimativas de custo são, por exemplo, análise de propostas defornecedores externos, que podem complementar o uso dessas ferramentas.
Orçamentação
A Orçamentação de um projeto ocorre após a Estimativa de Custos e quando já se encontra preparado o Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto, onde serão alocados os valores nos diversos níveis da estrutura, começando pelas atividades e depois sumarizando à medida que sobe de nível na estrutura, até atingir o nível 1. Neste nível, encontraremos o valor planejado total do projeto Orçamento no Término – ONT ou BAC – Budget at Completion.
É preciso lembrar que, uma vez consolidado o Orçamento do Projeto, queiramos ou não, será primeiramente comparado com a Estimativa Inicial e que, existindo distorções representativas, será o elemento fundamental para uma segunda avaliação da viabilidade técnico-econômica do projeto, por parte do cliente, do sponsor, da alta administração e do gerente do projeto.
A importância de um bom orçamento reside exatamente neste ponto: se apresentamos um orçamento exageradamente otimista passaremos o projeto inteiro dando explicações; se formos muito pessimistas, provavelmente nem projeto teremos para realizar.
Estudo de caso “Festa do Final de Campeonato” – Parte 5
Elaboração do orçamento
Tendo o escopo do projeto bem detalhado, o que inclui as entregas, os pacotes de trabalho e os recursos necessários, Antonio escolheu a técnica ”Button UP” para construir o Orçamento. Primeiramente, com a ajuda de Maria, Gerente de Operações, estimou custos unitários de cada recurso (Tabela 1) e em seguida inseriu os dados obtidos no Dicionário da Estrutura Analítica, onde somados resultaram no Orçamento do Projeto. Antonio ficou convicto de que o valor do orçamento obtido através do método Button Up”, R$ 3.140,00 tem margem de erro em torno de 15%, podendo portanto, variar entre R$ 2669,00 à R$ 3.611,00.
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Está errado na apostila, página invertida com a 45. Verificar.
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3.3.4 Plano de Gerenciamento da Qualidade
[ADC01] No guia PMBOK Terceira Edição a definição de qualidade consta como “o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades”. As necessidades são definidas como identificadas ou implícitas (entradas para o desenvolvimento dos requisitos do projeto).
A capacidade de traduzir necessidades identificadas ou implícitas é um desafio a ser enfrentado pelo gerente do projeto ao gerenciar o escopo do mesmo. A moderna gerência da qualidade contempla alguns princípios básicos relacionados a satisfação dos clientes, prevenção em vez de inspeção, responsabilidade da gerência, processos dentro de fases etc.
O plano de gerenciamento da qualidade do projeto estabelece quais as políticas de qualidade serão adotadas no projeto e como serão implementadas e gerenciadas. Caso a empresa já possua um sistema de qualidade definido, o plano de gerenciamento da qualidade deve estar alinhado com as diretrizes básicas deste sistema, podendo extrair os itens relevantes do mesmo e/ou adaptá-los às necessidades do projeto. Na prática, este plano pode ser formal ou informal, muito detalhado ou resumido, dependendo do projeto em evidência.
O plano de qualidade deve ser criado pelo gerente do projeto e pela equipe do projeto, e a sua concepção deve tomar por base a decomposição da WBS (Work Breakdown Structure) em atividades de mais baixo nível que permitam a identificação de ações específicas de qualidade. Dessa forma, o gerente do projeto pode garantir que todo o projeto será contemplado, de forma a produzir um resultado de qualidade e atender às necessidades dos clientes.
3.3.4.1 Gold Plating
Relaciona-se ao fornecimento de funcionalidades e/ou melhorias extras ao projeto, sem que o cliente as tenha solicitado ou sem que estas sejam formalmente acordadas com o mesmo. O PMI não recomenda esta prática, tomando por base que, na atualidade, somente 28% dos projetos são concluídos dentro do prazo, custo e escopo previstos. Esse resultado revela o grau de dificuldade em atender plenamente às necessidades dos clientes relacionadas aos projetos e, mais do que isso, serve de alerta para que o gerente de projeto mantenha o seu foco em produzir aquilo que foi realmente combinado – e nada mais além disso. 
Na prática, podem existir ocasiões em que seja necessário à equipe do projeto sugerir alguma melhoria, porém qualquer mudança deve ser replanejada e formalmente aceita pelo cliente.
3.3.4.2 Estudo de caso “Festa do Final de Campeonato” – Parte 6
Planejamento qualidade
Visando garantir a satisfação do cliente, Antonio resolveu criar um plano da qualidade. Antes de tudo, procurou aprofundar o conhecimento sobre as necessidades do cliente e sobre suas expectativas em relação às entregas (deliverables) do projeto. Em seguida planejou as formas de garantia e controle de qualidade. Os resultados desse planejamento foram registradas no documento ilustrado abaixo:
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Plano de gerenciamento dos Recursos Humanos
O gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto tem como objetivo principal possibilitar a utilização mais efetiva das pessoas envolvidas no projeto, ou seja, os stakeholders.
3.3.5.1 Atribuição de papéis e responsabilidades
Na comunidade dos estudiosos de gerenciamento de projetos existe uma piada muito comum: “Nunca é necessário perguntar quem é o responsável pela ocorrência de um problema em um projeto, pois a ‘culpa’ é sempre do gerente do projeto”.
Muito embora seja do gerente do projeto a responsabilidade (accountability) sobre o projeto em geral, deve-se observar que, sob o ponto de vista de cada atividade individual, a responsabilidade sobre esta é da pessoa diretamente envolvida na mesma. Sendo assim, para uma utilização mais eficiente de todos os recursos humanos envolvidos no projeto, torna-se necessária uma definição clara dos papéis e responsabilidades atribuídos a cada um destes.
Uma das principais ferramentas utilizadas pelo gerente de projeto para apoio a essa comunicação é a Matriz de Responsabilidades, que representa nas linhas as principais responsabilidades a serem delegadas, enquanto que os integrantes da equipe estão representados nas colunas. Nas cédulas de interseção entre linhas e colunas está descrito o nível de responsabilidade de cada membro da equipe naquela atividade específica.
Gerenciamento de recursos humanos do projeto possui muitos aspectos. Ele é a capacidade de liderar, dirigir e orquestrar a equipe do projeto, o cliente os parceiros do projeto, colaboradores e quaisquer outros stakeholders para conseguir os resultados desejados para o propósito do projeto.
Gerentes de projetos não podem e não devem fazer tudo. Eles precisam contar com a equipe do projeto para completar o trabalho do projeto. Você já trabalhou em um projeto no qual o gerente de projetos queria fazer o trabalho? Ou então o gerente de projetos atribuiu as tarefas, mudanças à equipe do projeto e fez as atividades mais importantes ele mesmo? Ou o gerente de projetos completou as atividades com a mais alta exposição? Isso não é bom. Gerentes de projetos precisam delegar atividades.
3.3.5.2 Estudo de caso “ Festa do final de campeonato” – Parte 7
Delegando responsabilidades
Para documentar e comunicar as responsabilidades dos stakeholders, Antonio elaborou uma Matriz de Responsabilidades do Projeto, como o quadro abaixo:
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Plano de Gerenciamento da Comunicação
O planejamento das comunicações é o processo que tem como objetivo determinar quais serão as necessidades de comunicação dos interessados. O principal documento gerado por este processo é o Plano de Comunicações, que indicará: quem precisará, qual a informação, quando, como ela deverá ser fornecida e por quem.
As necessidades de informaçãoe os métodos de distribuição variam muito de um projeto para outro. Para se fazer planejamento das comunicações é necessário conhecer como é a estrutura organizacional do projeto e das organizações que dele dependem. Ou seja, ele está estreitamente ligado ao planejamento organizacional porque a estrutura organizacional dos envolvidos tem um efeito importante sobre as comunicações do projeto. Dentre as diferentes estruturas organizacionais (projetizada, matricial e funcional), a comunicação será mais complexa no ambiente matricial.
Identificar as necessidades de informações e a maneira de disponibilizá-las aos interessados é considerado fator importante para o sucesso do projeto. Muitos executivos definem um bom gerente de projeto como aquele que os mantém informados e não aquele que resolve tudo sozinho.
Tipos de Comunicação
A comunicação quanto ao tipo pode ser classificada como verbal (aquele que faz uso apenas da palavra, seja ela escrita ou falada, não-verbal quando faz uso de sinais, e a para linguística, que faz uso de entonações vocais.
Comunicação Verbal – esta pode ser oral ou escrita e ainda é o tipo mais utilizado para transmitir informações, e um dos mais eficazes, mesmo que nos dias de hoje esteja perdendo terreno para a forma escrita, em decorrência das facilidades tecnológicas, como e-mail, SMS (short message através de pagers e celulares). 
É comum observarmos pessoas próximas uma das outras utilizando a comunicação escrita muitas vezes através de e-mails.
Manter comunicações orais e presenciais é extremamente importante para aumentar o espírito de equipe. Um gerente não deve só “pilotar” seu projeto através da escrita, ou simplesmente o celular; a presença física e os milhares de sinais não-verbais que são transmitidos ampliam a confiança dos envolvidos no processo. O PMI destaca a importância da proximidade do time (tight matrix) para manter a comunicação eficaz. Na medida do possível procure manter contatos presenciais com seu grupo. Isso faz uma grande diferença.
A comunicação oral é mais rápida do que a escrita, pois permite mantermos a mensagem simples e apresentar os pensamentos de forma mais organizada e rápida. Na maioria das vezes, é um mecanismo de duas vias, possibilitando a obtenção do feedback por parte do receptor durante sua transmissão.
Durante os processos de negociação a comunicação oral é fundamental, pois auxilia a desenvolver um processo de entendimento do problema. Muitos dos conflitos podem ser minimizados quando do uso deste veículo.
Já a comunicação escrita é mais detalhada do que a oral, sendo utilizada para explicar temas de maior complexidade e quando é necessário algum tipo de formalização. Geralmente é mais organizada e de melhor entendimento, possibilitando ao receptor a revisão da mensagem, absorvendo-a em seu próprio ritmo.
Comunicação Não-verbal – também conhecida como a linguagem corporal, é aquela que se dá sem o uso de palavras. O termo “não- verbal “ exclui sinais vocais ou paralinguisticos e indicações como tom de voz emocional, que são obviamente muito importantes. A linguagem do corpo também exclui sinais vocais. Este tipo de comunicação é mais primitivo e eficiente do que a comunicação verbal. A riqueza de símbolos é enorme, alguns pesquisadores afirmaram que existem mais de 700.000 sinais diferentes! É notório que muitas coisas que podem ser mais bem expressas de uma maneira não-verbal (dor, sentimentos, emoções, cansaço etc.)
Albert Meharabian destaca que os aspectos não-verbais da comunicação interpessoal nos projetos geralmente tem maior influência no impacto total da mensagem do que os fatores verbais. Esta dinâmica está expressa na fórmula:
Impacto Total da Mensagem = Palavras (7%) + Tom de Voz (38%) + Expressões Faciais (55%)
Estilos de comunicação
O gerente de projeto, dependendo da mensagem verbal, poderá empregar o estilo mais apropriado. E este poderá ser formal ou informal.
Comunicação formal – e aquela onde um conjunto de regras e procedimentos deve ser seguido, exigindo um formato, um protocolo. Muitas metodologias de gestão de projetos determinam uma certa sequência de eventos, procedimentos com documentos formatados. No ambiente de projetos toda a comunicação formal deve passar através do gerente de projeto; de todas as organizações envolvidas no projeto.
Por exemplo: se um executivo da organização “A” e um executivo da organização “B” durante um jantar resolvem “formalizar” mudanças no projeto, estas só poderão ser consideradas formalmente se os gerentes de projeto participarem do processo. A Figura 14 desta que a comunicação formal ocorre sempre com a participação do gerente de projetos.
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Requisitos de comunicação
Os requisitos de comunicação são a soma de todos os requisitos de informação das partes interessadas no projeto. Para obter esses requisitos é necessário combinar o tipo e o formato de todas as informações e avaliar o seu valor, ou seja, o quanto ela irá contribuir para o sucesso do projeto. Com a globalização das comunicações, somos bombardeados por um volume imenso de informações e muitas vezes o excesso de informação pode saturar o interessado, criando conflitos desnecessários.
Um exemplo típico disso é querer contar detalhes técnicos desnecessários a um executivo, como diz no popular “vais arrumar sarna para se coçar”.
Deve ser enfatizado o tema de excesso de informações devido à falta de planejamento e avaliação adequada do seu valor, e quanto ela custa para ser gerada, transmitida e recebida.
Para determinar os requisitos de comunicação do projeto é necessário:
	- Identificar o relacionamento entre a organização do projeto e a responsabilidade dos interessados.
	- Identificar as disciplinas, departamentos e especialidades que estão envolvidos no projeto.
	- Reconhecer a logística de quantos indivíduos estarão envolvidos com o projeto, e em que local eles estarão.
	- Identificar se haverá necessidade de comunicação externa (por exemplo, com a mídia).
Análise dos interessados (stakeholders)
O processo de análise dos interessados ou stakeholders é uma ferramenta utilizada para o planejamento das comunicações. Devem ser considerados quais os métodos e tecnologias que serão adequados para fornecer as informações necessárias para os interessados, assegurando que os recursos não sejam desperdiçados com informações ou tecnologias inadequadas.
Para identificar de forma mais precisa os objetivos e as expectativas sobre o projeto é necessário que o gerente de projetos se reúna com os principais interessados e documente as idéias que eles tem do projeto. Esta tarefa é similar à que o pessoal técnico normalmente faz para identificar os requisitos funcionais do produto ou serviço que o projeto se propõe a criar. Só que aqui o objetivo é identificar os requisitos de negócio, um nível mais executivo, gerencial. Um erro bastante comum é quando o gerente de projetos resolve tratar este processo como algo técnico, detalhado.
Neste caso, os requisitos de negócio tratam do que em linhas gerais se espera do projeto, quais as necessidade de negócio e preocupações que os interessados tem sobre o projeto, como eles esperam que as coisas aconteçam durante seu desenrolar e de que forma eles esperam ser informados sobre o andamento projeto (quando e como?).
Uma boa idéia é questioná-los sobre o porquê da existência do projeto, quais as principais motivações e preocupações que eles tem em relação ao projeto. Quais processos de negócio o projeto irá mudar, melhorar ou simplesmente eliminar. Avalie quão crítico este projeto é para a organização ou se este é apenas “mais um projeto”. Que benefícios ele trará para a organização como um todo? Aumentará a participação de mercado? Irá ampliar a carteira dos clientes? Reduzirá despesas operacionais? Reduzirá a força de trabalho? 
Procure compreender o que impede os interessados de terem hoje os resultados a serem alcançados com o projeto. Enunca esqueça de perguntar qual a percepção deles quanto à conclusão do projeto com sucesso, pois sucesso é apenas uma questão de ponto de vista!
Lembre-se de que a definição de projeto de sucesso é: aquele que atinge ou excede as expectativas dos interessados. Entender e documentar estas expectativas e principalmente como são os “donos das expectativas” já é um bom começo.
Estudo de caso “Festa do final de campeonato” – Parte 8
Planejando Comunicações do Projeto
Apesar do empreendimento ser pequeno, Antonio não subestimou a importância da comunicação em gestão de projetos. Por isso, levantou os requisitos de informação por parte dos envolvidos (stakeholders), definiu as formas de sua distribuição e documentou tudo num Plano de Gerenciamento da Comunicação ilustrado no quadro abaixo:
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Plano de Gerenciamento de riscos
[ADC01] Risco é um aspecto inerente a projetos. Independente da complexidade do projeto as considerações a respeito de seus riscos específicos e como gerenciá-los
devem fazer parte do esforço inicial de planejamento.
À medida que o planejamento do projeto avança no domínio do escopo de trabalho e de entregas, requisitos de qualidade, prazos, custos e benefícios esperados, os possíveis riscos vão se tornando mais visíveis, assim como o seu peso para o projeto. É necessário definir estratégias e planejar a forma de gerenciá-los.
O plano de gerenciamento de riscos é parte integrante e essencial do plano de gerenciamento do projeto em todos os projetos. Descreve como os riscos serão gerenciados ao longo da vida do projeto e estabelece um orçamento para isso. Esse plano determina os métodos de planejamento, controle e informação que serão utilizados, atribuições e responsabilidades dos envolvidos, critérios e padrões para medição e avaliação dos riscos, assim como sua documentação e registro, incluindo lições aprendidas.
Esse plano não inclui ações específicas de resposta a riscos. As ações que visam atuar sobre os fatores de risco do projeto e provocar resultados práticos para minimizar possíveis problemas ou alavancar oportunidades são objeto do “plano de resposta aos riscos”.
O autoconhecimento, a cultura e mesmo políticas da organização em relação a riscos são fatores que diferenciam e afetam o planejamento do gerenciamento de riscos.
As atividades de gerenciamento de riscos, bem como seus custos, devem ser adequadas a cada projeto em particular.
O impacto dos riscos, ao contrário, aumenta à medida que o tempo passa e caminhamos para as fases finais do projeto. A análise conjugada das duas dimensões-chave dos riscos permite qualificá-los em diferentes níveis de importância ou gravidade para o projeto. (vide Figura 15).
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Categorias de riscos
Existem fontes comuns a vários fatores de risco. Categorias de risco refletem esta condição, permitindo uma visão mais sistemática que facilita a identificação de riscos.
Riscos técnicos, de Qualidade ou de Desempenho – incluem o uso de tecnologias não comprovadas, metas de performance irrealistas e outros que possam afetar objetivos relacionados às características de produtos e serviços que façam parte do escopo do projeto.
Riscos de Gerência de Projeto – fatores relacionados à aplicação das disciplinas de gerência de projetos como a qualidade do planejamento e do plano de gerenciamento do projeto, falhas na programação das atividades, alocação de recursos, controle de mudanças, e outros.
Riscos Organizacionais – os relacionados à organização responsável, seu ambiente e influência sobre o projeto, como falta de priorização de projetos, falta de verba e competição entre projetos pelos recursos.
Riscos externos – provenientes de influências externas ao ambiente, e de entidades que tenham poder de influência sobre o projeto ou a organização responsável pelo projeto. Mudanças na legislação, no clima e greves são exemplos de riscos externos.
Em cada área de aplicação ou indústria estas categorias devem ser definidas de forma específica. É importante que cada organização desenvolva um progressivo domínio das categorias de risco em seu ramo de atividade, registrando estes conhecimentos. A cada novo projeto, dispor de informações desta natureza é extremamente útil para facilitar a identificação dos riscos específicos de cada projeto.
Tolerância a risco
O nível de tolerância ao risco é diferente para cada indivíduo ou organização. Não se trata apenas de uma questão de atitude, de cultura, mas também de capacidade. Uma dada empresa pode ser obrigada a desistir de uma concorrência em que se arriscaria a uma perda financeira, mesmo que com baixa probabilidade, por não ter como suportá-la caso se concretiza. Na mesma situação, uma empresa com maior disponibilidade de ativos financeiros poderia tolerar este risco.
Em um mesmo projeto, diferentes stakeholders podem ter diferente tolerâncias, limites e critérios para lidar com riscos. Estes precisam ser conhecidos e dirimidos de forma a se estabelecer uma uniformidade de critérios para o projeto, que servirão de referência comum para suporte a decisões, assim como para medir a efetividade das ações de gerência de riscos no projeto.
Identificação de Riscos
O objetivo principal deste processo é identificar os riscos que podem afetar o projeto e descrever suas características. A identificação inicial dos riscos é feita por um grupo de pessoas, que geralmente representam os principais patrocinadores, selecionado pelo gerente de projeto a partir da análise das partes interessadas. Entretanto, no decorrer do projeto, todos os membros da equipe devem ser responsáveis por identificar e caracterizar novos riscos, em função do progresso ou de mudança nos seus ambientes. 
Dentre os diversos métodos utilizados atualmente para identificação de riscos, este projeto utilizará os seguintes:
	- Informações históricas – É analisada toda a documentação existente de projetos semelhantes realizados anteriormente. As informações e análises dos realizados obtidos contra os planejados, relativos ao projeto, bem como a avaliação sobre os riscos previstos é de grande valia para a identificação dos riscos.
	- Brainstorming – O gerente de projeto deve planejar uma ou mais reuniões de trabalho com toda a equipe para realizar a identificação de riscos e classificação dos riscos.
	- Análise de premissas – Premissas são condições consideradas como verdadeiras para o planejamento do projeto. Podem representar riscos se houver incerteza quanto à sua validade. Este método consiste na análise criteriosa das hipóteses e cenários considerados no planejamento do projeto e os riscos são identificados em função de imprecisões, inconstâncias ou falta de completude na formulação das premissas.
Análise qualitativa de riscos
A objetividade no gerenciamento de riscos depende da capacidade de compreender, analisar, estimar e avaliar as dimensões de cada fator de risco individual e o seu peso para o conjunto.
A análise dos riscos permite direcionar o desenvolvimento das ações de resposta para os fatores mais relevantes e de maior efeito para os objetivos do projeto.
A análise qualitativa é o processo de avaliar o impacto e a probabilidade dos riscos identificados. Permite qualificar e classificar os riscos em função do seu efeito potencial individual e priorizá-lo em função do seu efeito potencial para o projeto como um todo.
Impactos potenciais sobre os objetivos e probabilidade de ocorrência dos riscos são avaliados segundo categorias que expressam, na visão dos envolvidos no projeto, a graduação de intensidade e o nível de tolerância que servem de referência comum.
É comum a equipe de gerenciamento do projeto se deparar com riscos sobre os quais não se tem base histórica para fundamentar a sua análise. Nesses casos, será utilizado um modelo de avaliação qualitativa