Diagnostico Estrategico Empresarial Estudo de caso na Intersept Ltda

Prévia do material em texto

1 
 
 
 
 
FACULDADE TERRA NORDESTE - FATENE 
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 
 
 
 
 
 
 
 
Antônio Marconio Barbosa Sales 
Carlucio Ferreira Vidal 
João Batista Rodrigues Bezerra Junior 
Reneirly do Nascimento Dias 
Wandemberg Moreira Silva 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL 
UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA INTERSEPT 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Caucaia- Ceará 
2018 
2 
 
 
Antônio Marconio Barbosa Sales 
Carlucio Ferreira Vidal 
João Batista Rodrigues Bezerra Junior 
Reneirly do Nascimento Dias 
Wandemberg Moreira Silva 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL 
UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA INTERSEPT 
 
 
 
 
 
 
 
Artigo Científico apresentado ao Curso de 
Administração de Empresas, FATENE - Faculdade 
Terra Nordeste, como requisito para complemento 
de avaliação NP2. 
 
Orientação: Prof. Ricardo Cesar de Oliveira Borges 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Caucaia- Ceará 
2018 
3 
 
RESUMO 
A primeira fase do processo de planejamento estratégico é o diagnóstico estratégico que procura 
verificar qual é a real situação da empresa em relação aos seus aspectos internos e externos. O 
planejamento e execução de uma estratégia empresarial são de extrema importância para a 
ascensão da organização, entretanto o estudo de mercado e o autoconhecimento da empresa, 
na maioria das vezes não são realizados corretamente. O objetivo deste artigo é realizar um 
diagnóstico estratégico em uma empresa de prestação de serviços terceirizados, com sede na 
cidade de Curitiba – Pr., com filiais e bases operacionais em várias regiões do Brasil, nesse caso, 
tomaremos como amostra o escritório regional do Nordeste com base operacional na cidade de 
Fortaleza – Ce. Para realizar o estudo foi feita uma análise na missão visão e valores da empresa 
para identificar a identidade, o propósito e a razão da existência da organização e ainda utilizou-
se as ferramentas de análise das cinco forças de Porter e da análise SWOT, com o intuito de 
avaliar a situação interna e externa atual da empresa e as possíveis oportunidades e ameaças. 
Foi possível identificar os pontos fortes, bem como diversas fraquezas e definir qual estratégia 
deve ser adotada, porém ajustar detalhes em sua gestão e planejar ações são medidas 
necessárias para ascensão da organização. Conclui-se que, para manter-se competitiva no 
mercado a empresa necessita realizar uma análise ambiental de forma constante, para se manter 
sempre conectada ao dinamismo do mercado que está cada vez mais complexo. 
 
Palavras-chave: Diagnóstico Estratégico, Planejamento Estratégico, As 5 forças de Porter, 
Análise de SWOT. 
ABSTRACT 
The first phase of the strategic planning process is the strategic diagnosis that seeks to verify what 
the real situation of the company is in relation to its internal and external aspects. The planning 
and execution of a business strategy are of extreme importance for the rise of the organization, 
however the study of the market and the self-knowledge of the company, most of the times are 
not carried out correctly. The objective of this article is to carry out a strategic diagnosis in a 
outsourced service company, based in the city of Curitiba - Pr., With branches and operational 
bases in several regions of Brazil, in this case, we will take as sample the regional office of the 
Northeast with operational base in the city of Fortaleza - Ce. In order to carry out the study, an 
analysis was made on the company's vision and values mission to identify the identity, purpose 
and reason for the organization's existence and also used the tools of analysis of Porter's five 
forces and SWOT analysis, purpose of evaluating the company's current internal and external 
situation and possible opportunities and threats. It was possible to identify the strengths, as well 
as several weaknesses and to define which strategy should be adopted, but adjusting details in 
its management and planning actions are necessary measures for the ascension of the 
organization. It is concluded that, in order to remain competitive in the market, the company needs 
to carry out an environmental analysis on a constant basis, in order to remain always connected 
to the dynamism of the market, which is increasingly complex. 
Keywords: Strategic Diagnosis, Strategic Planning, Porter's 5 forces, SWOT Analysis. 
 
4 
 
1. INTRODUÇÃO 
Na atual conjuntura empresarial surge à necessidade em criar alternativas 
para a manutenção dos negócios no país, criar vantagens competitivas entre as 
empresas em busca da redução dos custos da produção, alcançar os lucros e se manter 
no mercado. Uma das alternativas encontradas para a manutenção do crescimento 
empresarial é focar-se na atividade principal da empresa, ater-se na atividade-fim. Com 
isso, todos os esforços se voltam para a capacidade produtiva da empresa, ficando para 
um segundo plano as necessidades que não estejam, diretamente, ligadas à capacidade 
produtiva, denominadas de atividades-meio. Em meio a este contexto surge a 
terceirização, processo no qual uma empresa contrata outra para prestar uma 
determinada ocupação, com propósito de reduzir custos e acelerar a economia. A 
empresa Intersept faz parte desse nicho de mercado. 
O Diagnóstico Estratégico proporciona ao gestor, informações básicas e 
pertinentes para verificação das vantagens do planejamento estratégico, através do 
tratamento adequado dos pontos fortes, fracos e neutros da organização; assim como as 
oportunidades e ameaças do ambiente externo. Esta é a etapa do processo que tem o 
objetivo de mostrar qual a situação real da organização, de acordo com os aspectos 
internos e externos. Pode-se considerar que o Diagnóstico Estratégico fornece um 
embasamento teórico, com as informações relevantes para a tomada de decisão. É 
importante levar em consideração, o desempenho da organização nos últimos períodos, 
bem como as experiências, situação e, claro, o objetivo futuro. 
Diante da atual conjuntura, é necessário que as organizações tenham a 
competência para escolher entre os diversos caminhos possíveis, aquele que fará a 
empresa alcançar os seus objetivos e ao mesmo tempo competência para utilizar todos 
os seus recursos disponíveis de forma coerente com o caminho traçado. 
O problema desta pesquisa é identificar qual a situação estratégica atual da 
empresa Intersept Ltda dentro do segmento que atua? 
O objetivo desse estudo de caso é elaborar um diagnóstico estratégico da 
empresa Intersept, com propósito de direcionar a organização na escolha de posições 
competitivas e na tomada de decisões estratégicas acerca de produtos e ou serviços. 
5 
 
Com base na análise da missão da Intersept verificar-se-á conformidade com os objetivos 
da organização, aplicar-se-á cinco forças de Porter dentro da Intersept para determinar o 
melhor posicionamento de negócio diante dos concorrentes e desenvolver-se-á matriz 
SWOT para analisar o ambiente competitivo onde a empresa está inserida. 
 
2. REFERENCIAL TEÓRICO 
Por muitos anos o termo “estratégia” sempre foi relacionado com as 
instituições militares. Somente a partir da Revolução Industrial é que a mesma ganhou 
uma conotação empresarial. Segundo Ansoff (1990), o interesse pela estratégia 
empresarial surgiu na segunda metade da década de 50 do século passado. Na primeira 
metade do século XX tivemos um contínuo crescimento dos mercados mundiais, o que 
justifica o pequeno interesse por este assunto. Porém, na segunda metade do século XX 
observou-se o grande crescimento do número de concorrentes na maioria dos mercados, 
a saturação destes últimos, a tecnologia que tornou diversas indústrias obsoletas e 
possibilitounovas atividades, influência da sociedade por novas práticas organizacionais 
e ainda, a nova configuração da concorrência nos mercados internacionais. Hoje, 
percebe-se que a influência desses fatores se torna a cada dia que passa mais presente 
junto às organizações. 
A competição no mercado entre empresas atuantes na mesma área não é algo 
inédito, pois está presente desde os primórdios do comércio, bem como a rivalidade entre 
comerciantes e estratégias para conquistar o consumidor na compra ou escambo de 
produtos. Entretanto, ela não pode ser considerada um fator limitador, mas sim 
alavancador, e que, para atingir o sucesso, é necessário à habilidade e atenção para 
compreender a interação competitiva das empresas no nicho de mercado pretendido ou 
atuante, a dependência da mão de obra e quais recursos financeiros são necessários 
para atingir os objetivos (STERN; STALK, 2002). 
Porter (1986) define estratégia em escolher e desenvolver um conjunto de 
atividades para proporcionar um valor único para os clientes. Outro ponto ressaltado por 
Porter (2004) é à visão que existe entre a estratégia e eficácia operacional. Está última 
apresenta ferramentas e técnicas gerenciais importantes para as empresas, mas isto não 
6 
 
significa que elas possam ocupar o lugar da estratégia. A eficácia operacional é utilizar 
melhor os recursos disponíveis, entretanto, apesar da eficiência operacional proporcionar 
uma rentabilidade superior para as empresas, a mesma não é suficiente para garantir a 
longo prazo a vantagem competitiva das organizações sobre os seus concorrentes. 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), apesar de reconhecerem que o artigo 
de Porter (2004) apresenta muitas coisas corretas, criticam as afirmações do autor. 
Primeiramente, colocam que a eficácia operacional deve ser considerada como um tipo 
de estratégia e de que esta é capaz de produzir grandes mudanças na administração 
estratégica da empresa. Além disso, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) descrevem 
que a estratégia está presente em tudo aquilo que uma empresa faz. Outro ponto de 
discordância entre estes autores diz respeito às empresas japonesas. Porter (2004) 
afirma que as empresas japonesas não possuem estratégia, somente eficácia 
operacional. 
De acordo com Bobrow (1998), o planejamento estratégico é essencial para 
atingir as metas e objetivos pré-estabelecidos. Portanto, este deve ser desenvolvido com 
o de informações disponíveis no ambiente em que estará inserido e consciência dos 
recursos plausíveis para a implantação da mesma. Para tanto, é exigido um esforço do 
corpo da empresa em sua totalidade para atingi-las através da organização, da direção, 
da motivação e do controle diferenciando-se conforme aos níveis internos. No 
planejamento devem-se incluir as performances passadas, a situação atual e a futura, 
facilitando assim o reconhecimento das alternativas de ação e a seriedade e 
comprometimento com o estabelecido, pois decisões tomadas no presente podem ter 
consequências irreversíveis futuras ou inviabilizar outras (STEINER, 1997). 
2.1 Missão de uma organização 
Em uma organização, a missão é o próprio propósito, o significado e a razão 
de ser. Deve ser sucinta e definida de forma clara e sem contradições. É a referência 
para todas as atividades pessoais e coletivas dentro da organização de forma que a 
organização possa atingir os seus objetivos (FERRELL et al., 2000; KOTLER; 
ARMSTRONG, 1999). Para FERRELL et al. (2000), a declaração da missão deve 
responder de forma clara questões relativas aos clientes da empresa, o setor no qual ela 
7 
 
atua, o que ela realmente oferece aos seus clientes, os diferenciais da empresa em 
relação aos concorrentes, qual a imagem que a empresa deseja possuir em relação ao 
público interno e externo (consumidores, governo e órgãos regulamentadores, possíveis 
clientes, sociedade, funcionários, fornecedores) e afins. 
Apesar de fazer parte do plano estratégico da organização, a missão não deve 
ser confidencial, e sim comunicada para o público interno e externo da empresa isso 
facilita o desenvolvimento de atividades de relações públicas e ao mesmo tempo que 
fornece informações pertinentes para a construção de relacionamentos de confiança 
entre a empresa e o público. As informações são importantes para diminuir o risco 
percebido pelos clientes e possíveis clientes e assim facilitar a confiança e o 
relacionamento. Além disso, deve-se sempre aproveitar qualquer forma de comunicação 
para a divulgação da missão da organização, como jornais, websites, cartões de visitas, 
quadros, relatórios e etc (FERRELL et al., 2000). 
2.2 Cinco forças de Porter 
De acordo com Porter (1979), a origem da rentabilidade é idêntica, 
independentemente da Empresa. Nessa perspectiva, a estrutura da organização é o que, 
em última instância, impulsiona a concorrência e a rentabilidade. Independente se a 
empresa que produz um produto ou serviço é pequena ou madura, de alta tecnologia ou 
baixa tecnologia, regulada ou não regulada, pois trata-se de uma metodologia de análise 
do meio em que a organização está inserida. 
As estratégias desenvolvidas pela organização estão diretamente 
relacionadas com o meio possessor dos recursos materiais necessários para a produção 
e consequentemente sofrem influências externas. 
A qualidade competitiva de uma empresa é o que define o potencial lucrativo 
trabalhando com a margem de custo. Também o potencial competitivo pode ser vinculado 
ao preço final, a publicidade, a inovações, a entrada de produtos substitutos no mercado 
reduzindo a quantidade de compradores, ao poder de negociação dos clientes através 
de valores, a qualidade, a gama de serviços e ao poder de negociação de fornecedores 
sobre valores e a qualidade dos produtos. 
8 
 
A intenção do planejamento estratégico é encontrar o melhor posicionamento e possuir 
a capacidade de influenciar estas cinco forças a seu favor ou se defender. Um fator 
determinante para a visualização do melhor posicionamento pode ser realizado através 
de uma pesquisa da fonte de cada força e evidenciar assim o autoconhecimento com a 
consciência dos pontos fracos e fortes, das ameaças e das potencialidades da empresa 
(PORTER, 2004). 
2.3 Matriz SWOT 
Criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, analisa a competitividade 
da organização de forma sistemática. Esta ferramenta possui como nome uma sigla em 
inglês que tem como significado força (streghts), fraquezas (weaknesses), oportunidades 
(opportunities) e ameaças (threats). Através destes quatro aspectos é possível identificar 
as forças e fraquezas, as oportunidades e as ameaças no ambiente que empresa atua. 
Também é possível averiguar a situação e se a estratégia adotada está em concordância 
com as necessidades do ambiente. Quando os pontos fortes da empresa satisfazem as 
necessidades do mercado, a empresa está em um patamar seguro na competitividade. 
(RODRIGUES, et al., 2005). Trata-se de análise de foco qualitativo que contempla o 
estudo do ambiente interno e externo da empresa. 
 
3. METODOLOGIA 
Este artigo é baseado num estudo de caso em uma empresa prestadora de 
serviços que atua em várias regiões do Brasil e na identificação do mercado em que ela 
está inserida. 
É uma pesquisa do tipo exploratória, pois se utilizou de levantamento 
bibliográfico necessário ao aprofundamento do assunto e tem natureza qualitativa pois 
foi aplicada através de entrevistas, o que exigiu a interpretação dos dados registrados. 
Para situar a organização perante o mercado, utiliza-se as metodologias de 
análises das cinco forças de Porter e da Análise SWOT, onde é possível traçar um 
planejamento estratégico, para possívelaplicação futura na empresa, baseado no 
panorama do mercado atual e suas inclinações. 
9 
 
A pesquisa também se classifica como descritiva, porque procura descrever 
os fatos que estão relacionados com o assunto Diagnóstico Estratégico na empresa em 
estudo. 
4. ANALISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 
A Intersept foi fundada em 1999 objetivando proporcionar serviços de 
qualidade, através da gestão transparente de cada contratação, além do respeito 
incondicional aos profissionais envolvidos. O grupo Intersept iniciou suas atividades na 
cidade de Curitiba e Região Metropolitana, ampliando sua visibilidade em todo o estado 
do Paraná, através de escritórios regionais nas cidades de Ponta Grossa, Foz do Iguaçu, 
Maringá e base operacional em Londrina. 
Em 2012, planejando expandir as atividades no território brasileiro, passou a 
atuar nos estados de Santa Catarina, São Paulo e região Nordeste do Brasil, promovendo 
a sua consolidação no cenário nacional. Hoje possui em seu quadro nacional mais de 
4.000 colaboradores, disponibilizando estruturas administrativas e operacionais que 
trazem aos clientes soluções diferenciadas, com qualidade comprovada, respeitando a 
legislação e os trabalhadores. Por tudo o que faz é com foco no bem-estar dos clientes e 
colaboradores. 
Sua diretoria é composta pelo diretor presidente Fernando Henrique Ribas, e 
ainda pelos diretores Luis Carlos Ribas responsável pelo departamento comercial, 
Alexandre Zanuzzo pela diretoria administrativa e financeira e o Ismael Carneiro que 
responde pela diretoria operacional. Além desses gestores a empresa possui um 
departamento permanente de auditoria e um departamento jurídico, que estão sempre a 
disposição da diretoria de demais colaboradores do Grupo Intersept. 
Dentro de sua gama de produtos e serviços encontra-se soluções na área de 
locação de mão de obra, segurança privada, monitoramento de sistemas de segurança 
eletrônica, apoio administrativo, portaria, limpeza e conservação de ambientes, 
jardinagem e rastreamento de veículos. A empresa possui certificação ISO 9001-2008, 
concedida no dia 20 de outubro de 2015. 
De acordo com os dados colhidos no site da empresa Intersept, identifica-se 
que a missão é oferecer segurança, tranquilidade e transparência aos clientes nos 
10 
 
serviços prestados e disponibilizar aos clientes o que há de mais avançado em segurança 
e tecnologia. A visão é tornar-se referência em vigilância, segurança eletrônica e serviços 
terceirizados em todo o território nacional, buscando sempre a satisfação dos clientes. E 
tem ainda os seguintes valores: Ética: agir com ética em qualquer situação ou prestação 
de serviço; Transparência: sempre prestar um serviço transparente e oferecer a melhor 
solução; Responsabilidade: cumprir com todas as obrigações junto ao cliente, legais e 
administrativas; Eficácia: oferecer um serviço eficaz, que atenda à real necessidade de 
cada cliente. 
A base para o estudo de caso será o escritório regional do Nordeste que fica 
localizado na rua General Bernardo Figueiredo, 425, Amadeu Furtado, na cidade de 
Fortaleza – Ceará. A empresa iniciou as atividades na região em abril de 2012 com um 
contrato junto ao Banco do Nordeste do Brasil e ao final de 2015 a empresa já possuía 
mais de 500 colaboradores, atualmente possui aproximadamente 250 colaboradores 
distribuídos em seus contratos, onde prestam serviços a órgãos públicos como a 
Secretária de Desenvolvimento Agrário, Companhia de Água e Esgoto do Estado do 
Ceará, Tribunal de Justiça do Ceará, Banco do Nordeste do Brasil, entre outros. 
A partir de 2016 a diretoria da empresa optou por não participar mais das 
licitações no Nordeste e apenas administrar os contratos vigentes devido ao elevado 
numero de empresas disputando o mercado e apresentando propostas com valores 
inexequíveis a manter uma saúde financeira instável para a organização. Como 
estratégia para desbravar novos mercados a Intersept resolve iniciar em 2018 a vendas 
de sistemas de rastreamento de veículos, ainda sem êxito, pois hoje os preços praticados 
no Nordeste para o fornecimento do equipamento já instalado nos veículos estão bem 
abaixo do valor mínimo que pode ser oferecido pela Intersept. 
4.1 APLICAÇÃO DAS CINCO FORÇAS DE PORTER 
Com essa ferramenta analisa-se os fatores específicos onde é possível 
determinar se a empresa Intersept de Fortaleza está sendo ou não lucrativa. Através das 
forças competitivas e suas causas menos óbvias encontra-se as raízes da rentabilidade 
atual da organização, ao mesmo tempo forma-se uma estrutura para antecipar e 
influenciar a concorrência e a lucratividade ao longo do tempo. 
11 
 
4.1.1 Rivalidade entre os concorrentes 
Examina-se o quão intensa é a concorrência no mercado em que a Intersept 
está inserida verificando o número de concorrentes existentes e o que cada um é capaz 
de oferecer para seus contratantes. São muitas empresas oferecendo igualmente um 
mesmo produto ou serviço, possibilitando aos consumidores mudar para a oferta de um 
competidor por um custo baixo. A rivalidade entre concorrentes se diferencia no preço e 
na qualidade dos serviços de cada empresa. 
4.1.2 Poder de barganha dos fornecedores 
Analisa-se o quanto de poder os fornecedores têm e qual seu controle sobre 
sua capacidade em elevar seus preços, verificamos que esse fator não influencia na 
rentabilidade da Intersept em relação ao valor final de seus produtos e serviços, pois 
existem muitos fornecedores para compor a base de insumos da empresa. A empresa 
está em melhor posição pois há uma grande quantidade de fornecedores. 
4.1.3 Poder de negociação dos clientes 
Apresenta-se o poder do consumidor em afetar os preços e a qualidade dos 
serviços. Os consumidores têm poder quando não há muitos em busca de um mesmo 
produto ou serviço, bem como, quando é fácil mudar de produtos ou serviços de uma 
empresa para outra. Quanto mais empresas mais o cliente tem como barganhar preço. 
Atualmente o maior contratante no mercado que a empresa Intersept atua é o Governo 
do Estado do Ceará, que atualmente está monopolizando os preços controlando os 
valores máximos de taxas de administração a serem aplicados nas propostas e fazendo 
com que as empresas concorram deslealmente entre si permitindo aplicação de taxas 
negativas, com preços inexequíveis, abaixo do índice aceitável para que a empresa tenha 
rentabilidade. 
4.1.4 Ameaças de novos entrantes: 
Verifica-se o quão fácil ou difícil é para que competidores entrarem no mercado 
da empresa em análise. Quanto mais fácil for para um competidor começar a atuar no 
seu mercado de atuação, maior será o risco da sua fatia de mercado reduzir. As barreiras 
à entrada incluem vantagens de custo absoluto, acesso a insumos, economias de escala 
12 
 
e marcas bem reconhecida. No mercado local em que a Intersept do Ceará atua, se torna 
mais fácil a entrada de novas empresas pois existe a omissão do governo em relação ao 
controle e fiscalização na aplicação dos preços em licitações. 
4.1.5 Ameaças de produtos ou serviços substitutos: 
Constata-se a facilidade para os consumidores trocarem de produto ou serviço 
em uma determinada empresa, em relação aos seus concorrentes. É possível analisar 
quantos concorrentes existentes atuando e como estão seus preços e a qualidade dos 
serviços, comparados ao negócio que está sendo examinado, e quanto do lucro estão 
tendo, o que determinará se eles abaixarem seus custos ainda mais. A ameaça dos 
substitutos é informada pela troca de custos, tanto imediatos quanto de longo prazo, bem 
como a inclinação do comprador mudar. Na área da segurança há vários produtos 
substitutos que competem atualmenteexemplo: segurança física e segurança virtual. 
 
 
 
 
 
Levando em consideração a utilização das cinco forças competitivas de Porter, 
essa ferramenta empresarial se encaixa perfeitamente no âmbito da Intersept, alocando 
essas informações ao universo corporativo da organização, melhorias tendem a aparecer 
com naturalidade dentro desse segmento, fazer a diferença entre os concorrentes, com 
programas que já existem na organização, temos como exemplo a ascensão do aplicativo 
“ bairro seguro “ com início em Curitiba - PR, o aplicativo deve se expandir por todo o 
território em que a Intersept atua. Com um monitoramento eficaz a organização tende a 
expandir mais e mais seus negócios. 
 
 
 
Ameaça de novos 
entrantes - ALTO 
Poder de barganha 
dos clientes - ALTO 
Ameaças de produtos 
substitutos - MÉDIO 
Poder de barganha dos 
fornecedores - BAIXO 
Rivalidade no setor 
ALTO 
13 
 
E
x
te
rn
a
s
 
In
te
rn
a
s
 
4.2 APLICAÇÃO DA ANÁLISE SWOT 
O próximo passo é a análise dos ambientes interno (pontos fortes e fracos) e 
externo (oportunidades e ameaças). A partir dessa análise é possível a elaboração da 
matriz SWOT. 
A matriz SWOT é uma ferramenta de baixo custo e simples de ser utilizada e 
promove a integração e o intercâmbio de informações entre as diversas áreas funcionais 
da empresa (gerentes seniores, gerentes de linha, supervisores, diretoria e etc.). 
Quadro 1 - Analise das variáveis ambientais – Matriz SWOT 
Forças Fraquezas 
Certificação ISO 9001; 
Alta tecnologia; 
Certificado Paradox; 
Atendimento bem estruturado; 
Padronização de processos internos; 
Treinamento interno; 
Aplicativo bairro seguro; 
Solidez. 
Preço pouco competitivo; 
Processos internos inflexíveis; 
Infraestrutura falha; 
Sistema de apoio gerencial centralizado; 
Oportunidades Ameaças 
Nova lei de terceirização 
Portaria Remota 
 
Baixos preços praticados pelo mercado local; 
Elevado número de concorrentes; 
Crise econômica; 
 
Fonte: Dados da pesquisa 
A certificação ISO 9001 é uma norma de padronização para um determinado 
produto ou serviço, o que cria uma imagem de alta qualidade perante a empresa que 
possui tal certificação. A força relacionada à alta tecnologia indica que a empresa possui 
poderosos e modernos servidores com a mais alta tecnologia, velocidade e segurança. 
O banco de dados utiliza padrões internacionais para montar uma estrutura resistente e 
confiável. O certificado Paradox está presente no mercado desde 1989 e é dos grandes 
players globais no desenvolvimento de equipamentos de segurança eletrônica. Presente 
em mais de 100 países e em todos os continentes, a Paradox concede certificação à 
14 
 
Intersept Segurança Eletrônica (empresa do Grupo Intersept) como apta e autorizada a 
instalar produtos Paradox em todo o território nacional. 
A empresa possui um preço pouco competitivo porque utiliza uma média 
nacional para a venda de seus produtos e serviços, mas esse valor fica bem acima dos 
preços praticados pelos concorrentes na Região Nordeste. Além disso, a empresa possui 
um sistema de apoio gerencial centralizado, pois esse sistema está presente apenas na 
Matriz, deixando, assim, as filiais e escritórios dependendo dos gerentes da Matriz 
A nova lei de terceirização se caracteriza como uma oportunidade pelo fato de 
as empresas instaladas no Pecém possuírem muitos serviços terceirizados e, com a nova 
lei, haverá uma busca mais intensa por empresas prestadoras de serviços, visto que 
trabalhadores terceirizados não geram despesas trabalhistas para a empresa 
contratante. Além disso, o aumento do índice de criminalidade pode ser considerado 
como uma oportunidade, pois, a partir disso, cresce a busca por serviços de segurança. 
Os concorrentes oferecem um preço mais competitivo em relação aos preços 
da empresa Intersept. Outra ameaça avistada foi a existência de várias empresas que 
oferecem os mesmos produtos ou serviços da Intersept. Além disso, a crise no Brasil teve 
como consequência, para a empresa, a redução no número de empregados por contrato, 
pois a empresa contratante visa a redução do quadro de funcionários. O aumento no 
número de desempregados também é considerado uma ameaça, pois a empresa atende 
pessoas físicas e o aumento desse índice afeta a adesão dos serviços por parte de 
possíveis novos clientes. 
Traçar novas estratégias é uma missão de suma importância para a 
organização, tendo em vista o aumento significativo na demanda em segurança 
eletrônica, a busca tem sido alarmante e promover o melhor serviço e se destacar entre 
os concorrentes é uma missão delicada. Por esses motivos a Intersept traçou novas 
estratégias para atender as necessidades dos consumidores, com a nova lei de 
terceirização, a oportunidade vem de forma produtiva, através de um levantamento 
SWOT, identifica-se essa chance de crescimento no mercado. 
Como resultados constata-se uma fortíssima oportunidade de expansão 
nossos negócios na região de São Gonçalo do Amarante - Ceará, onde se encontram 
15 
 
instaladas a Companhia Siderúrgica do Pecém (CSP), Zona de Processamento de 
Exportação (ZPE) e o Portuário do Pecém, com um grande numero de empresas a 
procura dos serviços terceirizados. 
Apresenta-se ainda como oportunidade de negócios a padronização de um 
preço acessível com o mercado local, assim a Intersept pode bater de frente com 
concorrentes distantes, com um serviço excelente dentro de suas precificações e que 
geraram resultados futuros. 
5. CONCLUSÃO 
O diagnóstico estratégico indica que a situação estratégica da Intersept é 
razoável e apresenta alguns problemas que devem ser sanados com ações a serem 
elaboradas e operacionalizadas. Isso deve-se em função da Matriz SWOT e do 
consequente aproveitamento das oportunidades em função dos pontos fortes e fracos, e 
dos resultados na Análise da Atratividade das Forças de Porter. 
Verifica-se que as atuais estratégias organizacionais adotadas pela Intersept 
não estão obtendo resultados satisfatórios para o alcance da visão organizacional para a 
região e que existe uma possiblidade do grupo encerrar as atividades no Nordeste caso 
os resultados não voltem a ser satisfatórios. Com base nos dados, vamos elaborar um 
diagnóstico estratégico para a empresa em estudo, com uma nova visão para o mercado 
local e ações que possibilitem novamente o crescimento da empresa. 
Como primeira sugestão, tem-se uma mudança em relação à missão da 
empresa, a qual deveria focar também os benefícios recebidos pelos clientes, ajudando 
a diferenciar a empresa das outras concorrentes, além de facilitar a percepção de novas 
oportunidades pelos gestores da organização. Ainda em relação a missão da Intersept, 
se faz necessário destacar qual a imagem que a empresa deseja possuir em relação ao 
público interno e externo (consumidores, governo e órgãos regulamentadores, possíveis 
clientes, sociedade, funcionários, fornecedores). 
A essência da visão da empresa em estudo é tornar-se referência nos serviços 
prestados aos seus clientes em todo território nacional, sendo que não menciona quando 
pretende alcançar esse objetivo, logo, se faz necessário incluir o tempo para o alcance 
dessa meta. 
16 
 
Com o intuito de combinar as oportunidades existentes no mercado com os 
pontos fortes apresentados pela empresa, bem como minimizar os pontos fracos e as 
ameaças presentes no ambiente de negócios da Intersept que podem atrapalhar no 
aproveitamento das oportunidades, devemos dar ênfase em algumas ferramentas já 
existentes na empresa. 
O aplicativo bairro seguro, ferramenta utilizada apenas na cidade deCuritiba 
– Paraná, possibilita aos usuários maior agilidade no processo de apoio as suas 
solicitações, garantido uma entrega e saída segura de suas residências. Este aplicativo 
possibilita a comunicação entre os moradores de uma determinada região, geralmente 
um condomínio ou bairro, no apoio de possíveis ocorrências onde os próprios usuários 
têm comunicação uns com os outros e com os seguranças da empresa. 
A implantação da portaria remota, consiste na qualidade e segurança de um 
sistema de câmeras de alta tecnologia onde os clientes têm acesso e controle de todas 
as pessoas que entram e saem de suas residências. Toda a supervisão é realizada por 
meio de uma equipe que fica na sede da empresa. 
Fazer uma adequação de preço com base na concorrência do Nordeste é um 
ponto de suma importância, pois influencia diretamente na rentabilidade da atividade da 
empresa. Consequentemente favorece a contratação dos serviços da Intersept fazendo 
com que a empresa se mantenha no mercado, gerando reconhecimento e alcançando 
seus objetivos. 
Após análise da situação estratégica da Intersept Ltda pode concluir que a 
situação é razoável. Ressalvando os itens acima listados como problemas ou deficiências 
que devem ser abordados de forma a minimizar possíveis vulnerabilidades futuras, bem 
como para obter os benefícios das oportunidades de mercado. Verifica-se que muitas 
ameaças e oportunidades são comuns a várias empresas desse segmento que no Ceará 
e todas sofrem influência do Governo do Estado na formatação de seus preços com fins 
de fornecer produtos e serviços aos órgãos. 
 
 
17 
 
6. REFERÊNCIAS 
ANSOFF, Igor A Nova Estratégia Empresarial. São Paulo: Editora Atlas, 
1990 
BOBROW, Edwin E. 10 Minute Guide To Planning. New York: Alpha Books, 
1998. 
FERRELL, O. C., HARTLINE, Michael D., LUCAS JR., George H., LUCK, 
David Estratégia de Marketing. São Paulo: Atlas, 2000. 
KOTLER, P. & ARMSTRONG, Gary Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: 
LTC, 1999. 
MARCONI, Maria de Andrade, LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de Pesquisa. 
São Paulo: Editora Atlas, 1986. 
MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, Bruce & LAMPEL, Joseph Safári de 
Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: 
Bookman, 2000. 
OLIVEIRA, Djalma de P. R. de Planejamento Estratégico. São Paulo: Atlas, 
2004. 
PORTER, Michael E. (1979) How competitive forces shape strategy, 
Harvard business Review, March/April 1979. 
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986. 
PORTER, Michael E What is Strategy? Harvard Business Review; Nov/Dec 
1996, Vol. 74 Issue 6, p. 61 
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de 
indústrias e da concorrência. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
PORTER, Michael E. Os Caminhos da Lucratividade. HSM, n1, ano1, 1997, 
pp 88-94. Março-abril de 1997. 
RODRIGUES, Jorge Nascimento; et al. 50 Gurus Para o Século XXI. 1. ed. 
Lisboa: Centro Atlântico.PT, 2005. 
18 
 
STEINER, George Albert. Strategic Planning: What Every Manager Must 
Know. New York: Free Press Paperbacks, 1997. 
STERN, C. W. & STALK JR, G. Estratégia em Perspectiva. Rio de Janeiro: 
Campus, 2002. 
 
7. ANEXOS E APÊNDICES