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ADMINISTRAÇÃO NA
ALIMENTAÇÃO COLETIVA
© Senac-SP 2007
Administração Regional do Senac no Estado de São Paulo
Gerência de Desenvolvimento 3
Roland Anton Zottele
Coordenação Técnica
Carolina Figueiredo Pereira
Apoio Técnico
Aline Barrera Mirandola
Elaboração do Material Didático
Márcia Cristina Basilio
Sandra Gangnuss
Maria Luiza Santomauro Vaz
Edição e Produção
Virtual Diagramação
ADMINISTRAÇÃO NA
ALIMENTAÇÃO COLETIVA
2007
4 Senac São Paulo
Administração na Alimentação Coletiva
1. CARACTERIZAÇÃO DA UNIDADE DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO / 6
1.1 HISTÓRICO / 6
1.2 CARACTERIZAÇÃO DA UAN NA EMPRESA / 8
1.3 CONCEITOS / 8
1.4 TIPOS DE CLIENTELA / 9
1.4.1 NÚMERO DE CLIENTES E DE REFEIÇÕES / 10
1.5 ADMINISTRAÇÃO DA UAN / 11
1.6 PRODUTO E CARDÁPIO / 12
2. GESTÃO DE PESSOAS / 13
2.1 ATRIBUIÇÕES DO PESSOAL NO SERVIÇO DE ALIMENTAÇÃO / 14
2.2 ADMISSÃO DE PESSOAL / 17
2.3 MÉTODOS DE CONTROLE E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA EQUIPE / 19
2.4 LIDERANÇA / 22
2.4.1 ESTILOS DE LIDERANÇA / 24
2.4.2 TÉCNICAS RELACIONADAS À ORGANIZAÇÃO / 24
2.5 MÉTODOS PARA DIMENSIONAMENTO DE PESSOAL / 27
2.5.1 DIMENSIONAMENTO DE PESSOAL PARA UND / 27
2.5.2 DIMENSIONAMENTO DE PESSOAL PARA UAN / 28
 3. GESTÃO DOS PROCESSOS PRODUTIVOS / 34
3.1 ÁREA FÍSICA DO SERVIÇO DE ALIMENTAÇÃO E SEUS EQUIPAMENTOS / 34
3.1.1 DIMENSIONAMENTO DE ÁREAS NA COZINHA / 34
3.1.2 SETORES DA UAN E UND / 36
3.1.3 INSTALAÇÕES E INFRA-ESTRUTURA / 36
3.1.4 CARACTERÍSTICAS DOS SETORES DA UAN/UND / 39
3.1.5 COZINHA DE MONTAGEM / 48
3.1.6 ÁREA FÍSICA DE LACTÁRIO E PREPARO DE DIETA ENTERAL / 48
3.1.7 EQUIPAMENTOS / 50
3.2 CARDÁPIOS / 52
3.2.1 FATORES QUE AFETAM A ELABORAÇÃO DO CARDÁPIO / 52
3.2.2 TIPOS DE ALIMENTOS / 54
3.2.3 APRESENTAÇÃO DO CARDÁPIO / 55
3.2.4 PADRÃO DO CARDÁPIO / 56
3.2.4.1 CATEGORIA BÁSICA OU HORISTA / 56
3.2.4.2 CATEGORIA INTERMEDIÁRIA OU MENSALISTA / 56
3.2.4.3 CATEGORIA SUPERIOR OU DE DIRETORIA / 56
3.2.5 SUGESTÕES DE PREPARAÇÕES CULINÁRIAS / 57
3.3 PROCESSO DE COMPRAS / 96
3.3.1 PLANEJAMENTO NA UAN / 96
3.3.2 COMPRAS / 96
3.3.2.1 TIPOS DE PROCESSOS DE COMPRAS / 97
3.3.2.2 O COMPRADOR / 97
3.3.2.3 QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES / 98
3.3.2.4 COMO COMPRAR / 98
3.3.3 RECEBIMENTO / 101
3.3.4 ARMAZENAMENTO / 101
3.3.5 SISTEMAS INFORMATIZADOS / 102
3.4 CONTROLE DE CUSTOS / 102
SUMÁRIO
5Senac São Paulo
Administração na Alimentação Coletiva
3.4.1 FATORES DE CUSTO / 104
3.4.2 INSTRUMENTOS PARA CONTROLE DE CUSTOS / 104
4. PROCESSO DE GESTÃO DA QUALIDADE / 107
4.1 CONCEITOS DE QUALIDADE / 107
4.2 NOÇÕES DE SISTEMAS PARA A QUALIDADE / 108
4.2.1 CICLO PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACTION) / 109
4.2.2 5 S / 110
4.2.3 ISSO / 110
4.2.4 TOTAL QUALITY MANAGEMENT OU ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL / 111
4.2.5 KANBAN / 111
4.2.6 REENGENHARIA / 111
4.2.7 BENCHMARKING / 112
4.3 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DA UAN / 112
4.3.1 AVALIAÇÃO DAS REFEIÇÕES / 112
4.4 PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA / 113
5. ESTUDO COMPLEMENTAR / 114
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS / 115
7. ANEXOS / 117
CAPÍTULO 1
CARACTERIZAÇÃO DA
UNIDADE DE
ALIMENTAÇÃO E
NUTRIÇÃO
6 Senac São Paulo
1.1 HISTÓRICO
O Sistema de Alimentação Coletiva desenvolveu-se na
Inglaterra, no início da II Grande Guerra Mundial, quan-
do o governo Britânico decidiu pelo racionamento dos
alimentos devido à escassez, e para que a produção
existente atendesse à demanda de consumo da época,
as cantinas e os restaurantes de hotéis existentes, fo-
ram induzidos pelo governo a produzir alimentos para
toda a população, de maneira que todos os civis tives-
sem pelo menos uma refeição quente por dia e a partir
daí, surgiram cantinas e restaurantes de todas as classes e de vários tipos, incentivados
inclusive financeiramente pelo governo.
Entre 1940 e 1943, as fábricas e outras instituições, reclamaram da instalação e do incen-
tivo dado às tais cantinas e reivindicaram também o benefício da refeição, daí gradual-
mente foi se estabelecendo esse serviço na maioria das companhias e organizações com
mais de 250 empregados. Para se ter uma idéia do crescimento desse setor, na época
existiam na Inglaterra, antes da Guerra, aproximadamente 1.000 cantinas e ao final da
Guerra, esse número chegara a 25.000 unidades implantadas. Com os benefícios prove-
nientes desse serviço e a necessidade do crescimento na formação educacional, em
1944 a Lei da Educação obrigou os centros educativos a fornecer alimentação a todos os
alunos desses estabelecimentos e concedeu meios e benefícios a essas escolas, também
para implantação de tais serviços.
7Senac São Paulo
Administração na Alimentação Coletiva
No Brasil, a história dos serviços de alimentação pode ser dividida em:
• década de 50: predominou a existência de estabelecimento com estrutura familiar,
alguns dos quais ainda hoje permanecem como marcos dessa época, caracterizado
por serviço personalizado, e das lanchonetes e cantinas. Em 1954, foi instituída a
merenda escolar, primeira preocupação do governo com a alimentação da população
brasileira;
• década de 60: com a expansão dos grandes centros urbanos e a implantação do
parque industrial, nesse período, além da instalação das grandes montadoras
automobilísticas e shoppings center; caracterizada pela implantação de restaurantes
comerciais com estruturas administrativas e operacionais mais evoluídas, surgindo
as primeiras cadeias ou grupos de lojas (em 1967 é publicada a Lei nº 5276 que
regulamenta a profissão de nutricionista no Brasil);
• década de 70: a primeira preocupação do Governo Federal com a alimentação
adulta resultou na criação do Programa Nacional de Alimentação e Nutrição (Pronan),
em 1976. Com base em tal programa, estabeleceram-se as diretrizes para expansão
do Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT) através de concessão de
incentivos às empresas e às instituições de empregados e empregadores. Na prática,
o PAT só foi implantado efetivamente em 1977, com o objetivo de melhorar o estado
nutricional do trabalhador, principalmente o de baixa renda;
• década de 80: observa-se um crescimento contínuo da área alimentícia com a maior
profissionalização e a chegada das grandes multinacionais do setor, contribuindo para
a disseminação dos tíquetes restaurantes, administradoras de restaurantes, lancho-
netes do tipo fast-food, etc. Essa rápida expansão do mercado alimentício leva a
uma salutar concorrência, ganhando com isso o consumidor; que começa a se
conscientizar de seus direitos, reivindicando melhoria nos padrões dos serviços, na
higiene, na qualidade e nos custos.
Segundo Mezomo, na área hospitalar, o Serviço de Alimentação (SA) era quase ou total-
mente inexistente. A responsável pelo preparo das refeições era a “cozinheira de mão
cheia” e que entendia de comida para doentes; recebia informações do médico, enfer-
meira ou a madre superiora, encarregada de supervisionar a alimentação. Somente em
meados do século passado, com o desenvolvimento da ciência da Nutrição é que renas-
ce a dietoterapia, já que se percebeu que uma alimentação equilibrada era um recurso
importante e muitas vezes vital para a recuperação dos pacientes.
8 Senac São Paulo
Administração na Alimentação Coletiva
1.2 CARACTERIZAÇÃO DA UAN NA EMPRESA
Dentro de uma empresa, alguns departamentos são considera-
dos primários ou órgãos-fins – desempenham atividades rela-
cionadas ao propósito final da organização. Outros são con-
siderados secundários – são necessários, pois desempe-
nham atividades de suporte. Em uma empresa a UAN de-
sempenha funções de hotelaria, contábil, segurança, finan-
ceira, produção e administração de Recursos Humanos através do
planejamento, organização,direção e controle das ações executadas
podendo ser considerada como atividade fim ou não; exemplo:
• Em hospitais e centros de saúde, a UAN colabora diretamente para a consecução
do objetivo final da entidade (prevenir, melhorar e/ou recuperar a população que
atendem; seja através de seu ambulatório, seja através da hospitalização). A
alimentação ocupa um lugar importante e indispensável à recuperação do paciente.
Assim, a UAN tem função assistencial sendo considerada, portanto, atividade fim.
• Em indústrias, escolas ou creches, a UAN, desenvolvendo atividades que procuram
reduzir o índice de acidentes, prevenir e manter a saúde, colaborando para que
sejam desenvolvidas as atividades da melhor maneira possível, já é considerada como
atividade secundária.
1.3 CONCEITOS
Alimentação de coletividade é um mercado em franca expansão, e, gradativamente e de
forma crescente tal segmento revela-se como grande empregador. Os profissionais que
gerenciam Unidades de Alimentação e Nutrição (UANs) têm, em sua maioria, formação
em Nutrição. Para melhor compreendermos o mercado, estaremos mantendo de for-
ma didática a definição de UAN para a área de coletividade e de UND para a área de
Serviços de Saúde (hospitais). É importante ressaltar que a atuação gerencial do
Nutricionista e Técnico em Nutrição e Dietética envolve também restaurantes comer-
ciais, fast food e bufês ou qualquer outra área de produção de refeição onde exista a
valorização da qualidade no atendimento ao cliente.
Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN): é aquela que fornece alimentação sa-
dia, racional, variada e econômica de forma a evitar desperdício, além de indiretamente
proporcionar educação alimentar. Nesse momento, classificamos essa definição como o
serviço voltado ao atendimento da coletividade sadia.
Apresenta normalmente:
• freqüentemente apresenta cozinha geral;
• número de refeições constantes;
9Senac São Paulo
Administração na Alimentação Coletiva
• três tipos de cardápios: categorias; básica, intermediária e superior;
• pode apresentar serviço de dieta;
• qualidade do serviço: simples, luxuoso, à francesa e multi-produtos;
• em alguns casos pode servir refeições aos sábados e domingos;
• a distribuição pode ser por balcão de distribuição, self-service total ou parcial e à
mesa.
Unidade de Nutrição e Dietética (UND): é aquela que fornece uma alimentação
sadia, racional, variada e econômica, de forma a evitar desperdício, com o objetivo de
propiciar a recuperação ou manutenção do estado de saúde dos indivíduos enfermos ou
sadios por intermédio do atendimento direto, assistência nutricional e educação alimen-
tar. A UND também é conhecida por Serviço de Nutrição e Dietética (SND) ou Unidade
de Nutrição (UN). É importante ressaltar que a UAN hospitalar tem como objetivo não
só a alimentação, mas também o apoio ao tratamento de cada paciente, assistindo do
ponto de vista dietoterápico, respeitando as necessidades nutricionais, a aceitação pes-
soal e as restrições relacionadas a cada caso ou patologia.
Apresenta normalmente:
• produção de dietas; normal e modificada;
• a qualidade/variedade dos serviços depende das características do hospital;
• serve refeições todos os dias ininterruptamente, variando de cinco a mais refeições;
• o serviço é feito nos quartos para pacientes e acompanhantes e para os funcionários,
em refeitório.
• apresenta cozinha geral e dietética;
• apresenta produção especializada de dieta enteral, alimentação infantil e em alguns
casos o banco de leite humano;
• o número de refeições vai variar conforme a lotação do hospital;
• pode apresentar serviço de conveniência; seja em lanchonete ou mesmo no
atendimento aos quartos dos indivíduos internados e áreas administrativas do hospital.
1.4 TIPOS DE CLIENTELA
Na UAN é de grande responsabilidade o estabelecimento das necessi-
dades nutricionais do público a ser atingido e essa alimentação deverá
suprir a demanda energética e nutricional necessária a cada cliente.
Assim, podemos ter:
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• funcionários de empresas - a esses, a principal preocupação é a de suprir e renovar
a energia gasta com o trabalho realizado por intermédio de cada tipo de operário,
onde são servidas refeições balanceadas nos horários das refeições principais e em
alguns casos pequenos lanches durante a jornada de trabalho ou anterior a ela;
• escolares - é destinado à reposição da energia gasta com o trabalho intelectual de
aprender, porém deve-se ter a preocupação do alimento, além de balanceado, estar
adequado à faixa etária de cada usuário, segundo suas maiores necessidades, além
de dispor de móveis, utensílios e equipamentos ergonômicos à população a ser
atendida;
• universitários - os serviços são semelhantes aos serviços em empresas, ainda com
a preocupação de repor a energia necessária ao trabalho físico e mental, em sua
parte operacional (o serviço deverá contar com horários bastante flexíveis);
• hospitalar - é um serviço misto entre o atendimento a funcionários e aos pacientes.
Visa o atendimento convencional ao corpo médico, clínico e administrativo, como
também o atendimento a pacientes e acompanhantes através do transporte da
refeição até os quartos/leitos. O tipo de atendimento pode variar quanto ao modelo
de hospital (geral, especializado ou infantil), tipo de administração (oficial ou particular)
e segundo o porte do hospital: (25 - 49 leitos → pequeno porte; 50 - 149 leitos →
médio porte; 150 - 500 leitos → grande porte; acima de 600 leitos → porte especial)
e a distribuição (centralizada, descentralizada e mista);
• de campanha - são Serviços de Alimentação compactos e transportáveis para locais
onde estão sendo desenvolvidas algumas atividades e cuja região não possui infra-
estrutura e onde não é aconselhável o transporte de refeições prontas. Como
olimpíadas, fóruns e congressos;
• militares - o serviço é semelhante ao encontrado em empresas, porém os refeitórios
são diferenciados conforme a hierarquia e a patente dos comensais.
1.4.1 Número de clientes e de refeições
A UAN deverá possuir a estimativa do número de usuários diariamente nos seus diver-
sos refeitórios ou num refeitório comum. Assim como deverá estar ciente do tipo de
refeições a ser servidas diariamente: desjejum, almoço, lanche, jantar e ceia.
Na UND, o número de refeições diárias nos refeitórios vai variar segundo os plantões e
carga horária trabalhada diariamente, enquanto o atendimento aos pacientes e acompa-
nhantes vai variar conforme a lotação do hospital (porcentagem de ocupação).
11Senac São Paulo
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1.5 ADMINISTRAÇÃO DA UAN
A administração da UAN pode ser realizada por
autogestão ou de forma terceirizada:
• serviço próprio (autogestão) - Modalidade em
que a empresa incentivada assume toda a
responsabilidade, inclusive técnica, pela elabora-
ção das refeições, desde a contratação de pessoal até a distribuição das refeições
pelos comensais, necessitando portanto, de toda infra-estrutura;
• serviço de terceiros - Prestação de Serviços - onde o fornecimento das refeições
é formalizado através do contrato firmado entre a empresa incentivada e a prestadora
de serviços (concessionária) devidamente credenciada. Três são as modalidades de
serviços de terceiros:
a) refeições convênio: existem convênios com restaurantes comerciais, onde
através de um tíquete custeado pela empresa, o funcionário faz a refeição.
b) refeições transportadas: a contratante fornece o local para a distribuição e a
concessionária fornece a refeição;
c) comodato: a concessionária contratada utiliza as instalações da contratante.
Para a terceirização existe uma série de modalidades de contrato, portanto a empresa
contratante deve escolher o que mais se adapta às suas necessidades:
• preço fixo ou gestão: consiste no estabelecimentode um valor unitário para a
refeição, de acordo com o padrão que o cliente deseja. Todos os custos e riscos são
assumidos pela concessionária. O cliente paga a fatura com o valor unitário
multiplicado pelo número de refeições servidas. Este tipo de contrato traz como
vantagem o fato do cliente ter pouca preocupação com a administração da UAN,
podendo assim visualizar com mais clareza o seu custo. A desvantagem é a
inflexibilidade de cardápio e serviços;
• gestão mista: funciona como o contrato de gestão, porém são emitidas duas notas
fiscais: uma de serviços e outra de alimentos. Assim, o ICMS incide somente sobre a
segunda, ficando o preço da refeição 3 a 4 % abaixo do contrato por preço fixo;
• mandato puro: existe um repasse de preços. O cliente paga todas as despesas que
são realizadas em seu nome e mais uma taxa administrativa sobre o total. Uma das
vantagens deste tipo de contrato é a possibilidade de se conhecer o custo real da
refeição, dando flexibilidade de mudança de padrão. A principal desvantagem é que
mesmo terceirizando o serviço, a contratante envolve-se na administração, tendo
um movimento de muitas notas fiscais por mês para o pagamento de fornecedores;
• mandato derivado: funciona como o mandato puro, contudo há um intermediário
para a compra de gêneros que no final do mês emite apenas uma nota fiscal para a
contratante.
12
Administração na Alimentação Coletiva
Senac São Paulo
1.6 PRODUTO E CARDÁPIO
Os cardápios devem ser adequados às necessidades
nutricionais de cada um dos grupos atendidos, conside-
rando os principais fatores como idade, ocupação, clima,
hábitos regionais, além de ser agradáveis ao paladar. O
responsável pela elaboração deve inovar com novos sa-
bores, combinação de ingredientes e utilização de alimen-
tos variados como os integrais estimulando o consumo
de refeições sadias. Na UAN, o padrão geralmente é clas-
sificado em: básico, intermediário e superior.
Na UND, os cardápios atendem paciente particular,
conveniado ou público, seguindo o padrão de dietas. O
cardápio poderá ser distribuído aos acompanhantes seja
por direito legal ou serviço contratado.
A elaboração dos cardápios tem tomado foco prioritário na UAN por estar relacionada
diretamente ao desempenho da Unidade, a fidelização da clientela, por ser instrumento
de marketing bem como garantia do processo produtivo que leve ao lucro.
13Senac São Paulo
CAPÍTULO 2
GESTÃO DE PESSOAS
Nos últimos anos, a cultura organizacional em rela-
ção a recursos humanos vem passando por impor-
tantes mudanças. O próprio termo “recursos hu-
manos” está sendo substituído pelo termo “gestão
de pessoas”, valorizando os colaboradores como
pessoas e não como recursos.
Segundo CHIAVANETO (2004), “as organizações
dependem de pessoas para poder funcionar.”. Em
decorrência de tal motivo, deve-se considerar os
colaboradores não apenas do ponto de vista da pro-
dutividade, mas também pela qualidade de vida no
trabalho, o que envolve a satisfação profissional e pessoal.
Motivação é um processo essencial na vida de todo profissional e pode ser definida como
uma força que faz com que os colaboradores desenvolvam bem suas atividades, sejam
promovidos e valorizados. Cabe às organizações proporcionar meios para satisfazer e
motivar seus colaboradores, já que esse é o caminho para aumentar os resultados e
atingir o sucesso do negócio.
Reconhecer a competência dos funcionários, ouvir suas opiniões e mantê-los a par do
seu progresso como colaboradores são ferramentas poderosas para reter os talentos e
garantir a eficiência na busca pelos resultados. Os gestores assumem um papel de rele-
vância nesse contexto.
14 Senac São Paulo
Administração na Alimentação Coletiva
2.1 ATRIBUIÇÕES DO PESSOAL NO SERVIÇO DE ALIMENTAÇÃO
As atribuições do pessoal através da análise e descrição dos cargos são subsídios impor-
tantes para o estabelecimento dos critérios que definirão os parâmetros relacionados à
gestão de pessoas.
A análise de um determinado cargo baseia-se em informações de alguns aspectos-chave,
relativos à sua natureza, desempenho e interação organizacional, além das qualificações
pessoais necessárias, etc. Dentre tais informações, temos:
• título do cargo;
• local de desempenho do trabalho;
• relação direta de subordinação;
• atribuições e tarefas desenvolvidas;
• responsabilidade por áreas, equipamentos, utensílios e materiais;
• requisitos intelectuais necessários;
• atitudes, comportamentos, habilidades e decisões necessárias ao desempenho da
tarefa;
• condições de trabalho a que é submetido o agente do cargo.
A formalização da competência e perfil é um instrumento que garante a transparência
nos momentos de promoção de cargo, reconhecimento de mérito, contratação, avalia-
ção ou mesmo demissão. É um instrumento indispensável para distribuir diariamente as
tarefas e mesmo a elaboração da escala de folgas do serviço, evitando desvio das funções
predefinidas em contrato. Seguem abaixo três exemplos de (competências) atribuições
definidas para cargos na UAN:
Título do cargo: Técnico em nutrição
Subordinado à nutricionista. As tarefas específicas são:
• elaborar orçamentos de eventos/serviços
especiais;
• responsabilizar-se pela capacitação técnica e
comportamental de seus subordinados;
• elaborar requisição diária;
• auxiliar ou proceder a elaboração referente aos
pedidos de gêneros, uniformes e utensílios;
• degustar e aprovar as preparações;
15Senac São Paulo
Administração na Alimentação Coletiva
• auxiliar e/ou elaborar cardápios;
• analisar cotações;
• garantir e/ou executar a coleta de amostra de prova;
• supervisionar a higiene dos funcionários, de ambiente, utensílios e gêneros;
• elaborar ou auxiliar no processo de fechamento, conferir/elaborar documentos;
• analisar e acompanhar o conjunto dos resultados qualitativos e quantitativos da
unidade.
Conhecimentos/requisitos necessários:
• Escolaridade: formação de técnico em nutrição e dietética.
• Experiência: no mínimo de seis meses na área hospitalar, quando for atuar
subordinada ou diretamente a um nutricionista e dois anos de experiência quando
for atuar no gerenciamento de UAN.
• Habilidades: comunicação, iniciativa e liderança.
Título do cargo: nutricionista
Subordinado a: chefe de SND/gerência de hotelaria. As tarefas específicas são:
• elaborar orçamentos de eventos/serviços especiais;
• responsabilizar-se pela capacitação técnica e comportamental de seus subordinados;
• auxiliar e/ou elaborar cardápios;
• analisar custos diários e cotações;
• elaborar ou auxiliar no processo de fechamento (resultados financeiros/Gestão de
RH), conferir/elaborar documentos;
• analisar e acompanhar os resultados qualitativos e quantitativos da unidade;
• controlar e acompanhar o produto final e resto-ingesta;
• responsabilizar-se pelo contato com cliente;
• recrutar e selecionar equipe operacional;
• coletar as prescrições médicas;
• participar e acompanhar a orientação nutricional;
• participar efetivamente em equipes multidisciplinares;
• realizar acompanhamento e orientação nutricional;
• analisar indicadores de qualidade do serviço;
16 Senac São Paulo
Administração na Alimentação Coletiva
• elaborar e manter atualizados documentos exigidos pela Vigilância Sanitária;
• realizar propostas para a aquisição de novas tecnologias;
• propor e realizar a capacitação de pessoal;
• executar tarefas correlatas.
Conhecimentos/requisitos necessários:
• Escolaridade: superior completo em nutrição.
• Experiência: preferencialmente um ano na área hospitalar e de um ano no cargo
de gerenciamento de Unidades de Alimentação. Desejável curso de aperfeiçoamento
na área.
• Habilidades: comunicação, iniciativa e liderança.
Título do cargo: açougueiro/magarefe
Subordinado a: chefe de cozinha/técnicoem nutrição.
As tarefas específicas são:
• receber carnes observando qualidade/caracte-
rísticas sensoriais;
• coletar e identificar amostras in natura e
preparadas;
• pré-preparar carnes (corte e tempero) conforme
programação em cardápio;
• preencher o controle de aproveitamento de
carnes;
• higienizar equipamentos e áreas;
• executar tarefas correlatas.
Conhecimentos/requisitos necessários:
• Escolaridade: ensino fundamental completo.
• Experiência: no mínimo de um ano na função.
Indispensável o conhecimento de diversos tipos de corte de carnes. Desejável curso
na área de carnes.
• Habilidade: precisão em cortes e bom relacionamento em equipe.
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2.2 ADMISSÃO DE PESSOAL
Recrutamento
É realizado por intermédio do Departamento de Desenvolvimento
de Pessoal, mediante a necessidade de contratação de determinado
funcionário (geralmente solicitado através de requisição). O recruta-
mento procura atrair um número suficiente de candidatos à determi-
nada vaga, ao mesmo tempo em que orienta sobre as normas para
inscrição, determinando os aspectos necessários solicitados. É a eta-
pa responsável pela primeira triagem dos candidatos, que podem ser de dois tipos:
a) recrutamento interno: quando se busca convocar empregados que se encontram
alocados na própria instituição;
b) recrutamento externo: convocação de pessoas que compõem o mercado de
trabalho, podendo ser desempregados ou empregados em outras empresas, atraídos
para se candidatarem à vaga anunciada.
Seleção
É o processo de escolher dentre os candidatos aquele que possui as qualificações e re-
quisitos adequados ao desempenho do cargo.
A meta é: O homem certo no lugar certo.
Existem várias ferramentas a ser utilizadas num processo de seleção, sendo elas:
a) Entrevista: é o único dos recursos indispensáveis num processo de seleção; é a opor-
tunidade para conhecer profundamente os aspectos de seu interesse no candidato.
Os aspectos importantes de uma entrevista são:
• observar as atitudes da pessoa;
• lembrar-se de que o candidato provavelmente estará nervoso e e com ansiedade;
• procurar uma situação informal;
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• reservar um lugar tranqüilo;
• dedicar um tempo prévio para análise do currículo ou ficha;
• perguntar tudo que julgar importante;
• observar as atitudes do candidato enquanto responde;
• reiterar a pergunta em caso de dúvida.
b) Teste prático: é uma ferramenta para se checar os conhecimentos e habilidades do
candidato; aplicado para atividades de execução de preparo e atendimento como cozi-
nheiros e auxiliares de serviços. A dinâmica possibilita a avaliação de atitude, seqüência
lógica e discussão das técnicas empregadas.
c) Testes psicotécnicos: só podem ser aplicados e analisados por psicólogos, forne-
cem informações quanto às características pessoais dos candidatos.
d) Dinâmica de grupo: é uma ótima ferramenta para se conhecer as características
pessoais do candidato. Normalmente aplicada para cargos de liderança e de trabalho em
equipe. É um recurso que permite a observação de várias características simultanea-
mente, tais como:
• estilo de liderança;
• resistência à pressão;
• comunicabilidade;
• empatia/simpatia;
• trabalho em equipe;
• poder de argumentação.
e) Outros testes: buscando técnicas mais eficazes para a seleção de pessoal, as empre-
sas estão adotando formas alternativas tais como: grafologia, astrologia, numerologia e
testes informatizados.
Para possibilitar uma decisão coerente, se possível, realizar o processo seletivo com cola-
boração de outros membros da equipe, o que permite maior discussão dos resultados.
Decisão
A decisão do processo seletivo deve ser baseada na certeza de ser a pessoa certa no
lugar certo. Considere apenas os resultados das avaliações realizadas. Não faça uma
decisão apressada. As falhas certamente comprometerão o resultado final. Com a apro-
vação nesse processo seletivo, o candidato deverá realizar o processo de avaliação mé-
19Senac São Paulo
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dica e enfim entregar os documentos para elaboração do contrato de trabalho, seguindo
a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT). O início das atividades só deve ocorrer após
o cumprimento das duas últimas etapas.
Capacitação da equipe
Os homens não são obras acabadas, assim o desenvolvimento profissional de todas as
funções dentro da organização deve ser um processo dinâmico.
O objetivo dos processos de capacitação é de atualizar e informar os colaboradores de
modo que executem com habilidade as tarefas do cargo, procurando desenvolver em
cada um deles o espírito de participação e a cooperatividade, conscientizando-os de suas
importâncias no Serviço de Alimentação.
Tipos de treinamento:
• treinamento inicial - na admissão; podendo ocorrer junto com a etapa de inte-
gração na empresa.
• treinamento periódico - em períodos determinados ou sempre que necessário; a
execução pode ser interna ou externa com contratação ou não de parcerias com
outras instituições ou departamentos da empresa.
Fases do treinamento:
• diagnóstico da situação/necessidade;
• elaboração do processo de treinamento;
• implementação do treinamento;
• avaliação.
2.3 MÉTODOS DE CONTROLE E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA
EQUIPE
É a avaliação do colaborador frente às tarefas, responsabilidades e práticas definidas para
o seu cargo. Esta avaliação deve enfocar a capacidade do funcionário para o trabalho,
tendo em vista suas aptidões e demais características pessoais. É a ação comparativa
entre o que o profissional faz (desempenho) e o que deveria fazer (descrição do cargo e
padrões de desempenho).
20 Senac São Paulo
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Objetivos da avaliação de desempenho:
• o julgamento da ação profissional, das características pessoais no trabalho, e do
potencial do desempenho dos funcionários;
• o conhecimento cada vez maior do elemento humano para poder aperfeiçoá-lo
para adequação dos requisitos do cargo;
• localização de tipos de problemas que por sua freqüência ou amplitude podem
identificar problemas da supervisão;
• criação de ambiente favorável, criando novas relações do trabalho (tal ambiente só
existirá se houver justa e adequada avaliação, que permitirá progressos e um justo e
adequado sistema de remuneração).
Por intermédio da avaliação de desempenho é possível:
• confrontar o desempenho com os padrões estabelecidos;
• identificar talentos possibilitando o auto-aperfeiçoamento e aproveitando as poten-
cialidades;
• oferecer oportunidades de progresso;
• promover a satisfação de valores sociais básicos e melhorar o nível de qualidade da
vida das pessoas;
• vincular os objetivos setoriais com os objetivos gerais da organização;
• aperfeiçoar os canais de participação, envolvimento, comunicação e de comprome-
timento dos indivíduos com a organização.
Assim, a avaliação deve ser também um instrumento para alcançar a motivação que é
um processo essencial na vida de todo profissional e pode ser definida como uma força
que faz com que os colaboradores desenvolvam bem as suas atividades e sejam promo-
vidos e valorizados. Cabe às organizações, proporcionar meios para satisfazer e motivar
seus colaboradores, já que este é o caminho para aumentar os resultados e atingir o
sucesso do negócio.
Reconhecer a competência dos funcionários, ouvir suas opiniões e mantê-los a par do
seu progresso como colaborador são ferramentas poderosas para reter os talentos e
garantir a eficiência na busca pelos resultados e os gestores assumem um papel de rele-
vância a partir desse contexto.
A avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador
mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por umgrupo, em determinado
período. Através da avaliação de desempenho, o empregado e a empresa podem ter
medidas e ações com o objetivo de melhorar o desempenho. É uma fonte; tanto para
21Senac São Paulo
Administração na Alimentação Coletiva
esclarecer, como para acompanhar os cargos, as promoções e os prêmios, e que neces-
sitam de definições claras e objetivas, pois envolvem diferentes tipos de empregados.
Os modelos para avaliação são:
a) Método de 360 graus: trata-se de um modelo em que o avaliado é focado por
praticamente todos os elementos que tenham contato com ele: subordinados,
superiores, pares. Esse processo de avaliação total recebe o nome de 360 graus
exatamente pela dimensão que assume o campo de feedback. O método de 360
graus é um modelo que encontra uma grande ressonância atualmente nas
organizações brasileiras por estar identificado fortemente com ambientes
democráticos e participativos e que se preocupam tanto com os cenários internos à
organização quanto com os externos.
b) Método de incidentes críticos: baseia-se na avaliação de um grupo de fatores
determinantes daquilo que a organização define como desempenho. Tais fatores
podem mensurar a quantidade e a qualidade do trabalho; conhecimentos,
cooperação, assiduidade, iniciativa e criatividade.
O avaliador concentra-se em determinar os pontos fortes e fracos de quem está
sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar especificamente
traços de personalidade.
Os benefícios podem vir através do desenvolvimento, aprimoramento e capacitação das
equipes e dos funcionários e, neste contexto, os resultados serão utilizados como subsí-
dios para a gestão de pessoas, como uma ferramenta para análise das qualidades e defi-
ciências dos indivíduos e das equipes, como material necessário para investir em treina-
mento e desenvolvimento, de maneira que as unidades/órgãos tenham equipe de cola-
boradores mais competentes e qualificados, como referencial na obtenção de melhores
resultados para a instituição e para si próprio.
Qualquer avaliação fundamentada em fatores comportamentais é essencialmente subje-
tiva. Os fatores de avaliação devem ser entendidos como um processo para se conhecer
melhor o perfil das equipes e dos funcionários.
22 Senac São Paulo
Administração na Alimentação Coletiva
2.4 LIDERANÇA
A relação entre empresa e colaboradores é bastante complexa. O gerente
da empresa é o mediador dessa relação e para os funcionários, ele repre-
senta a empresa.
Dessa forma, é fundamental a parceria na busca dos resultados e o gestor
deve se empenhar para mantê-la. A visão do gerente deve ser pró-ativa
estimulando a equipe a um melhor desempenho, identificando talentos
e criando oportunidades de desenvolvimento e melhoria dos processos na empresa.
Ações reativas geram conflitos e podem desencadear desequilíbrio na equipe. Neste
momento, identificamos como atribuição do técnico em nutrição o gerenciamento das
equipes nas UANs cabendo a este profissional identificar e executar os possíveis ciclos
administrativos apresentados abaixo:
Planejamento: formular objetivos e os meios para alcançá-los.
Controle: monitorar as atividades e corrigir os desvios.
Recursos: identificar as necessidades de investimentos e correções para o bom anda-
mento da produção.
Organização: desenhar o trabalho, ver recursos e coordenar atividades.
Direção: designar pessoas, dirigir seus esforços, motivá-las, liderá-las e comunicá-las.
Desempenho: avaliação dos resultados através de indicadores de qualidade.
23Senac São Paulo
Administração na Alimentação Coletiva
CICLO ADMINISTRATIVO
O ciclo administrativo tem como base o PDCA – Método que visa o Controle da Quali-
dade no processo de trabalho aplicando o ciclo de análise consecutivo a partir dos resul-
tados obtidos. As etapas de planejamento, execução e avaliação estão diretamente rela-
cionadas e integradas:
O método tem o seguinte significado:
• planejar através de metas e propostas para seu cumprimento;
• executar tarefas como planejado inicialmente;
• verificar resultados obtidos com os planejados;
• atuar corretivamente para que o problema não se repita.
24 Senac São Paulo
Administração na Alimentação Coletiva
2.4.1 Estilos de liderança
Adaptado de: Ralph White e Ronald Lippitt, “Comportamento do Líder e Reação dos Membros em Três Climas Sociais, in
Dinâmica de Grupo: Pesquisa e Teoria, Dorwin Cartwright e Alvin Zander (orgs.), São Paulo, EPU, 1975, v.2
2.4.2 Técnicas relacionadas à organização
A liderança deve utilizar instrumentos que tornem mais compreensível a estrutura da
empresa bem como os procedimentos estabelecidos. Segue abaixo alguns exemplos de
instrumentos utilizados no gerenciamento de uma UAN:
a) Organograma: gráfico que retrata a organização formal e a estrutura que foi
delineada, configurando os diversos órgãos, sua interdependência, linhas de autoridade
e subordinação. O organograma torna clara a divisão das unidades e a delegação de
autoridade entre tais unidades constituindo, portanto, um poderoso instrumento de
comunicação. Deve ser simples e direto, parecido com um esqueleto; geralmente é
Liberal (laissez–faire)
• Há liberdade completa
para as decisões grupais ou
individuais, com
participação mínima do
líder.
• A participação do líder no
debate é limitada,
apresentando apenas
materiais variados ao
grupo, esclarecendo que
poderia fornecer
informações desde que
fossem solicitadas.
• Tanto a divisão das tarefas
como a escolha dos
companheiros ficam
totalmente a cargo do
grupo. Absoluta falta de
participação do líder.
• O líder não faz nenhuma
tentativa de avaliar ou de
regular o curso dos
acontecimentos. O líder
somente faz comentários
irregulares sobre as
atividades dos membros
quando perguntado.
Autocrática
• Apenas o líder fixa as
diretrizes, sem nenhuma
participação do grupo.
• O líder determina as
providências e as técnicas
para a execução das tarefas,
cada uma por sua vez, à
medida que se tornam
necessárias e de modo
imprevisível para o grupo.
• O líder determina qual
tarefa cada um deve
executar e qual o seu
companheiro de trabalho.
• O líder é dominador e
“pessoal” nos elogios e nas
críticas ao trabalho de cada
membro.
Democrática
• As diretrizes são debatidas
e decididas pelo grupo,
estimulado e assistido pelo
líder.
• O próprio grupo esboça as
providências e as técnicas
para atingir o alvo,
solicitando aconselhamento
técnico ao líder quando
necessário, passando este a
sugerir duas ou mais
alternativas para o grupo
escolher. As tarefas ganham
novas perspectivas com os
detalhes.
• A divisão das tarefas fica a
critério do próprio grupo e
cada membro tem
liberdade de escolher os
seus companheiros de
trabalho.
• O líder procura ser um
membro normal do grupo,
em espírito, sem
encarregar-se muito de
tarefas. O líder é “objetivo”
e limita-se aos “fatos” em
suas críticas e elogios.
25Senac São Paulo
Administração na Alimentação Coletiva
constituído de retângulos ligados por linhas horizontais e verticais. Mas, hoje novos
modelos de organograma são desenhados representando a relação de unidade entre
os diferentes setores das empresas.
No organograma, a autoridade pode ser apresentada em LINHA:
De acordo com a FUNÇÃO:
26 Senac São Paulo
Administração na Alimentação Coletiva
b) Fluxograma: são gráficos que representam o fluxo ou seqüência de um
procedimento ou rotina.
c) Cronograma: documento importante para o planejamento e o controle de
operações através de um período específico. O cardápio mensal é um exemplo de
cronograma.
d) Escala de trabalho: divisão dos funcionários por um setor e período de tempo,
geralmente mensal. É muito usado para prever a formação da equipe de trabalho e
organizar períodos de descanso remunerados (folgas e férias), distribuição da jornadade trabalho diária (horas trabalhadas). Para a elaboração deve-se obrigatoriamente
se atentar às determinações da CLT.
e) Rotina: regras e normas técnicas que regulam a conduta do funcionário no cargo.
f) Roteiro: relação lógica e seqüencial para a execução de uma atividade específica.
Para algumas atividades, na UAN, são previstos pela Vigilância Sanitária a elaboração
dos procedimentos Operacionais Padronizados – POPs.
g) Estatuto: lei ou regulamento de uma associação ou empresa.
h) Regulamento: conjunto de regras para a organização.
i) Regimento interno ou normas internas: conjunto de regras de um departamento,
setor, unidade ou divisão da organização.
Os itens acima devem ser divulgados ao colaborador no momento da admissão para que
o mesmo tome ciência das regras da empresa. Em alguns casos, a UAN disponibiliza um
horário na etapa de integração para que o recém-admitido participe de palestras sobre
direitos e deveres.
27Senac São Paulo
Administração na Alimentação Coletiva
2.5 MÉTODOS PARA DIMENSIONAMENTO DE PESSOAL
A UAN necessita contar com um quadro de pessoal adequado, tanto do ponto de vista
quantitativo como qualitativo, para atender às diversas atividades nela desenvolvidas. O
cálculo quantitativo é realizado através de indicadores de pessoal e a relação com o
número de refeições produzidas. Estes indicadores foram definidos por GANDRA em
1983 e até hoje são instrumentos importantes na previsão do número de pessoas neces-
sárias para uma UAN. Ressaltamos que os resultados devem ser analisados consideran-
do a tecnologia empregada, tipo de cardápio e serviço e o processo produtivo. A seguir
apresentamos os indicadores utilizados na UND e UAN.
2.5.1 Dimensionamento de pessoal para UND
O dimensionamento do pessoal da UND pode ser baseado no quadro de funcionários
ou então no número de leitos do hospital.
Os índices que serão demonstrados servem apenas de base para o cálculo, tendo em
vista que o dimensionamento do pessoal pode variar em função do padrão do hospital,
tipo de construção, sistema de distribuição, quantidade, tipo de equipamentos, instala-
ções, etc.
a) Em relação ao número de leitos do hospital:
Calcula-se um funcionário para cada oito leitos.
Ex.: para 100 leitos = 13 funcionários na UND
b) Em relação ao quadro de pessoal:
A porcentagem do pessoal da UND em relação ao total de funcionários varia muito
conforme a necessidade e o tipo de serviço.
Encontra-se em alguns hospitais 6, 8, 10, 12 e mesmo 15% do total de funcionários
do hospital, locados na UND. Entretanto, 8% é considerada uma boa porcentagem,
pois permite a organização e racionalização do serviço.
Exemplo:
130 funcionários = 100 %
X funcionários = 8 %
X = 10 funcionários
Cálculo do número de substitutos
28 Senac São Paulo
Administração na Alimentação Coletiva
Levando-se em conta que o pessoal seja contratado pelo regime de CLT, isto é, 8 horas
de trabalho por dia com intervalo de 1 hora para refeição, folga semanal, férias anuais de
30 dias, o cálculo será:
Substituto de folga: para cada grupo de seis funcionários, acrescentar um funcionário.
Exemplo:
6 funcionários = 1 substituto de folga
10 funcionários = X substitutos de folga
X = 1,6 = 2 substitutos
Substituto de férias: como cada funcionário tem direito a 30 dias de férias por ano,
multiplicando-se o número total de funcionários por 30, teremos o total de dias que
ficaremos sem o funcionário no serviço. Levando-se em conta os feriados anuais e as
férias, cada funcionário trabalhará aproximadamente 330 dias/ano, assim:
Exemplo:
10 funcionários X 30 dias = 300 dias
300 dias: 330 dias = 0,9 funcionário = 1 funcionário como substituto de férias
c) Indicador de pessoal fixo
IPF = número de refeições servidas x 15 minutos
 Jornada de trabalho x 60 minutos
Considera-se 15 minutos o tempo médio gasto para produção e distribuição
de uma refeição quando; produção centralizada, distribuição e higienização
de utensílios descentralizada (copas).
2.5.2 Dimensionamento de pessoal para UAN
a) Índice de produtividade
Um índice muito utilizado atualmente para verificação do núme-
ro de funcionários adequados ao bom andamento de um SA é o
comparativo de produtividade estabelecido através da relação
29Senac São Paulo
Administração na Alimentação Coletiva
do número de refeições produzidas por funcionário, alguns trabalhos demonstraram
estes índices com os seguintes resultados:
• Média das concessionárias = 30 refeições/funcionário
• Média das autogestões = 40 refeições/funcionário
Sabe-se ainda que a relação de mecanização, tipo de serviço, tipo de cardápio e a moder-
nização das cozinhas influenciam diretamente neste índice de produção, assim como a
complexidade do serviço.
b) Indicador de Pessoal
Indicador de Pessoal Fixo (IPF)
Visa avaliar o número de funcionários necessários para o desenvolvimento do trabalho
de produção e distribuição das refeições por um período.
IPF = Número de refeições X n minutos onde:
 Jornada de trabalho X 60 minutos
Número de refeições = somatório dos almoços, jantares e refeições noturnas com-
pletas.
“n” minutos = tempo médio gasto em minutos para o preparo e distribuição de uma
refeição.
Jornada de trabalho = número de horas diárias normais de trabalho.
Quadro 1: “n” minutos de acordo com o número de refeições servidas.
Número de refeições “n” minutos
300 – 500 15 – 14
500 – 700 14 – 13
700 – 1000 13 – 14
1000 – 1300 10 – 09
1300 – 1500 9 – 8
1800 – 2200 8 – 7
2200 e mais 7
30 Senac São Paulo
Administração na Alimentação Coletiva
Observação: o aumento ou a diminuição do “n” minutos está condicionado a:
• número de refeições servidas/dia e seus diferentes horários;
• número de dias de trabalho na semana;
• diferenciação de cardápio;
• número concomitante de pontos de distribuição;
• modalidade de serviço: auto-serviço/serviço de mesa;
• horário de cada turno;
• qualidade do pessoal técnico e subalterno;
• qualidade e quantidade das instalações e equipamentos;
• características regionais;
• utilização de alimentos pré-elaborados;
• fatores intrínsecos da própria empresa.
Exemplo: IPF = 1000 X 10 = 21 funcionários
8 X 60
Indicador de Período de Descanso (IPD)
Visa avaliar o número máximo de período de descanso dos empregados que um substi-
tuto pode cobrir por ano.
IPD = dias do ano – período de descanso (férias + feriados + domingos)
 Período de descanso (férias + feriados + domingos)
1) Para SA que trabalha de 2a _ feira a 6a_ feira ou de 2a _ feira a sábado: considera-se o
período de descanso como 30 dias, haja vista que nos domingos e feriados não há
jornada de trabalho.
IPD = 365 – 30 = 11,1 dias
 30
31Senac São Paulo
Administração na Alimentação Coletiva
2) Para SA que trabalha de 2a - feira a domingo: é necessário calcular considerando o
número de dias de domingos, férias e feriados ao longo do ano.
IPD = 365 – 89 = 3,1 dias
 89
Indicador de Pessoal Substituto de Dias de Descanso
Visa obter o número de pessoal necessário à substituição para os dias de folga.
IPS = IPF : IPD
IPS = 21 = 1,8 funcionários
 11,1
IPS = 21 = 6,7 funcionários
 3,1
Indicador de Pessoal Total (IPT)
Visa calcular o número total de funcionários.
IPT = IPF + IPS
IPT = 21 + 1,8 = 22,8 = 23 funcionários
IPT = 21 + 6,7 = 27,7 = 28 funcionários
Observação:
• MO destinada exclusivamente a serviço de café, desjejum, merenda e lanches
noturnos, terá de ser dimensionada à parte.
• MO destinada à substituição de ausência/falta, terá de ser dimensionada a partir da
taxa de absenteísmo, o que raramente ocorre nas empresas.
32 SenacSão Paulo
Administração na Alimentação Coletiva
c) Taxa de Absenteísmo (TA)
Visa calcular o número médio de ausentes no grupo da unidade. Com este índice
pode-se avaliar a necessidade de aumento do quadro de pessoal ou mesmo direcionar
atividades específicas para redução do índice que reflete a carga horária de trabalho
prevista, porém não executada pela equipe.
TA = nº médio de ausentes x 100
 nº médio de ausentes
Após o cálculo do número de colaboradores necessários na UAN, é importante
dimensionar a porcentagem de pessoal para os diferentes setores da UAN. Em seguida,
calcular o quadro de pessoal distribuindo para cada cargo o número de profissionais
necessários por setor. Sugere-se como distribuição o quadro abaixo, ressaltando mais
uma vez que a distribuição de pessoal sofre várias interferências e deve ser particular em
cada unidade.
Quadro 2: distribuição de pessoal na UND:
Setores UND UAN
Administração 15% 5%
Cafeteria 7% -
Cocção 20% 20-15%
Lanches e desjejum 5% -
Distribuição - 20-15%
Copas de distribuição 20% -
Higienização de utensílios 8% 8%
Higienização do ambiente 9% 9-12%
Pré-preparo de gêneros 11% 30%
Recebimento e estocagem 8% 8%
Serviço noturno 6% -
33Senac São Paulo
Administração na Alimentação Coletiva
Exemplos de cargos existentes em UAN/UND:
• açougueiro;
• auxiliar administrativo;
• confeiteiro / auxiliar de confeiteiro / ajudante de confeiteiro;
• auxiliar de cozinha / ajudante de cozinha;
• auxiliar de cozinheiro / ajudante de cozinheiro / 1/2 oficial;
• auxiliar de serviços gerais / ajudante de serviços gerais.
• chefia da seção ou setor;
• chefia geral / gerente da unidade / supervisor;
• copeiro;
• chefe de cozinha / cozinheiro líder / cozinheiro;
• estoquista / despenseiro / controlador de estoque;
• garçom / garçonete;
• nutricionista / técnico em nutrição;
• padeiro.
CAPÍTULO 3
GESTÃO DOS PROCESSOS
PRODUTIVOS
34 Senac São Paulo
A gestão dos processos produtivos envolve uma série de ações com a equipe, com a
adequação/manutenção do fluxograma de produção conforme exigência da Vigilância
Sanitária, inovações tecnológicas e estruturais, controle de custos, controle de sobras e
desperdício entre outros. É garantir a execução das atividades planejadas baseando-se
em resultados e metas desafiadoras para a evolução da UAN.
3.1 ÁREA FÍSICA DO SERVIÇO DE ALIMENTAÇÃO E SEUS
EQUIPAMENTOS
Do planejamento físico da UAN depende sua perfeita operacionalização. Ao construir
ou reformar as instalações da cozinha e áreas adjacentes, o dimensionamento de área e
equipamentos devem ser definidos com base nas necessidades de organização, fluxos
dos processos e técnicas específicas a ser empregadas em cada tipo de serviço prestado.
3.1.1 Dimensionamento de áreas na cozinha
Não existe uma regra fixa para determinação
das áreas para uma Cozinha Industrial. Segue
uma tabela que pode ser utilizada como pro-
posta de áreas ideais em função do número
de refeições servidas em uma única etapa de
serviço.
35Senac São Paulo
Administração na Alimentação Coletiva
Quadro 3: Área Total (exceto sala de refeições e anexo) - UAN
N° de refeições Coeficiente N° de refeições Coeficiente
100 0,90 700 0,30
150 0,80 800 0,30
200 0,70 900 0,30
250 0,60 1000 0,30
300 0,50 1500 0,28
400 0,40 2000 0,26
500 0,35 3000 0,24
600 0,35 5000 0,20
Número de refeições X coeficiente = área em m2/pessoa
Observando o quadro acima, verificamos que o índice diminui à medida que o número
de comensais aumenta. Isto ocorre em função da produtividade associada aos equipa-
mentos e mão-de-obra.
Os fatores que afetam o dimensionamento da área física são: número de refeições, pa-
drão do cardápio, sistema de distribuição, política de compras, dependências físicas e
necessárias.
Para o cálculo da área da produção normal de uma UND deve-se considerar o mesmo
coeficiente do quadro 3; para a cozinha dietética o cálculo deve ser realizado por leito
conforme quadro abaixo. Estabelece-se ao totalizar a área destinada uma porcentagem
de 5 a 10% como margem de segurança. As exigências para a construção de uma UND
são citadas na Resolução nº50 de 2002 da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA);
para a área de preparo de dieta enteral existe legislação específica inclusive com determi-
nação de áreas mínimas.
Quadro 4: Área Total - Unidade de Nutrição e Dietética - UND
N. de leitos Coeficiente
até 50 leitos 2,0 m2/leito
até 150 leitos 1,5 m2/leito
+ 150 leitos 1,2 m 2 / leito
Segundo Portaria 674/97 – Ministério da Saúde
36 Senac São Paulo
Administração na Alimentação Coletiva
3.1.2 Setores da UAN e UND
Após definir a área total, devem ser determinados os diferentes setores que irão compor
a produção, observando atentamente o fluxo do processo evitando a contaminação cru-
zada. A porcentagem de ocupação de cada setor também não é fixa, estando associada
diretamente ao tipo de cardápio e prestação de serviços. No quadro 5 apresentamos uma
sugestão de porcentagem de ocupação para cada setor da Unidade de Alimentação.
Quadro 5: Porcentagem de ocupação dos setores
SETOR UAN UND
Despensa 11% 10%
Câmara 8% 7%
Pré-preparo carnes 6% 5,5%
Pré-preparo hortaliças 6% 6%
Pré-preparo cereais 3% 4,5%
Preparos Especiais 11% 10%
Cocção 15% 13%
Cozinha Dietética 9%
Distribuição funcionário 10% 7%
Distribuição paciente —— 8%
Higienização e guarda de louça 8% 6%
Higienização e guarda dos utensílios da produção 5% a 8% 4% a 8%
Anexos: sala administrativa, sanitários, recebimento,
caixotaria e depósito de material de limpeza. 12,5% a 20% 10% a 20%
3.1.3 Instalações e infra-estrutura
As instalações e infra-estrutura das UANs devem constar no Manual de Boas Práticas e
seguir as recomendações da legislação vigente. Observar que as características estrutu-
rais citadas a seguir são as mesmas para a UND e suas áreas de produção especializadas
– lactário e preparo de dieta enteral.
37Senac São Paulo
Administração na Alimentação Coletiva
• Localização
O pavimento térreo é preferível por proporcionar
fácil acesso externo para abastecimento,
iluminação natural e ótimas condições de
ventilação.
• Configuração geométrica
A forma mais indicada é a retangular desde que o comprimento não exceda mais de
1,5 a 2 vezes a largura. Aconselha-se que a largura mínima seja de 7 m.
• Iluminação
Deve ser distribuída de maneira uniforme pelo ambiente. A iluminação mais
recomendada é a natural; a artificial pode ser utilizada como complemento desde
que não mude a cor dos alimentos, assim como devem estar devidamente protegidas.
• Acústica
Devido à grande quantidade de equipamentos, sistema de exaustão, manipulação de
utensílios, entre outros, existe dentro da cozinha uma grande quantidade de ruído,
em torno de 45 a 55 decibéis, que é bem tolerável, porém em áreas que excedam
os 85 decibéis devem ser utilizados EPIS com vistas à redução da fadiga e irritação
por permanência prolongada em ambientes barulhentos. Deve-se prever o
isolamento acústico entre a cozinha e o refeitório, usando elementos minimizadores
à carga de transferência de ruídos.
• Ventilação
As áreas de produção devem ser bem ventiladas, especialmente as dos locais com
equipamentos que produzam excessivo calor ou vapor no ambiente, a fim de evitar
a condensação de vapor no ambiente e a proliferação de mofo. Neste ponto, o
lactário e o preparo de dieta enteral diferenciam-se por haver necessidade de maior
controle da qualidade do ar já que as salas de produção não recebem ar diretamente
do meio externo.
• Temperatura e umidade
Uma temperatura de 22 a 26°C, com umidade relativa de 50 a 60%, é considerada
compatível com as operações da UAN/UND. A ventilação adequada com renovação
constante do ar circulante deve garantirtal conforto térmico.
38 Senac São Paulo
Administração na Alimentação Coletiva
• Cor
A escolha das cores no ambiente de trabalho está diretamente relacionada ao índice
de reflexão. As cores têm poder de absorver luz em maior ou menor intensidade,
daí sua importância no ambiente de trabalho. A cor mais indicada é o branco ou
variações de tons claros como bege e amarelo. Outro motivo da cor ser clara é a
facilidade para visualização de sujidades e manutenção de limpeza sendo mais um
tópico exigido pela legislação.
• Edificações
Piso - deve ser constituído de material liso, resistente, impermeável de fácil limpeza
e antiderrapante, em bom estado de conservação, além de possuir inclinação
suficiente para direcionar a água aos ralos. Todas as junções entre o piso e as paredes
devem ser arredondadas semelhante a recanto sanitário.
Pé direito - a altura do piso ao teto não deve ser elevada, pois torna difícil a limpeza
e higienização do local, porém se for muito baixa pode levar a problemas com a
ventilação e distribuição de luz, etc. Assim é sugerido:
- pé direito entre 2,40 e 3,00m. - para dispensa, áreas de circulação, administração, etc.;
- pé direito entre 3,00 e 3,60m. - cozinhas de pequeno e médio porte;
- pé direito entre 3,60 e 4,50m. - cozinhas de grande porte.
Paredes e divisórias - As paredes devem ser revestidas de material liso,
impermeável, lavável e em cores claras. Devem estar sempre em boas condições. É
recomendável que sejam revestidas de azulejos até a altura mínima de 2 m.
Portas e janelas - as portas devem ter superfícies lisas, não absorventes, com
fechamento automático (molas ou sistema eletrônico) e abertura máxima de 1 cm
do piso, com proteção contra roedores. As janelas também devem ser lisas e de fácil
limpeza dotadas de telas de fácil remoção para evidenciar a higiene.
Forros e tetos - o acabamento deve ser liso, impermeável, lavável, de cor clara, em
bom estado de conservação, livre de trincas, rachaduras, umidade, bolor,
descascamentos e em perfeitas condições de limpeza. Não devem possuir aberturas
nem bordas que propiciem a entrada de pragas e formação de ninhos.
• Instalações
Água - o abastecimento de água potável deve estar ligado à rede pública ou outra
fonte com potabilidade atestada através de laudo de análise validado a cada 6 meses.
Todos os reservatórios, obrigatoriamente, devem possuir capacidade de
armazenamento correspondente ao consumo diário, respeitando o mínimo absoluto
de 1000 litros. As caixas de água devem ser devidamente protegidas contra infiltrações,
39Senac São Paulo
Administração na Alimentação Coletiva
com volume e pressões adequadas, dotadas de tampas e em perfeitas condições de
uso, livres de vazamentos, infiltrações e descascamentos.
Esgoto - o sistema de canalização que elimina os rejeitos deve ser adequadamente
dimensionado, a fim de suportar a carga máxima pré-estimada, com encanamentos
que não apresentem vazamentos e providos de sifões e respiradouros apropriados,
de modo que não haja possibilidade de contaminação e poluição da água potável. É
obrigatória a construção da caixa de inspeção fora das áreas de operação, com
freqüência de limpeza proporcional ao volume de dejetos eliminados.
Combustível - A UAN/UND deve possuir um suprimento adequado de energia
elétrica, gás e/ou vapor para o desenvolvimento de todas as suas atividades. Cabe ao
responsável da unidade certificar-se da existência de recursos ou procedimentos de
emergência como, por exemplo, o gerador de energia para que em qualquer
eventualidade o atendimento à clientela não seja prejudicado. Hoje, pensando na
questão de preservação do meio ambiente, há investimentos na utilização cada vez
maior do gás natural e redução do uso da energia elétrica. Os equipamentos a gás
geralmente custam de 15 a 20% mais do que um elétrico, mas a diferença é
compensada posteriormente durante a utilização.
3.1.4 Características dos setores da UAN/UND
• Administração
Deverá contar com uma sala localizada de modo a permitir
a fácil observação da cozinha e lavatórios. A parede deverá
ser dotada de visor em toda extensão com objetivo de
facilitar a visão do ambiente a ser supervisionado.
• Recebimento
É a área externa de controle de qualitativo e quantitativo dos gêneros. Sua localização
deve facilitar o acesso a caminhões e carros de entrega, preferencialmente com
plataforma de descarga e deve estar o mais próximo possível do estoque seco e frio.
Recomenda-se que o recebimento conte com pia para a pré-higienização de
hortifrutigranjeiros, além de contar com área necessária à transferência das
mercadorias das caixas de papelão e madeira para recipientes adequados
(monoblocos) devidamente higienizados. São necessários balanças, termômetro,
monoblocos e caixas vazadas, carro hidráulico e palet. Caso o recebimento seja
realizado em andar diferente das áreas de estoque e produção, deve-se prever a
existência de elevadores (monta-carga) que realize o transporte dos gêneros até
seu adequado armazenamento.
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• Armazenamento de alimentos e outros produtos
- Estoque/Almoxarifado
Área destinada ao armazenamento de produtos à temperatura ambiente, produtos
não perecíveis, devendo ser um local limpo, arejado e claro.
São necessários prateleiras a 25 cm do piso e profundidade não superior a 45 cm,
assim como estrados de madeira (palets) com altura de 25 a 40 cm do chão, balança,
carros (do tipo plataforma) para transporte, mesa e palet. O controle da
movimentação dos gêneros pode ser realizado através de sistemas informatizados,
sendo necessária previsão de computador. Nesta área, tem-se especial atenção ao
armazenamento de materiais de limpeza (produtos químicos), os quais de preferência
devem ser guardados em ambiente separado dos alimentos. Na impossibilidade, os
produtos devem ser armazenados na última prateleira, mais próximos do piso,
impedindo que ocorra qualquer risco de contaminação química dos alimentos.
- Armazenamento frio
Destina-se à estocagem de gêneros perecíveis em condições
ideais de temperatura e umidade. Os critérios de temperatura
devem seguir as recomendações da Legislação. Devido à
grande diversidade de produtos utilizados, recomenda-se a
instalação de três câmaras frigoríficas:
• câmara para armazenamento de carnes (com temperatura entre 0 e 4°C);
• câmara para laticínios e sobremesas (temperatura entre 4 e 6°C);
• câmara de hortifrutigranjeiros (temperatura entre 8 e 10°C).
É importante que as câmaras frias apresentem antecâmara com objetivo da proteção
térmica das demais câmaras.
A necessidade da câmara de congelamento (temperatura -18°C a -20ºC) deve ser anali-
sada em função das facilidades de abastecimento e utilização imediata dos produtos.
- Depósito de material de limpeza
É o local destinado à guarda de materiais de limpeza que estão em uso como rodos,
panos, esfregões, baldes e produtos de limpeza; deve ser um local pequeno,
organizado e que tenha um tanque para a higienização de panos de chão. Esta área
não deve ser confundida com o estoque de material de limpeza.
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• Produção
- Pré-preparo
Nesta área, são realizadas todas as operações que antecedem a confecção das
refeições, deve haver a preocupação com o movimento do pessoal operacional,
facilidade de transporte dos produtos e mobilidade dos equipamentos, com o objetivo
de diminuir o esforço físico no trabalho.
- Pré-preparo de carnes
Esta área é necessária às unidade (quaisquer unidades), independente do número de
refeições que receba carnes em peças para corte; deve ser provido de mesas com
tampos de polipropileno removíveis que, para evitar contaminação, a cada
manipulação de produto deverá ser realizada desinfecção. Caso a manipulação de
diferentes tipos de carnes ocorra no mesmo horário deverápossuir mesas e/ou
balcões suficientes para separar os produtos evitando contaminação cruzada. Ainda,
devem constar no espaço balcão com cubas em inox, equipamentos como a máquina
de moer carne, cortador de frios, balança, amaciador de bifes, amolador de facas,
conjunto de facas para diferentes cortes, tábuas em polipropileno. Esta área, de
preferência, deve ser localizada próxima às câmaras frias para facilidade do transporte
e armazenamento; a legislação sugere também a climatização do ambiente
possibilitando maior tempo de manipulação das carnes com menor variação da
temperatura.
- Pré-preparo de hortaliças
Esta área é destinada ao preparo de saladas, frutas e corte de hortaliças para a cocção.
O fluxo deve garantir uma manipulação correta onde não ocorra contaminação
cruzada. O ideal é que estes três setores sejam separados; quer por área física ou
por processo em horários predefinidos. Deve contar com balcões com tampo de
inox dotados de cubas profundas, com torneiras e chuveiros para lavagem de vegetais,
mesas de aço inox ou mesas com tampo em polipropileno. Podem ter prateleiras
inferiores para organização dos utensílios utilizados na área (deve estar a 35 cm do
piso). Ainda é necessário contar com refrigerador para o armazenamento dos
produtos processados, descascador de tubérculos, multiprocessador de alimentos,
triturador de resíduos, carro para transporte dos alimentos, espremedor de frutas e
termômetro; monoblocos e caixas vazadas, tábuas em polipropileno podendo ser
coloridas para não misturar com outros processos da área.
- Pré-preparo de cereais
Deve apresentar balcão em inox vazado para escoar os grãos ou mesa para a seleção,
além de tambores plásticos com tampa para o armazenamento dos grãos já
selecionados. Deve ser dotado de carros para lavagem de cereais. Caso a UAN
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compre cereais de boa qualidade, o processo de seleção/catação pode deixar de
existir. No entanto para leguminosas ainda há risco da presença de pedras o que
significa manter o processo de seleção.
- Confeitaria
Área destinada ao preparo de sobremesas e toda linha de salgados e doces para
coffee-breaks, cocktails, breakfast, etc. São necessárias mesas de trabalho, com
obrigatoriedade de pelo menos um tampo de pedra (clara) para o trabalho de massas.
Na utilização para o manuseio de cremes, o controle de temperatura e sua localização
são fundamentais. Hoje, pela facilidade na aquisição de bons produtos e grande
variedade no mercado, a maioria das cozinhas terceiriza este serviço/produto não
planejando uma área específica. Os equipamentos necessários nesta área são:
batedeiras e acessórios, liquidificador, utensílios de confeitaria, fornos, refrigerador e
balança.
- Cocção/preparo
Deve-se situar entre a área de pré-preparo e a
distribuição. O planejamento deve estar associado
diretamente ao fluxo dos alimentos e adequado
com a localização dos equipamentos necessários,
seguindo um fluxo racional e linear, evitando
desperdício de tempo e contaminação cruzada.
Esta área é responsável pela finalização das
refeições envolvendo a confecção de assados,
cozidos, grelhados e frituras. Muitos equipamentos
são necessários e cada vez mais a tecnologia tem
avançado na criação de materiais mais leves,
resistentes e eficientes:
• fornos combinados; elétricos ou a gás;
• fogões industriais (podendo acoplar banho-maria e chapas);
• caldeirões (elétricos, a vapor, a gás ou a gás/vapor);
• frigideira elétrica e fritadeiras;
• mesas de trabalho de inox;
• utensílios em inox e polipropileno como facas, tábuas para corte, caldeirões,
caçarolas e frigideiras, espátula, escumadeira, peneira, entre outros;
• pias para lavagem de mãos com pedal (saboneteiras e anti-séptico final).
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Na UND, a cozinha dietética se separada da cozinha geral, deve possuir a mesma estru-
tura, mantendo os equipamentos e utensílios também separados para facilitar a produ-
ção. Normalmente, o número de dietas normais é maior do que as dietas restritas e
pode-se adequar o número e tamanho dos materiais e equipamentos para a produção
de menor volume.
- Distribuição
Considera-se o setor de entrega das refeições; a tendência da distribuição está
estritamente relacionada à modalidade ou tipo de distribuição oferecida à clientela,
assim como o padrão de atendimento.
O sistema mais utilizado é o de cafeteria. Este sistema consiste em uma linha de
balcões expositores, com várias seções para serviço de pratos frios, quentes,
sobremesas, grill, etc., onde o cliente passa obrigatoriamente por todas as seções.
Conforme as dimensões do recinto e/ou quantidade de pessoas a ser servidas, pode-
se usar múltiplas linhas de distribuição, dessa forma, o cliente tem livre trânsito entre
os balcões para escolher em que seção deseja ir primeiro (setor multiponto de
distribuição). Neste sistema, os balcões podem ser alinhados, semelhante ao sistema
cafeteria ou em caso de um número de refeições maior, aconselha-se a utilização de
“ilhas”. Quanto ao formato da linha, os balcões podem alinhar-se de forma retilínea,
curva, em “L”, em “U” ou outras formas tais como; utilizando de um só lado ou dos
dois lados. Os balcões são confeccionados em aço inox com cubas removíveis,
dotados de sistema de banho-maria (parte quente) e outra fria. Para disposição de
utensílios podem ser utilizados prateleiras ou carros específicos; outros equipamentos
na área da distribuição: refresqueiras ou post-mix; bebedouros, balcões de distribuição
(quente, refrigerado e neutro); Passtrough (quente e refrigerado); carros de
transporte; utensílios adequados para o porcionamento.
A linha de distribuição deve estar bem localizada tanto em relação à cozinha para
facilitar o reabastecimento, tanto ao conforto do usuário, como na melhor disposição
dos alimentos em relação ao fluxo de clientes.
A velocidade do serviço depende da quantidade de informações que o usuário tenha
antes de chegar aos balcões de distribuição.
Quando da distribuição à mesa ou à la carte não existe a área de distribuição já que
o garçom leva a refeição até o usuário.
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Assim, no refeitório os tipos de distribuição utilizados po-
dem ser:
• self-service ou auto-serviço: o próprio cliente se serve;
• self-service parcial: o cliente se serve de preparações
como arroz, feijão, entradas e bebidas. As demais são
distribuídas por funcionários da UAN;
• serviço à mesa: sistema onde o usuário recebe a
refeição na mesa.
Tipos de distribuição
a) Distribuição centralizada
É o sistema considerado mais prático e funcional, onde as refeições são preparadas e
porcionadas no mesmo local e daí transportadas para os andares de distribuição em
carros isotérmicos para manter a temperatura. Na UAN, a refeição preparada é coloca-
da em recipiente de inox e levada até o balcão de distribuição localizada no mesmo
andar.
Este método possibilita muitas vantagens, sendo elas:
• redução do número e do tamanho das copas nas unidades de internação;
• prevenção de enganos nas dietas programadas para os pacientes durante a montagem
das mesmas;
• a refeição chega ao paciente na temperatura adequada, reduzindo o risco de
contaminação pela temperatura inadequada e excesso de manipulação.
• a distribuição é mais rápida e higiênica;
• o porcionamento é adequado da primeira à ultima refeição;
• a melhor permisão e o aproveitamento da mão-de-obra e melhor supervisão por
parte do responsável técnico.
b) Distribuição descentralizada
É o sistema de distribuição onde as refeições são preparadas, porcionadas em recipien-
tes na quantidade necessária para o atendimento de uma unidade de internação; são
transportadas e na copa de internação ocorre o porcionamento para entrega aos clien-
tes nos quartos.Na UAN, a distribuição descentralizada ocorre quando há transporte da
refeição fazendo com que a distribuição seja em local diferente da área de preparo.
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Algumas desvantagens são bem visíveis neste tipo de distribuição, sendo elas:
• o alimento é muito manipulado podendo perder muito de sua qualidade higiênica;
• muitas vezes, tais alimentos sofrem reaquecimento nas copas alterando seu paladar
e aparência;
• o porcionamento pode ser inadequado, assim como a ocorrência de enganos;
• a supervisão é dificultada sendo que todas as copas porcionam as suas refeições ao
mesmo tempo.
c) Distribuição mista
Mescla os dois tipos de distribuição, obtendo assim maior praticidade e qualidade na
distribuição das refeições, geralmente neste sistema nas refeições maiores como almo-
ço e jantar é utilizada a distribuição centralizada, enquanto as refeições maiores como o
desjejum, colação e lanche são distribuídos descentralizados.
- Refeitórios
O salão de refeições deve ser um local
arejado, claro e confortável, mesmo que
simples, a necessidade de diversificação
de salões por tipo de clientela deve ser
analisada com cautela, e deve estar
estreitamente relacionada à política de
Recursos Humanos da empresa.
Deve haver espaço para mesas e
cadeiras com perfeita circulação. Ainda
é aconselhável uma decoração agradável
com o objetivo do relaxamento e socialização das pessoas que utilizam o local.
Os refeitórios ainda podem contar com uma sala planejada para a distribuição de
café aos comensais após as refeições. Esta sala pode ser substituída por um pequeno
espaço onde estejam dispostos garrafas térmicas, uma máquina de café além de
todo material de suporte para a distribuição.
• Áreas de apoio
- Lavagem de utensílios
Esta área deve ser adjacente ao refeitório, comunicando-se com este através de
guichê para recepção do material usado. O layout deve prever a instalação para o
armazenamento do material após a higienização sendo chamada de área de guarda
de utensílios.
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Por ser uma área de transmissão de alto grau de ruído deverá ser instalada em sala
fechada, se possível com tratamento acústico, além dos funcionários utilizarem os
EPIs adequados; o fluxo de trabalho deve cumprir um fluxo racional de trabalho sem
cruzamento entre materiais limpos e sujos.
Esta área deve contar com: esteira rolante, recipientes para coleta de resíduos,
esguicho para pré-lavagem, triturador de lixo, recipiente para talheres, carro para
remolho de talheres, máquina de lavar louça, sistema de exaustão, mesas de apoio,
carros para transporte de bandejas e pratos.
- Lavagem de utensílios da produção
É um setor que deve se localizar próximo ao setor de produção e é responsável pela
higienização de todos os utensílios utilizados no preparo e distribuição das refeições.
Não é aconselhada a união das áreas de higienização dos utensílios de mesa com os
da produção devido o ruído, diferença nas características dos materiais e quantidade
de gordura. A UAN deve prever no fluxo de produção se a limpeza dos materiais
das áreas de pré-preparo ocorrer nesta área ou de forma descentralizada. Deve
contar com: pias com cubas grandes, estrados no chão removíveis (palet), paneleiro
e prateleiras vazadas para guarda dos utensílios limpos, torneira automática com
instalação de água quente e fria, recipientes para coleta de resíduos, suporte para os
materiais de limpeza como escovas, esponjas e frascos de detergente. Deve possuir
ralos que garantam bom escoamento da água.
- Caixotaria
Deve ser um local fechado, equipado com água quente e fria para realização da
correta higienização de carros de transporte e caixas plásticas. Deve prever local
para o perfeito armazenamento das caixas.
- Instalações sanitárias e vestiários
Devem possuir instalações separadas para ambos os sexos, sem comunicação direta
com a produção de alimentos e ter nas seguintes proporções: uma bacia sanitária,
um lavatório e um chuveiro para cada 20 funcionários (no sanitário masculino ainda
deverá contar com mictório na mesma proporção). As instalações devem estar
providas com água corrente e conectadas à rede de esgoto. O piso e revestimento
devem ser adequados seguindo os padrões para a UAN, e as portas devem ser
dotadas de molas; tudo em bom estado de conservação. Devem estar abastecidos
com produtos apropriados à higienização das mãos e possuir sistema adequado de
secagem. É obrigatória a utilização de recipientes com pedal com sacos plásticos e
para o descarte de papel usado.
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Os vestiários podem estar localizados em outra área da empresa, contudo se estiver
na própria UAN deve haver rotina de limpeza dos armários e proibição do
armazenamento de alimentos dentro dos mesmos, evitando a proliferação de pragas
urbanas como baratas.
- Depósito de lixo
Área destinada ao armazenamento diário de lixo, localizada em ponto externo sem
comunicação direta com a produção e que facilite a remoção dos resíduos. Deve
ser toda revestida de material lavável e pode ser climatizada para o armazenamento
de resíduos orgânicos. A climatização ou não está associada diretamente à freqüência
de coleta dos resíduos pela prefeitura ou empresa contratada. É importante que o
local seja dotado de esguicho de pressão com água fria e quente para lavagem dos
recipientes e carros de coleta.
- Área para guarda de Botijões de Gás (GLP)
De acordo com as diretrizes da ABNT deve ter delimitação exclusiva, ainda deve
contar com cerca de telas, grades vazadas ou outro sistema construtivo, que além
de evitar o acesso de pessoas estranhas permitam e assegurem a ventilação da área.
Abaixo apresentamos uma sugestão de planta baixa para uma UAN, elaborado pelo
Programa Alimento Seguro – PAS, 2003. Ministério da Saúde - ANVISA.
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3.1.5 Cozinha de montagem
A cozinha de montagem é caracterizada por desenvolver atividades com alta tecnologia
utilizando equipamentos de primeira geração e alimentos semiprocessados, minimamente
processados ou prontos para o consumo. Com tal avanço, a planta da UAN é modificada
com redução aproximada de 50% do espaço onde as áreas de pré-preparo deixam de
existir; havendo portanto redução na área de cocção, caixotaria e higienização de uten-
sílios da produção. O armazenamento frio é uma área que ganha importância com inves-
timentos em câmaras e freezer para manutenção da cadeia fria.
As vantagens podem se destacadas em: menor custo de mão de obra, redução no con-
sumo de água, vapor, gás, menor gasto com materiais de limpeza, maior controle de
processo com redução acentuada de sobras e melhor garantia de preparo, já que o
mesmo ocorre por lotes pequenos fazendo com que a UAN trabalhe o mais próximo da
metodologia “just in time”. Permite maior variedade de cortes e programação dos ali-
mentos mesmo fora de safra. Facilita a coleta seletiva para embalagens como plástico e
papelão.
Agora, as desvantagens merecem destaque em se tratando de que no Brasil, a partir do
aspecto sócio-econômico, há a redução da mão-de-obra como uma desvantagem para a
implantação da cozinha de montagem; o consumo de energia elétrica é aumentado para
manutenção da cadeia fria, qualificação dos fornecedores ainda em desenvolvimento e o
custo para as cozinhas de pequeno porte ainda é um empecilho para a utilização.
O conceito de cozinha de montagem pode ser aplicado tanto na UAN como na UND
sendo bastante utilizado nas redes de fast-food.
3.1.6 Área física de lactário e preparo de dieta enteral
As áreas de lactário e preparo de dietas enterais no ambiente hospitalar são considera-
das como áreas especializadas; seguindo legislação específica para sua construção.
O lactário deve seguir as recomendações