Gestão de Processos - AULAS

Prévia do material em texto

1
GESTÃO DE PROCESSOS
Visão Geral sobre Processos de Negócios
Prof. Dr. Francisco Araújo
Gestão de Processos
Gestão de Processos
Conteúdo Programático desta aula
 Conceitos Iniciais sobre Processos
 Diferenciais da Gestão de Processos
 Visão Funcional x Visão por Processos
 Os Processos na Cadeia de Valor
2
Gestão de Processos
Gestão de Processos
Gestão de Processos
Gestão de Processos
3
Gestão de Processos
Gestão de Processos
Gestão de Processos
Gestão de Processos
4
Gestão de Processos
Gestão de Processos
5
Gestão de Processos
A importância dos Processos
Algumas vezes se dá pouca importância para
a identificação dos processos, mas ela é
uma etapa importante. Porém, devemos
refletir, pois esse procedimento exige
cuidados e rigor especial para que não sejam
cometidos erros, e que sejam identificados
os verdadeiros processos.
Conceitos Iniciais
• Processos: Atividades realizadas numa sequência
lógica, com o objetivo de produzir um bem ou
serviço que tem valor para um grupo específico de
clientes.
• Gestão de Processos: Estilo de organização e
gerenciamento das operações de uma empresa.
Passa pela seleção dos insumos, das operações,
dos fluxos de trabalho e dos métodos que
transformam os insumos em resultados.
• Gestão por Processos: Abordagem administrativa
adotada por uma organização com o objetivo de
alcançar mais facilmente metas estabelecidas.
6
Gestão de Processos
Processos
 Processos são atividades realizadas numa sequência
lógica, com o objetivo de produzir um bem ou serviço
que tem valor para um grupo específico de clientes. Na
visão de qualidade, temos a seguinte definição:
qualquer conceito ou conjunto de atividades que usam
recursos para transformar entradas em saídas, ou seja,
as organizações têm que identificar e gerenciar
processos inter-relacionados e interativos para
funcionar de forma eficaz.
Gestão de Processos
7
Gestão de Processos Aula 1
Gestão de Processos
Padronização
 A padronização almeja o desempenho máximo 
dos colaboradores em suas atividades ou 
operações através da repetição dos 
movimentos e das operações. A inconstância 
das operações ou falta de padronização 
escondem as falhas e leva ao desperdício.
 Permite também a padronização das saídas.
8
Gestão de Processos
Gerenciamento da Rotina do Dia-a-dia
• Levantamento de Processos
• Etapas para o levantamento
Gestão de Processos
Gerenciamento da Rotina do Dia-a-dia
 É o gerenciamento das tarefas diárias, a nível 
operacional, realizado por todos os 
funcionários de uma organização, tendo como 
base o Ciclo PDCA. Através do gerenciamento 
da rotina podem ser obtidos confiabilidade, 
padronização e delegação. Os próprios 
funcionários, quando possuem certa 
autonomia, podem introduzir, através do 
planejamento, pequenas melhorias em suas 
atividades gerando um processo de melhoria 
contínua na organização.
9
Gestão de Processos
PDCA
Gestão de Processos
Características de aplicação
• A visão por Processos ou horizontal,
representa uma perspectiva diferente. Ele
inclui as três características que faltam ao
organograma e inclui uma, ou seja:
– Ele apresenta quem é o meu fornecedor;
– Ele apresenta o produto que desenvolvo e devo
entregar;
– Ele apresenta quem é o meu cliente (interno e
externo);
– Ele apresenta o fluxo de trabalho (relacionamentos
internos)
10
Gestão de Processos
Gestão por Processos – Diferenciais l
• Alocação de pessoas: Times de processos 
envolvendo diferentes perfis e habilidades.
• Autonomia operacional: Fortalece a 
individualidade dando autoridade para tomada 
de decisões.
• Avaliação de desempenho: centrada nos 
resultados do processo de negócio.
• Cadeia de comando: Fundamenta na 
negociação e colaboração.
Gestão de Processos
Gestão por Processos – Diferenciais II
• Capacitação dos Indivíduos: Dirigido às 
múltiplas competências da multifuncionalidade 
requerida.
• Escala de valores da organização: 
Comunicação e transparência no trabalho 
gerando clima de colaboração mútua.
• Estrutura organizacional: Fundamentada em 
equipes de processos/horizontal
• Medidas de desempenho: Visão integrada do 
processo de forma a manter uma linha de 
agregação constante de valor.
11
Gestão de Processos
Gestão por Processos – Diferenciais lII
• Natureza do Trabalho: Bastante diversificado, 
voltado ao conhecimento; evolutivo e adaptativo.
• Organização do trabalho: Por meio de processos 
multifuncionais; Sistêmico.
• Relacionamento externo: Forte incentivo por 
meio de processos colaborativos de parcerias.
• Utilização de tecnologia: Integração e 
orquestração dos sistemas de informação.
Diferentes Visões
ATRIBUTOS VISÃO FUNCIONAL VISÃO POR 
PROCESSOS
1. Foco Chefia Cliente
2. Relacionamento 
primário
Cadeia de Comando Cliente – Fornecedor
3. Orientação Hierarquia Processo
4. Quem toma decisão Gerência Todos os participantes
5. Estilo Autoritarismo Participativo
6. Objetivo Redução de custos Prevenção de custos
12
Gestão de Processos
Tipos de Processo
• Processos Meio: São processos que dão suporte, 
apoio a atividade final.
• Processos Fim: São processos que estão 
diretamente relacionados ao produto final.
• Processos Gerenciais: Os processos gerenciais 
estão inseridos tanto no processo meio, quanto 
no processo fim. Incluem as ações de medição e 
ajuste do desempenho da organização.
Gestão de Processos
Tipos de Processos
13
Gestão de Processos
Os Processos dentro da Cadeia de Valor
• A Cadeia de Valor descreve as estruturas e 
processos com os quais as organizações se 
preparam estrategicamente para projetar, 
produzir, comercializar, entregar e apoiar seu 
produto ou serviço.
Chiavenato e Sapiro, 2003
Gestão de Processos
Os Processos dentro da Cadeia de Valor
• A cadeia de valor se divide em dois grandes
grupos de atividades (Processos):
– Atividades Primárias: Atividades ligadas a
criação de valor
– Atividades Secundárias: Atividades ligadas
ao apoio da criação de valor
• O Valor é representado pelas características e
atributos que as organizações proporcionam
sob a forma de produtos ou serviços pelos
quais o clientes está disposto a pagar.
Chiavenato e Sapiro, 2003
14
Gestão de Processos
Cadeia de Valor – Atividades Primárias
• Logística Interna: Atividades relacionadas com
manuseio de materiais, armazenagem e
controle de estoque utilizadas para receber e
disseminar os insumos de um produto.
• Operações: Atividades necessárias para
converter os insumos fornecidos pela logística
interna na forma de produto final.
• Logística Externa: Atividades relacionadas
com a coleta, armazenagem e distribuição
física do produto final ao cliente.
• Chiavenato e Sapiro, 2003
Gestão de Processos
Cadeia de Valor – Atividades Primárias
• Marketing e Vendas: Atividades concluídas
para fornecer os meios que permitam que os
clientes adquiram os produtos e os induzam a
adquiri-los. Ex.: escolha de canais de
distribuição, seleção e desenvolvimento da
força de vendas
• Serviços: Atividades destinadas a realçar ou
manter o valor de um produto. Ex.: instalação,
reparo, treinamento.
Chiavenato e Sapiro, 2003
15
Gestão de Processos
Cadeia de Valor – Atividades de Apoio
• Suprimentos de serviços e materiais:
Atividades realizadas visando à compra de
insumos necessários à fabricação dos
produtos, bem como ativos fixos – maquinário,
material de escritório.
• Desenvolvimento tecnológico: Atividades
realizadas com o objetivo de melhorar o
produto e os processos na sua fabricação.
Chiavenato e Sapiro, 2003Gestão de Processos
Cadeia de Valor – Atividades de Apoio
• Gestão de Recursos Humanos: Atividades
relacionadas com recrutamento, seleção,
admissão, treinamento, desenvolvimento e
remuneração de pessoal.
• Infraestrutura da organização: Inclui atividades
necessárias ao apoio de toda a cadeia de
valor, como direção geral da organização,
planejamento, finanças, apoio legal.
Chiavenato e Sapiro, 2003
16
Gestão de Processos
Hierarquia dos Processos
• O entendimento sobre como os processos podem ser 
logicamente organizados e fisicamente estruturados 
(hierarquia) contribui para sua melhor compreensão 
facilitando, consequentemente, a gestão da 
organização por processos.
• Permite também melhorar o entendimento do processo 
dentro de uma visão sistêmica, e estabelecer um 
paralelismo entre o conceito de sistema e de 
processos.
Gestão de Processos
Sistema
 Um Sistema é a disposição das partes ou dos elementos
de um todo, coordenados entre si, e que funcionam
como uma estrutura organizada.
 Um Sistema é uma rede lógica destinada a atingir
objetivos.
 Um Sistema (Gerencial) é um conjunto de Processos
decisórios para o gerenciamento de um sistema, com
um ou vários Processos, para a consecução de uma
missão, previamente estabelecida.
17
Gestão de Processos
Relação entre Sistema e Processo
Barbará, 2006
Gestão de Processos
Macroprocesso
 É um processo que geralmente envolve mais de uma
função da organização e cuja operação tem impacto
significativo nas demais funções. Dependendo da
complexidade do processo ele pode ser dividido em
subprocessos.
 Barbará, 2006
18
Gestão de Processos
Subprocessos
 Divisões do macroprocesso com objetivos específicos,
organizado segundo linhas funcionais. Os subprocessos
recebem entradas e geram suas saídas em um único
departamento. Finalmente, os subprocessos podem ser
divididos nas diversas atividades que os compõem e, em
um nível mais detalhado, nas tarefas. Para fins deste
estudo, os processos são desmembrados apenas até o
nível de atividades.
Gestão de Processos
19
Gestão de Processos
Controle Integrado de Mudanças
 Criar um Comitê de Análise e Controle dos Processos que
deverá se reunir com frequência e conforme a
necessidade para assegurar que as propostas de mudança
sejam revisadas e organizadas de forma oportuna.
(Controle Integrado de Mudanças).
 As reuniões de controle deverão convocar a participação
dos vários atores dos processos, com o fim de obter
todos os dados necessários para a construção do sistema
desejado ou mesmo das melhorias contínuas.
Gestão de Processos
Capacitação
 Dedicar uma atenção especial no treinamento e 
capacitação de toda a equipe para lidar com as 
diversas etapas da gestão por processos 
principalmente pela mudança de características 
em relação aos modelos tradicionais.
 O objetivo da capacitação das pessoas é garantir a 
correta a utilização da metodologia.
 É uma das etapas que oferece um grande desafio, 
pois a resistência para o que é novo bloqueia um 
melhor entendimento e os benefícios que o novo 
pode trazer para todos. 
20
Gestão de Processos
Como estruturar a Capacitação 
 Apresentação do conceito ou da metodologia
 Execução Prática
 Avaliação
 Manutenção do Conhecimento
Gestão de Processos
Apresentação do conceito ou da metodologia
 Contextualizar a prática do sistema (apresentação 
dos novos processos, políticas, procedimentos e 
conceitos). 
www.indg.com.br
21
Gestão de Processos
Execução Prática
 Simular uma situação real no novo sistema 
com o suporte de multiplicadores.
Gestão de Processos
Avaliação
Garantir o nível mínimo exigido de 
conhecimento do novo processo e sistema.
22
Gestão de Processos
Manutenção do Conhecimento
 Possibilitar o reforço do conteúdo aprendido 
pós-treinamento através de ferramentas de 
suporte e reforço de treinamento.
Gestão de Processos
Pontos de Atenção
23
Gestão de Processos
Gestão de Processos
24
Gestão de Processos
Gestão de Processos
25
Gestão de Processos
Gestão de Processos
26
Gestão de Processos
Gestão de Processos
27
Gestão de Processos
Gestão de Processos
28
Gestão de Processos
Gestão de Processos
29
Gestão de Processos
Gestão de Processos
30
Gestão de Processos
Gestão de Processos
31
Gestão de Processos
BPM Lifecycle
Process 
identification
Conformance and 
performance insights
Conformance and 
performance insights
Process
monitoring and 
controlling
Executable 
process
model
Executable 
process
model
Process
implementation To-be process 
model
To-be process 
model
Process
analysis
As-is process
model
As-is process
model
Process 
discovery
Process architectureProcess architecture
Process
redesign
Insights on
weaknesses and 
their impact
Insights on
weaknesses and 
their impact
Gestão de Processos
Process Identification
What?
1. Define an organization’s business processes
2. Establish criteria to prioritize the management of these processes
Why?
1. Understand the organization
2. Maximize value of BPM initiatives
Output: Process Architecture
– Captures business processes and their scope
– Serves as a framework for defining priorities and scope of 
subsequent BPM phases (e.g. modelling, redesign and automation).
32
Gestão de Processos
Objetivos da Modelagem do Negócio 
Gestão de Processos
33
Gestão de Processos
Gestão de Processos
PIZZA - Pedido e Entrega 
34
Gestão de Processos
PIZZA - Pedido e Entrega 
Gestão de Processos
35
Gestão de Processos
GESTÃO DE PROCESSOS
Visão Geral sobre Processos de Negócios
Prof. Dr. Francisco Araújo