03 - consorcio modular wolkswagen

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O Consórcio Modular: Caso Volkswagen Resende 
 
Autoria: Luis Carlos Di Serio, Marta Maia, Mauro Sampaio, Susana Carla Farias Pereira 
 
Resumo 
Uma tendência na manufatura é o crescente uso de parcerias estratégicas e acordos de 
cooperação entre diferentes organizações, para trabalharem juntas na produção e distribuição 
de produtos. Como conseqüência, a unidade competitiva passa a ser grupos de firmas 
trabalhando juntas, a fim de maximizar as sinergias entre todas as partes da cadeia produtiva, 
de forma a atender o consumidor final mais eficientemente, seja por meio da redução dos 
custos ou da adição de mais valor aos produtos finais. 
O consórcio modular implementado pela VW do Brasil, em parceria com sete 
fornecedores é um exemplo clássico da tendência de integração entre participantes de uma 
cadeia de suprimentos. 
O objetivo deste trabalho é discutir este novo modelo de gestão da cadeia de 
suprimento, o consórcio modular. Este caso introduz o modelo conforme foi concebido e as 
principais dificuldades decorrentes dessa nova forma de relacionamento com os fornecedores, 
após cinco anos de sua criação e implantação. 
 
Introdução 
Em meados de dezembro de 2000, face à renovação do contrato com os parceiros do 
consórcio modular, após cinco anos de trabalho conjunto, Roberto Barreti, Diretor Industrial 
da divisão de caminhões e ônibus da Volkswagen do Brasil Ltda em Resende (RJ), sabia que 
as mudanças eram inevitáveis. 
O momento era muito propício a mudanças, afinal a renovação de um contrato deste 
porte ocorre somente a cada cinco anos. Alguns relevantes aspectos que deveriam ser 
considerados eram: 
• A parceria ainda não está suficientemente solidificada a ponto de poderem em 
conjunto, desenvolver novos modelos guardando o devido sigilo, levando em conta que 
esses parceiros mantém relação com os concorrentes da VW; 
• Ainda hoje existem problemas de falta de peças ou peças com baixa qualidade, o que 
acarreta uma existência de veículos montados no pátio aguardando a chegada de 
componentes; 
• Existe ainda o problema de insatisfação com o sistema de remuneração adotado pela 
VW no pagamento aos seus parceiros. 
Com o objetivo de analisar as possibilidades para o futuro da divisão e do próprio 
modelo de consórcio modular de gestão de cadeia de suprimento, três questões fundamentais 
devem ser abordadas durante a discussão: o que mudar (identificação dos problemas); para o 
que mudar (construção da solução) e como causar a mudança (montagem do plano de 
implementação). 
Podem ser abordadas durante a discussão do caso, algumas questões referentes ao 
relacionamento com os parceiros e ao próprio processo de consórcio modular, que foram 
identificadas pela empresa e, requerem uma análise mais detalhada: 
1. Pagamento aos parceiros – os parceiros só recebem quando o produto está completo e 
aprovado pelo controle de qualidade, o que requer dos parceiros uma capacidade grande de 
financiamento durante o processo produtivo; 
2. Falhas de qualidade – cerca de 40% dos produtos requerem algum tipo de retrabalho; 
3. Poder na cadeia – principalmente no caso de fornecedores “monogâmicos”; 
4. Sistema de indicadores de qualidade; 
5. Processo modular – exige que a Volkswagen: 
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ƒ compartilhe sua estratégia com os parceiros e compartilhe informações com alguns 
parceiros, que podem ser fornecedores, ao mesmo tempo, de concorrentes da VW. 
Apesar dos aspectos a serem analisados serem múltiplos e multidisciplinares, uma 
ampla discussão envolvendo a organização, parceiros e a academia poder trazer grande 
contribuições e gerar novas idéias e subsídios que propiciem avanços do conhecimento nas 
disciplinas da área de Produção e Operações, em especial aquelas que tratam de questões de 
Supply Chain Management. 
É convidado a participar desse painel, o Sr. Marcos Brito, Gerente Institucional da 
fábrica da VW de Resende. 
 
Perspectiva Histórica: Volkswagen Caminhões e Ônibus 
A histórico da VW Caminhões e Ônibus teve inicio em 1980, quando assume todas as 
operações de caminhões da Chrysler Brasil. Esta era a primeira e única experiência mundial 
do grupo neste segmento de mercado, principalmente decorrente da característica 
“suigeneres” do mercado brasileiro: aproximadamente 50% de todo o transporte de cargas no 
país era (e ainda é) feito via terrestre. 
Logo no ano seguinte (1981) a Volkswagen lança sua marca própria de caminhões 
médios e leves, aproveitando o know-how da Chrysler, com um modesto market share de 3 a 
4%. Em 1987 a Volkswagen se beneficia novamente da experiência em projeto e manufatura 
de caminhões de terceiros, quando foi criada a Autolatina (aliança estratégica entre Ford e 
Volkswagen para o mercado automotivo da América do Sul). Toda a produção de caminhões 
é transferida para a fábrica do Ipiranga da Ford. A marca Volkswagen já assume, em 1994, 
uma respeitada parcela de 12% do mercado de caminhões. 
Em 1995, após o fim parceria com a Ford, VW ficou sem a fábrica de caminhões, sem 
uma unidade produtora de motores para seus veículos populares e com toda sua capacidade 
instalada de produção no limite. Isto significava que a VW necessitava urgentemente de uma 
fábrica capaz de manter a produção de caminhões no Brasil. Outra importante constatação é a 
de que a VW não detinha competência estabelecida de manufatura neste segmento de 
mercado, dominado e guardado a sete chaves pela Ford nos últimos nove anos. 
Naquela época, o responsável pela operação latino americano da Volkswagen era o 
executivo basco Jose Ignácio Lopez de Arriortúa, ex-comandante da área de suprimentos da 
GM. Em novembro de 1994, Lopez propôs a estratégia de trazer os fornecedores para dentro 
da fábrica para que eles agregassem seus componentes diretamente na linha de montagem. A 
VW seria a única montadora mundial que não executaria nenhuma atividade de montagem e 
cuidaria somente da logística, qualidade e engenharia de manufatura. A idéia era que a VW se 
transformasse numa organização de marketing e vendas, desenvolvendo novos produtos e 
controlando a cadeia de valor agregado. 
Nascia o conceito do consórcio modular, uma partilha entre lucros e perdas entre todos 
os protagonistas da cadeia de suprimentos. Difíceis questões deveriam ser resolvidas 
rapidamente, como: definir o local da nova fábrica e selecionar os futuros parceiros. 
A construção da fábrica foi realizada em 153 dias e representou um investimento de U$ 
300 milhões. A capacidade produtiva é de um veículo a cada 10 minutos, ou 30 mil por ano. 
Em novembro de 1996, a Volkswagen iniciou a operação em sua nova fábrica de 
caminhões e ônibus em Resende, dentro do moderno conceito de consórcio modular. Como 
resultado, apenas 290 dos 1.750 empregados são da VW. Os empregados da VW, a minoria, 
inspecionam os veículos ao final do processo. Com esta abordagem revolucionária para a 
montagem automotiva, a VW esperava aumentar tanto a produtividade quanto a qualidade. 
Ao mesmo tempo a empresa estava dividindo os riscos desta nova aventura com seus maiores 
fornecedores, que tiveram que assumir os custos operacionais fixos da planta. Em 
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contrapartida a estes riscos, estes subcontratados esperam desenvolver e manter uma relação 
longa e lucrativa com a VW. 
 
Conceito da Planta 
Todo o planejamento do processo foi orientado para uma montagem rápida e flexível de 
caminhões e ônibus com design modulares. Possui uma infraestrutura integrada, o que 
permite redução nos custos variável e fixo. 
Apesar dos parceiros possuírem diferentes culturas, o trabalho é desenvolvido como se 
todos estivessem no mesmo ponto, ou seja, compartilhando do mesmo objetivo. Este é um 
aspecto relevante, ainda mais se considerarmos que se um parceiro atrasar o processo em 
linha, este atraso compromete toda a produção e, portanto, os outros parceiros são afetados. 
Não há armazéns para estoque, todas as peças e componentes estão próximos à linha de 
montagem. A fábrica recebe, por exemplo, motores da Cummins/MWM cinco a seis vezes ao 
dia. O estoque de produto acabado, atualmente, é baixíssimo na fábrica e nas concessionárias 
também. A previsão de vendas é feita em cima das vendas das concessionárias. 
As compras para a produção são centralizadas na unidade de negócio, ou seja, a VW 
compra todas as peças exceto as dos parceiros. Na produção, todos os equipamentos utilizados 
por mais de um parceiro são da VW. A linha de montagem é única sendo utilizada tanto para 
a montagem de caminhões quanto para ônibus, conforme as necessidades do mercado. A 
planta está preparada para assimilar a produção de novos modelos de caminhões e ônibus. Até 
o final de 2000 a planta de Resende já havia produzido um total de 53.000 unidades entre 
caminhões e ônibus. 
 
Os Parceiros Modulares 
No sistema Consórcio Modular, oito fornecedores (incluindo a VW) ficam responsáveis 
pela montagem completa de conjuntos, como eixos, suspensão e molas, rodas e pneus, caixa 
de câmbio e motores, e cabines. Com essa parceria, a Volkswagen se concentra nas atividades 
de projeto, desenvolvimento, certificação dos veículos, qualidade e pós-venda. A VW assume 
a responsabilidade sobre o produto e perante o cliente final, a responsabilidade na montagem 
do veículo é dos fornecedores. 
Os fornecedores escolhidos para compor o consórcio foram Maxion, Meritor, Remon, 
Eisenmann, Delga, VDO/Mannesmann, MWM/Cummins, já conhecidos parceiros da 
Volkswagen mundial em outros negócios. Os fornecedores possuem espaço na planta, 
fornecem seus próprios trabalhadores para adicionar componentes ao caminhão na linha de 
montagem e compartilham os riscos do investimento em equipamentos e ferramental. Existe 
padronização de salários e de benefícios para os funcionários diretamente ligados à VW. 
O sistema permite redução de custos de produção e de investimentos, diminui estoques 
e tempo de produção dos veículos, aumentando a eficiência e a produtividade, além de tornar 
mais flexível a montagem dos produtos e garantir maior qualidade ao produto final. 
 
Mercado Brasileiro de Caminhões 
O mercado brasileiro de caminhões e ônibus tem estreita relação com o desempenho da 
economia brasileira, sempre sujeita a intempéries. A partir de 1993, em função da estabilidade 
econômica e do crescimento da economia, o mercado de caminhões tem crescido 
acentuadamente, chegando a aproximadamente 50 mil unidades ano. As vendas oscilaram 
entre 35 e 80 mil unidades. 
Segundo a ANFAVEA (2002), o market share para caminhões VW tem aumentado 
significativamente nos últimos anos, saindo de 13 a 14% em 1996 para aproximadamente 
25,3% em 2001. O market share de ônibus da VW em 2001 foi de 24,1%. O faturamento da 
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empresa também cresceu muito nos últimos anos, dando um salto de R$ 526 milhões em 1997 
para R$ 1,2 bilhões em 2001. 
A estratégia da VW é de consolidar o seu mercado na América do Sul e América 
Central. Atualmente, exporta para Argentina, Chile e Colômbia. Cerca de 20% da sua 
produção é destinada à exportação. 
Uma das grandes competências estratégicas da VW foi investir pesadamente no 
segmento de mercado de caminhões leves e médios. Em meados dos anos 90, havia uma 
grande carência no mercado de veículos de qualidade a preços competitivos. Foi exatamente 
neste filão que a empresa entrou, oferecendo um caminhão de alto desempenho, baixo 
consumo e com poucos gastos com mecânica. 
 
Implementação da estratégia de personalização 
Aproximadamente 50% dos clientes da VW são grandes clientes. A VW está fazendo 
um grande esforço para entender e atender melhor as necessidades destes clientes, investindo 
no conceito caminhão “taylor made a medida certa do sucesso”. O cliente decide no momento 
da aquisição a configuração completa do seu caminhão (pneus, cor, acessórios, eixos). 
Possuem cerca de 27 opções de cores. A VW percebeu que o cliente não quer caminhão, ele 
só quer poder transportar seu produto, portanto não estão vendendo mais caminhão, estão 
vendendo um veículo operacional. A personalização dá vida e não automação. 
Este programa foi lançado recentemente, saindo de 2% em março/2000 para 40% de 
suas vendas em novembro/2000 de caminhões “taylor made”, melhorando significativamente 
nível de serviço prestado e os níveis de satisfação do consumidor com prazos de entregas 
entre 15 e 45 dias. Em dezembro de 2000, os produtos sob medida representavam cerca de 
40% da produção, o restante era produzido contra estoque, atualmente, 60% dos caminhões 
são “taylor made” e entregues aos clientes em menos de 45 dias. 
O processo de fabricação já foi desenhado para ser “taylor made” permitindo a 
flexibilidade do produto. A produção acontece de forma simultânea nos módulos, sendo 
propiciado pela otimização da logística e de movimentação dentro da fábrica. Na época da 
Autolatina a VW tinha uma linha comum com a Ford, entretanto quando ocorreu a separação 
entre VW e Ford, foi necessário que a Volkswagen investisse rapidamente numa fábrica nova. 
Esta nova unidade já foi idealizada pensando na flexibilidade. 
No inicio houve duvidas entre investir num mold center ou numa fábrica flexível. O 
Mold center (centro de modificações) é muito utilizado pela indústria automobilística dos 
países desenvolvidos, sua idéia é montar na fábrica um veículo padrão, o que permite uma 
elevada produtividade da linha de montagem, e realizar qualquer modificação necessária 
numa etapa posterior em um mold center, tais como uma pintura nova, instalação de eixo ou 
acabamento especial, instalação da carroceria entre outros. A outra idéia era investir na 
fábrica flexível, o que significa ter uma série de componentes intercambiáveis e montá-los 
segundo solicitação do cliente, por exemplo, um eixo traseiro pode ter varias relações, temos 
entre eixos que podem ser de vários comprimentos, temos motores diferentes entre outros. 
O “taylor made” da Volkswagen ficou mais parecido com a segunda opção, todas as 
variações são feitas dentro da fábrica. A idéia de postergação (built to order) nasceu com a 
fábrica, mas não foi implementada desde o princípio quando a briga toda era conseguir 
produzir o veículo da época e sobreviver. 
 
Indicadores de Desempenho 
A VW utiliza um parâmetro, chamado Audit, para avaliar e pontuar a qualidade de seus 
produtos. Ao final da linha de montagem é feito o Audit, que pode ser entendido como um 
processo de avaliação de qualidade. Neste momento são checadas a parte funcional e a partede acabamento (cabines). 
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O Audit pode variar de 0 a 5. Quanto menor este indicador melhor está o veículo em 
termos de qualidade. Hoje o Audit na fábrica de Resende está em torno de 2,1. O objetivo era 
chegar em 2,0 em dezembro de 2000. A maior incidência de problemas que acarretam em 
retrabalho está na cabine, cujo projeto é antigo e já sofreu diversas reformulações. O Audit da 
cabine é acima de 2,0 enquanto os demais itens, individualmente, apresentam um índice de 
1,0. Na Europa o Audit é 1,3 para carros e no Brasil, o Audit é de 1,9. 
 
Conclusões 
Os índices de vendas, os ganhos de market share e os indicadores de desempenho 
mostram que a produção modular, o trabalho em parceria com fornecedores chave, está dando 
certo em Resende. Uma vez que uma parceria extremamente significativa já foi estabelecida e 
que os parceiros não são fornecedores convencionais, mas sim fornecedores que participam 
interativamente da montagem do veículo, a situação ideal seria de que o contrato com os 
fornecedores pudesse ser renovado. 
Para os atuais parceiros, apesar de em um prazo de cinco anos os investimentos já 
estarem amortizados, seria péssimo perder o negócio atual. Uma vez que os mesmos estejam 
tendo lucro e que este negócio traz grande credibilidade aos fornecedores devido ao fato de 
ser extremamente inovador o melhor seria que ambos os lados, clientes e fornecedores, 
renovassem o contrato de modo a haver uma negociação positiva para ambos os lados. 
No caso de uma renovação contratual, apesar da VW permanecer com os ferramentais 
dos fornecedores, todo um trabalho de revalidação de produto teria que ser refeito e isto 
significaria muitos gastos para a montadora. Além disso deve-se levar em conta o 
comprometimento do atual parceiro que investiu e apostou, juntamente com a montadora, em 
um negócio de grande risco. 
O comprometimento de todos os envolvidos é um dos elementos centrais do 
relacionamento. Pode ser definido como um desejo em desenvolver um relacionamento 
estável, uma tendência em realizar sacrifícios de curto prazo para manter o relacionamento. 
Além do comprometimento, a confiança também deve ser desenvolvida entre as empresas. 
Outra questão relevante é a forma de remuneração dos parceiros, que exige uma boa 
integração entre os participantes da linha de montagem, pois qualquer problema, como atraso 
ou uma previsão de estoque errada, pode causar um atraso final na entrega do produto e como 
o pagamento está vinculado à entrega, isso não é viável para nenhum dos parceiros. 
Uma outra forma de incentivar aumentos dos índices de qualidade e produtividade é 
estabelecer cláusulas contratuais nas quais fornecedores ganham proporcionalmente aos 
aumentos de tais índices. Este é o verdadeiro espírito ganha-ganha. 
 
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