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MODELO 1 - PORTFÓLIO GRUPO 4º SEM 2014.2

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A IMPORTÂNCIA DO PROGRAMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO.
RESUMO
O treinamento vem sendo muito discutido por diversos pesquisadores, uma vez que ele é um fator de extrema relevância para a vantagem na conquista de um desempenho efetivo das pessoas nas organizações. Tradicionalmente, o processo de diagnóstico de necessidades de treinamento visa à identificação de lacunas das competências requeridas para um desempenho humano adequado no trabalho. Este artigo apresenta as etapas do treinamento e suas características na revisão da literatura, juntamente com uma pesquisa de estudo de caso, descritiva, qualitativa, com foco em diagnóstico e proposição de planos (levantamento das necessidades de treinamento), e com os dados analisados por análise de conteúdo. Na análise dos dados, as respostas obtidas buscaram relacionar as informações coletadas com às proposições estabelecidas no início do estudo, esclarecendo e dando direções, para que a organização possa traçar estratégias futuras e novas possibilidades de contribuição de informações, enriquecendo o seu campo de treinamento.
PALAVRAS-CHAVES: Treinamento. Desenvolvimento. Levantamento Necessidade de Treinamento. Competências.
INTRODUÇÃO
O treinamento nas organizações tem se tornado um grande foco de estudo, no qual se busca aprimorar o desempenho, atitudes e habilidades das pessoas. Entre outros aspectos, busca inclusive avaliar o retorno de investimentos em termos de produtividade, sendo uma importante ferramenta para se mudar a cultura e o modo como a organização trabalha. Intensas mudanças ocorrem nas organizações contemporâneas e, para manter um padrão de qualidade, o desafio é buscar desenvolvimento dos seus colaboradores e sua qualificação é fundamental.
Neste contexto de mudanças, exige-se que a gestão de pessoas se comporte de modo flexível, visto que as mudanças no âmbito organizacional, sejam de qualquer natureza, dependem mais do envolvimento e da atuação das pessoas do que da tecnologia e das decisões superiores, o que leva a administração de recursos humanos a abordar novas perspectivas. Portanto, para obter êxito nas reformas dos setores, o treinamento tem se mostrado fundamental, uma vez que possibilita a capacitação do funcionário para um melhor desempenho na prestação de serviços aos cidadãos.
Em se tratando das universidades, Oliver (2001) afirma que essas unidades se encontram em uma situação difícil, que na maioria das vezes, impede a aplicação dos princípios mais simples de uma gestão de recursos humanos. Essa situação é, em geral, agravada pela indicação de pessoas despreparadas para gerenciar esse segmento. Além disso, a existência de leis, portarias e demais instrumentos legais dificulta a implementação de políticas integradas de recursos humanos. No que se refere ao treinamento, este é realizado quando se faz um levantamento de necessidades que permite uma melhor alocação dos poucos recursos destinados a esta atividade. Porém, as demais fases do processo não são fáceis de serem identificadas, até mesmo porque costumam não existir. Verifica-se assim, que de modo geral, o treinamento não é tratado como uma atividade estratégica e importante para estas instituições. No caso dos servidores técnico-administrativos, constata-se que suas progressões de carreira são limitadas em função de não existir uma implementação de plano de carreira, o que contribui para que muitos servidores façam treinamentos e não consigam efetivamente utilizar os seus resultados no seu cargo.
Desta forma, este trabalho teve como objetivo principal identificar, na percepção dos técnicos – administrativos (gestores) a importância do treinamento para que as organizações alcancem os seus objetivos e prosperem. Verificaram-se também, como objetivos específicos: identificar o atual estágio da gestão do programa de treinamentos da instituição; a possibilidade da adoção de práticas que melhorem seu desempenho e a conectividade do treinamento com objetivos estratégicos da empresa e seus talentos, para que aumente a competitividade e os resultados da empresa.
Entretanto, para que o treinamento efetivamente impacte os resultados organizacionais é essencial, entre outros, um criterioso e abrangente levantamento de necessidades de treinamento.
FUNDAMENTACÃO TEÓRICA
O treinamento é um dos muitos recursos utilizados no processo de desenvolvimento das pessoas, ele visa ao aperfeiçoamento do desempenho funcional, ao aumento da produtividade, o melhoramento das habilidades e ao aprimoramento das relações interpessoais (TACHIZAWA et al., 2001, p. 220). O treinamento traz para a empresa e para o colaborador um grande retorno, contribuindo para os resultados pessoais e da organização. Segundo Kanaane e Ortigoso (2001, p. 156), “O autodesenvolvimento a cada dia que passa assume importância significativa quanto à perspectiva de potencializar os talentos humanos sob uma óptica emancipadora”. É importante ressaltar que a organização deve manter um plano de treinamento contínuo, pois ele é muito importante no resultado da empresa, incentivando o profissional a buscar seu próprio meio de reciclagem.
Existe uma diferença entre treinamento e desenvolvimento das pessoas, o treinamento tem o objetivo de melhorar as habilidades pessoais com relação às suas tarefas e, o desenvolvimento está voltado para o aprendizado de novas habilidades. “Muitos especialistas, entretanto, distinguem entre treinamento, mais focalizado e orientado para questões concernentes a desempenho no curto-prazo, e desenvolvimento, mais orientado para ampliar as habilidades dos indivíduos para futuras responsabilidades” (BOHLANDER et al., 2003, p. 134). Carvalho (2001, p. 12) aborda que:
O desenvolvimento contínuo e integral processa-se através de três principais fatores: educação, que é a contínua reconstrução da experiência pessoal de cada um de nós por toda a vida. Instrução, que é a formalização do processo educativo em seus vários graus e o treinamento cuja finalidade central é proporcionar ao indivíduo um desempenho adequado em seu trabalho”. A principal estratégia para o desenvolvimento do treinamento é ter uma estrutura muito bem desenvolvida pela empresa, para dar condições ao bom desempenho dos colaboradores.
(CARVALHO 2001, p. 12)
KANAANE e ORTIGOSO (2001, p. 78) comentam que “Presentemente, em aliança com o gerenciamento das funções organizacionais, as empresas têm buscado administrar suas múltiplas interações, inclusive com o meio ambiente, de forma integrada”. O treinamento é um processo cíclico, no qual as empresas devem diagnosticar o ambiente, implantar o treinamento e fazer a sua avaliação, para atingir os níveis de desempenhos estabelecidos.
O departamento de Recursos Humanos de uma empresa deve ter destaque porque cabe a este, o papel fundamental dentro da organização de administrar, planejar, recrutar e selecionar pessoas, e principalmente treinar, objetivando o desenvolvimento das competências individuais e coletivas. Nesse caso, o treinamento deve ser voltado para a eficiência das pessoas no desempenho de suas atribuições. Atualmente é tido como peça chave no processo de desenvolvimento organizacional.
Mas, para que o treinamento possa levar ao desenvolvimento organizacional, é necessário que o planejamento do mesmo seja bem elaborado para garantir o alcance dos objetivos a que se destina com eficácia. Milkovich e Bondreau (2000) relatam o desenvolvimento como o processo de treinamento em longo prazo para aperfeiçoamento das habilidades e aptidões pessoais e profissionais.
Quanto ao planejamento do treinamento, para Chiavenato (2002) esta é uma decorrência do diagnostico das necessidades e que geralmente os recursos colocados a disposição, estão relacionados com a problemática diagnosticada.
Etapas e processos de treinamentos
É necessário planejar e seguir todas as etapas de forma apresentada abaixo, pois apenas desta forma, os resultados esperados poderão ser atingidos. As etapas na ordem de execução devem ser:levantamento de necessidades, programação de treinamento, implementação e execução e avaliação dos resultados. O treinamento, de acordo com a concepção tradicional, é definido por Gil (2001, p.121), como o meio para adequar cada pessoa a seu cargo, com vista no alcance dos objetivos da organização. Por outro lado, desenvolver pessoas significa dar-lhes a formação básica para que modifiquem antigos hábitos, desenvolvam novas atitudes e capacitem-se para aprimorar seus conhecimentos, com vista em tornarem-se melhores naquilo que fazem. O que se verifica atualmente, é que o processo de treinamento precisa desenvolver competências nas pessoas para se tornarem mais produtivas e contribuir para a organização.
Competência
Segundo os autores Meneses e Zerbini (2000) atualmente, a forma como as organizações lidam com os incessantes processos de transformação social, política e econômica determina, sobremaneira, sua sobrevivência em um mercado globalizado. É neste cenário que os indivíduos passam a ser considerados elementos-chave na busca pelo diferencial competitivo, os quais precisam ser devidamente orientados, a fim de que possam contribuir para a realização da estratégia organizacional.
A necessidade de se alinhar o desempenho humano e os resultados do negócio das organizações passa então a exigir uma nova postura dos modelos de gestão de pessoas prevalecentes. Somente levar em consideração as pessoas ou o negócio organizacional não mais é suficiente na elaboração de respostas organizacionais rápidas a transformações de mercado, tampouco à antecipação destas. Essa é a principal problemática do LNT (Levantamento de Necessidade de Treinamento), reconhecer somente a perspectiva individual no desenvolvimento do processo, tornando descontextualizada, ou melhor, desvinculada do negócio organizacional, qualquer ação educacional que dele decorra. É neste sentido que pode ser interessante discutir as bases teórico-conceituais do conceito de competência, haja vista sua natureza multinível.
Em uma tentativa de se contrapor ao conceito de competência associado ao de qualificação, a escola francesa estende a preocupação única com a definição de conjuntos CHA’s para as relações possíveis entre estes – o saber – e o saber agir. Não é suficiente mais unicamente atender aos requisitos formais especificados nos cargos, mas sim a forma como os indivíduos os articula em reposta a inúmeros e variados demandas organizacionais. Nesta perspectiva, de acordo com Ruas (2005), a noção de competência é associada à capacidade de um indivíduo de mobilizar seus conjuntos de conhecimentos e habilidades em conformidade com as exigências de situações específicas.
As empresas passaram a perceber que somente enfocar o indivíduo, em termos de suas necessidades, objetivos ou aspirações, proposta típica das escolas comportamentalistas de administração, não mais possibilitava a adoção de modelos de gestão de pessoas capazes de auxiliar as empresas a anteciparem as exigências de um mercado em constante transformação.
Para os autores Meneses e Zerbini (2000) é possível concluir, em vista às recentes definições do conceito de competência, que o termo refere-se tanto a conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para que o indivíduo desempenhe bem suas atividades, como à capacidade de mobilizar ou canalizar inteligentemente estes aspectos (CHA) objetivando o sucesso em sua tarefa. A partir desse reconhecimento que se torna fundamental a vinculação entre a competência individual e os objetivos organizacionais. É sobre essa necessidade, e a partir da aplicação do conceito de competência nos níveis de análise organizacional, de grupos e individual, que, naseção seguinte, propõe-se uma reflexão acerca das práticas tradicionais de LNT.
Levantamento de Necessidade de Treinamento – LNT
Durante o diagnóstico, devem ser levantados todos os dados para a real finalidade do treinamento, garantindo que ele não perca seu objetivo principal no meio do processo. Gerentes e equipes de Recursos Humanos devem ficar atentos aos tipos de treinamentos, aos setores onde são aplicados, a quem deles e aos métodos que proporcionarão melhoria aos conhecimentos, habilidades e aptidões de que os funcionários precisam, (BOHLANDER et al., 2003, p. 136).
As necessidades devem ser procuradas, para atender o melhor desempenho individual e, conseqüentemente, da empresa. É importante saber exatamente quais as pessoas que devem ser treinadas e o que elas precisam aprender durante esse período. Carvalho (2001, p. 29) define que o levantamento de necessidade de treinamento é o diagnóstico mais amplo e completo de três áreas principais: Análise da Empresa: indicação de segmentos organizacionais onde o treinamento se faz, de fato, necessário e inadiável. Análise do Trabalho: identificação de como deve ser feito o trabalho do funcionário a ser formado. Análise do Comportamento do funcionário a ser treinado: Caracterização dos conhecimentos, habilidades, e atitudes do colaborador a ser formado. Deve ser elaborado um plano para programação do treinamento, analisando os recursos disponíveis para sua realização e após o processo uma avaliação do seu andamento, Chiavenato acentua que:
“A determinação das necessidades de treinamento corresponde ao diagnóstico do que deve ser feito para verificação dos problemas de treinamento que ocorrem na empresa. Uma necessidade de treinamento é geralmente uma deficiência no desempenho do cargo. Ocorre essa necessidade sempre que a exigência do cargo for maior do que o desempenho do ocupante”. (CHIAVENATO, 1990, p. 47).
Planejamento do Programa de Treinamento
Após o levantamento das necessidades do treinamento, ocorre a programação do treinamento que constitui no planejamento dos detalhes de como ele será executado. Segundo Kanaane e Ortigoso (2001, p. 76), “O grande desafio dos programas de Treinamento e Desenvolvimento consiste em evidenciar e “fazer o marketing” dos resultados, sedimentando a eficácia da aprendizagem e demonstrando sua efetividade, quanto ao desempenho e potencial dos colaboradores diante de novas demandas apresentadas”. Os programas de treinamento devem contextualizar e aproximar os colaboradores do seu ambiente, da missão, visão e objetivos da empresa, do significado do trabalho e seu desenvolvimento.
Para se realizar um treinamento, existe a necessidade de verificar as prioridades e ações por meio de um programa, definindo os recursos, métodos, instrutores, estrutura e tempo. De acordo com Carvalho e Serafim (1998, p. 17), “Outro ponto significativo seria relativo aos resultados esperados, tanto em termos de novos comportamentos, atitudes, etc., como em termos de tempo para obtenção desses resultados”. Antes de ser executado o programa, deve estar de acordo com as expectativas da empresa.
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O objetivo principal do estudo é levantar dados para a importância da necessidade de treinamento dos técnico-administrativos (gestores). Ë uma pesquisa de estudo de caso,descritiva, qualitativa, com foco em diagnóstico e proposição de planos (levantamento das necessidades de treinamento), e com os dados analisados por análise de conteúdo.
O método do estudo de caso que se caracteriza por um meio de organizar dados de um caso específico, isto é, de uma organização e um setor determinado. Esse método é útil quando o fenômeno a ser estudado é amplo e complexo, em que o corpo de conhecimentos existente é insuficiente para suportar a proposição de questões causais e nos casos em que o fenômeno não pode ser estudado fora do contexto em que naturalmente ocorre. (BONOMA apud BRESSAN, 1985).
A pesquisa qualitativa é usada para conhecer a percepção, visando identificar as percepções humanas sobre produtos, serviços e empresas, com o intuito de mostrar comportamentos e tendências. Proporciona a compreensão fundamental da linguagem, das percepções e dos valores das pessoas. Essa pesquisa freqüentemente capacita decidir quanto às informações que se deve ter para resolver o problemade pesquisa e saber interpretar adequadamente as informações (MALHOTRA, 2004).
Utilizou-se questionário com 09 (nove) perguntas abertas com espaço para justificativas, sendo encaminhado aos onze técnico-administrativos (gestores) de diversos setores com um prazo de uma semana para preenchimento e devolução. Segundo Gil (2008, p.114) “por questionário entende-se um conjunto de questões que são respondidas por escrito pelo pesquisado”. Os respondentes foram escolhidos por acessibilidade e conveniência, através de proximidade com os contatos nos diferentes setores.
Dos onze técnicos administrativos, apenas cinco responderam ao questionário,onde verificou-se que há uma resistência por parte dos mesmos em fornecer as respostas. Todos os funcionários possuem mais de cinco anos de trabalho na instituição, alguns deles com mais de quinze anos.
APRESENTACAO E DISCUSSAO DOS RESULTADOS
Chama-se de “coleta de dados” à fase do método de pesquisa, cujo objetivo é obter informações da realidade. A fase seguinte, em continuação a esta, é o processo de analisar e interpretar as informações obtidas e denomina-se “análise e interpretação dos dados” (RUDIO, 2007, p.111).
Na análise dos dados, as respostas obtidas buscaram relacionar as informações coletadas com às proposições estabelecidas no início do estudo, esclarecendo e dando direções, para que a organização possa traçar estratégias futuras e novas possibilidades de contribuição de informações, enriquecendo o seu campo de treinamento.
Apresentação e análise dos dados
Neste artigo, foram destacados os pontos mais importantes do treinamento e como ele deve ser realizado dentro de uma organização. A análise dos resultados da pesquisa é demonstrada a partir da avaliação do atual estágio da gestão do programa de treinamento, que a organização está utilizando e compará-lo com o que é almejado pela empresa e seus colaboradores.
Para isso, investigou-se a satisfação dos colaboradores com relação ao treinamento ofertado e o que eles desejam dentro do desenvolvimento profissional; a conectividade do treinamento com objetivos estratégicos da empresa; e os principais desafios da organização com suas práticas de treinamento e desenvolvimento. Seguem as respostas do questionário:
- Na questão um, foi questionado se as iniciativas de treinamento ecapacitação são relevantes no trabalho do dia a dia e também para a equipe. Quatro gestores responderam que é relevante, na medida em que a capacitação e treinamento venham acrescentar mais conhecimento e informação para o dia a dia do trabalho. Os treinamentos realizados em equipe são importantes, pois se busca mecanismos de uniformidades e qualidade nas atividades. Um funcionário respondeu que não teve a oportunidade de participar de treinamentos.
- Na questão dois foi abordado sobre a “falta” de ter algum conhecimento ou habilidade diante de uma situação no trabalho. Todos responderam que sim, que a instituição deveria ofertar mais treinamentos conforme a necessidade de cada setor;
- Na questão três foi perguntado se os treinamentos foram relevantes para a formação profissional, ou mesmo para o contexto pessoal do grupo. As respostas foram que a quantidade de treinamentos oferecidos está muito aquém das necessidades da instituição e que praticamente não existe treinamento;
- A questão quatro abordou sobre as palestras, cursos ou atividades de treinamento que os técnico-administrativos gostariam de participar na instituição. As respostas foram na área de relações interpessoais e motivação;
- A questão cinco questiona de que eventos de formação os gestores participaram recentemente, a forma que ocorreram, sobre o que se tratava. Os gestores participaram recentemente do Seminário de Formação Continuada para Gestores, foi a primeira vez que os funcionários participaram deste seminário, nas outras duas edições somente professores participaram;
- Na questão seis foi questionado se os treinamentos contribuem efetivamente para a realização de todos os processos de trabalho. Novamente as respostas foram que houve poucos treinamentos e que a instituição não está oferecendo treinamentos aos funcionários;
- A questão sete aborda a motivação na participação dos treinamentos. Os gestores responderam que estão motivados a participarem dos treinamentos, desde que a instituição juntamente com o setor de recursos humanos esteja mais envolvida em ofertar os treinamentos.
- Na questão oito foi perguntado aos gestores quanto o formato dos treinamentos se é adequado, quais seriam as sugestões, quais os recursos que poderiam ser utilizados pela Universidade. As respostas foram que é preciso pensar e por em prática um programa permanente de atividades de treinamento e capacitação. Antes disso, fica difícil fazer análises.
- A questão nove é referente se na prática o treinamento realizado afeta não somente os processos de trabalhos, mas também a avaliação periódica e também dos subordinados. Nesta questão não houve respostas, tendo em vista que não há avaliação após os treinamentos ofertados.
Analisando as respostas, constatou-se que o setor de recurso humano, não está estruturado para atender as demandas de treinamento, faz-se necessário ter profissionais com qualificação para desenvolver este trabalho com os funcionários.
Nas respostas fornecidas pelos técnico-administrativos (gestores) dos setores foi diagnosticado que a instituição, juntamente com o setor de recursos humanos deve fazer um levantamento das necessidades de treinamento e implementar treinamentos para qualificar e motivar os gestores, que de certa forma estão acomodados.
A instituição não possui nenhum tipo de avaliação dos funcionários após a realização de treinamentos. Isto dificulta a identificação dos resultados, ou seja, não é possível saber se para o funcionário foi válido ou não. A avaliação do processo de treinamento constitui-se em uma de suas etapas mais importantes. A não realização desta etapa demonstra a falta de planejamento e definição de objetivos da instituição.
Sugestões e Recomendações
- Para que uma empresa obtenha sucesso, alcance seus objetivos e se mantenha competitiva no mercado, um fator torna-se indispensável: a elaboração de uma estratégia organizacional. Dentro desse contexto a presença do profissional do RH é fundamental, pois será essa a área que contribuirá para o alcance dos objetivos corporativos e, ao mesmo tempo, buscará atender às necessidades dos colaboradores.
- A área de RH deve elaborar um trabalho consistente e conhecer o negócio e o contexto da organização é primeiro passo. Outro fator relevante é manter um estreito vínculo das ações propostas com os valores e a missão da empresa, pois isso irá demonstrar que a área de RH realmente conhece as necessidades dos colaboradores.
- Na instituição o setor de recursos humanos não está bem estruturado, há a necessidade de se ter profissionais que trabalhem com a parte de treinamento e desenvolvimento e com a necessidade de levantamento de treinamento com os respectivos gestores.
CONSIDERACÕES FINAIS
O presente artigo, conforme proposto em seu início, tinha como objetivo principal identificar, na percepção dos técnicos – administrativos (gestores) a importância do treinamento para que as organizações alcancem os seus objetivos e prosperem. Foi a partir das considerações, que o artigo em questão procurou estimular o debate acerca das necessidades de se repensar, principalmente em termos metodológicos o processo de diagnóstico de necessidades de treinamento. Nesse ínterim, após breve elucidação da temática de competência, importante pelo seu caráter multinível, algumas propostas, com o intuito de tornar o diagnóstico de necessidades uma ferramenta estratégica, foram então apresentadas. Espera-se que profissionais busquem contribuir para o desenvolvimento de metodologias de diagnósticos de necessidades que, de fato, contribuam para o planejamento de ações de treinamento e desenvolvimento que visem elevar o desempenho organizacional e, conseqüentemente, garantir o statusestratégico alcançado atualmente pela área responsável pelo desenvolvimento humano nas organizações.
Ao desenvolver a pesquisa, pode-se perceber que, comparando as respostas fornecidas pelos colaboradores, os resultados foram positivos com relação à aceitação dos treinamentos oferecidos pela instituição, mas ficou claro que há pouca oferta de treinamentos e que existe a necessidade de verificar as prioridades e ações por meio de um programa, definindo os recursos, métodos, instrutores, estrutura e tempo. O setor de Recursos Humanos também precisa se estruturar para atender estas necessidades e poder implementar um programa de treinamento e desenvolvimento para toda a Universidade.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BRESSAN, F. O Método do Estudo de Caso. Administração On-Line. Fecap. Disponível em: . Acesso em 01 setembro. 2011.
BOHLANDER, G., SNELL, S., SHERMAN, A. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, 2005.
CARVALHO, A. V. de; SERAFIM, O. C. G. Administração de Recursos Humanos. V2. São Paulo: Pioneira, 1998.
CARVALHO, A. V. Treinamento: princípios, métodos & técnicas. São Paulo: Pioneira, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Administração de Pessoal. São Paulo: McGraw-Hill, 1990.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. edição compacta. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4ª ed.. São Paulo: Atlas, 2008.
KANAANE, R., ORTIGOSO, S. A. F. Manual de Treinamento e Desenvolvimento do Potencial Humano. São Paulo: Atlas, 2001.
MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing - uma orientação aplicada. 3.ed. São Paulo: Bookman, 2004.
MENESES Pedro Paulo Murce; Zerbini Thaíz. Levantamento de Necessidades de Treinamento: Reflexões Atuais. Dissertação de Mestrado, Universidade de Brasília, Brasília, 1999.
OLIVER, Marilene. Planejamento Estratégico e Gestão de Recursos Humanos: Casos e Descasos nas Universidades Federais In: Encontro Nacional dos Programas de Pós Graduação em Administração, 2001, Campinas/SP. ENANPAD, 2001, CD-ROM.
RUAS, R. Gestão por competências: Uma contribuição à estratégia das organizações. In: R. Ruas; C.S. Antonello; L.H. Boff (Orgs.): Os novos horizontes da gestão: Aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre: Bookman, 2005.
RUDIO, Franz Victo. Introdução ao projeto de pesquisa científica. 34ª ed.. Petrópolis: Vozes, 2007, São Paulo: Bookman, 2004.
TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V. C. P.; FORTUNA. A. A. M. Gestão com Pessoal: uma abordagem aplicada ás estratégias de negócios. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2001.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de pesquisa em Administração. São
Paulo: Atlas, 1997. 90 p.

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