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APOSTILA WWW.CPCCONCURSOS.C OM.BR MINISTÉRIO PÚBLICO CONCURSO AGENTE ADMINISTRATIVO BLOCO III www.cpcconcursos.com.br MP/RS - Agente Administrativo SUMÁRIO 01 - FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO__________________________________ 02 - GESTÃO DA QUALIDADE________________________________________ 03 - GESTÃO DE PROCESSOS_______________________________________ 04 - GESTAO DE PESSOAS_________________________________________ 05 - GESTÃO POR PROJETOS_______________________________________ 06 - GESTÃO ESTRATÉGICA________________________________________ 07 - EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO______________________________________ 01 04 10 14 18 20 31 Prof. Everson Brugnolo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR 1 1. FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO: PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE Fonte: Chiavenato (2008) A) PLANEJAMENTO A administração não ocorre por acaso. O planejamento define o que a organização pretende fazer no futuro e como deverá fazê-lo. Por essa razão, o planejamento é a primeira função administrativa, e que define os objetivos para o futuro desempenho organizacional e decide sobre os recursos e tarefas necessárias para alcançá-los adequadamente. Organizações são entidades sociais criadas para alcançar objetivos em um ambiente mutável e dinâmico e, para tanto, elas precisam realocar, reajustar, e reconciliar continuamente seus recursos disponíveis com as oportunidades percebidas no seu ambiente de operações a fim de aproveitar as brechas nos mercados e neutralizar as ameaças. Planejamento trata-se de uma função administrativa que definem objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente. Como principal decorrência do planejamento estão os planos. B) ORGANIZAÇÃO A organização visa estabelecer os meios e recursos necessários para possibilitar a realização do planejamento e reflete como a organização ou empresa tenta cumprir os planos. A organização é a função administrativa relacionada com a atribuição de tarefas, agrupamentos de tarefas em equipes ou departamentos e alocação de recursos necessários nas equipes e nos departamentos. É o processo de arranjar e alocar o trabalho, estabelecer a autoridade e os recursos entre os membros de uma organização para que eles possam alcançar os objetivos organizacionais. Sob o ponto de vista formal, uma organização empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, orien- tados para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. A estrutura orgânica deste conjunto de encargos está condicionada à natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, às circunstâncias socioeconômicas da comunidade e à maneira de conceber a atividade empresarial. As principais características da organização formal são: 1. Divisão do Trabalho; 2. Especialização; 3. Hierarquia; 4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade; 5. Racionalismo. Prof. Everson Brugnolo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR 2 1. Divisão do Trabalho O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização é a produção. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas. O procedimento de dividir o trabalho começou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no conceito de produção, principalmente no fabrico maciço de grandes quantidades através do uso da máquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir o máximo de unidades dentro de um padrão aceitável, objetivo que somente poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a mesma tarefa várias vezes. Essa divisão do trabalho foi iniciada ao nível dos operários com a Administração Científica no começo deste século. 2. Especialização A especialização do trabalho proposta pela Administração Científica constitui uma maneira de aumentar a eficiência e de diminuir os custos de produção. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experiência do executor e escassos conhecimentos prévios, reduzem-se os períodos de aprendizagem, facilitando substituições de uns indivíduos por outros, permitindo melhorias de métodos de incentivos no trabalho e, consequentemente, aumentando o rendimento de produção. 3. Hierarquia Uma das consequências do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. Porém, uma pluralidade de funções desarticuladas entre si não forma uma organização eficiente. Como decorrência das funções especializadas, surge inevitavelmente a de comando, para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organização precisa, além de uma estrutura de funções, de uma estrutura hierárquica, cuja missão é dirigir as operações dos níveis que lhes estão subordinados. Em toda organização formal existe uma hierarquia. Esta divide a organização em camadas ou escalas ou níveis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo. 4. Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade A hierarquia na organização formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nível da estrutura. Por toda a organização, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em níveis mais elevados, o que denota suas posições relativas, bem como o grau de autoridade em relação às demais. A autoridade é, pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organização formal, ela deve ser delimitada explicitamente. De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui à medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierárquica. Fayol dizia que a “autoridade” é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência, conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado. Assim, como a condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra a obtenção dos objetivos da empresa. A autoridade formal é sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela organização ao indivíduo que nela ocupe uma posição determinada em relação aos outros. 5. Racionalismo da Organização Formal Uma das características básicas da organização formal é o racionalismo. Uma organização é substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princípio básico desta forma de conceber uma organização é que, dentro de limites toleráveis, os seus membros se comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a formulação orgânica de um conjunto lógico de encargos funcionais e hierárquicos está baseada no princípio de que os homens vão funcionar efetivamente de acordo com tal sistema racional. De qualquer forma, via de regra, toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimização de esforços e a maximização do rendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padrão de qualidade. A organização, portanto, não é um fim, mas um meio de permitir à empresa atingir adequadamentedeterminados objetivos. Existem três tipos tradicionais básicos de estrutura organizacional: a organização linear, a organização funcional e a organização linha-staff. ORGANIZAÇÃO LINEAR É a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear é uma decorrência do princípio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém. A organização linear ou estrutura linear tem suas origens na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade (que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execução de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbência de seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar. ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções. O staff ou assessoria funcional decorre desse princípio, que separa, distingue e especializa. Na antiguidade, o staff era constituído de chefes homéricos que aconselhavam os reis da Grécia e do conselho dos sábios que assessoravam os reis anglo-saxões. Mais recentemente, nota-se que à medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutável e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de órgãos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovações rápidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensável à organização competitiva e inovadora é um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona em um ambiente estável e rotineiro. Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuições concentradas nos mestres de produção de uma siderúrgica americana que adotava a organização linear. Achava que a especialização do operário deveria ser acompanhada pela especialização dos supervisores e da gerência por meio da estrutura funcional. Prof. Everson Brugnolo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR 3 ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficiência e eficácia. As unidades e posições de linha (que têm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre serviços especializados e atribuições marginais a outras unidades e posições da empresa. Assim, as unidades e posições de linha se livraram de uma série de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos básicos da empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-se assessoria (staff), cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria, prestação de serviços como planejamento, controle, levantamentos, relatórios etc. Assim, os órgãos de staff assessoram os órgãos de linha por meio de sua especialização técnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organização. O desenho departamental refere-se à estrutura organizacional dos departamentos ou divisões da empresa, ou seja, ao esquema de diferenciação e de integração existente no nível intermediário da empresa. A diferenciação pode dar- se de duas maneiras vertical e horizontal. A diferenciação vertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições na empresa (cadeia escalar), enquanto a diferenciação horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divisões especializados dentro do mesmo nível hierárquico da empresa. O desenho organizacional é tratado no nível institucional da empresa e tem uma abordagem macro, enquanto o desenho departamental se refere ao nível intermediário e tem uma abordagem limitada às relações entre os objetivos e decisões estratégicas da empresa (nível institucional) e a realização das tarefas por meio da aplicação dos recursos disponíveis (nível operacional). DEPARTAMENTALIZAÇÃO Quando uma empresa é pequena e constituída de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades é necessário. As pequenas empresas não requerem diferenciação ou especialização para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais. Mas, à medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas são forçadas a dividir as principais tarefas empresariais e transformá-las em responsabilidades departamentais ou divisionais. Departamento designa uma área, divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor etc) tem autoridade para o desempenho de atividades específicas. Assim, um departamento ou divisão é empregado com um significado genérico e aproximativo: pode ser um órgão de produção, uma divisão de vendas, a seção de contabilidade, a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a terminologia departamental é levada a sério e indica relações hierárquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma divisão; um gerente de um departamento; um chefe de uma seção; um supervisor de um setor. Em outras empresas, a terminologia é simplesmente casual e pouco ordenada. Daí a dificuldade de uma terminologia universal. O desenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa. À medida que ocorre a especialização com o trabalho e o aparecimento de funções especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenação dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Daí o princípio da homogeneidade: as funções devem ser atribuídas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de conteúdo, no sentido de alcançar operações mais eficientes e econômicas. As funções são homogêneas na medida em que o seu conteúdo apresente semelhanças entre si. O desenho departamental é mais conhecido como departamentalização ou divisionalização. A departamentalização é uma característica típica das grandes empresas e está relacionada com o tamanho da empresa e com a natureza de suas operações. Quando a empresa cresce, as suas atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou pelo diretor. Essa tarefa de supervisão pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa atividade. O desenho departamental ou departamentalização apresenta uma variedade de tipos. Os principais tipos de departamentalização são: a) funcional; b) por produtos e serviços; c) por base territorial; d) por clientela: e) por processo; f) por projeto; g) matricial. C) DIREÇÃO A direção representa a colocação em marcha daquilo que foi planejado e organizado. A direção é a função administrativa que envolve o uso de influência para ativar e motivar as pessoas a alcançarem os objetivos organizacionais. Ela envolve influenciação, comunicação, orientação, motivação e liderança das pessoas para desempenhar as tarefas essenciais. A Direção deve: Dirigir os esforços coletivos para um propósito comum; Comunicar e negociar com as pessoas para obter consenso; Orientar as pessoas e obter consonância; Liderar as pessoas; Motivar as pessoas. Para que uma empresa funcione adequadamente ela precisa ser dirigida. Em outros termos ela precisa ser governada e orientada para os objetivos pretendidos. Sem a direção, a Empresa fica à deriva, sem rumo certo. A direção relaciona-se diretamente com a maneira pela qual o objetivo deve ser alcançado através das atividades que devem ser realizadas. Estabelecidos os objetivos, definido o planejamento, organizados os trabalhos, cabe a direção fazer executar as coisas. Todo trabalho deve ser dirigido para o alcance dos objetivos. A direção constitui a terceira etapa do processo administrativo, depois do Planejamento e da organização. Direção é a função administrativa que conduz e coordena o pessoal na execução das atividades planejadas e organizadas. Significa orientar e coordenar os trabalhos dos subordinados. No fundo, dirigir significa interpretar os objetivos e os planos para os outros e dar as instruções de como executá-las. Trata-se de atuar diretamente sobre pessoas para conseguir que executem as suas atividades. Esta função engloba atividades côo a tomada de decisão, a comunicação com os subordinados, superiores e pares, a obtenção, motivação e desenvolvimento de pessoal. Prof. Everson Brugnolo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR 4 Princípios básicos de direção. Principio da unidade de comando; cada subordinado deve subordinar-se a um e apenas um superior. A recíproca deste princípio é a de que deve haver uma autoridade única sobre cada pessoa na empresa, para evitar a duplicidade de ordens. Principio da Delegação; é preciso que todas as atividades necessárias à realização dos objetivos empresariais sejam delegadas a um nível que possa executá-las adequadamente. Principio da Amplitude de controle; também chamado principio de âmbito de controle, refere-se ao número ideal de subordinado que cada chefe pode supervisionar diretamente. Principio da coordenação; também chamado principio das relações funcionais. Diz ele: todas as atividades devem ser coordenadas e integradas tendo em vista um objetivo comum. Meios de Direção Para dirigir os subordinados, o administrador - em qualquer nível que esteja situado - deve dar ordens ou instruções, comunicar, motivar, liderar e coordenar. O talento do bom administrador reside em saber utilizar todos esses meios de direção. D) CONTROLE O controle representa o acompanhamento, a monitoração e a avaliação do desempenho organizacional para verificar se tudo está acontecendo de acordo com o planejado, organizado e dirigido. Controle é a função administrativa relacionada com a monitoração das atividades a fim de manter a organização no caminho adequado para o alcance dos objetivos, permitindo as correções necessárias para atenuar os desvios. Esta função está intimamente associada com o planejamento. Ao planejamento cabe definir objetivos a se alcançar; ao controle cabem as atividades de estabelecer os padrões de desempenho, manter registros de processos e resultados alcançados (pontos de controle), avaliar resultados e estabelecer as medidas necessárias. Idalberto Chiavenato ensina que o controle é um processo cíclico e é composto de quatro fases; Estabelecimento de padrões ou critérios; Observação do desempenho; Comparação do desempenho com o padrão estabelecido; Ação corretiva para corrigir o desvio entre o desempenho atual e o desempenho esperado. São características do controle administrativo: Maleabilidade: possibilitar a introdução de mudanças decorrentes de alterações nos planos e nas regras. Instantaneidade: acusar o mais depressa possível as faltas e os erros verificados. Correção: permitir a reparação das faltas e dos erros, evitando-se sua repetição. 2. GESTÃO DA QUALIDADE A Gestão da Qualidade Total - GQT, enquanto uma nova filosofia de gestão empresarial, merece destaque no campo da Administração Pública. Implementar a filosofia da GQT nos serviços públicos significa, antes de tudo, reverter questões cruciais referentes à participação do cidadão no processo de gestão pública e ao seu controle social, articulando o funcionamento dos serviços às realidades nacionais. Metodologia de Gestão Estratégica da Qualidade A metodologia da gestão Estratégica da Qualidade engloba: - a definição da abordagem estratégica da qualidade a ser adotada na organização; - a análise ambiental tanto no âmbito interno como no externo da organização ¸ - a identificação das pessoas que contribuem ou tem potencial para tanto, de forma ativa, para a gestão da qualidade na organização. a) Abordagem estratégica da qualidade A organização que pretende alcançar um padrão de excelência para seus produtos e serviços deve buscar: satisfação dos clientes, dentro do conceito de qualidade com objetivos estratégicos; excelência da tecnologia utilizada, com o adequado controle de processos, seja na fabricação de produtos, seja na prestação de serviços. b) Análise ambiental A análise ambiental é realizada através de uma avaliação de conjuntura que possibilita o conhecimento atual da organização e do meio em que ela atua, compreendendo duas fases: analise e síntese. NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS E ORGANIZACIONAIS E SUA APLICAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Mapeamento de participantes Este mapeamento refere-se à identificação dos personagens que contribuem de forma ativa para a Gestão Estratégica da Qualidade na organização. Implementação da Gestão Estratégica da Qualidade A implementação da gestão estratégica da qualidade engloba: definição da missão corporativa centrada na qualidade; análise da competência; avaliação de ambientes; a análise de recursos; Qualidade no Setor Público. Os desafios - Cultura da rotatividade no setor governamental. O fato de o aumento de clientela não significar aumento de recursos. A questão ética implicada no equilíbrio entre qualidade e quantidade. A principal dificuldade cultural na implantação de programas de gestão de qualidade no setor público é a mudança constante de administradores e de programas políticos, quebrando o que Deming recomenda para o sucesso da QT: a constância de “propósitos”. A noção de “Sistema de Qualidade Total” requer a observância e prática de princípios gerenciais específicos, indispensáveis à implementação da Gestão pela Qualidade Total, entre os quais destacam-se: ¸ A gestão participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada, e na prática do trabalho em equipe. ¸ O gerenciamento de Prof. Everson Brugnolo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR 5 processos, tendo em vista a melhoria contínua da forma como cada aspecto do trabalho é realizado. ¸ O permanente desenvolvimento dos recursos humanos, não apenas em termos de treinamento e capacitação profissional, mas sobretudo com relação à valorização pessoal do trabalho e da função pública. ¸ A delegação de competência e de autoridade, aliada à disseminação de informações, com base no princípio da descentralização. A prevenção do problema, tendo em vista a eliminação do dispêndio relativo a ações corretivas posteriores à prestação do serviço. ¸ O planejamento simultâneo da qualidade , em termos de missão organizacional, bem como em função das etapas de produção do serviço a ser desenvolvido, seja nas atividades de suporte, seja na interface com o usuário.A observância de tais princípios e a difusão de práticas gerenciais condizentes implica um processo de mudança cultural na organização, do qual depende o sucesso da Gestão pela Qualidade Total. Essa mudança cultural deve ter como base a constância de propósito da alta administração e de todo o corpo funcional no compromisso com a qualidade. Significa promover a qualidade como um valor organizacional, desenvolvendo uma cultura corporativa de apoio a qualidade. Reflexão sobre qualidade e cidadania A Administração Pública brasileira vem passando por algumas reformas administrativas, com enfoques voltados para a redefinição do campo de intervenção do Estado, redimensionamento da máquina governamental e aperfeiçoamento do desempenho burocrático. O objetivo principal dos esforços reformistas traduz-se em dotar a Nação brasileira de um Estado moderno e eficaz, legitimado pela sociedade, cuja função principal seja atender suas necessidades e anseios, através da prestação de serviços básicos, em conformidade com os padrões de qualidade almejados. Sob essa ótica, o modelo de gestão pela Qualidade Total deve ser considerado como um instrumento para a consecução de tal objetivo, a ser alcançado a partir da aplicação dos princípios, conceitos e métodos nas organizações do serviço público. Entretanto, considerando os princípios básicos pela Qualidade Total, é possível visualizar algumas dificuldades à sua aplicação em determinados contextos da Administração Pública, sobretudo quando se admite a dimensão política freqüentemente predominante sobre os critérios de competência que se reflete negativamente: na composição de quadros de dirigentes e funcionários, no alto grau de rotatividade dos dirigentes e na ausência de instrumentos de valorização dos recursos humanos comprometendo sua estrutura de pessoal em termos de liderança e capacidade gerencial. Aliado a isso, a realidade do serviço público no Brasil evidencia processos decisórios impositivos, uma burocracia despreparada e vulnerável às pressões de grupos de interesses, associados ainda a fatores ambientais restritivos, de natureza econômica, política, social e cultural, que caracterizam a dinâmica da Administração Pública. O que se observa como traços característicos da Administração Pública brasileira são disfunções na própria concepção do Estado, devido ao baixo nível de organização da sociedade civil e a falta de expectativas dessa sociedade frente à atuação do Governo e a imunidade da burocracia a controles externos. O exercício da cidadania, que é ponto- chave para a garantia da qualidade nos serviços públicos, passa pelo entendimento de que o cidadão é o públicoalvo do serviço público, cabendo a ele participar ativamente do processo de gestão pública, seja identificando necessidades e demandas, seja controlando e cobrando seus direitos. Torna- se indispensável perceber o servidor público, no exercício de sua função como representante ativo do cidadão, de forma que não haja distanciamento entre a Administração Pública e seu próprio público. Traduzir o conceito de Qualidade Total nos serviços públicos significa não somente promover uma série de transformações urgentes nos métodos de trabalho, mas sobretudo uma mudança nas correlações de poder e nos jogos de interesse. Implica implementar uma prática social bem mais abrangente, na qual a qualidade esteja embutida na própria definição do público. Veremos a seguir as principais ferramentas utilizadas no Controle de Qualidade, como é um tema novo a probabilidade de cair na sua prova é altíssima. MELHORIA CONTÍNUA A melhoria contínua teve seu início com autores vinculados com a Teoria Matemática. Ela começou com os primeiros trabalhos de implantação do controle estatístico de qualidade. Nenhum programa de melhoria organizacional decretado de cima para baixo é bem-sucedido. Todos os processos de mudança desenvolvidos com sucesso começaram pequenos. Na maioria dos casos, começaram apenas com uma equipe de baixo para cima, ou seja, da base para a cúpula. A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional suave e contínua centrada nas atividades em grupo das pessoas. Visa à qualidade dos produtos e serviços dentro de programas a longo prazo, qur privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da intensiva colaboração e participação das pessoas. Trata-se de uma abordagem incremental e participativa para obter excelência na qualidade dos produtos e serviços a partir das pessoas. A filosofia da melhoria contínua deriva do haizen (do japonês Jmi, que significa mudança, e zen, que significa bom). Kaizen é uma palavra que significava um processo de gestão e uma cultura de negócios e que passou a significar aprimoramento contínuo e gradual, implementado por meio do envolvimento ativo e comprometido de todos os membros da organização no que ela faz e na maneira como as coisas são feitas. O kai-zen é uma filosofia de contínuo melhoramento de todos os empregados da organização, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. Fazer sempre melhor. É uma jornada sem fim que se baseia no conceito de começar de um modo diferente a cada dia e que os métodos de trabalho podem ser sempre melhorados. Mas, a abordagem kaizen não significa somente fazer melhor as coisas, mas conquistar resultados específicos (como eliminação do desperdício - de tempo, material, esforço e dinheiro - e elevação da qualidade - de produtos, serviços, relacionamentos interpessoais e competências pessoais) para reduzir custos de fabricação, projetos, estoques e distribuição a fim de tornar os clientes mais satisfeitos. Para o kaizen, nada é estático, pois tudo deve ser revisto continuamente. As melhorias não precisam ser grandes, mas devem ser contínuas e constantes. A mudança é endémica. Na realidade, o kaizen é uma maneira de pensar e agir baseada nos seguintes princípios: 1. Promover aprimoramentos contínuos. 2. Enfatizar os clientes. 3. Reconhecer os problemas abertamente. 4. Promover a discussão aberta e franca. 5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais. 7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 8. Desenvolver a autodisciplina. 9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas. Prof. Everson Brugnolo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR 6 O kaizen foi o primeiro movimento que pregou a importância das pessoas e das equipes com sua participação e conhecimentos. O kaizen não se baseia em equipes de especialistas, como ocorre com a administração da qualidade total, mas com a participação de todos os funcionários. O trabalho em equipe é peça essencial, pois todos os assuntos não são exclusividade ou responsabilidade pessoais de alguém, mas de todas as pessoas. O kaizen requer pessoas incentivadas a pensar e treinadas para pensar crítica e construtivamente. QUALIDADE TOTAL A qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoria contínua. A palavra qualidade tem vários significados. Qualidade é o atendimento das exigências do cliente. Por trás dos conceitos de qualidade está a figura do cliente. Que pode ser interno ou externo. Enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organização, abrangendo todos os níveis organizacionais, desde o pessoal de escritório e do chão da fábrica até a cúpula em um envolvimento total. A melhoria contínua e a qualidade total são abordagens incrementais para obter excelência em qualidade dos produtos eprocessos. O objetivo é fazer acréscimos de valor continuamente. Ambas seguem um processo composto das seguintes etapas: 1. Escolha de uma área de melhoria, como redução da porcentagem de defeitos; redução no tempo de ciclo de produção; redução no tempo de parada de máquinas ou redução do absenteísmo do pessoal. 2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria. A melhoria contínua e a qualidade total põem forte ênfase no trabalho em equipe. São técnicas participativas para mobilizar as pessoas na derrubada de barreiras à qualidade. 3. Identificação dos benchmarks. Benchmark significa um padrão de excelência que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O benchmark pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente ou excelente). O benchmark serve como guia de referência. 4. Análise do método atual. A equipe de melhoria analisa o método atual de trabalho para comparar e verificar como ele pode ser melhorado para alcançar ou ultrapassar o benchmark focalizado. Equipamento, materiais, métodos de trabalho, pessoas, habilidades devem ser considerados nessa análise. 5. Estudo piloto da melhoria. A equipe desenvolve um esquema piloto para solucionar o problema e melhorar a qualidade e testa a sua relação de custo e benefício. 6. Implementação das melhorias. A equipe propõe a melhoria e cabe à direção assegurar sua implementação. A melhoria fortalece a competitividade da organização e aumenta a motivação das pessoas envolvidas no processo incremental. O gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management - TQM) é um conceito de controle que atribui às pessoas, e não somente aos gestores e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. O tema central da qualidade total é bastante simples: a obrigação de alcançar qualidade está nas pessoas que a produzem. Os funcionários, e não os gestores, são os responsáveis pelo alcance de elevados padrões de qualidade. Com isso, o controle burocrático - rígido, unitário e centralizador - cede lugar para o controle pelas pessoas envolvidas - solto, coletivo e descentralizado. A qualidade total está baseada no empoderamento (empowerment) das pessoas. Empowerment significa proporcionar aos funcionários as habilidades e a autoridade para tomar decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa tambem a habilitação dos funcionários para resolverem os problemas do cliente sem consumir tempo para aprovação do gerente. O empowerment traz uma diferença significativa na melhoria dos produtos e serviços, na satisfação do cliente, na redução de custos e de tempo, trazendo economias para a organização e satisfação das pessoas envolvidas." A qualidade total se aplica a todas as áreas e níveis da organização e deve começar no topo da empresa. O comprometimento da alta administração é indispensável para garantir uma profunda mudança na cultura da organização. Enxugamento (downsizing) A qualidade total representa uma revolução na gestão da entidade, por que os antigos Departamentos de Controle de Qualidade (DCQ) e os sistemas formais de controle é que detinham e centralizavam totalmente essa responsabilidade. A qualidade total provocou o enxugamento (downsizing) dos DCQs e sua descentralização para o nível operacional. O downsizing promove redução de níveis hierárquicos e enxugamento organizacional para reduzir as operações ao essencial (core business) do negócio e transferir o acidental para terceiros que saibam fazê-lo melhor e mais barato (terceirização) - O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiança - que alimentava um contingente excessivo de comandos e de controles - para uma nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas. O policiamento externo é substituído pelo comprometimento e autonomia das pessoas, além do investimento em treinamento para melhorar a produtividade. Terceirização (outsourcing) - A terceirização ocorre quando uma operação interna da organização é transferida para outra organização que consiga fazé-la melhor e mais barato. As organizações transferem para outras organizações atividades como malotes, limpeza e manutenção de escritórios e fábricas, serviços de expedição, guarda e vigilância, refeitórios etc. Por essa razão, empresas de consultoria em contabilidade, auditoria, advocacia, engenharia, relações públicas, propaganda etc., representam antigos departamentos ou unidades organizacionais tercerizados para reduzir a estrutura organizacional e dotar a organização de maior agilidade e flexibilidade. A terceirização representa uma transformação de custos fixos em custos variáveis. Na prática, uma simplificação da estrutura e do processo decisório das organizações e uma focalização maior no core business e nos aspectos essenciais do negócio. Redução do tempo do ciclo de produção- O tempo de ciclo refere-se às etapas seguidas para completar um processo, como ensinar o programa a uma classe, fabricar um carro ou atender a um cliente. A simplificação de ciclos de trabalho, a queda de barreiras entre as etapas do trabalho e entre departamentos envolvidos e a remoção de etapas improdutivas no processo permite que a qualidade total seja bem-sucedida. O ciclo operacional da organização torna-se mais rápido e o giro do capital mais ainda. A redução do ciclo operacional permite a competição pelo tempo, o atendimento mais rápido do cliente, etapas de proclução mais encadeadas entre si, queda de barreiras e obstáculos intermediários. Os conceitos de fábrica enxuta e just-in-lime (JIT) são baseados no ciclo de tempo reduzido. Para William Edwards Deming, o programa de melhoria contínua deve basear-se em 14 pontos para a produtividade gerencial: Prof. Everson Brugnolo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR 7 1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propósitos da empresa quanto à melhoria do produto ou serviço. A alta direção deve demonstrar constantemente seu total apoio ao programa. 2. A alta administração e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: não mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho. 3. Conhecer os propósitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir custos. 4. Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço. 4. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços, identificando e solucionando problemas. 5. Instituir treinamento no trabalho. 6. Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas na produção. 7. Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima para a inovação. 8. Incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos. 9. Demolir barreiras funcionais entre departamentos. 10. Eliminar exortações à produtividade sem que os métodos não tenham sido providenciados. 11. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se de seu trabalho. 12. Encorajar a educação e o auto-aperteiçoamento de cada pessoa. 13. Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação. REENGENHARIA A reengenharia foi uma reação ao colossal abismo existente entre as mudanças ambientais velozes e intensas e a total inabilidade das organizações em ajustar-se a essas mudanças. Para reduzir a enorme distância entre a velocidade das mudanças ambientais e a permanência das organizações tratou-se de aplicar um remédio forte e amargo. Reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. Representa uma reconstrução e não simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. Não se trata de fazer reparos rápidos ou mudanças cosméticasna engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente. A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera que eles é que devem fundamentar o formato organizacional. Não se pretende melhorar os processos já existentes, mas a sua total substituição por processos inteiramente novos. Nem se pretende automatizar os processos já existentes. Isso seria o mesmo que sofisticar aquilo que é ineficiente ou buscar uma forma ineficiente de fazer as coisas erradas. Nada de pavimentar estradas tortuosas, que continuam tortas apesar de aparentemente novas, mas construir novas estradas modernas e totalmente remodeladas. A reengenharia não se confunde com a melhoria contínua: pretende criar um processo inteiramente novo e baseado na TI e não o aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual. Para alguns autores, a reengenharia é o reprojeto dos processos de trabalho e a implementação de novos projetos, enquanto para outros é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais visando alcançar enormes melhorias no desempenho de custos, qualidade, atendimento e velocidade. A reengenharia se fundamenta em quatro palavras-chave: 1. Fundamental. Busca reduzir a organização ao essencial e fundamental. As questões: por que fazemos o que fazemos? E por que fazemos dessa maneira? 2. Radical. Impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas e os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho. 3. Drástica. A reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na empresa. Destrói o antigo e busca sua substituição por algo inteiramente novo. Não aproveita nada do que existe! 4. Processos. A reengenharia reorienta o foco para os processos e não mais para as tarefas ou serviços, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional. Busca entender o "quê" e o "porquê" e não o "como" do processo. A reengenharia está preocupada em fazer cada vez mais com cada vez menos. Seus três componentes são: pessoas, TI e processos. Na verdade, a reengenharia focaliza os processos organizacionais. Um processo é o conjunto de atividades com uma ou mais entradas e que cria uma saída de valor para o cliente. As organizações estão mais voltadas para tarefas, serviços, pessoas ou estruturas, mas não para os seus processos. Ninguém gerencia processos. Na realidade, as organizações são constituídas de vários processos fragmentados que atravessam os departamentos funcionais separados como se fossem diferentes feudos. Melhorar apenas tais processos não resolve. A solução é focalizar a empresa nos seus processos e não nos seus órgãos. Daí, virar o velho e tradicional organograma de cabeça para baixo. Ou jogá-lo fora. A reengenharia trata de processos. A reengenharia de processos direciona as características organizacionais para os processos. Suas consequências para a organização são: l. Os departamentos tendem a desaparecer e ceder lugar a equipes orientadas para os processos e para os clientes. A tradicional departamentalização por funções é substituída por redes de equipes de processos. A orientação interna para funções especializadas dos órgãos cede lugar para uma orientação voltada para os processos e clientes. 2. A estrutura organizacional hierarquizada, alta e alongada passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. É o enxugamento (downsizing) da organização para transformá-la de centralizadora e rígida em flexível, maleável e descentralizadora. 3. A atividade também muda: as tarefas simples, repetitivas, rotineiras, fragmentadas e especializadas, com ênfase no isolamento individual passam a basear-se em equipes com trabalhos multidimensionais e com ênfase na responsabilidade grupal, solidária e coletiva. 4. Os papéis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos internos para a plena autonomia, liberdade e responsabilidade. 5. A preparação e o desenvolvimento das pessoas deixa de ser feito por meio do treinamento específico, com ênfase na posição e no cargo ocupado, para se constituir em uma educação integral e com ênfase na formação da pessoa e nas suas habilidades pessoais. 6. As medidas de avaliação do desempenho humano deixam de se concentrar na atividade passada e passam a avaliar os resultados alcançados, a contribuição efetiva e o valor criado à organização e ao cliente. 7. Os valores sociais, antes protetores e visando à subordinação das pessoas às suas chefias, agora passam a ser produtivos e visando à orientação das pessoas para o cliente, seja ele interno ou externo. 8. Os gestores antes controladores de resultados e distantes das operações cotidianas tornam-se líderes e impulsionadores ficando mais próximos das operações e das pessoas. 9. Os gestores deixam de ser supervisores dotados de habilidades técnicas e se tornam orientadores e educadores dotados de habilidades interpessoais. A reengenharia nada tem a ver com a tradicional departamentalização por processos. Ela simplesmente elimina departamentos e os substitui por equipes. Apesar de estar ligada a demissões em massa devido ao consequente downsizing e à substituição de trabalho humano pelo computador, a reengenharia mostrou a importância dos processos horizontais das, organizações e do seu tratamento racional. Prof. Everson Brugnolo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR 8 BENCHMARKING O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como um "processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são reconhecidas como líderes empresariais". Spendolini agrega que o benchmarking é um processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços, processos de trabalho de empresas ou organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com o propósito de aprimoramento organizacional. Isso permite comparações de processos e práticas administrativas entre empresas para identificar o "melhor do melhor" e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. O benchmarking encoraja as organizações a pesquisar os fatores-chave que influenciam a produtividade e a qualidade. Essa visualização pode ser aplicada a qualquer função como produção, vendas, recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição etc. o que produz melhores resultados quando implementado na empresa como um todo. O benchmarking visa a desenvolver a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores práticas administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos, comparar as mesmas práticas vigentes na empresa focalizada, avaliar a situação e identificar as oportunidades de mudanças dentro da organização. A meta é definir objetivos de gestão e legitimá-los por meio de comparações externas. A comparação costuma ser um saudável método didático pois desperta para as ações que as empresas excelentes estão desenvolvendo e que servem de lição e de exemplo, de guia e de orientação para as empresas menos inspiradas. O benchmarking exige três objetivos que a organização precisa definir: 1. Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. Para tanto, deve documentar os passos e práticas dos processos de trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades. 2. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes do mercado, para poder diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e compará-los com seus próprios pontos fortes e fracos. 3. Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possível, excedendo-os e ultrapassando-os. O benchmarhingé constituído de 15 estágios, todos eles focalizados no objetivo de comparar competitividade. A principal barreira à adoção do benchmarking reside em convencer os administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isso requer uma paciente abordagem e apresentação de evidências de melhores métodos utilizados por outras organizações. O benchmarking requer consenso e comprometimento das pessoas. Seu principal benefício é a competitividade, pois ajuda a desenvolver um esquema de como a operação pode sofrer mudanças para atingir um desempenho superior e excelente. JOB ENRÍCHMENT E JOB ENLARGEMENT O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança em função do desenvolvimento pessoal do ocupante. Em outros termos, permite a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptação contínua é feita pelo enriquecimento de cargos. Enriquecimento de cargos significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca, através do acréscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroação. Segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg, o enriquecimento de cargos constitui a maneira de obter satisfação intrínseca através do cargo. É que o cargo é pequeno demais para o espírito de muitas pessoas. Em outras palavras, os cargos não são suficientemente grandes para a maioria das pessoas e precisam ser redimensionados. O enriquecimento do cargo — ou ampliação do cargo - torna-se a maneira prática e viável para a adequação permanente do cargo ao crescimento profissional do ocupante. Consiste em aumentar de maneira deliberada e gradativa os objetivos, responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às características progressivas do ocupante. O enriquecimento do cargo pode ser lateral ou horizontal (carga lateral com a adição de novas responsabilidades do mesmo nível) ou vertical (carga vertical com adição de novas responsabilidades mais elevadas). A adequação do cargo ao ocupante melhora o relacionamento entre as pessoas e o seu trabalho, incluindo novas oportunidades de iniciar outras mudanças na organização e na cultura organizacional e de melhorar a qualidade de vida no trabalho. O que se espera do enriquecimento de cargos é não apenas uma melhoria das condições de trabalho, mas sobretudo um aumento da produtividade e redução das taxas de rotatividade e de absenteísmo do pessoal. Uma experiência desse tipo introduz um novo conceito de cultura e clima organizacional, tanto na fábrica como no escritório: reeducação da gerência e da chefia, descentralização da gestão de pessoas, delegação de responsabilidades, maiores oportunidades de participação etc. O enriquecimento de cargos oferece as seguintes vantagens: 1. Elevada motivação intrínseca do trabalho. 2. Desempenho de alta qualidade no trabalho. 3. Elevada satisfação com o trabalho. 4. Redução de faltas (absenteísmo) e de desligamentos (rotatividade). As pessoas que executam trabalhos interessantes e desafiadores estão mais satisfeitas com eles do que as que executam tarefas repetitivas e rotineiras. Os resultados do trabalho aumentam quando estão presentes três estados psicológicos críticos nas pessoas que o executam, a saber: 1. Quando a pessoa encara o seu trabalho como significativo ou de valor. 2. Quando a pessoa se sente responsável pelos resultados do trabalho. 3. Quando a pessoa conhece os resultados que obtém fazendo o trabalho. BRAINSTORMING Brainstorming, ou técnica da tempestade cerebral, traz à lembrança chuvas e trovoadas (ideias e sugestões) seguidas de bonança e tranquilidade (solução).É uma técnica utilizada para gerar ideias criativas que possam resolver problemas da organização. É feita em sessões que duram de 10 a 15 minutos e envolve um número de participantes —não maior que 15 - que se reúnem ao redor de uma mesa pnrn dizer palavras que vêem à mente quando se emite uma palavra- base. Isso permite gerar tantas idéias quanto possível. Os participantes são estimulados a produzir, sem qualquer critica nem censura, o maior número de ideias sobre determinado assunto ou problema. Em uma primeira etapa, o brainstonning visa a obter a máxima quantidade possível de contribuições em forma de idéias e, que constituirão o material de trabalho para a segunda etapa, em que se escolhem, e selecionam as idéias mais promissoras. A primeira etapa chama-se geração de idéias e pode ser feita de modo estruturado (um participante de cada vez em sequência) ou não estruturado (cada um fala a sua ideia quainlo quiser e sem nenhuma Prof. Everson Brugnolo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR 9 sequência). O modo estruturado permite a obtenção da participação de todos. As ideias são anotadas em um quadro, sem nenhuma preocupação de interpretar o que o participante quis dizer. Na segunda etapa, as ideias serão discutidas e reorganizadas para verificar quais são as que têm possibilidade de aplicação e de gerar soluções para o problema em foco. O brainstorming é uma técnica que se baseia era quatro princípios básicos: 1. Quanto maior o número de ideias, maior a probabilidade de boas ideias. 2. Quanto mais extravagante ou menos convencional a ideia, melhor. 3. Quanto maior a participação das pessoas, maiores as possibilidades de contribuição, qualidade, acerto e implementação. 4. Quanto menor o senso crítico e a censura íntima, mais criativas e inovadoras serão as ideias. O brainstorming elimina totalmente qualquer tipo de regra ou limitação, mas se assenta nos seguintes aspectos: 1. É proibida a critica de qualquer pessoa sobre as ideias alheias. 2. Deve ser encorajada a livre criação de ideias. 3. Quanto mais ideias, tanto melhor. 4. Deve ser encorajada a combinação ou modificação de ideias. GRÁFICO DE ISHIKAWA Também conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, o gráfico de Kaoru Ishilcawa procura, a partir dos efeitos (sintomas dos problemas), identificar todas as possibilidades de causas que estão provocando esses efeitos. Trata-se de um gráfico que sugere um deslocamento da esquerda para a direita, isto é, das causas iniciais para os seus efeitos finais. Assim, os problemas são colocados no lado direito do gráfico, onde estaria situada a cabeça do peixe, enquanto suas causas são dispostas no lado esquerdo. A utilidade do diagrama espinha de peixe é identificar as causas que geram os efeitos, isto é, as causas das causas, A metodologia do diagrama se baseia em quatro categorias de problemas situados na parte operacional de produção, os chamados 4M, a saber: método, mão-de-obra, material e máquina: MÉTODOS: quais são os procedimentos, os métodos, as maneiras de executar cada trabalho. MÃO-DE-OBRA: quais os conhecimentos e habilidades necessários para o bom desempenho das pessoas. MATERIAIS: quais os tipos de materiais e disponibilidades para utilização no processo. MÁQUINAS: quais as condições e capacidade das instalações e recursos físicos. Na parte operacional administrativa são utilizadas quatro categorias, os 4P: políticas, procedimentos, pessoal e planta. Essas quatro categorias são analisadas de maneira livre e criativa pelas pessoas. PRINCÍPIO DE PARETO Vilfredo Pareto, um economista italiano, definiu o princípio de que os valores majoritários (80% do seu valor) de um determinado grupo são decorrentes de uma parcela relativamente pequena de alguns de seus componentes (20% do seu número). Na prática, o seu princípio recebeuo nome de regra de 80 por 20. Para ele, 80% do volume de problemas é constituído por apenas 20% de eventos causadores. Na economia, por exemplo, 80% da riqueza está concentrada nas mãos de 20% da população. Na administração de materiais, a tendência genérica é de que 80% do capital empatado se refere a apenas 20% dos itens estocados. Na administração de contas a pagar, 80% do volume de pagamentos é dirigido para 20% de fornecedores. Se se pretende reduzir custos, a abordagem nicial deve ser feita sobre esses 20% de itens estocados ou esses 20% de fornecedores. O Princípio de Pareto parte de uma representação gráfica feita através do histograma, um diagrama de barras verticais para dirigir a atenção aos problemas mais importantes e prioritários, localizados nas barras mais altas, deixando as barras mais baixas para constatação posterior. O Princípio de Pareto é um meio de comparação que permite analisar grupos de dados ou de problemas e verificar onde estão os mais importantes e prioritários. HISTOGRAMAS Histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de a massa de medições, normalmente um gráfico de barras verticais. FOLHAS DE VERIFICAÇÃO As folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a oleta e análise de dados. O seu uso economiza tempo e elimina o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos, bem como evita comprometer análise dos dados. GRÁFICO DE DISPERSÃO Constitui a melhor maneira de visualizar a relação entre duas variáveis quantitativas. Ele coleta dados aos pares de duas variáveis (causa/efeito), para checar a existência real da relação entre elas. CARTA DE CONTROLE Carta de controle é um tipo de gráfico comumente utilizado para o acompanhamento e controle de um processo qualquer. O gráfico determina uma faixa, chamada de tolerância, a qual é limitada por linhas estatisticamente determinadas, a saber: linhas superior (limite superior de controle), inferior (limite inferior de controle) e média. FLUXOGRAMA Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. É uma das Sete ferramentas da qualidade. Muito utilizada em fábricas e industrias para a organização de produtos e processos. Prof. Everson Brugnolo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR 10 3. GESTÃO DE PROCESSOS A Gestão por Processo pode ser entendida como um “Sistema ou Modelo de Gestão Organizacional” orientado para gerir a organizações com foco nos processos. Uma organização, ao adotar um sistema ou modelo desse tipo, precisa, inicialmente, pensar em sua melhor forma de fazer negócios, levando em consideração os processos críticos do seu negócio e, com base neles, procurar identificar, mapear, analisar, documentar e melhorar continuamente tais processos. Um Modelo de Gestão Organizacional possibilita a visualização, o entendimento e administração da organização como “um todo”, tal como um sistema completo e integrado. Por conseguinte, a principal preocupação deve ser com os processos do seu core business e não apenas com alguns dos seus processos. Para que isto seja possível, todos os processos críticos precisam fazer parte desse modelo ou sistema. Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de custos e qualidade, por isso é recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que tem contribuído para essa tendência são: Aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços de forma mais ágil e rápida. Com a implantação de Sistemas Integrados de Gestão, os chamados ERPs, existe a necessidade prévia de mapeamento dos processos. Entretanto é muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantação sistema. As regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados devido ao ambiente de constante mudança. Em tal situação erros são cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orientação clara. Maior frequência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado a gestão de conhecimento e a documentação das regras de negócio, gerando como resultado maior dificuldade como na integração e treinamento de novos colaboradores. Os efeitos destas e outras situações têm levado um número crescente de empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas começam pelo desenvolvimento e revisão das normas da organização ou ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso de imediato é colocar o “carro na frente dos bois”. Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes e como devem ser operacionalizados com eficiência. Questões que podem ajudar nesta análise são: * Qual o dimensionamento de equipe ideal para a execução e o controle dos processos? * Qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas? * Quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados? * Qual é o nível de integração e interdependência entre processos? A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente por parte da organização sobre os seus processos e de como estão relacionados. Essa “visão” é o que chama de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve considerar no mínimo cinco 5 diferentes passos fundamentais: 1. Tradução do negócio em processos: É importante definir quais são os processos mais relevantes para a organização e aqueles que os suportam. Isso é possível a partir do entendimento da Visão Estratégica, como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados para o futuro. Com isso, é possível construir o Mapa Geral de Processos da Organização. 2. Mapeamento e detalhando os processos: A partir da definição do Mapa Geral de Processos inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento estruturado com a definição de padrões de documentação permite uma análise de todo o potencial de integração e automação possível. De forma complementar são identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compõe o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo. 3. Definição de indicadores de desempenho: O objetivo do BPM é permitir a gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a serem utilizados. 4. Gerando oportunidades de melhoria: A intenção é garantir um modelo de operação que não leve a retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira busca- se o ganho de escala, na última busca-se a simplesexclusão da atividade ou transferência da mesma para terceiros. 5. Implantando um novo modelo de gestão: O BPM não deve ser entendido como uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados e nesse caminho trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos. Prof. Everson Brugnolo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR 11 É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de forma planejada e orientada em resultados de curto, médio e longo prazo. O BPM representa uma visão bem mais abrangente, onde a busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar tal modelo em prática requer uma nova forma de analisar e decidir como será o dia-a-dia da organização de hoje, amanhã, na semana que vem, no próximo ano e assim por diante. Conceitos da abordagem por processos. A GP baseia-se em três aspectos fundamentais: as pessoas como seres humanos, as pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais e as pessoas como parceiras da organização. Um dos instrumentos mais eficazes da administração moderna á a gestão por processos. Embora tal instrumento se aplique a todas as áreas do conhecimento humano, a preocupação neste artigo é quanto ao seu emprego na GP. A Gestão por Processos tem-se tornado cada vez mais um requisito essencial de grande parte dos sistemas de gestão organizacional, sendo atualmente uma exigência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) e das normas da série ISO 9000/2000 (9001 e 9004), pois a Gestão por Processo é um instrumento eficaz na busca da satisfação dos clientes e do aperfeiçoamento contínuo do Sistema de Gestão da Qualidade; ajuda e facilita o planejamento, a organização, a liderança e o controle de tudo o que é feito na organização e, além disso, torna fácil a comunicação e o trabalho em todos os setores da organização. Fundamentos e Critérios FNQ Os fundamentos nos quais se baseiam os critérios de excelência do FNQ são os seguintes: 1. Pensamento sistêmico; 2. Atuação em rede; 3. Aprendizado organizacional; 4. Inovação; 5. Agilidade; 6. Liderança transformadora; 7. Olhar para o futuro; 8. Conhecimento sobre clientes e mercados; 9. Responsabilidade social; 10. Valorização das pessoas e da cultura; 11. Decisões fundamentadas; 12. Orientação por processos; 13. Geração de valor. Modelo de Excelência em Gestão - MEG O MEG é baseado nos fundamentos de excelência e colocado em prática por meio de oito critérios de avaliação: 1. Liderança 2. Estratégia e Planos 3. Clientes 4. Sociedade 5. Informações e Conhecimento 6. Pessoas 7. Processos 8. Resultados. Fonte: fnq.org.br No caso das normas da ISO 9001 e 9004, a Gestão por Processo visa, principalmente, assegurar a conformidade. Com o propósito de: a) definir os requisites para o pessoal da organização; b) facilitar a condução das atividades; c) distribuir a documentação para todos os envolvidos; d) envolver as pessoas com foco nas instruções de trabalho; e) facilitar um gerenciamento eficaz de mudança; f) assegurar a manutenção da continuidade de rotinas, em caso de alteração no quadro de pessoal - reduzir curva de aprendizagem e g) facilitar as atividades de monitoramento (isto é, de auditorias). Harrington e seus colegas apresentam um modelo desenvolvido pela International Benchmarking Clearinghouse (IBC), sediada em Houston, no Texas, e que descreve treze grupos ou categorias de processos. Trata-se de uma arquitetura destinada a servir de modelo para a classificação de processos de negócios e facilitar a realização de Benchmarking. Os grupos, considerados processos de gestão de negócio, são: Entender mercado e clientes; Desenvolver Visão e Estratégia; Projetar produtos e serviços; Elaborar plano de venda e vender; Produzir e entregar; Prestar serviços; Faturar e assistir clientes; Desenvolver e gerenciar atividades de recursos humanos; Gerenciar recursos de informações (TI); Gerenciar recursos físicos e financeiros; Executar programa de gestão ambiental; Gerenciar relacionamentos externos e Gerenciar melhorias e mudança. Nesse modelo, os processos de gestão de pessoas pertencem à categoria citada no oitavo lugar. Técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos. O mapeamento de processos consiste basicamente na captura dos fluxos de informações, materiais e trabalho ao longo dos processos, e registrá-los de forma que possam ser entendidos por outras pessoas interessadas em seu conhecimento. O mapeamento de processos fornece uma visão geral para identificar, documentar, analisar e desenvolver melhorias. Mostra como as entradas, saídas e tarefas estão relacionadas e inclui os principais passos dos processos. (e.g. resultado produzido, quem desempenhou os passos e onde podem ocorrer problemas). A análise dos processos com o uso mapas ajuda a melhorar a satisfação dos clientes com a identificação de Prof. Everson Brugnolo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR 12 ações para reduzir o ciclo de produção, eliminar defeitos, reduzir custos, eliminar passos que não agregam valor e incrementar a produtividade. Os modelos explícitos dos processos são facilmente modificados porque os administradores não técnicos podem entendê-los facilmente. Além disso, os modelos fornecem uma base para a colaboração entre os gerentes responsáveis por diferentes partes de um processo. A Modelagem de Processos pode ser definida como sendo um conjunto de atividades que deve ser seguido para a criação de um ou mais modelos com o objetivo de representação, comunicação, análise, projeto ou síntese, tomada de decisão, ou controle. Define também modelo como sendo uma representação de algo (mais ou menos formal). Uma abstração da realidade (ou universo em estudo), em termos de algum formalismo (ou linguagem), definidos pelos constructos de modelagem, para o propósito do usuário Os constructos de modelagem são os elementos primitivos da linguagem utilizada; sintaxe e semântica, que devem ser precisamente definidas. A principal distinção entre mapeamento e modelagem é que, enquanto o mapeamento refere se a processos já existentes e não documentados, a modelagem serve ainda para o projeto de processos. Podemos aqui fazer uma analogia dos mapas com os mapas de estradas ou de cidades. Ou seja, uma representação gráfica com o objetivo de mostrar como os elementos de um conjunto estão situados ou relacionados em termos de escala e posicionamento. Por outro lado, os modelos são projeções de alguma coisa, por exemplo; a planta de uma casa que pretendemos construir. De qualquer forma, os dois conceitos tratam-se de abstrações da realidade e às vezes são citados na literatura como modelos. Alguns autores definem mapeamento de processos como sendo a construção de modelos que mostra as relações entre as atividades, as pessoas, os dados e os objetos envolvidos na produção de um específico resultado. Sendo que, os objetos ou artefatos tratam-se dos produtos, equipamentos e ferramentas utilizados na sua produção. Afirma ainda que, a razão pela qual os métodos de mapeamento são tão difundidos hoje é que tais modelos podem ser úteis, e relativamente baratos, em descrições que podem levar a melhorias ou redesenhos dos processos. Savén definea técnica de modelagem como sendo um conjunto de formalismos para representar as frações de conhecimento que devem ser transmitidas, e ainda, como um método específico para construir o modelo. A ferramenta de modelagem é um sistema que permite a geração e classificação de ideias e/ou para analisar a qualidade de um projeto. Tanto para o mapeamento quanto para modelagem de processos é necessário o uso de ferramentas, que é um tema bastante abrangente e foge do escopo deste artigo. Os Programas de Melhoria Contínua, tais como Seis Sigma e Produção Enxuta, criaram mais de 100 bilhões de Dólares em economia, e atalhos para oportunidades de negócios em organizações de todos os tamanhos e tipos. Mas, por muitas razões, estas metodologias foram implementadas nas empresas independentemente dos sistemas de informação, limitando severamente os resultados e a efetividade do programa. No entanto agora, as soluções de Gestão dos Processos de Negócios estão unindo as capacidades e habilidades das plataformas administrativas aos métodos de melhoria contínua dos processos, habilitando as empresas a estenderem as melhores práticas dos métodos para toda organização e suas cadeias de valores. O provedor de informações Butler Group, que promove pesquisas com usuários finais de Tecnologia da Informação, realizou uma survey com os participantes de um simpósio em Londres em novembro de 2004, sobre “BPM e Integração”. O evento contou com delegados de diversos setores do mercado provenientes de organizações de diversos portes. Segundo o grupo de pesquisa, a forte representação por grandes empresas e empresas de larga escala não foi uma surpresa. Argumentam que estas organizações encaram maiores dificuldades com integração e gestão de seus processos. Segundo o relatório Gartner’s Position on BPM, a implementação de uma solução de BPM requer ferramentas para que os administradores possam controlar e modificar seus processos. Especificamente requer tecnologias para explicitar os processos e fornecer modelos gráficos para habilitar os administradores a controlar os vários aspectos das operações de negócio e alocar os recursos relevantes. Os elementos-chaves dos modelos de processos são os eventos que disparam ações, a sequência de passos, e as regras de negócios usadas para suportar decisões e a execução do fluxo. Para permitir simulações os modelos devem possuir características tais como; habilidades, disponibilidade de custos e de pessoas e outros recursos para o desempenho do processo. Os modelos são necessários para ajudar os administradores a entender os atuais processos e então por visualização e simulação propor melhorias. As ferramentas e técnicas de modelagem ajudam também a produzir documentações necessárias para padronizações tais como ISO 9000. Os modelos explícitos dos processos são facilmente modificados porque os diretores e gerentes sem conhecimentos técnicos sobre assuntos fora de sua área de conhecimento podem entendê-los facilmente. McCormack & Rauseo, discorrendo sobre as implicações práticas da modelagem de processos, afirma que a construção de uma visão dos processos é o primeiro passo crítico para orientação a processos. Possibilita a ligação das estratégias de negócios às necessidades dos clientes e a todos os aspectos do projeto e gestão dos processos, sendo assim, uma poderosa ferramenta visual. Isto é a base para o sucesso das organizações de amanhã, pela visão clara das inter- relações dentro e fora da companhia, com o estabelecimento de uma linguagem comum para mudanças na administração. O uso de uma notação padronizada para a confecção dos modelos visuais facilita a leitura dos diagramas e a comunicação entre as equipes de diferentes departamentos ou setores da empresa, e mesmo entre ferramentas provenientes de diferentes fornecedores. Atualmente o único padrão significativo existente para este propósito é fornecido pela OMG (Object Management Group) e trata-se da BPMN (Business Process Modelling Notation). A importância das tarefas na Gestão de Processos percebem que existe uma maior associação da gestão de processos com tarefas para projetar processos. Neste mesmo trabalho, as tarefas de modelagem tanto da situação atual como da situação futura encontram-se no grupo de tarefas relacionadas ao projeto de processos. Além disso, existem muitas outras atividades que podem ser auxiliadas com o uso de modelos, e.g. entendimento dos ambientes interno e externo etc. Estrutura Funcional versus estrutura por Processos Em nosso país existe um forte cultura pela utilização de estrutura funcional (departamentalização funcional), no entanto isso vem mudando e cada vez mais cresce a utilização da estrutura por processos. Prof. Everson Brugnolo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO WWW.CPCCONCURSOS.COM.BR 13 De acordo com Chiavenato, as mudanças são estruturais: FUNCIONAL PROCESSOS Processos Ignorados Processos Projetados, mensurados, entendidos Cliente - variável que causa problemas Objetivos ajustáveis segundo necessidades do cliente Funcionários - foco na necessidade Funcionários - visão ampla do processo Unidades focadas em atividades Equipes focadas em resultados Trabalho Individual Trabalho em Equipe Tarefas Simples Tarefas Multidimensionais Habilidade Competência Conhecimento Especializado Múltiplos Conhecimentos Sobrevivência contra o ambiente Convivência com o ambiente Etapas para a transformação de uma estrutura funcional em processos: 1) Identificação fácil do processo (nome) 2) Conscientização e identificação do processo 3) Avaliação dos processos (indicadores) 4) Gestão do processo (monitoram e melhoria) ATENÇÃO! Termos fundamentais: MACROPROCESSO - Visão Geral dos processos. PROCESSO - conjunto de operações (atividades e tarefas) SUBPROCESSO - parte específica do processo, conjunto de atividades ATIVIDADE - conjunto de tarefas TAREFAS - menor divisão do trabalho, exclusivamente operacional Etapas da Gestão de Processos: 1) Planejar 2) Identificar os processos (listando atividades) 3) Mapa preliminar (todos os processos identificados - visão do conjunto) 4) Mapear os processos - essência, utlizacão do fluxograma 5) Definição do dono de cada processo (responsável) 6) Capacitação e Execução (treinamento) 7) Definição dos Indicadores - medir resultados 8) Monitoramento 9) Análise e Melhoria do processo Ciclo de Vida do Processo 1) Planejamento 2) Desenho/ Modelagem 3) Implementação/Execução 4) Monitoramento 5) Otimização/Refinamento Classificação de Processos Segundo José Ernesto Lima Gonçalves três categorias básicas de processos: 1) Processos de Negócio (ou de Clientes, principais, primários, chave, essenciais e finalísticos): são aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo. 2) Processos Organizacionais (ou de Integração Organizacional, secundários, suporte, auxiliares, meio): são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio. 3) Processos Gerenciais: são focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as ações de medição e ajuste de desempenho da organização. ATENÇÃO! Os processos primários podem romper os limites funcionais da organização, enquanto que os processos secundários podem
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