Redação dissertativa Cultura Organizacional e Resistência a Mudança

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS
CÂMPUS APARECIDADE DE GOIÂNIA
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
ATIVIDADES INTEGRADORAS V 
REDAÇÃO DISSERTATIVA SOBRE O ARTIGO 
CULTURA ORGANIZACIONAL E RESISTÊNCIA A MUDANÇA
 
APARECIDA DE GOIÂNIA
JUNHO/2018
GIOVANA DA SILVA BRASILEIRO
REDAÇÃO DISSERTATIVA SOBRE O ARTIGO 
CULTURA ORGANIZACIONAL E RESISTÊNCIA A MUDANÇA
Redação dissertativa elaborada para a disciplina de Atividades Integradoras V,
sobre o artigo Cultura Organizacional e Resistência a Mudança, como componente da nota da N2, no 5º período de Administração.
Professor: Dr. Edmar Aparecido de Barra Lopes 
APARECIDA DE GOIÂNIA
JUNHO/2018
1. INTRODUÇÃO
Estudar a cultura organizacional é importante para investigar a realidade da organização. Além de ritos e símbolos, também se estuda as mudanças mercadológicas, que demonstram como a cultura vai se transformando, e como toda transformação e seres humanos juntos, é possível observar a resistência das pessoas a mudança. 
Ainda que as transformações do mundo corporativo sejam intensas, os gestores empresariais precisam estar conscientes da real situação do seu negócio para o planejamento eficaz de mudanças na organização, pois mudar procedimentos, políticas e outras questões visíveis dentro da organização podem transparecer maior facilidade, mas o grande desafio está justamente nos aspectos invisíveis do ambiente, ou seja, a subjetividade dos funcionários, suas percepções sobre o que está acontecendo e consequentemente seu comportamento em relação aos fatos. Por isso a resistência das pessoas às mudanças pode ser negativa sob a ótica do negócio que pretende alcançar seu objetivo acima de qualquer condição emocional, mas pode ser positiva a partir do momento que o indivíduo passa a ser sujeito participante do que será mudado (REZENDE et al, p. 02, 2011).
Entender como a cultura organizacional está relacionada com a resistência à mudança é objeto de pesquisa, tendo como campo a empresa TLI, sendo a metodologia utilizada a coleta de dados aos colaboradores com perguntas semiestruturadas.
2. CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional é de fundamental importância dentro de uma organização, pois defini e caracteriza a mesma. Para melhor conceitua-la, Chiavenato (1999, p.138), define cultura organizacional como: 
[...] o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhado por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa de maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. 
Preservar a administração de pessoas é a principal característica da cultura organizacional. Ressaltando a cultura forte e fraca a partir do significado, entende-se como forte aquela que os valores são compartilhados pela maioria dos colaboradores, influenciando comportamentos e ações, e fraca quando ocorre o contrário. 
A simbologia cultural ainda está presente, pois esta revela a identidade da organização, afinal a cultura é aprendida, transmitida e partilhada entre todos da organização. 
Portanto, a cultura organizacional representa atitudes informais e não escritas que orientam a rotina da organização, que deve ser alinhada para alcançar os objetivos. 
A cultura é composta por três componentes: artefatos, valores compartilhados e pressupostos básicos. Podem ser divididos visíveis e invisíveis. “Os componentes visíveis são orientados para aspectos operacionais e de tarefas” (REZENDE et al, 2011) já “os componentes invisíveis, considerados afetivos e emocionais, são orientados para aspectos sociais e psicológicos, como os padrões de influência e poder” (REZENDE et al, 2011).
2.1. RESISTÊNCIA A MUDANÇA
Ambiente que envolve pessoas, como uma empresa, é previsto a resistência a mudanças, ainda mais se houver consequências “negativas” ao ponto de vista dos trabalhadores. “Trata-se de um fenômeno multifacetado, e é possível pensar em uma situação em que haja resistência à mudança mesmo quando as pessoas têm vantagem com ela “(GREY, 2004).
Existem seis estratégias para contornar a resistência à mudança, comunicação e educação, participação e envolvimento, facilitação e apoio, negociação e acordo, manipulação e cooptação e coerção. Lembrando que não existe receita, sendo este apenas um caminho que pode ser seguido, pois cada individuo tem sua identidade. 
“A atenção do agente de mudança deve estar voltada para estes aspectos para que saiba como intervir e interagir com o indivíduo” (REZENDE et al, 2011).
2.2. A RESISTÊNCIA À MUDANÇA PELA ÓTICA DO INDIVÍDUO
Dentro da organização cada individuo é único, tem suas características e talentos, sendo eles responsáveis por produção, reprodução e transformação do ambiente. As mudanças podem acontecer por questões internas e externas. O agente de mudança pode transparecer não se preocupar com as individualidades, aflorando a resistência aos novos processos de trabalho (REZENDE et al, 2011).
O indivíduo começa a fazer parte da organização, sendo assim as mudanças promovidas afetam as identidades dos indivíduos e alteram a forma como eles compreendem suas relações com o mundo. Dessa forma, é imprescindível que os indivíduos serão seres lógicos e racionais, e as mudanças construirão uma nova visão sobre si mesmo, de novas identidades, de uma nova relação com o mundo. Se não tiver a oportunidade de compreender e manifestar seus sentimentos, de elaborar os medos e angústias gerados pela mudança, de passar, necessariamente, por um processo de subjetivação, as construções não serão possíveis. A forma de resistir a mudança é semelhante. 
Existem três estágios do processo de percepção, seleção de estímulos, organização de estímulos e interpretação perceptual. É o processo de seleção de estímulos que explicaria porque um indivíduo pode não perceber que o status quo pode ser inadequado ou que um indivíduo pode não ser capaz de “ver” problemas que deveriam ser resolvidos ou, mesmo após a identificação do problema, pode não ser capaz de “enxergar” as possíveis soluções (REZENDE et al, 2011). 
De forma geral, Hernandez e Caldas (2001) expõem um modelo de resistência individual às mudanças que compreendem uma série de sete estágios. São eles: 1) Exposição à Mudança ou Inovação, 2) Processamento Inicial, 3) Resposta Inicial, 4) Processamento Estendido, 5) Aceitação e Resistência Emocionais, 6) Integração do modelo, 7) Conclusão. Estes sete estágios podem resultar em quatro tipos de diferentes resultados: a) adoção espontânea da mudança; b) decisão para se superar a resistência à mudança; c) adoção de um comportamento resistente; d) indecisão.
Portanto, para que exista um processo de mudança deve haver o engajamento de todas as pessoas da organização, senão possíveis focos de resistências poderão abalar o processo de transformação.
2.3. RESISTÊNCIA À MUDANÇA NO ÂMBITO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
A resistência a mudança se tornará ainda mais complexo se não houver a comunicação entre a empresa e o trabalhador. A falta de alinhamento é um desafio uma vez que não existe por parte dos envolvidos, coerências no que é falado e no que feito. Deve-se haver um objetivo e este deve estar claro para a organização e os colaboradores, pois assim a imposição de valores através da liderança sobre os grupos formará o gerenciamento se torna mais acessível e definirá gerações posteriores. 
ConformeRezende, Freitas e Silva (2011, p. 6), “além da disseminação dos novos valores, é preciso que exista a preocupação de ajustar a realidade da organização à mudança cultural.” “A dinâmica intergrupal também é um dos moderadores situacionais bem explorados na literatura” (HERNANDEZ; CALDAS, 2001).
Por exemplo, uma empresa que tenha costumes de inovação seus membros serão mais flexíveis aos processos de mudanças que serão motivados. Diferentemente de uma empresa mais progressista e atemporal. Apesar de que sempre é possível encontrar o individuo “do contra” a mudança, pois esse ser ver a diferença como negativo para si e se faz resistente. Exemplo da dinâmica intergrupal é que resistência irá ocorrer entre os grupos, é de se esperar que os membros de um desses grupos estejam mais resistentes as mudanças propostas por um grupo rival do que se a proposta tivesse partido de grupos aliados.
3. METODOLOGIA
Segundo Rezende, Freitas e Silva (2011, p. 07) “a pesquisa apresentou característica descritiva por descrever sobre: mudança e cultura organizacional e a relação desses fatores com a resistência dos indivíduos; a percepção dos funcionários da empresa TLI, campo de aplicação dessa pesquisa.” A partir de então, foi possível usar todo conteúdo teórico para interpretar e explicar a realidade vivenciada na empresa, o que caracterizou este trabalho também como explicativo.
“O universo desta pesquisa foi compreendido por 150 (cento e cinquenta) funcionários da empresa TLI, dos quais 08 (oito) representaram a amostra, de acordo com a acessibilidade e intencionalidade” (REZENDE et al, 2011, p. 07). Foi elaborado um questionário para aplicação da entrevista semiestruturada, sendo tratados qualitativamente. 
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
A empresa escolhida foi a TLI, cidade de Cariacica, no estado do Espírito Santo, atuando em toda a cadeia logística. Esta empresa que antes era DLI, recebeu essa denominação após ser adquirida por outra organização de grande porte no ano de 2007, precisou de uma reformulação e consequentemente uma nova identidade, objetivando os seguintes critérios de ética, transparência, valorização das pessoas, senso de urgência, o trabalho em equipe, a simplicidade, o comprometimento, o empreendedorismo e a segurança. 
Ainda houveram algumas mudanças além de culturais, as físicas entre matriz e filial, corpo diretivo e estratégico em outro estado. “Esse conjunto de mudanças abriu espaço para focos de resistência com influência da cultura organizacional, o que caracterizou este estudo” (REZENDE et al, 2011, p. 08). 
O primeiro ponto da pesquisa foi os entrevistados relatarem sua percepção da empresa antes da aquisição, com o objetivo de “descrever elementos considerados relevantes para o colaborador, característicos da cultura do ambiente” (REZENDE et al, 2011, p. 08). Sendo demonstrado que o gestor era próximo e com a mudança para outro estado essa vantagem ficou em segundo plano. Além do aspecto “família” da empresa, falta de transparência e de preocupação, que pelo aumento se tornando de grande porte ficou em tempos passados. 
“É importante notar então o que impactou esses relacionamentos, pois a mudança cultural sustentada por formas estranhas à organização dificulta o alcance dos objetivos traçados” (VERGARA; PINTO, 1998) e sempre que se perguntava da atual empresa as respostas eram comparativas, “ ao que eles vivenciam na atualidade, ou seja, a mudança acarretada pela aquisição da empresa trouxe perdas e consequentemente, resistências” (REZENDE et al, 2011, p. 09). 
A satisfação no processo não é observada, e também pelas falas dos entrevistados que a comunicação e a gestão das pessoas são os pontos mais críticos da nova realidade organizacional. Ainda a importância da informação se faz necessária para que se minimizem as especulações, pois estas geram insegurança, inquietude e ansiedade.
Para dar continuidade a pesquisa, “foi preciso entender como a empresa tem tratado o funcionário em meio ao processo de mudança” (REZENDE et al, 2011, p. 09), depois dos questionamentos, percebe-se que a empresa vem desenvolvendo para as novas adequações do negócio, e alguns dizem que a mudança é imposta. Essa controversa em colaboradores da mesma empresa mostrou a resistência mudanças, que não aceitam as normas impostas e ainda se conclui que a empresa não está desenvolvendo nenhuma medida para melhorar o clima organizacional. (REZENDE et al, 2011, p. 10), evidenciando o medo e a resistência as novas propostas por parte dos funcionários. 
Conforme Rezende, Freitas e Silva (2011, p. 10), “a ausência desse esclarecimento é crucial para o surgimento de fofocas, medo do desconhecido e demais comportamentos impróprios que favorecem a resistência.” Na explicação de Vergara e Silva (2003), o espaço ocupado pela organização na vida das pessoas faz com ela (a empresa) seja um elemento de primeira grandeza no imaginário desses indivíduos. “Logo, a mudança organizacional pode afetar a compreensão do indivíduo com relação à empresa” (REZENDE et al, 2011, p. 11).
Ao final dos questionários, foi possível observar que existe uma nova realidade que separa a cultura DLI das novas formas de gestão da TLI, a gestão da mudança e o distanciamento que esses indivíduos sentem com relação às decisões. Por fim, “as entrevistas trouxeram a confirmação de que é possível criar uma linha de raciocínio para entender como a cultura da empresa está relacionada à resistência das pessoas, provocada pelas mudanças organizacionais” (REZENDE et al, 2011, p. 14).
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho permitiu entender que cada organização é única, tem a sua cultura, cada tem seus indivíduos, com características, valores e talentos individuais, unindo-se para um objetivo comum. Às vezes é necessário mudanças, que podem ter consequências positivas ou negativas. 
A resistência das pessoas é algo a ser observado, não existindo um ponto certo que pode se definir como partida para alcançar o objetivo final, que é a mudança organizacional, se fazendo necessária muitas vezes por mudanças externas. 
Segundo Rezende, Freitas e Silva (2011, p. 14) “a pesquisa demonstrou como os funcionários percebem as mudanças que a empresa vem enfrentando para alcançar os objetivos da missão no mercado.” Ainda há a questão da comunicação dentro da empresa, que foi um ponto que ficou desejável, mais no âmbito da ausência de esclarecimento, o que causa ainda mais a resistência a mudanças, resultando em incertezas e medo. No geral, a empresa analisada revelou-se flexível a adaptação. 
Portanto, esse artigo “permitiu que se relacionasse a cultura organizacional com as mudanças e as resistências do processo, abrindo espaço para que outras realidades corporativas sejam efetivamente investigadas” (Rezende et al, 2011, p. 15). com o objetivo de proporcionar a todos qualidade de vida. 
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campos, 1999.
GREY, Christopher. O feitiche da mudança. Revista de Administração e Economia. 2004.
HERNANDEZ, José M. C.; CALDAS, Miguel P. Resistência à mudança: uma revisão crítica. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, 2001
REZENDE, Frederico Pifano et al. Cultura organizacional e resistência à mudança. Disponível em <https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos11/30514808.pdf> Acesso em 18/05/2018.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2004.