Aula 00 (1)

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CURSO ON-LINE – NOÇÕES DE ADMINSITRAÇÃO PÚBLICA E 
DE GESTÃO PÚBLICA – TRTs (TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA: 
ADMINISTRATIVA) 
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 
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Aula 0 – 7 (ADM) Gestão estratégica: planejamento 
estratégico, tático e operacional; 8 (GESTÃO) Ciclo PDCA: 
planejar, fazer, verificar, agir. 
Olá pessoal, tudo certinho? 
Meu nome é Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlândia (não 
reparem no sotaque) e é com grande prazer que iniciaremos este 
curso de Noções de Administração Pública e de Noções de Gestão 
Pública para concursos do TRT (Técnico Judiciário – Área 
Administrativa) realizados pela FCC, em especial para os concursos 
do TRT 4 (RS) e TRT 24 (MS). Antes de começarmos, deixo aqui um 
breve resumo do meu currículo: 
• Graduado em Administração na Universidade Federal de 
Uberlândia; 
• MBA em Comércio Exterior e Negócios Internacionais na FGV; 
• Atualmente, sou Analista Judiciário (área administrativa) no 
CNJ – concurso do STF; 
• Ex-servidor do FNDE – Especialista em Finan. e Exec. de Progr. 
e Proj. Educacionais; 
• Classificado nos concursos de analista judiciário no STJ (área 
administrativa) e no TJDFT (administrador); 
• Aprovação no concurso APO-MPOG (excedente no concurso 
atual); 
 
 
 
 
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• Recentemente, lecionei, no sítio do Ponto dos Concursos, as 
disciplinas: Administração Pública (Resumão) para o concurso 
do MPU; Gestão e Desenvolvimento Institucional para o 
concurso da Fiocruz, Planejamento Estratégico para o concurso 
da ABIN e Gestão Pública para o concurso do INMETRO; 
• Atualmente, leciono disciplinas para o concurso da PREVIC, do 
TRE/ES, do MMA e do STM, também por meio do sítio do Ponto 
dos Concursos. 
 
Sobre o curso 
O foco deste curso, ministrado em 6 aulas (além desta Aula 0), é 
capacitá-los para resolver provas de TRT da FCC. 
Meu objetivo aqui é fazer com que vocês acertem as questões desta 
disciplina e que isso contribua para a aprovação no concurso. 
Além da teoria, comentaremos exercícios da banca FCC (com 
priorização) e de outras bancas também. Somente nesta primeira 
aula demonstrativa, não priorizaremos nenhuma banca específica. 
Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras 
complementares. A minha resposta: depende do nível e da 
disponibilidade de cada um. O edital será todo abordado em nossas 
aulas. 
 
 
 
 
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Cronograma 
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as 
próximas aulas serão estruturadas, preferencialmente, conforme os 
tópicos abaixo, sempre com ênfase nos conteúdos tidos como mais 
importantes para o concurso. No andamento do curso, pode haver 
alteração na ordem proposta, por questões didáticas. Porém, todos os 
itens descritos serão abordados. A numeração segue o edital do TRT-
MS, já que o outro TRT não numerou os tópicos. 
• Aula 0 (17/01): Itens 7 (ADM) e 8 (GESTÃO); 
• Aula 1 (28/01): Itens 2, 3 e 9 (ADM); 
• Aula 2 (01/02): Itens 4, 6 e 12 (ADM); 
• Aula 3 (04/02): Itens 1 e 10 (ADM); 
• Aula 4 (08/02): Itens 2, 3 e 4 (GESTÃO); 
• Aula 5 (11/02): Itens 11 (ADM), 5 e 7 (GESTÃO) 
• Aula 6 (18/02): Itens 5, 8 (ADM), 1 e 6 (GESTÃO) 
Fórum 
O fórum de dúvidas é um importante mecanismo de aprendizado. 
Qualquer questionamento com relação à matéria pode ser feito por 
lá. À medida que as perguntas são postadas, vou respondendo 
seguindo a ordem de postagem. 
Normalmente eu respondo às perguntas com 2 dias de diferença. Às 
vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os 
questionamentos serão atendidos. 
 
 
 
 
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7 (ADM) Gestão estratégica: planejamento estratégico, 
tático e operacional 
No começo desta nossa aula, é fundamental a gente diferenciar 
gestão estratégica de planejamento estratégico. Vamos lá. 
Planejamento Estratégico: processo de formulação e implantação 
de estratégia para aproveitar oportunidades e mitigar as ameaças do 
ambiente externo. 
Gestão Estratégica: mais ampla que o planejamento, a gestão 
abrange, além da formulação e implantação, a concepção e a adoção 
de um modelo organizacional adequado à implementação das 
estratégias delineadas. 
Planejamento Estratégico 
Antes de entrarmos no planejamento estratégico propriamente dito, 
vamos fazer uma definição: planejamento, no contexto das 
organizações, é uma das funções básicas do administrador, 
compondo o ciclo administrativo, a saber: planejamento, 
organização, direção e controle. Assim, o planejamento é o início de 
todo o processo, sendo subsidiado, posteriormente, pelas 
informações obtidas no controle, já que se trata de um ciclo. 
Para falar sobre o planejamento estratégico, é importante explicitar 
os 3 níveis de planejamento, conforme a figura abaixo: 
 
 
 
 
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Vamos tentar fazer uma questão apenas com as características da 
figura? 
1) (CESPE – FUB 2008) Um administrador que acaba de ser 
contratado por uma organização encontrará informações 
sobre as operações do seu setor no plano estratégico, que é 
um documento com conteúdo detalhado e analítico, fruto da 
ampla participação de todos os setores da organização. 
Olhando para as características da figura, acho que fica tranquilo, não 
é? Ora, as operações do setor não estarão no plano estratégico. Plano 
estratégico é genérico, não pode se ocupar de questões específicas. 
Caso contrário, seria um texto longo e perderia seu propósito: ser 
abrangente. 
Gabarito: E 
Vamos ao detalhamento. 
 
 
 
 
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Planejamento Operacional: o próprio nome já nos ajuda a 
entender. Este planejamento é feito no nível das operações das 
empresas ou órgãos. E o que isso quer dizer? Significa falar que esse 
é o planejamento das rotinas de trabalho, os manuais de 
procedimento, envolvendo atividades isoladas diárias, de curto prazo. 
Planejamento Tático (Gerencial/Funcional/Intermediário): 
mais abrangente que o planejamento operacional, o nível tático 
envolve decisões de departamento, reunindo conjunto de atividades, 
ao invés de atividades isoladas. Possui um prazo médio, geralmente 1 
a 3 anos. 
Planejamento Estratégico: é o planejamento mais amplo de todos, 
sendo projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas atenção: 
não fiquem presos a esses prazos. Cada empresa ou órgão pode 
possuir peculiaridades que determinem, por exemplo, um 
planejamento estratégico de 10 anos. No planejamento estratégico, a 
empresa é vista em sua totalidade, sendo definido pela cúpula 
administrativa, embora possa haver participação do baixo escalão 
(todos os funcionários) da empresa na formulação. 
É preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 níveis. 
Dessa forma, o planejamentooperacional deve seguir o planejamento 
tático e ambos deverão obedecer ao planejamento estratégico. 
EXEMPLIFICANDO: No Inmetro, autarquia federal, como 
poderíamos entender os 3 níveis de planejamento? Acessando o site 
da Autarquia, temos a seguinte missão (missão será definida daqui a 
pouco): 
 
 
 
 
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“Prover confiança à sociedade brasileira nas medições e nos produtos, 
através da metrologia e da avaliação da conformidade, promovendo a 
harmonização das relações de consumo, a inovação e a 
competitividade do País.” 
A partir desse trecho, como poderíamos pensar nos níveis de 
planejamento para o Inmetro? 
Estratégico: concentrar esforços para garantir que pequenas e 
médias empresas estejam capacitadas, no ponto de vista da 
conformidade de produtos, para se inserirem no mercado de forma 
competitiva. 
Tático no Departamento de Recursos Humanos: o departamento deve 
elaborar treinamentos aos microempresários. 
Operacional dos profissionais de RH: os profissionais devem levantar 
os principais aspectos que serão abordados nos treinamentos. 
Entendido? 
Uma questãozinha para treinamento. 
2) (CESPE – FUB 2008) O plano de contratações elaborado 
pela área de RH da universidade pode ser visto como um 
exemplo de planejamento tático. 
Mais uma de exemplificação. Algo elaborado por uma área ou por um 
departamento é realmente tático. Plano de contratações não pode ser 
um planejamento estratégico, por não ser abrangente, mas também 
não pode se enquadrar como operacional, pois não se trata de uma 
rotina diária. Tranquilo aqui, certo? 
 
 
 
 
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Gabarito: C 
Gestão Estratégica 
A gestão estratégica envolve 4 passos importantes, a saber: 
diagnóstico, planejamento, implementação e controle. 
Já que estamos falando de estratégia, vou aproveitar para colocar um 
conceito dessa palavra: 
Wright, Kroll e Parnell: “planos da alta administração para alcançar 
resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da 
organização”. 
Antes de mostrarmos os passos da administração (gestão) 
estratégica, vejamos alguns conceitos. 
Missão: razão de ser e determina a identidade da empresa. 
Determina o negócio da empresa. Normalmente é definido com “os 
pés no chão”. A determinação da missão irá mostrar para o público 
como a empresa pretende se posicionar no mercado. 
Exemplos de Missão: Nike – “O negócio da Nike é vender atitude”; 
Natura – “Criar e comercializar produtos e serviços que promovam o 
bem-estar e o estar bem”. 
Visão: consiste num macro objetivo não quantificável, expressa onde 
e como a organização pretende estar no futuro. Toda visão possui 
componente racional, a partir da análise ambiental (veremos sobre 
essa análise daqui a pouco), e um componente emocional, sendo 
 
 
 
 
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produto da imaginação, geralmente do dono, do presidente, um 
sonho, não necessariamente atingível. 
Exemplo de Visão: Disney – “Criar um mundo onde todos possam 
se sentir crianças”; Natura – Construção de um mundo melhor, ser 
uma empresa reconhecida mundialmente pela qualidade e ênfase na 
natureza; Coca-cola – um dia, em qualquer lugar, quando alguém 
abrir uma torneira, saia coca-cola. 
Valores: conjunto de princípios que todos os funcionários devem 
estar preparados para defender, principalmente nos momentos de 
crise, quando a organização passa por dificuldades. Os valores devem 
nortear inclusive códigos de ética ou de conduta organizacional. 
Valores da Natura: 
• Busca permanente do aperfeiçoamento para promover o 
desenvolvimento dos indivíduos, das organizações e da sociedade; 
• O compromisso com a verdade como caminho para a qualidade das 
relações. Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e 
vitalidade do todo; 
• A busca pela beleza libertação de preconceitos e manipulações; 
• Valorizar o conjunto de relações, cujo valor está ligado a sua 
capacidade de contribuir para a evolução da sociedade e o 
desenvolvimento sustentável. 
Agora vejamos os passos da gestão estratégica. 
1. Diagnóstico Estratégico: 
 
 
 
 
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• Análise do ambiente externo – observação do ambiente, 
visando à identificação de ameaças e oportunidades, 
tanto no presente quanto no futuro; 
• Análise do ambiente interno – avaliação dos recursos 
presentes na empresa (materiais, humanos, financeiros e 
tecnológicos), permitindo averiguar se eles são 
suficientes e satisfatórios, o que permite identificar os 
pontos fracos e fortes. 
2. Planejamento: 
• Fixação de diretrizes – guias que mostram a direção da 
empresa: visão, missão, objetivos e valores; 
• Formulação da estratégia – estabelecimento de um curso 
de ação para garantir o alcance dos objetivos traçados 
3. Implementação: as estratégias são colocadas em ação. 
Somente com a implantação que é possível obter benefícios de 
todo o trabalho realizado antes, nas etapas de diagnóstico e 
planejamento. 
4. Controle estratégico: monitoração e avaliação do processo de 
administração estratégica. A intenção do controle é melhorar o 
processo para assegurar um funcionamento adequado. É a 
retroalimentação do sistema. 
Detalhando a elaboração de diagnóstico e o Modelo SWOT 
 
 
 
 
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Como vimos acima, o diagnóstico estratégico, que define como a 
empresa está e onde ela está, ocorre antes do planejamento. Após a 
sua elaboração, caso seja bem feita, a empresa passa a ter uma base 
sólida de informações para confeccionar o planejamento. 
O diagnóstico é um importante instrumento de coleta de informações 
que contribui para se traçar o perfil da empresa. A partir das 
descobertas realizadas no diagnóstico, é possível propor soluções e 
melhoria de resultados. 
Podemos traçar como alguns objetivos específicos do diagnóstico: 
• Avaliação da estrutura organizacional para detectar as 
potencialidades e dificuldades, além dos fatores que estão 
limitando a eficiência e eficácia da empresa; 
• Análise de comportamentos, motivação, produtividade no 
trabalho e satisfação dos stakeholders (pessoas interessadas no 
negócio). 
Conforme Block, o diagnóstico se propõe a “mobilizar ação sobre um 
problema. Uma ação que melhore o funcionamento da organização”. 
O autor defende que os problemas não se resumem a sistemas 
financeiros e de produção, envolvendo também os recursos humanos, 
o planejamento estratégico e a gerência de produtos e mercados. 
Assim, a própria revisão do planejamento estratégico anterior faz 
parte do diagnóstico. 
Vejamos abaixo alguns possíveis problemas que podem surgir. 
 
 
 
 
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É essencial, na elaboração do diagnóstico, que a empresa detenha 
bons sistemas de informação. No entanto, o entendimento da 
situação da empresa pode ser feito tanto por métodos formais como 
de maneira informal. Diálogos informais com funcionários, por 
exemplo, pode dar uma idéia da satisfação dos colaboradores. 
Ao diagnosticar a empresa, é possível determinar os principais 
sintomas dos problemas (consequências), permitindo-se identificar as 
causas deles. 
Para elaborar um diagnóstico, é preciso partir de uma situação, de 
um problema. 
Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em títulos 
voltados para concursos. Suponhamos que essa empresa, que já atua 
 
 
 
 
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no mercado há algum tempo, nunca formalizou um planejamento 
estratégico. Não obstante, a partir da pretensão de expandir os 
negócios, a livraria percebe a necessidade da elaboração do plano. 
Assim, o primeiro passo para a empresa é descrever a situação em 
que ela se encontra. A livraria do nosso exemplo tem 15 anos de 
experiência no mercado citado, possui uma loja pequena, porém 
muito bem localizada. Os livros comercializados são de altíssimo 
nível/qualidade, de maneira que o seu público é bastante selecionado 
e exigente. 
Problema: com uma loja pequena, a empresa não possui ganho de 
escala (economia adquirida com o tempo/experiência – a cada 
unidade fabricada de um produto, o seu custo unitário tende a ficar 
mais baixo) para ter preços competitivos. Vale mencionar que o seu 
foco é na qualidade, nos bons produtos. Entretanto, grandes redes de 
livraria, que não fazem essa distinção entre produtos bons e ruins, 
estão praticando excelentes preços nos bons livros. Embora a nossa 
empresa possua vários clientes “fidelizados”, alguns estão deixando 
de comprar na loja, tornando-se consumidores das grandes 
empresas. 
Vale lembrar que o momento do país é bastante propício para o 
mercado em estudo: nos últimos anos o governo vem realizando 
diversos concursos e sinaliza para a continuidade dos certames. Além 
disso, é política do governo a valorização dos servidores para 
melhorar a qualidade da Administração Pública, o que atrai diversas 
pessoas (desempregadas ou desiludidas com a iniciativa privada). 
Assim, há vários novos e velhos estudantes atrás de livros de 
 
 
 
 
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concursos. Normalmente, essas pessoas são bastante exigentes, 
optando sempre por material de qualidade. 
Está traçado um resumido diagnóstico da empresa. A partir daí, é 
possível traçar o plano para expandir no mercado, diante de suas 
possibilidades. 
Fundamental no diagnóstico é levantar o que a empresa tem de bom, 
de regular e de ruim. Não se pode omitir lados positivos nem 
negativos. 
Hora de praticar. 
3) (CESPE INSS 2008) A primeira fase na elaboração de um 
planejamento de longo prazo voltado para uma possível 
mudança no modelo de previdência social seria a fixação dos 
novos objetivos. 
Como vimos, o processo do planejamento estratégico segue os 
seguintes passos, respeitando a ordem: diagnóstico estratégico, 
planejamento, implementação da estratégia e controle. A definição 
dos objetivos e estratégias está inserida na etapa do planejamento. 
Nesse sentido, a primeira fase não é a fixação dos objetivos. 
Primeiro, faz-se necessário elaborar um diagnóstico para entender a 
situação e os problemas vividos pela empresa. 
Gabarito: E 
Dentro do diagnóstico, devemos fazer a análise dos ambientes 
interno externo à empresa, é a chamada Análise ou Matriz SWOT 
 
 
 
 
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(strenghts, weakness, opportunities e threats). Trata-se de um 
acrônimo que quer dizer: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças 
– em português, podemos chamar de Matriz FOFA. Percebam que 
essa análise engloba aspectos internos (forças e fraquezas da 
empresa) e externos (oportunidades e ameaças do mercado). 
A matriz, fruto de uma análise impessoal e realista, é uma 
ferramenta fundamental para conhecer bem a empresa (conhece-te a 
ti mesmo) e o ambiente em que ela está inserida e com o qual se 
interage, ou pretende se inserir e se interagir. 
Podemos fazer a seguinte comparação: diagnóstico – mais genérico; 
análise SWOT – mais específico. 
Vejamos cada item do acrônimo em separado: 
Forças (Pontos Fortes): aptidões principais, diferencial diante dos 
concorrentes, qualidades vistas pelos clientes, participação no 
mercado, funcionários bem treinados, domínio de conhecimento 
técnico. Representam aquilo que a empresa tem de melhor, 
constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o 
alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforçados. 
Fraquezas (Pontos Fracos): técnicas ultrapassadas, a posição 
frente aos concorrentes é de desvantagem, há pontos vulneráveis, os 
equipamentos são velhos, pessoas mal treinadas, tecnologia 
obsoleta. Representam as deficiências da empresa, constituem as 
limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o alcance 
dos objetivos - e que devem ser superados ou mitigados. 
 
 
 
 
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A análise externa envolve: mercados abrangidos pela empresa, 
características atuais e tendências futuras e perspectivas. Engloba 
também conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais 
e legais. Vejamos os dois vetores. 
Oportunidades: novos mercados em expansão, explosão de 
demanda; há fatores macroeconômicos que beneficiam o comércio, 
taxa de câmbio favorável, taxa de juros reduzida 
Ameaças: obsolescência de produtos, saturação de mercado, 
economia em recessão; setor em retração, há barreiras restritivas no 
mercado internacional, há poucas possibilidades de diversificação. 
Vejamos a matriz. 
Questãozinha. 
4) (CESPE INSS 2008) As forças, fraquezas, oportunidades e 
ameaças do modelo de previdência vigente podem ser 
identificadas por meio da análise SWOT. 
 
 
 
 
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Com certeza. SWOT aplica em qualquer situação. Podemos facilmente 
detectar forças, fraquezas, ameaças e oportunidades no modelo de 
previdência. Aliás, há muitas ameaças nesse sistema, vide as revoltas 
que estão ocorrendo na França, não é? 
Gabarito: C 
Outra questão. 
Nas últimas décadas, as organizações vêm aplicando um 
conjunto de ferramentas de planejamento estratégico, a fim 
de sobreviver em mercados cada vez mais mutáveis e 
competitivos. 
A esse respeito, julgue o item a seguir. 
5) (CESPE SEPLAG DF 2009) Na ferramenta denominada 
matriz Swot, os pontos fortes e as oportunidades para a 
empresa estão mais fortemente relacionados a fatores 
internos da organização, enquanto os pontos fracos e as 
ameaças a que ela está sujeita estão maisdiretamente 
relacionadas a fatores externos. 
Vejam que o examinador tentou nos confundir. Fatores internos são 
pontos fortes e fracos. Oportunidades são externas, assim como as 
ameaças. 
Gabarito E 
Mais uma questão. 
6) (CESPE MC 2008) Uma das dimensões a ser verificada para 
a escolha da estratégia da organização é a análise do 
 
 
 
 
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ambiente interno, por intermédio do efetivo conhecimento de 
suas forças e fraquezas. 
Tranquilo aqui, não é pessoal? Ora, a estratégia é a maneira como eu 
vislumbro atingir os objetivos. No momento de escolha da estratégia, 
a empresa deve previamente efetuar a análise SWOT. Um dos 
aspectos da análise é a questão interna, que leva em conta as forças 
e fraquezas da organização. 
Gabarito: C 
Em outros termos, podemos falar que as forças e fraquezas fazem 
parte do sistema fechado. Por outro lado, as oportunidades e 
ameaças pertencem ao sistema aberto. 
Um brainstorming* (chuva de palpites) é fundamental na análise 
SWOT. A chuva de palpites pode gerar boas informações para 
análise. 
*Brainstorming é muito utilizado em reuniões de criação de produtos. 
O método é o seguinte: estimula-se o surgimento de novas idéias. As 
pessoas vão colocando idéias sem qualquer filtro ou limitação. Com 
certeza, algumas idéias absurdas serão descartadas posteriormente, 
mas o objetivo é gerar o máximo possível de criações potenciais. 
O segredo, após a análise, é poder aproveitar as oportunidades e as 
forças e mitigar as fraquezas e ameaças. 
Vamos ao passo a passo da SWOT: 
• Passo 1: análise do ambiente externo 
 
 
 
 
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o Foco nas tendências, no futuro, identificando-se as 
oportunidades oferecidas e as ameaças potenciais. 
• Passo 2: cruzamento com o ambiente interno 
o Análise de cada item identificado no passo 1, verificando 
como a organização está preparada para enfrentar os 
itens em separado. Se há preparação – força, se não há – 
fraqueza. 
Vejamos a matriz montada. 
 Tendências 
Fatores externos à organização 
 
Opportunity 
(Oportunidade) 
Threat 
(Ameaça) 
Fa
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Como podemos ver, há quatro tipos de direcionamento, a partir do 
cruzamento entre os dois ambientes: 
 
 
 
 
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1. SO: pontos fortes são utilizados para ter vantagem nas 
oportunidades – potencialidade de ataque. Direcionamento: 
desenvolvimento; 
2. WO: pontos fracos são melhorados a partir das oportunidades – 
debilidade de ataque. Direcionamento: crescimento; 
3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaças 
– defensibilidade da organização. Direcionamento: 
manutenção; 
4. WT: a organização deve buscar a ordem para sair da situação 
de caos emergente – vulnerabilidade da organização. 
Direcionamento: sobrevivência. 
Vamos a uma questão. 
7) (CESPE INSS 2008) De acordo com dados do IBGE, 6,4% da 
população tem, hoje, 65 anos de idade ou mais e, em 2050, 
essa parcela corresponderá a 18,8% da população. Com base 
nessas informações, julgue o item. 
A análise SWOT aponta o envelhecimento da população 
brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de 
previdência social. 
A população é o ambiente externo para a previdência. Assim, um 
aspecto das pessoas não pode ser definido como uma fraqueza. No 
caso em questão, o envelhecimento representa uma ameaça para a 
previdência 
Gabarito: E 
 
 
 
 
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Planejamento baseado em cenários 
Os cenários relacionam-se com os panoramas, as observações, os 
temas mais importantes e com acontecimentos que podem ocorrer no 
futuro. No contexto das estratégias, referem-se a dados, indicadores, 
informações, conhecimentos, métodos e critérios. 
O estudo de cenários é uma viagem no tempo futuro para inserir a 
empresa em determinados ambientes. São gerados diversos 
caminhos que poderão ser descobertos, adotados ou seguidos, 
sempre com 3 enfoques: realistas, otimistas e pessimistas. 
Em uma definição mais precisa, podemos pensar os cenários como 
sendo a formalização (por escrito) de sequências hipotéticas de 
situações complexas, elaboradas com o intuito de concentrar esforços 
nos processos causais e nos pontos de decisão, facilitando a tomada 
de decisão em situações de incerteza e ignorância parcial. Não é 
demais enfatizar que não existe técnica milagrosa, ou seja, nenhuma 
previsão dará certeza sobre como será o comportamento das coisas 
no futuro. 
Na análise de cenários, são imaginadas diferentes combinações de 
variáveis de várias naturezas e origens (econômicas – taxa de juros 
alta ou baixa; políticas – governo estimula ou não a classe E; 
mercadológicas – haverá novos produtos ou não, etc.). À medida que 
ocorrem turbulências, os cenários tornam-se fundamentais no 
processo decisório estratégico. 
Vejamos as fundamentações da elaboração de cenários. 
 
 
 
 
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No desenvolvimento dos cenários, os gestores devem considerar duas 
abordagens: projetiva e prospectiva. 
Abordagem Projetiva: restringe-se a fatores e variáveis 
quantitativos, objetivos e conhecidos; explica-se o futuro a partir do 
passado, sendo o futuro único e certo; são usados modelos 
deterministas e quantitativos. 
 
 
 
 
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Abordagem Prospectiva: visão global; variações qualitativas 
(quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não); 
futuros múltiplos e incertos; futuro atua como determinante da ação 
presente; análise intencional, utilizando-se opiniões, julgamentos, 
pareceres, probabilidades, etc. 
No mundo globalizado de hoje, em que a única certeza que temos é a 
mudança constante, a abordagem projetiva tem-se mostrado 
insuficiente. Sendo assim, a abordagem prospectiva tem sido uma 
ferramenta bastante útil. 
Dentro da análise de cenários, uma técnica importante é o 
benchmarking. Conhecendo boas práticas adotadas em outras 
empresas ou até internamente, é possível traçar diferentes cenários. 
Lembrando que, quanto mais informações a empresa tiver, melhor e 
Passado 
Presente 
Futuro Possível 1 
Futuro Possível 2 
Futuro Possível 3 
Passado 
Presente 
Futuro 
 
 
 
 
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mais bem feitos serão os seus cenários, tanto os otimistas quanto os 
pessimistas. 
Vale mencionar que os cenários facilitam a vislumbrar as 
oportunidades e ameaças do mercado. 
Vejamos alguns exemplos de cenários e seus aspectos: 
• Cenário de valores de ecodesenvolvimento: 
o Ênfase no desenvolvimento baseado em recursos 
próprios; 
o Integração social e econômica; 
o Predominância da igualdade e bem-estar da sociedade. 
• Cenário de valores de crescimento econômico: 
o Desenvolvimento do país; 
o Busca do estilo e nível de vida dos países desenvolvidos; 
o Ênfase em produtos e serviços com aprimoramento do 
sistema produtivo. 
• Cenário de valores de modernização: 
o Ênfase na eficiência, criatividade e diversidade; 
o Sociedade produtiva e criativa com o aprimoramento do 
homem. 
Os cenários improváveis nunca podem ser deixados de lado. Devem 
ser sempre considerados. 
Questão. 
8) (CESPE INSS 2008) As mudanças previstas para 2050 na 
estrutura da população brasileira demandam um consistente 
processo de planejamento, que pressupõe o desenvolvimento 
 
 
 
 
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de premissas quanto às condições futuras. Como a 
organização Previdência Social opera em ambientes 
complexos, devem ser gerados cenários alternativos para as 
futuras ações, analisando-se o que pode ajudar ou prejudicar 
o progresso em direção aos objetivos. 
A elaboração de cenários (principalmente de forma prospectiva) é 
fundamental para evitar problemas no futuro. É necessário 
estabelecer panoramas favoráveis, desfavoráveis e realistas. Assim, 
os planos B, C, D, etc. estarão prontos para entrar em ação, caso 
necessário. 
Gabarito: C 
Definição de objetivos e estratégias 
Os objetivos são os resultados que a empresa busca alcançar. Eles 
podem ser alvos bastante precisos ou simples intenções, devendo 
focalizar os seguintes assuntos: 
• Clientes e mercados; 
• Produtos e serviços; 
• Vantagens competitivas; 
• Participação no mercado; 
• Qualquer indicador de desempenho. 
*Algumas empresas partem da definição dos objetivos no seu 
planejamento estratégico, deixando, inclusive, de explicitar uma 
missão. 
 
 
 
 
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Vejamos, na figura abaixo, alguns exemplos de objetivos que podem 
ser traçados pelas empresas. 
Alguns podem pensar que os objetivos se confundem com a missão 
ou a visão. Entretanto, aqueles (objetivos) são bem mais específicos 
que estes. 
A definição dos objetivos pode ser encarada como consequência da 
análise SWOT, uma vez que, com as informações das análises interna 
e externa, é possível definir o caminho que a empresa pretende 
seguir daqui para frente. 
Os objetivos focalizam indicadores de desempenho que permitam 
medir os resultados da empresa. Assim, no processo de definição dos 
objetivos, é essencial criar critérios quantificáveis como fatia de 
mercado, faturamento total, número de clientes. Aí é que entram as 
metas, que quantificam os objetivos para que depois os resultados 
 
 
 
 
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sejam medidos de acordo com os indicadores, possibilitando a 
avaliação na etapa de controle. 
Vejamos alguns requisitos na definição dos objetivos: 
o Mensurados em bases realistas (considerando os recursos 
existentes; 
o Devem ser desafiadores, garantindo o sentimento de 
superação; 
o O tempo disponível para o alcance deve ser explicitado; 
o Devem ser relevantes; 
o Devem ser comunicados 
9) (CESPE INSS 2008) Para se alcançar uma situação de 
equilíbrio na previdência social nos próximos anos, deve-se 
garantir, no planejamento, que os objetivos de nível mais 
elevado - os fins - estejam claramente interligados aos 
objetivos de nível mais baixo - os meios. 
Devemos pensar que os objetivos estratégicos são os fins (finalidade) 
da empresa. Os objetivos táticos e operacionais serão os meios para 
o alcance dos objetivos gerais, devendo, assim, estarem claramente 
interligados. Há uma hierarquia entre os objetivos. 
Gabarito: C 
A estratégia é a maneira de atingir objetivos. E, sendo assim, só pode 
ser estabelecida após a enumeração dos objetivos. 
 
 
 
 
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Implementação de estratégias 
Quando se formula uma estratégia, um plano de ação é gerado para 
a empresa. Até esse momento, estamos no campo das idéias, das 
teorias. Após a elaboração, vem a prática, o dia-a-dia da estratégia. 
Essa é a etapa conhecida como a implementação da estratégia. 
Na implementação ações são postas em práticas e decisões são 
tomadas para o plano acontecer. É nesse momento que várias 
dificuldades são encontradas, devendo ser tratadas uma a uma. Os 
colaboradores devem estar preparados para o ambiente de 
constantes mudanças que a empresa enfrentará. 
Fundamental para a implementação de estratégias é a divulgação do 
planejamento em todos os níveis da organização. As pessoas 
trabalham melhor se sabem o que está sendo feito. Se tudo é 
explicado anteriormente, o trabalho ganha em qualidade. É preciso 
perceber que a estratégia de uma empresa não deve ser um segredo 
guardado a sete chaves. 
Nesse contexto, um conceito importante é o de alinhamento 
estratégico. O alinhamento é a comunicação da estratégia para os 
níveis da organização. Vejamos o que um bom alinhamento pode 
fazer na empresa. 
 
 
 
 
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Podemos imaginar cada seta sendo um funcionário. Vejam que na 
empresa não alinhada, cada um caminha em uma direção diferente. 
Não há rumo, é uma “barata tonta”. Já a empresa alinhada, que 
beleza, todo mundo caminhando junto, para o mesmo caminho, ou 
seja, os esforços são concentrados para o mesmo foco. 
Para essa comunicação ser concretizada, um bom sistema de intranet 
corporativa (“internet interna”) é fundamental. Além dessas 
comunicações institucionais, possui importante papel o gerente tático, 
que tem a função de transformar as diretrizes em planos de ação 
junto aos funcionários operacionais. 
Mesmo com tudo isso, impossível não existirem resistências, 
principalmente quando há grandes mudanças. Aspectos de 
personalidade das pessoas podem ir de encontro (contra) ao que está 
sendo proposto. Mostrar o papel de cada um na implementação pode 
mitigar os problemas. É preciso deixar claro que os funcionários que 
não concordarem com os procedimentos, mesmo que explicados e 
provados os seus benefícios futuros, não precisam continuar na 
empresa. Simples assim. 
Com alinhamento Sem alinhamento 
 
 
 
 
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Mas não pensemos que somente o funcionário de baixo escalãotem 
dificuldade de “comprar a idéia”. Uma barreira muito comum é a falta 
de comprometimento gerencial (médio escalão). Muitas vezes os 
gerentes/diretores não dão o devido apoio moral ou político 
necessário. 
Depois dessa barreira pessoal, outros problemas são comuns no 
momento da implementação da estratégia: limitação técnica ou 
financeira, sistemas tecnológicos inadequados ou obsoletos e não 
integrados. Um bom sistema de tecnologia agiliza o fluxo de 
informações dentro da empresa, além de minimizar o número de 
erros/problemas no processo de comunicação. 
Outra coisa que pode acontecer é a existência de cronogramas ou 
metas inviáveis. Quando da elaboração da estratégia, pode ser que 
as pessoas envolvidas não tenham conhecimento da execução de 
determinadas atividades. Esses tomadores de decisão acabam 
traçando vários cronogramas com datas impraticáveis ou metas 
impossíveis para o pessoal operacional cumprir. “O engenheiro deve 
sempre conversar com o mestre de obra.” 
Monitoração e controle 
Essa etapa consiste no acompanhamento e avaliação da execução da 
estratégia. É importante mencionar que os indicadores utilizados no 
momento do planejamento deverão embasar a etapa de 
monitoramento. 
 
 
 
 
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Modelos de Gestão Estratégica 
Matriz de Ansoff 
Penetração no 
Mercado 
Desenvolvimento 
de Produto 
Desenvolvimento 
de Mercado 
Diversificação 
o Penetração no mercado: exploração de produtos tradicionais 
em um mercado tradicional; 
o Desenvolvimento de mercado: mercado novo com produtos 
tradicionais, como uma operadora de cartões lançando um 
produto para torcedores de times de futebol; 
o Desenvolvimento de produto: mercados tradicionais com 
produtos novos, como uma escola técnica que oferece novos 
cursos para seus alunos; 
o Diversificação: novos mercados com novos produtos, como uma 
padaria que entra no ramo de açougue. 
Vamos a uma questão. 
10) (FCC METRÔ SP 2008) Na matriz produto/mercado (ou 
matriz de Ansoff), as estratégias: 
Produtos 
Tradicionais Novos 
Tradicionais 
Novos 
Mercados 
 
 
 
 
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I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos 
produtos existentes para os clientes existentes; 
II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio 
da oferta de novos produtos. 
Estas são, respectivamente, estratégias com foco em 
a) penetração de mercado e desenvolvimento de mercado. 
b) desenvolvimento de produto e diversificação. 
c) desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de 
produto. 
d) penetração no mercado e diversificação. 
e) diversificação e desenvolvimento de mercado. 
O primeiro item representa produtos tradicionais em mercados 
tradicionais. Assim, trata-se da penetração de mercado. 
O segundo item trata de novos produtos em novos mercados, o que 
caracteriza a diversificação. 
Gabarito: D 
Matriz BCG 
Essa matriz classifica as unidades de negócios de acordo com a sua 
participação no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que 
atuam. Vejamos o desenho. 
 
 
 
 
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Estrelas Pontos de 
Interrogação 
? ? ? 
? ? ? 
? ? ? 
Vacas 
Leiteiras
Vira-Latas ou 
Abacaxis
Estrelas (stars): produtos com participação elevada em mercados 
com altas taxas de crescimento – alto potencial de lucratividade; 
Pontos de interrogação (question marks): produtos com pequena 
participação em mercados com altas taxas de crescimento. 
Necessitam de dinheiro para investimento, mas o retorno é incerto. 
Vacas leiteiras (cash cows): produtos com alta participação em 
mercados estabilizados. Há ganhos de dinheiro sem necessidade de 
investimentos. 
Participação no Mercado 
Pequena Grande 
Crescimento 
no Mercado 
Grande 
Pequeno 
 
 
 
 
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Vira-latas (dogs): produtos com pequena participação em mercados 
com pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para 
sobreviver, mas não ganham suficiente para tanto. 
Um ponto importante é que há um dinamismo nessa matriz. Muitos 
produtos nascem como pontos de interrogação, virando estrelas. Com 
novos concorrentes surgindo, transformam-se em vacas leiteiras e, 
finalmente, em vira-latas. 
Questãozinha para praticar. 
11) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010) Em função da crise 
financeira mundial, o conselho diretor de um conglomerado 
industrial decidiu pelo desinvestimento em uma unidade 
estratégica de negócios cuja participação relativa de mercado 
é baixa, apesar da taxa de crescimento do mercado ser alta. 
Segundo a matriz BCG, eles classificaram a unidade como 
um(a) 
a) abacaxi 
b) cão 
c) ponto de interrogação 
d) estrela 
e) vaca leiteira 
Nessa questão, de cara, podemos eliminar duas assertivas: a) e b). 
Abacaxi e cão são a mesma coisa na matriz BCG. Vejam que o texto 
fala em alta taxa de crescimento em uma participação no mercado 
pequena. Ninguém sabe o que vai ocorrer. Esse mercado é mesmo 
 
 
 
 
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promissor ou é “fogo de palha” para a empresa? Ponto de 
interrogação é a resposta 
Gabarito: C 
Outra. 
12) (CESPE TER AL 2004) O diagnóstico estratégico, uma das 
principais etapas do processo de planejamento estratégico, 
está intimamente relacionado com a definição das estratégias 
e políticas da empresa. Essa definição deverá preceder o 
diagnóstico estratégico. 
Que está intimamente ligado, não resta dúvida. O problema da 
questão está na definição prévia das estratégias e políticas da 
empresa. Ora, primeiro são feitos os diagnósticos para depois 
elaborar objetivos e estratégias, sendo esses implementados e 
controlados 
Gabarito: E 
Estratégias Competitivas 
Michel Porter desenvolveu as seguintes estratégias competitivas. 
• Diferenciação: tornar distinto o produto produzido ou serviço 
prestado com relação à concorrência. Podem ser enfatizados a 
qualidade, o serviço em si, o prestígio para o consumidor, o 
atendimento, o pós-venda, as instalações, etc.: 
o As canetas Montblanc enfatiza a exclusividade e o 
prestígio de seus consumidores; 
 
 
 
 
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o O McDonald’s focam na qualidade uniforme dos produtos, 
na rapidez do atendimento, na higiene, etc. 
• Liderança do custo: objetivo é oferecer um produto mais 
barato: 
o O Fiat Uno é um carro com foco em custos; 
o Os refrigerantes Skin também primam pelo baixo preço. 
• Foco: também chamada de concentração ou do nicho, o foco é 
a escolha de um segmento do mercado e concentrar-se nele. A 
empresa opta por não entrar no grandemercado, 
desenvolvendo habilidades apenas no segmento escolhido, 
como produtos ou clientes bem específicos, ou mercados 
geográficos menores: 
o O Makro atende a um segmento específico chamado 
atacarejo. 
Questãozinha. 
13) (FCC MPE-RN 2010) Segundo Michael Porter, liderança em 
custo ou diferenciação são as duas formas de vantagem 
competitiva que podem ser obtidas a partir da análise 
criteriosa de sua cadeia de valor. Esta cadeia é constituída de 
todas as atividades relevantes para criação de valor para o 
cliente, portanto a organização deve desempenhar estas 
atividades empregando menos recursos ou de forma 
diferenciada. Neste contexto, as estratégias, chamadas 
genéricas, que uma empresa pode adotar e que, para cada 
uma delas difere o nível de utilização de sistemas de 
informação estratégicos para a vantagem competitiva, são: 
I. Produção de mais baixo custo, apropriada para produtos 
 
 
 
 
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padronizados, onde a tônica é produzir a um custo abaixo dos 
concorrentes. 
II. Produção de um produto específico, cuja diferenciação 
pode ser estabelecida pela qualidade, por um design especial 
ou por serviços agregados que melhorem o valor agregado. 
III. Produção direcionada a um mercado específico, quer seja 
por razões geográficas, quer seja por necessidade específica. 
Está correto o que se afirma em 
a) I, apenas 
b) II, apenas 
c) I e II, apenas 
d) I e III, apenas 
e) I, II e III. 
São essas as estratégias genéricas de Michael Porter: custo, 
diferenciação e foco. Todas as definições estão corretas. 
Gabarito: E 
Mais uma. 
14) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para 
colocação em prática das Estratégias Genéricas de Porter 
estão o desenvolvimento de determinadas habilidades e 
recursos. Classifique os argumentos da lista de acordo com os 
recursos e habilidades mais relevantes em cada tipo de 
estratégia, associando à letra "C" os argumentos relacionados 
 
 
 
 
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à estratégia Liderança no Custo Total, e à "D", aqueles 
relacionados à Diferenciação. 
A associação correta é 
a) I - D, II - C e IV - D 
b) I - C, II - C e V – D 
c) I - C, III - C e IV – D 
d) II - C, III - D e IV – C 
e) II - D, IV - C e V - D 
Item por item: 
I) inovação objetiva a diferenciação do produto - D; 
II) produtividade gera custos menores - C; 
III) distribuição otimizada e eficiente gera menor custo - C; 
IV) lealdade do consumidor é uma forma de diferenciação - D; 
V) foco na qualidade é diferenciação pura - D. 
Gabarito: A 
 
 
 
 
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Modelo Porter 
Dentro de estratégia, um assunto importante é o modelo das cinco 
forças, de Porter. Essas forças representam as dificuldades que uma 
empresa enfrenta dentro da sua indústria (ramo). Essas forças (tidas 
como poder de barganha ou ameaças – cuidado para não confundir 
com o conceito de SWOT) são preponderantes para o setor, 
determinando, inclusive, o potencial de lucro da indústria. 
Ao conhecer essas forças, uma empresa pode se posicionar melhor 
perante o mercado e estimar, de forma mais eficaz, o seu lucro. 
Vejamos cada força em separado. 
Clientes: são fundamentais na estimativa de potencial de lucro da 
empresa. O poder de barganha dos clientes é o aspecto que irá 
determinar a força da empresa perante eles. O que é esse poder de 
barganha? É o poder que um cliente pode ter de barganhar melhores 
preços e condições de venda de um produto. 
Esse poder tende a ser maior à medida que o cliente for maior que a 
empresa. Um exemplo seria o Carrefour adquirindo produtos de 
beleza de uma empresa pequena. Com certeza o Carrefour ditaria as 
regras do negócio. 
Outro aspecto fundamental na definição do poder de barganha é a 
participação do cliente nos negócios da empresa. Explico. 
Suponhamos que 90% das vendas de um pequeno frigorífico 
destinem a uma grande rede de churrascarias. Essa rede, dada a 
importância que sabe que tem para o frigorífico, irá ditar as regras do 
negócio, achatando a lucratividade da pequena empresa. Se a rede 
de churrascarias decidir não comprar, o frigorífico pode quebrar. 
 
 
 
 
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Fornecedores: O raciocínio dos fornecedores é análogo ao dos 
clientes, só que agora é na outra ponta. Os fornecedores podem ter 
diferentes graus de poder de barganha perante a empresa. As causas 
são aquelas já conhecidas: tamanho, participação nas compras da 
empresa. Vejamos um exemplo. 
Invertendo os papéis no exemplo do frigorífico, poderíamos ter o 
seguinte: um grande frigorífico (fornecedor) atendendo a uma 
pequena churrascaria. O poder de barganha do frigorífico poderia 
diminuir as possibilidades de lucro do restaurante. 
Concorrência: Essa é uma ameaça interna da indústria. Diferentes 
estratégias dos concorrentes podem fazer com que a lucratividade da 
empresa varie. Poderíamos pensar que uma indústria possui um 
tamanho fixo, representando 100%. Se uma empresa, que possui 
20% do mercado, dobra a sua participação, certamente os 
concorrentes teriam a sua lucratividade diminuída. Vejamos exemplos 
de forças que geram altos níveis de concorrência: 
• Grande número de concorrentes sem que nenhum deles 
detenha o domínio do mercado. Todos precisam trabalhar 
bastante para manter suas posições, já que os clientes 
possuem diversas oportunidades de compra (vários 
concorrentes na indústria); 
• Crescimento lento do setor. Como no exemplo que dei de um 
setor sem crescimento, a única maneira de alguém conseguir 
mais vendas é tirando de seu concorrente; 
• Produtos do setor são pouco diferenciáveis, pressionando os 
preços; 
 
 
 
 
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• Existem altas barreiras de saída (custos associados à saída da 
empresa daquela indústria). Com a dificuldade de saída, as 
empresas tendem a permanecer naquela indústria, acirrando a 
concorrência. 
Produtos Substitutos: A ameaça de produtos substitutos de uma 
determinada indústria também pressiona a lucratividade de uma 
empresa. Vejamos um exemplo. 
Imaginem um ramo de empresas que comercializam máquinas 
fotográficas. Essa indústria tem sido bastante pressionada pelos 
celulares que tiram fotos. Algumas pessoas deixam de comprar as 
máquinas para utilizarem somente os seus telefones celulares. Essa é 
uma grande ameaça que achata a lucratividade de empresas desse 
ramo. 
Novos Concorrentes (Entrantes): Novos entrantes podem 
representar uma ameaça à empresa já instalada naquela indústria. 
Essas novas organizações podem diminuir a fatia de mercado da 
empresa. Um exemplo claro que temos hoje, na indústria 
automobilística, é a chegada do carro chinês no Brasil, que ameaça 
as montadoras já instaladas, como a Fiat e a Ford. 
Abaixo, temosuma figura que representa como essas forças 
pressionam ao mesmo tempo a empresa dentro de sua indústria. 
Reparem que com exceção dos concorrentes, as outras forças 
representam pressões externas à indústria. 
 
 
 
 
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Questãozinha. 
15) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) O modelo das cinco 
forças de Michael Porter é uma ferramenta bastante utilizada 
Poder de 
barganha 
dos 
fornecedores
Poder de 
barganha 
dos clientes
Ameaça de 
produtos 
substitutos
A ameaça de 
novos 
concorrentes
Concorrentes do 
setor 
Rivalidade entre 
as empresas 
 
 
 
 
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para análise da indústria de uma organização. As cinco forças 
de Porter são: 
a) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação 
de compradores, Penetração de mercado dos concorrentes, 
Ameaça de substitutos e Rivalidade de concorrentes. 
b) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação 
de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaça de 
substitutos e Rivalidade de concorrentes. 
c) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação 
de compradores, Penetração de mercado dos concorrentes, 
Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes. 
d) Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação de 
fornecedores, Poder de negociação de compradores, Ameaça 
de substitutos e Rivalidade de concorrentes. 
e) Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação de 
fornecedores, Poder de negociação de compradores, Cultura 
de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes. 
Como falamos, as cinco forças de Porter são: novos concorrentes 
(entrantes), poder de barganha dos fornecedores e dos clientes, 
ameaça de produtos e serviços substitutos e a rivalidade entre os 
concorrentes da indústria em voga. 
Gabarito: D 
Outra. 
 
 
 
 
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16) (UFF Administrador 2009) De acordo com Porter, a 
capacidade de geração de margem de uma organização 
depende da configuração das forças competitivas do setor 
onde ela atua. O crescimento lento do setor é um fator que 
influencia a força competitiva denominada: 
a) rivalidade entre os concorrentes; 
b) ameaça de produtos substitutos; 
c) poder de barganha dos compradores; 
d) poder de barganha dos fornecedores; 
e) ameaça de novos entrantes. 
Margem, conceito que o examinador utilizou, é o lucro da empresa. 
No caso de crescimento lento, a rivalidade entre os concorrentes é 
acirrada, tendo em vista que o crescimento de uma empresa 
representa o achatamento de outra. 
Gabarito: A 
Mais uma. 
17) (ACAFE MPE-SC 2009) Segundo Michael Porter, uma das 
cinco forças que exercem influência sobre a rentabilidade 
média de um setor é a entrada de novos concorrentes 
(entrantes em potencial). 
Analise os aspectos a seguir. 
 
 
 
 
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Assinale a alternativa que apresenta os fatores que se 
constituem em barreiras de entrada a novas empresas. 
a) 2 - 3 - 4 - 5. 
b) 1 - 3 - 4 - 5. 
c) 2 - 3 - 4. 
d) 2 - 3 - 5. 
e) 3 - 4 - 5. 
Vejamos item por item. 
1) O número de fornecedores, por si só, não constitui barreira de 
entrada de novas empresas. Caso o mercado esteja em amplo 
crescimento, há espaços para novos entrantes. Item Errado. 
2) Determinados normativos podem inviabilizar a entrada de novas 
empresas. A proibição de overbooking (venda de passagens acima da 
capacidade do avião) pode inviabilizar uma nova companhia a entrar 
no mercado, que se utilizaria dessa prática para se capitalizar. 
 
 
 
 
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3) Se as empresas que já atuam na industriam possuem economia de 
escala, os novos entrantes competirão com menos capacidade, o que 
de fato constitui uma barreira de entrada. Item Certo. 
4) Dependendo do mercado, pode ser que o capital a ser investido 
para que a empresa entre naquela indústria inviabilize a sua entrada. 
Uma companhia aérea, por exemplo, necessita de muito capital para 
começar o seu negócio. Item Certo. 
5) Mercado abundante, na verdade, representa um atrativo para 
novas empresas. Item Errado. 
Gabarito: C 
Outra. 
18) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco forças da 
concorrência, proposto por Michael Porter, permite ampliar a 
arena para a análise competitiva e reconhecer novas 
condições, que podem alterar a forma como ocorre a 
competição em dado setor e os efeitos sobre a atratividade da 
indústria. São fatores que aumentam a atratividade de uma 
indústria, tornando os retornos das empresas instaladas 
superiores àqueles de outros setores: 
a) existência de ativos especializados e retaliação esperada 
das empresas da indústria. 
b) elevados requisitos de capital e economias de escala. 
c) facilidade de acesso a canais de distribuição e baixos custos 
de mudanças aos clientes. 
 
 
 
 
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d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e 
fornecedores. 
e) crescimento lento da indústria e elevada diferenciação de 
produtos. 
Vejamos item por item. A questão pede elementos que aumentam a 
atratividade de uma indústria, evidenciando empresas lucrativas e 
instigando novos entrantes a se aventurarem no mercado. 
a) A especialização sempre ocorre com o tempo. Assim, novos 
entrantes partem de um nível inferior àqueles que já estão 
especializados. Além disso, se há retaliação de concorrentes, não há 
atratividade para novas empresas. 
b) Como já falamos, necessidade de capital e economia de escala 
representam barreiras de entrada para novas empresas. 
c) Se os clientes possuem baixo custo para mudar, a indústria passa 
a não ser tão atrativa, já que o fim dos negócios com um cliente pode 
representar sérios prejuízos às empresas. 
d) Se as empresas da indústria possuem poder de negociação 
perante os fornecedores e clientes, elas conseguem excelentes 
contratos, gerando lucratividade para as empresas e atratividade da 
indústria. 
e) Se a indústria cresce lentamente, cada ganho de um concorrente 
representa a perda de outro, o que de fato não é atrativo. 
Gabarito: D 
 
 
 
 
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8 (GESTÃO) Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, agir. 
Introduzido no Japão no período pós guerra, o ciclo PDCA é também 
conhecido como ciclo de Shewhart (que o idealizou) ou de Deming 
(que o divulgou e o aplicou). O PDCA é um ciclo de desenvolvimento 
que tem foco na melhoria contínua.O ciclo de Deming objetiva tornar mais claros e ágeis os processos 
envolvidos na execução da gestão, dividindo-a em quatro principais 
etapas. 
O Ciclo é muito parecido com outro conceito na administração: 
funções administrativas. São 4 as funções de um administrador: 
planejamento, organização, direção e controle. Vejamos cada uma. 
Planejamento: definição dos objetivos da organização. 
Organização: divisão do trabalho, agrupamento das atividades em 
órgãos e cargos, alocação de recursos, definição da autoridade e 
responsabilidade. 
Direção: faz as coisas acontecerem. Atuação sobre os recursos 
humanos com a finalidade de executar aquilo que foi planejado e 
organizado. 
Controle e Avaliação: verificação da execução, do cumprimento dos 
objetivos. 
O ciclo também se inicia pelo planejamento (Plan), passando pela 
ação ou conjunto de ações planejadas sendo executadas (Do). Em 
seguida, é verificado e comparado aquilo que foi feito com o que foi 
 
 
 
 
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planejado (Check). A partir daí, uma nova ação é executada com o 
intuito de eliminar ou ao menos mitigar defeitos na execução (Act). 
Vejamos, com mais detalhes, cada um dos passos: 
• Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o 
problema; analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados 
ao problema); analisar o processo (descobrir as causas 
fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação. 
• Do (execução): realizar/executar as atividades conforme o 
plano de ação. 
• Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os 
resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os 
com o planejado, com o estado desejado, consolidando as 
informações. 
• Action (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com 
os relatórios gerados na etapa de verificação; eventualmente 
determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a 
melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a 
execução e corrigindo eventuais falhas. 
Vejamos a figura. 
 
 
 
 
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Questões. 
19) (CESPE INMETRO 2009) Se uma organização que utiliza o 
ciclo PDCA como ferramenta de qualidade estiver analisando 
os desvios ocorridos no gerenciamento de uma tarefa, então a 
organização estará na fase A — ação corretiva. 
A afirmação está incorreta. A análise dos desvios ocorridos no 
gerenciamento de uma tarefa (gerenciamento esse que faz parte da 
execução – Do) refere-se à etapa da verificação – Check. 
Gabarito: E 
20) (CESPE INMETRO 2009) O ciclo PDCA é uma ferramenta de 
utilização exclusiva do nível operacional, visto que sua 
utilização possui relação direta com o tempo de execução. O 
ciclo PDCA é inviável para o nível de decisões estratégicas, 
que envolvem longo prazo. 
 
 
 
 
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O ciclo PDCA é aplicável a qualquer setor da empresa. Não é restrito 
nem à alta administração nem ao baixo escalão. 
O ciclo de Deming representa uma maneira de separar as ações de 
trabalho em etapas. Essa separação é tão importante no nível 
estratégico quanto no nível operacional. 
Gabarito: E 
21) (CESPE INCA 2010) O Ciclo de Deming, originalmente 
desenvolvido por Shewart, é aplicável tanto para gerenciar 
rotinas quanto para subsidiar processos de gerenciamento de 
projetos. 
Não existe restrição para o Ciclo PDCA, pessoal. O Ciclo de Deming 
pode ser aplicado em pequenas ou grandes coisas, em situações 
operacionais ou estratégicas, por supervisores ou diretores, em 
projetos ou em rotinas. 
Gabarito: C 
22) (FCC AL-SP 2010) O método do Ciclo PDCA está associado 
ao conceito de 
a) análise do ambiente concorrencial. 
b) job enrichment. 
c) planejamento estratégico. 
d) benchmarking. 
e) melhoria contínua de processos. 
Bom, vamos fazer duas definições. 
 
 
 
 
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O benchmarking pode ser definido como a verificação da qualidade 
dos produtos fabricados, dos serviços prestados, ou dos processos da 
empresa em comparação com as melhores práticas dos competidores 
ou empresas de qualquer ramo que são referência no mercado. 
Significa utilizar (com as devidas adaptações) aquilo que há de 
melhor. 
Essas comparações podem ser feitas, por exemplo, através de fóruns, 
que se reúnem com o intuito de realizar intercâmbio de informações. 
Nesses fóruns, os grupos de benchmarking trocam experiências e 
debatem situações com o objetivo de difundir melhores práticas. 
O grande foco do benchmarking é a geração de aprendizado. É 
possível, por meio dele, detectar oportunidades e ameaças no 
mercado com mais facilidade. É como se a empresa “pegasse uma 
atalho” para alcançar a excelência nos negócios. Vejamos alguns 
princípios básicos no benchmarking. 
 
 
 
 
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Existem 4 tipos de benchmarking: 
1. Interno: dentro da própria empresa, é possível efetuar 
comparações entre processos ou operações. 
2. Competitivo: é a hora de ir ao mercado e comparar com o 
concorrente. É “revirar o lixo” da concorrência. Com esse tipo 
de comparação, é possível entender a posição da empresa 
frente aos concorrentes. 
3. Funcional: comparação de áreas funcionais, independente do 
setor em que a empresa atua. 
4. Genérico: comparação entre processos específicos que são 
comuns em determinadas empresas. 
Job enrichment pode ser traduzido como o enriquecimento de cargos. 
Trata-se de uma reorganização e ampliação de um cargo para 
proporcionar adequação a quem ocupa aquele posto. O intuito é 
aumentar a satisfação, agregando variedade (diversidade de tarefas), 
autonomia (para tomada de decisões), significado das tarefas 
(entendimento do trabalho), identidade das tarefas (identificação com 
aquilo que se realiza) e feedback (retroação) 
Voltando à questão, o PDCA representa a melhoria contínua. O fato 
de o PDCA ser um ciclo demonstra a continuidade do processo. Com 
relação à melhoria, ela está evidenciada no C e no A do acrônimo, já 
que estão presentes a verificação e a ação corretiva. 
Gabarito: E 
23) (FGV CAERN 2010) Considerando a figura abaixo, assinale 
a afirmativa INCORRETA.
 
 
 
 
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a) O ciclo acima não é recomendável para o setor público. 
b) Contempla as etapas a serem desenvolvidas. 
c) As iniciais PDCA compreendem os itens Plan, Do, Check e 
Act. 
d) É associada a programas de qualidade. 
e) É utilizada no setor privado. 
Vejamos item por item. 
a) Esse é o nosso gabarito. O ciclo serve tanto para setor público 
quanto para o privado. Sempre devendo observar que, na 
administração pública, o princípioda legalidade nunca pode ser 
esquecido. 
b) O ciclo representa a separação de etapas que o gerente (por 
exemplo) deve seguir na realização de suas tarefas. 
c) Esse é, de fato, o significado do acrônimo PDCA, com as iniciais 
representando palavras em inglês. 
 
 
 
 
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d) O PDCA é considerado uma ferramenta de qualidade, na medida 
que representa uma melhoria contínua de processos. 
e) Tanto da administração privada quanto na pública. 
Gabarito: A 
24) (FCC TRT-PR 2010) A manutenção e a melhoria de um 
sistema de gestão de segurança da informação, baseado no 
ciclo PDCA, são realizadas na etapa 
a) P ? Plan. 
b) D ? Do. 
c) C ? Control. 
d) C ? Check. 
e) A ? Act. 
Após o planejamento, a execução, a verificação, faz-se necessário a 
implantação de ações corretivas e de melhorias, além da manutenção 
daquilo que está funcionando de acordo com o esperado. 
Vejam que, na questão, o examinador mostra um exemplo da 
aplicabilidade do PDCA: a implantação de um sistema de gestão de 
segurança da informação. 
Gabarito: E 
Julgue os itens a seguir, relativos ao ciclo PDCA. 
 
 
 
 
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25) (CESPE ABIN 2010) No ciclo PDCA, as atividades são 
iniciadas na etapa de planejamento e finalizadas na etapa de 
atuação corretiva. 
No momento do planejamento, nada ainda foi executado. É a hora de 
pensar o que deverá ocorrer e a maneira como serão realizadas as 
atividades. O correto estabelecimento de padrões é fundamental para 
facilitar o controle/a verificação. 
Outro erro da questão é afirmar que as atividades são finalizadas. 
Não há fim no ciclo. As melhorias são contínuas e um novo 
planejamento se inicia quando a fase de ação se encerra. 
Gabarito: E 
26) (CESPE ABIN 2010) O ciclo PDCA compreende as 
seguintes etapas: planejamento, desenvolvimento, controle e 
anteprojeto. 
Como já falamos, o ciclo de Shewhart compreende o planejamento, a 
execução, a verificação e a ação corretiva. 
Gabarito: E 
27) (CESPE ABIN 2010) O planejamento, conforme o âmbito, 
classifica-se como operacional, tático ou estratégico, 
assumindo, em cada um desses casos, diferentes 
características, prazos, amplitudes e orçamentos. 
Quando estudamos o planejamento, vimos os três níveis: tático, 
operacional e estratégico. Esse planejamento, no seu início, é o P do 
PDCA. 
 
 
 
 
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Nessa etapa, prazos são estipulados para a confecção das ações. 
Além disso, cada nível possui sua característica e abrangência. Uma 
vez possuindo diferente amplitude, os orçamentos são diferentes para 
o operacional, para o tático e para o estratégico. 
Gabarito: C 
28) (CESPE ABIN 2010) No que se refere à comunicação, as 
atividades referentes ao ciclo PDCA são as mesmas tanto em 
empresas de capital aberto quanto nas de capital fechado. 
A comunicação é uma atividade presente em qualquer atividade. No 
caso do PDCA, ela está presente na execução (Do). 
Com relação à questão, a assertiva está errada pois a maneira de se 
efetuar a comunicação em empresas de capital aberto é diferente da 
comunicação nas de capital fechado. 
Determinados documentos possuem publicação obrigatória nas 
companhias de capital aberto. Isso não ocorre nas empresas que 
possuem seu capital fechado. 
Gabarito: E 
Acerca da etapa de controle do ciclo PDCA, julgue os itens 
seguintes. 
29) (CESPE ABIN 2010) Entre os instrumentos utilizados na 
etapa de controle, é o gráfico de Gantt que indica o que foi 
planejado e o que foi executado. 
Vamos falar um pouco sobre o gráfico citado. 
 
 
 
 
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Henry Gantt desenvolveu o gráfico dentro da linha de pensamento de 
aumento de eficiência do trabalhador. 
O gráfico de Gantt mostra a relação entre o planejado e o executado 
em um eixo, e o tempo decorrido na ação em outro eixo. Trata-se de 
um gráfico que, por meio de sua visualização, possibilita aos gestores 
o acompanhamento (controle) das ações e a ação tempestiva para 
colocar os processos no eixo, caso não estejam. 
Na elaboração do gráfico, é feita uma planilha em que são colocados 
os fatores de produção (máquinas, operários, setores de produção, 
etc) nas linhas verticais. Nas linhas horizontais é colocado o tempo 
disponível para a realização dos trabalhos. 
Gabarito: C 
30) (CESPE ABIN 2010) Ferramentas como o planejamento 
estratégico envolvem todas as etapas do ciclo PDCA. 
Vimos em aula as etapas do planejamento estratégico ou gestão 
estratégica: diagnóstico, planejamento, implementação e controle. 
Nesse sentido, o planejamento estratégico não se restringe ao 
planejamento puro e simples. 
O planejamento estratégico alcança também a implementação e 
controle, abrangendo o ciclo de Deming por completo. 
Gabarito: C 
31) (CESPE ABIN 2010) O controle deve ser exercido por meio 
do uso de indicadores. 
 
 
 
 
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Isso mesmo. Se não são desenvolvidos indicadores, o controle fica 
demasiado difícil de ser executado. 
No momento do planejamento, os padrões de desempenho devem 
ser traçados para que, na etapa de controle ou acompanhamento, 
sejam verificados esses indicadores e como eles se comportaram na 
execução. 
A empresa deve traçar seus objetivos. Mas esses objetivos 
necessitarão de indicadores que atestem que os objetivos estão 
sendo cumpridos conforme o planejado. 
Gabarito: C 
32) (CESPE ABIN 2010) No exercício do controle, uma das 
dificuldades que as empresas enfrentam consiste na 
necessidade constante de desenvolver internamente novos 
indicadores para avaliação. 
É fato que as empresas precisam se atualizar e acompanhar as 
evoluções do mercado. Mas não podemos afirmar que há uma 
necessidade constante de desenvolver novos indicadores para 
avaliação. 
Os indicadores podem se manter os mesmos, com ajustes pontuais. 
Gabarito: E 
33) (CESPE ABIN 2010) O avanço das tecnologias de 
informação, tanto em relação a hardwares quanto a softwares, 
propiciou, nos últimos vinte anos, o aprimoramento do 
exercício do controle nas empresas. 
 
 
 
 
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Quanto mais modernos os sistemas tecnológicos, melhor e mais fácil 
fica o controle. Os sistemas de informação estão se aperfeiçoando a 
cada dia para evitar problemas e conseguir detectar erros humanos 
com precisão. Isso ocorre tanto na esfera pública quanto no âmbito 
privado. 
Gabarito: C 
34) (CESPE ABIN 2010) A função controle, caracterizada como 
ex post, deve ser realizada apenas ao final do ciclo. 
O controle também deve ser feito durante