2018527 225922 Planejamento+Estrategico+11.05

Prévia do material em texto

Planejamento Estrategico
Tudo que foi planejado deve ser implementado? 
Nem tudo que se planejam é realizado mas é necessário MANTER o foco na INTENÇÃO ESTRATEGICA. 
Adaptável 
Cumprir missão , visao , objetivos
Planejamento Estratégico
Planos de Ação 
Estratégicos 
táticos e 
operacionais 
Projetos ( algo a ser alcançado)
Estratégicos
 táticos e
 operacionais 
Esforços (TEMPORARIO) realizados para nos colocar no futuro de forma diferente 
Observação
Organizações realizam: 
Processos conjunto de atividades e de tarefas realizadas de forma rotineiras e repetitivas para assegurar a continuidade organizacional.
Operações de forma continua produção e tudo q a organização faz para assegurar finalidade dela 
Projetos inovações produzidas na organização que serão utilizado para mudar os processos
Não e fazendo a coisas da mesma forma que você vai ter um futuro diferente
Implementação do planejamento estratégico
Função controle 
 assegura o que foi planejado. 
Compara
Busca no planejamento os objetivos que foram traçados, estabelece os padrões para o alcance desses objetivos 
Elemento de controle 
Comparação
Para iniciar o controle é necessário o estabelecimento de padrões 
MEDE 
Compara
Corrige desvios 
Controle 
Assegura que o que foi planejado, de forma adaptativa aproveitando as estratégias emergentes sem perder o cumprimento da missão 
Planejamento é estático?
Indicadores de gestão 
Métricas utilizadas para acompanhar a concepção de um objetivo.
“Se você não pode medir, não pode gerenciar.” Peter Ducker 
Nada mais é q gestão por resultados 
Indicadores de Gestão 
 São medidas que representam ou quantificam objetos, acontecimentos ou situação de acordo com regras. 
• Medem o desempenho. 
• Descrevem por meio da geração de informações o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; 
• Analisam as informações presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposições valorativas. 
Componentes básicos de um indicador 
Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar características e consequências de produtos, processos, etc. 
Fórmula: padrão matemático que expressa à forma de realização do cálculo 
Componentes básicos de um indicador 
Índice (número): valor de um indicador em determinado momento. 
Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de comparação a ser alcançado durante certo período. 
Possui objetivo, valor e prazo. 
Critérios centrais para 
escolha de indicador...
Seletividade ou importância: deve fornecer informações sobre variáveis estratégicas e prioridades definidas de ações, produtos ou impactos esperados; Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: deve ser simples e compreensível. 
Comparabilidade: deve ser comparável com as referências internas ou externas e com séries históricas. 
Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: ser capaz de demonstrar críticas etapa de um processo, projeto; os dados devem ser precisos, coletados na fonte de dados correta e devem possibilitar a pronta avaliação dos efeitos de determinada intervenção; 
Investigativos: os dados devem ser fáceis de analisar, sejam estes para registro ou para fazer juízos de valor; 
Estabilidade: procedimentos gerados de forma sistemática e constante, sem muitas alterações e complexidades, uma vez que é relevante manter o padrão e permitir a série histórica. 
Custo-efetividade: projetado para ser factível e economicamente viável. Os benefícios em relação aos custos devem satisfazer todos os outros demais níveis. Nem todas as informações devem ser mensuradas, é preciso avaliar os benefícios gerados em detrimento do ônus despendido. 
Os 6 Es do Desempenho explicitam 
Dimensões de esforço: economicidade, execução e excelência; 
Dimensões de resultado: eficiência, eficácia e efetividade. 
Economiciade
Eficiencia ----- Execução
Eficacia------------ Excelencia 
Efetividade
Painel Balanceado de Indicadores 
Conceito desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton que detectaram que o controle dos resultados base-
ados em indicadores financeiros não mais atendia. 
• A geração de valor dependia do acompanhamento do desempenho estratégico organizacional através da 
medição por indicadores de desempenho. 
• Alinha o planejamento estratégico ao operacional. 
Balanced ScoreCard 
Traduz a visão e a estratégia em um conjunto integrado de objetivos e indicadores de desempenho base para um sistema de gerenciamento estratégico e de comunicação. 
É composto de mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas. 
Atualmente, passou a ser utilizado como uma metodologia de gestão estratégica, servindo como instrumento representativo da estrutura dos processos gerenciais e como ferramenta de gestão. 
Fonte : Cers
Financeira: cria valor duradouro e resultados tangíveis para acionistas ou partes interessadas – ROI, valor econômico agregado, lucro, receita p/cliente, custo de produção. 
Clientes: cria valor para os clientes – satisfação, retenção e crescimento, segmento de clientes-alvo. 
Processos Internos: identifica os processos chaves que criam valor para os clientes e contribuem para a produtividade (perspectiva financeira) – inovação, operação e pós-venda. 
Aprendizagem e Crescimento: identificar os ativos intangíveis (pessoas, tecnologia, clima e cultura) que melhoram desempenho dos Processos Internos e criam valor. 
Componentes do BSC 
 Temas estratégicos: focos de atuação, conjunto de objetivos estratégicos correlatos. 
Objetivos estratégicos: interligados, que descrevem como criar valor em cada tema. Tradução quantitativa e qualitativa da estratégia, organizados em mapas estratégicos estabelecendo entre si relações de causa e efeito. 
Indicadores: para cada objetivo, de resultados (indicadores de ocorrências) e de desempenho (indicadores de tendências) ajustados à estratégia. Fazer Benchmarking externo. 
Metas: marcos ao longo do tempo, nível de desempenho exigido pela estratégia. As metas de cada tema devem ser subdividas por objetivos, numa cadeia de causa e efeito. 
Iniciativas estratégicas: representam o plano de ação de como realizar os objetivos e os temas. É formada por um conjunto de projetos e programas de duração finita, fora das atividades operacionais rotineiras da organização, destinados a ajudar a alcançar as metas fixadas. Deve-se atentar para a definição dos recursos, custos e tempo. 
O Mapa Estratégico traduz a estratégia através de um processo de criação de valor, numa relação de causa e efeito entre os objetivos das quatro perspectivas do BSC – financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. 
Construção do Mapa Estratégico 
Estabelecimento da visão e da estratégia; 
Desdobramento em temas estratégicos; 
Definição de objetivos, metas, indicadores e iniciativas sob a perspectiva financeira e do cliente; 
Definição de valor ou vetores de mudanças nas perspectivas de processos internos e de aprendizagem e crescimento. 
Fonte: cers
1- Balanced Scorecard, exemplo de mapa estratégico de cervejaria artesanal
O que é um projeto 
É um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. É um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim. Destina-se a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos e qualidade. 
Características dos projetos
Os Projetos devem estar alinhados aos objetivos estratégicos !!! 
Empreendimento não repetitivo e não rotineiro (não são operações ); 
Finito: temporários, tem início, meio e fim (curto ou longo prazo), resultados duradouros; 
Foco: abrangência e escopo definidos; 
Singular: produto, serviço único e exclusivo (elementos repetitivos não muda a singularidade); 
• Limites: parâmetros de custo, recursos, qualidadee tempo; 
• Incerto: por ser único e novo (planejar e controlar); 
• Elaboração progressiva com sequência clara e lógica; 
• Interdisciplinar: envolve multiespecialidades; 
• Realizado por pessoas. 
Projetos X Operações 
Semelhanças: 
• Realizado por pessoas; 
• Recursos limitados; 
• Planejado, executado e controlado. 
Diferenças: 
• Operações são contínuas e repetidas; 
 Projetos são temporários e exclusivos. 
• Projetos atingem seus objetivos e terminam; Operações adotam um novo conjunto de objetivos e continuam. 
Gerenciamento de Projetos 
..é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos (PMBOK Guide). 
...O objetivo principal é “alcançar o controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua conclusão no prazo e 
orçamento determinado, obtendo a qualidade estipulada” 
Identifica... 
• requisitos, objetivos claros e atingíveis; 
• balanceia demandas 
• alinha expectativas dos interessados.
O Guia PMBOK é um padrão reconhecido para a profissão de gerenciamento de projetos descrevendo normas, 
métodos, processos e práticas estabelecidas. 
Contém o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa 
prática e aplicável à maioria dos projetos na maioria das vezes. 
Contexto de Gerenciamento de Projetos 
 Ciclo de Vida do Projeto 
 Determina as fases do projeto 
 e a entrega de um subproduto; 
• A avaliação é realizada ao final de cada fase, com a identificação de pontos de melhoria; 
• O ciclo de vida do projeto é diferente do ciclo de vida do produto. Um produto pode ter vários proje-
tos. 
 As fases podem ser: 
• Sequenciais: só inicia depois que a anterior termina. 
• Sobreposta: tem início antes do término da anterior. 
Fases do Ciclo de Vida do Projeto... 
 Preparação ou Iniciação: identifica-se a necessidade do projeto, o objetivo e elabora-se planos preliminares. 
• Organização e Preparação: detalha-se o que será realizado – cronogramas, atividades, recursos, custos, etc. 
• Execução do trabalho: as atividades são executadas. 
• Encerramento: o produto final é entregue e aceito e a estrutura é desmobilizada. 
 
Características do Ciclo de Vida do Projeto 	
 Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, máximos na execução e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado. 
A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são maiores no início e caem ao longo da 
vida do projeto. 
• Os custos das mudanças e correções de erros aumentam conforme o projeto se aproxima do término. O 
impacto sobre os custos da mudança é menor no início. 
Estrutura para a Gestão de Projetos 
Escritório de projetos: unidade central que coordena, apoia e gerencia os projetos, podendo executá-los direta-
mente. 
• De suporte: com nível de controle baixo 
• De controle: exerce controle médio 
• Diretivo: exerce controle alto 
 
Stakeholders 
Pessoas cujo interesse pode afetar de forma positiva ou negativa o projeto. 
Devem ser identificados na fase de iniciação, suas necessidades, expectativas e gerenciar sua influência nos requisitos. 
Exemplos: patrocinador, gerente de projeto, funcional, equipe, cliente, etc.. 
PMBOK define que existem cinco grupos de processos de gerência de projetos. 
Os grupos de processos não são fases do projeto. 
Refere-se à natureza do projeto. 
Grupos de processos... 
• Iniciação: definir o projeto ou uma nova fase do projeto através da obtenção de autorização; 
• Planejamento: definir escopo, refinar objetivos, desenvolver curso de ação; 
• Execução: executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto; 
• Monitoramento e controle: verificar o progresso, o desempenho e áreas de mudança; 
• Encerramento: finalizar todas as atividades, as entregas e o projeto.
Os 5 grupos de processos abrangem 10 áreas de conhecimento. 
.......A partir desta combinação, o Guia PMBOK® 5ª edição apresenta 47 processos que são sugeridos como ne-
cessários e aplicáveis para se gerenciar um projeto, desde o seu início até a sua entrega. 
Mudança
Requisito do projeto
‘