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RESUMO
Diante de um mundo cada vez mais globalizado nota-se a necessidade de comportamentos éticos e morais por parte das empresas perante a sociedade, desta forma assumindo claramente o papel da Responsabilidade Social Empresarial. Torna-se cada vez mais importante e vital assumir esta atitude de empresa socialmente correta, visto que este é até mesmo um diferencial competitivo e traz benefícios para todas as partes envolvidas (stakehoders), visualizando novos desafios à gestão empresarial de forma a apoiar o desenvolvimento da comunidade e preservar o meio ambiente. Este artigo tem como objetivo principal realiza uma análise bibliográfica sobre a inter-relação dos termos Responsabilidade Social, Sustentabilidade e Qualidade de Vida (ligada também a Qualidade de Vida no Trabalho), pesquisando questões como: a participação de organizações em atividades de responsabilidade social, o impacto da responsabilidade social sobre a Gestão de Pessoas e a Cultura Organizacional, os novos papéis do profissional de gestão de pessoas e sua relação com o desenvolvimento organizacional e a influência da responsabilidade social na cultura organizacional e seus reflexos na implementação dos programas sociais, mostrando de forma clara a sua interdependência diante do cenário atual a de organizações de sucesso.
Palavras Chave: Responsabilidade Social Empresarial. Qualidade de Vida no Trabalho. Gestão de Pessoas. Direito empresarial e do trabalho.
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1.INTRODUÇÃO
Consoante o Livro Verde da Comissão Europeia (2001), a responsabilidade social é um conceito, no qual, as empresas decidem voluntariamente, contribuir para uma sociedade mais justa e para um ambiente mais limpo e mais saudável. Dentro desse contexto a gestão empresarial não pode e não deve ser balizada somente para o cumprimento de interesses dos sócios-proprietários das empresas, mas também por todos os stakeholders que fazem parte do ambiente onde as empresas estão inseridas, esses elementos seriam somados ao ambiente mostrando interesses, a saber: os colaboradores, a comunidade local, os clientes externos, os fornecedores, o governo, os concorrentes e com certeza a sociedade em geral. A Ética Empresarial pode ser compreendida como um valor da organização que assegura sua sobrevivência, sua reputação e, por consequência seus bons resultados. Segundo o autor MANCINI (2004), a ética empresarial é “o comportamento da empresa – entidade lucrativa – quando ela age de conformidade com os princípios morais e as regras do bem proceder à aceitas pela coletividade (regras éticas)”. A Ética Empresarial, então é a ética das organizações, das empresas e engloba também comportamentos baseados em normas de mercado. A Sustentabilidade é prover o melhor para as pessoas e para o ambiente tanto agora como para um futuro indefinido. Através do Relatório de Brundtland (1987), sustentabilidade é: "suprir as necessidades da geração presente sem afetar a habilidade das gerações futuras de suprir as suas". Esse termo originalmente falando foi retirado de "desenvolvimento sustentável" termo adaptado pela Agenda 21, programa das Nações Unidas. Atualmente o termo "desenvolvimento sustentável" é considerado um termo mais amplo justamente porque implica em desenvolvimento continuado, logo, é hoje em dia usado como um termo amplo para todas as atividades humanas. De acordo com Chiavenato (1999), observa-se uma preocupação crescente das empresas em vincular sua imagem à noção de responsabilidade social. A nova postura da empresa cidadã baseada no resgate de princípios éticos e morais passou a ter natureza estratégica. Diante disso, essa pesquisa buscar abordar as principais práticas de responsabilidade social no âmbito das organizações, através de uma pesquisa bibliográfica sobre o tema, visando mostrar as ações voltadas à gestão de pessoas. Buscando responder: A responsabilidade socioambiental e a gestão de pessoas: um estudo sob a ótica do direito empresarial e do trabalho.	
2. DESENVOLVIMENTO
2.1. Relação entre: Responsabilidade Social, Sustentabilidade e Qualidade de Vida
A Responsabilidade Social de uma maneira geral é o compromisso que uma organização deve assumir perante a sociedade que está inserida, expresso sob posturas, ações e desempenho diante da comunidade, no sentido de contribuir para a melhoria das condições de vida das pessoas que a integram. Melo Neto e Froes (2001) acreditam que as ações socialmente responsáveis da empresa aumentam internamente a produtividade no trabalho, criando maior motivação, autoestima e orgulho dentre os funcionários. Que se bem gerenciados são fatores que aprimoram o ambiente de trabalho e determinam a melhoria significativa da Qualidade de Vida no Trabalho e, portanto, na Qualidade de Vida individual: trazendo benefícios para a sociedade como um todo. Segundo Ribeiro (2003) é por meio da prática da ação social que uma organização garantirá a credibilidade e lealdade por parte do consumidor e a satisfação por parte dos colaboradores. Tendo como panorama este cenário de exigências cada vez maiores em relação às empresas e seus valores éticos e morais, as possibilidades de vantagens competitivas no mercado, a importância de se gerar desenvolvimento com Sustentabilidade, e ainda a busca pela maximização dos lucros, as organizações têm procurado trabalhar com ações sociais de diversas áreas e formas.
 Kreitlon (2004, p. 03; apud Banco Mundial) define Responsabilidade Social Empresarial com embasamento nos demais fatores trabalhados nesta pesquisa (sendo eles: Sustentabilidade e Qualidade de Vida).
Responsabilidade Social Empresarial é o compromisso empresarial de contribuir para o desenvolvimento econômico sustentável, trabalhando em conjunto com os empregados, suas famílias, a comunidade local e a sociedade em geral para melhorar sua Qualidade de Vida, de maneira que sejam boas tanto para as empresas como para o desenvolvimento.
Mendonça (apud Carvalho) argumenta que:
Um impacto social é qualquer mudança na Qualidade de Vida, nos meios de vida e na forma de organização dos empregados, das pessoas, das comunidades ou populações, bem como de outras organizações afetadas pelos aspectos sociais da organização, que implicam em alterações, adversas ou benéficas, na saúde, na segurança e no bem estar físico e mental, no perfil das atividades sociais, econômicas e culturais, nas estruturas, nas relações e nas formas de trabalho, nos graus de escolaridade e de qualificação, os níveis de emprego e no salário, dentre outros.
A partir disso, mais uma vez é notável a intima relação entre Responsabilidade Social, Sustentabilidade e Qualidade de Vida, mostrando que todos os fatores devem estar em equilíbrio para termos uma sociedade e dentro dela, empresas de sucesso e pessoas satisfeitas. É visto, então, que se torna cada vez mais complexo o sistema empresarial, tanto que para Grajew (2000) a Responsabilidade Social deve ser tratada como uma filosofia empresarial, que perpassa todos os setores da organização, pois deve se preocupar com o grau de escolaridade de seus funcionários, as consequências que seus produtos causam ao meio ambiente e toda a relação estabelecida entre a empresa e seus públicos. Portanto Responsabilidade Social no que diz respeito a uma empresa que se preocupa com o meio e as pessoas que o integra, a Sustentabilidade vista de maneira social, econômica e ambiental, e a Qualidade de Vida (individual e do trabalho) interligada a fatores de relacionamento social e satisfação profissional são, atualmente, fatores vitais dentro de uma organização que busca a excelência.
2.2. Origem e Evolução da Gestão de Pessoas 
Para Dutra (2002, p.17) Gestão de Pessoas é “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.
“O campodo desenvolvimento humano nas organizações e de gestão de pessoas é extremamente amplo. O que outrora era denominado área de recursos humanos, e estavam divididos em vários subsistemas, departamentos ou áreas são chamados atualmente de gestão de pessoas. Os modismos, as terminologias e a adoção de múltiplos modelos tornaram esse campo complexo”. (COELHO; FUERTH, 2009, p.3)
Cinco fases destacam-se dentro do processo evolutivo do perfil profissional de RH, segundo Fidélis & Banov (2007, p. 21/24), que conceituam as fases que remontam de antes de 1930 até os dias atuais: Primeira fase ou fase Contábil (antes de 1930): Compreende o período em que o poder do proletariado era fraco, mas havia muita agitação trabalhista para reivindicar melhores condições de trabalho. O capital x trabalho não era disciplinado legalmente. Ficou conhecida como fase Contábil porque a grande preocupação voltada para a área se dava em relação aos custos. “As atividades de recursos humanos nesse período restringiam-se às tarefas correspondentes aos cálculos da retribuição que os trabalhadores faziam jus em decorrência do trabalho prestado”, ensina Gil (2001, p. 53).
Segunda fase ou fase legal (de 1930 a 1950): vislumbra-se aqui a era Vargas e como já foi dito, neste período houve a criação do Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio e do Departamento Nacional de Trabalho, além da compilação, em 1943, das leis esparsas que regiam as relações trabalhistas, resultando na CLT. Daí o motivo pelo qual este período ficou conhecido como fase legal, marcado pelo início da gestão legalista e burocrática de pessoas. Surgiu a figura do Chefe de Pessoal, segundo Marras (2002, p.29), “até os anos 50 o responsável pela área de pessoal era preferencialmente um advogado: em geral, um profissional metódico seguidor ferrenho das leis e pouco afeito aos meandros do business ou dos detalhes psicossociais dos trabalhadores”. Tudo isso porque, o foco principal era atender às exigências da lei.
Terceira fase ou fase tecnicista (de 1950 a 1965): marcada pela força das indústrias automobilísticas e a entrada de multinacionais no País, as quais emprestam o modelo americano de Gestão de Pessoas. Conforme Fidélis & Banov (2007, p. 22) “É criado o Departamento de Relações Industriais e aparece o Gerente de Relações Industriais (GRI)”, com a consequente modificação do aspecto das relações entre capital e trabalho. Na lição de Marras (2002, p. 26), “Foi nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho”.
Quarta fase ou fase administrativa (de 1965 a 1985): período marcado por relações trabalhistas tensas e pela ditadura militar, fazendo surgir o movimento sindical. Destaca-se o surgimento do Gerente de Recursos Humanos (GRH) nesta fase, mas Fidélis & Banov (2007, p. 22) informam: “Ao mesmo tempo em que se dá importância ao Administrador de Empresas para o cargo, há um retrocesso à fase legalista” e ressaltam que “dados os movimentos sindicais, muitas empresas preferiram trocar profissionais de administração por profissionais de formação jurídica”. Os autores afirmam que, nesta fase, emergiram novas teorias e técnicas gerenciais como a gestão participativa, o planejamento estratégico e o controle total de qualidade.
Quinta fase ou fase estratégica de 1985 até nossos dias: é nesta fase, no fim da década de 1990 que a ideia de Gestão de Pessoas diferenciada da ideia da Administração de Recursos Humanos começa a tomar forma. Ocorre a alavancagem operacional do cargo de GRH, de uma posição gerencial no nível tático para uma posição de diretoria no nível estratégico.
Na fase atual, a função de Gestão de Pessoas exige muito mais do que foco no trabalho ou atividade a ser desenvolvida, mas nas metas e nos resultados objetivados pela organização. O papel atual destes profissionais é de um consultor especializado com uma visão generalista, que atua em parceria, se atualiza, busca resultados e promove ações voltadas ao desenvolvimento e motivação de pessoal. É possível vislumbrar que ao longo do tempo, durante o processo de evolução, o setor de Gestão de Pessoas tornou-se multidisciplinar, congregando vários temas e áreas de atuação como: a Sociologia Organizacional; a Psicologia do Trabalho; a Legislação Trabalhista e Previdenciária; a Medicina do Trabalho; a Higiene, Saúde e Segurança no Trabalho; o Serviço Social; etc. O gestor da atualidade terá que gerir os desafios ambientais, organizacionais e individuais, assim elencados por Gil (2001, p. 32/44), alçados principalmente, pelas mudanças e transformações tecnológicas, sociais, políticas e econômicas que ocorreram e continuam ocorrendo.
2.3. Processos de Gestão de Pessoas
Conforme já foi visto, o sistema de leis trabalhistas não reflete a realidade socioeconômica e cultural atual e que há necessidade cada vez maior de adequação do coeficiente normas x novas tendências e formas de contratação. Tal panorama demanda um conhecimento especializado da legislação, jurisprudência e normas correlatas, compreensão da cadeia judicial, extrajudicial e fiscalizadora composta pela Justiça do Trabalho, sindicatos, Ministério do Trabalho – MTE e Ministério Público do Trabalho – MPT. Para Maria Helena Diniz (2003, p. 399), o vocábulo justiça é análogo, mas apresenta duas significações fundamentais:
1ª) Objetiva, quando indica uma qualidade da ordem social. Caso em que o jurista vê na justiça uma exigência da vida em sociedade, um princípio superior da ordem social. Pode ainda significar a própria legislação (justiça penal, civil, trabalhista etc.) ou o órgão encarregado de sua aplicação (comparecer perante a justiça).
2ª) Subjetiva, quando designa uma qualidade da pessoa, como virtude ou perfeição subjetiva.
A Revista Exame, edição de janeiro de 2012, publicou uma reportagem sobre o tema calculando “2.400 regras que compõem o emaranhado da legislação na área”, concluindo ainda que, “como não para de crescer, a selva de regras inferniza a vida das empresas”. A reportagem chama a atenção para a “colcha de retalhos” que se tornou a legislação trabalhista ao longo dos anos e afirma que “de remendo em remendo, criou-se um Frankenstein cada vez mais assustador”. A publicação destacou um dado extremamente pertinente ao assunto tratado no presente estudo, uma avaliação realizada pelo Fórum Econômico Mundial, que revela que em matéria de flexibilidade para contratar e demitir, o Brasil ocupa a 121ª posição entre os 142 países avaliados. Neste contexto, serão apontadas algumas questões legais que vão além da função básica de departamento de pessoal, envolvidas nos seis processos de Gestão de Pessoas a fim de evidenciar a real importância de uma orientação especializada no setor.
2.4. Processo de Agregar Pessoas
Denominados também como processos de provisão ou suprimento de pessoas, segundo Chiavenato (2010, p. 15) são utilizados para atrair e contratar novos colaboradores para a organização e abrangem o Recrutamento e a Seleção. Atualmente é tarefa cada vez mais árdua encontrar um perfil adequado à vaga para ocupar o posto de trabalho oferecido nas organizações, por esta razão, o Recrutamento e a Seleção merecem atenção redobrada. Neste diapasão, necessário conceituar e diferenciar estes processos que estão interligados, mas que guardam diferenças entre si. Para Leme (2007, p.3) “Recrutar significa procurar adeptos à uma proposta. É o processo de atração de prováveis talentos. Um recrutamento bem realizado facilita a vida da seleção.” E segue ensinando:
“Já a seleção, diferente do que alguns consideram, não tem por objetivo encontrar o melhor profissional ou o melhor talento. A seleção deve encontrar o melhor profissional coerente com o perfil da vaga, pois de nada adianta ter um profissional excelente e que esteja acima do perfil necessário. Isso gera problemas”. (LEME, 2007, p. 3)
O recrutamento e a seleção ocupam lugar de destaque dentro do processo de agregarpessoas. A simples publicação de um anúncio de oferta de emprego pode caracterizar a adoção de práticas discriminatórias (exigência de boa aparência, discriminação de faixa etária), bem como a exigência de determinados comprovantes quando da admissão (certidões de bons antecedentes, de cadastros de restrição ao crédito, de distribuição de ações ajuizadas pelo candidato) ou de realização de testes e exames relativos à esterilização ou estado de gravidez. Vale ressaltar aqui, que as particularidades o caso concreto analisado à luz dos preceitos constitucionais e da legislação infraconstitucional, pode resultar na condenação de empresas por discriminação ao candidato ou colaborador, tanto no campo da tutela individual como em sede de ação coletiva. Diversas outras situações podem ocorrer dentro deste processo de Gestão de Pessoas a exigir um “olhar” mais técnico e criterioso sob o aspecto da legislação e decisões emanadas da Justiça do Trabalho.
2.5 Processo de Aplicar Pessoas
Segundo Chiavenato (2010, p. 16) “incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação e socialização das pessoas e avaliação do desempenho”. Neste processo destacar-se-á algumas cautelas a serem adotadas relativas a avaliação de desempenho. Existem muitas formas de avaliação do colaborador dentro da empresa e novas técnicas surgem diariamente. Segundo Gil (1994, p. 162): “o adequado funcionamento de um sistema requer a função realimentação. E quando se trata de um sistema em que os atores são pessoas como é o caso da gestão de qualidade, o feedback pode ser dado pela avaliação de desempenho das pessoas.” No entanto, não se pode duvidar que a avaliação de desempenho pode ser utilizada para premiar os colaboradores que se destacaram na empresa, mas sem perder de vista a finalidade de acompanhar e orientar aqueles que não cumpriram as metas ou cujo desempenho não foi satisfatório, proibida a sua exposição a situações vexatórias e constrangedoras.
Gil (1994, p. 162) compartilha deste entendimento: “A avaliação deve ser entendida menos como um mecanismo de controle e mais como um meio de aumentar a competência. Como um processo que irá permitir aos gerentes orientar, corrigir e incentivar seus subordinados. Será o caso mesmo de implantar a avaliação para a qualidade.”
Infelizmente, na prática, não é o que ocorre. Estas práticas, geralmente vindas de gestores desorientados, desvirtuam a finalidade da avaliação de desempenho que deveria constituir-se de uma importante ferramenta gerencial e provocam uma avalanche de ações judiciais sobre o tema.
2.6. Processo de Recompensar Pessoas
Os processos de recompensar pessoas são utilizados como fator motivacional, conforme Chiavenato (2010, p. 16), visando incentivar as pessoas e satisfazer as necessidades individuais dos envolvidos e, como tal, abrangem o pacote de remuneração, recompensas, benefícios e serviços sociais. Vários detalhes previstos na legislação devem ser observados no que tange à questão da remuneração, ou seja, quanto às formas de recompensar os colaboradores. O Art. 458 da CLT estabelece que, além do pagamento em dinheiro, compreende-se no salário, para todos os efeitos legais, a alimentação, habitação, vestuário ou outras prestações in natura que a empresa, por força do contrato ou do costume, fornece habitualmente ao colaborador.
 “O salário do empregado poderá ser pago em dinheiro e em utilidades, ou seja, prestações in natura, tais como a alimentação, a habitação e o transporte, não sendo permitido, entretanto, o pagamento apenas com utilidades, sendo-lhe garantido o mínimo de 30% do salário em dinheiro; e, como limitação à fixação do valor do salário in natura, a legislação trabalhista determina que os valores atribuídos às prestações in natura deverão ser justos e razoáveis, não podendo exceder, em cada caso, os dos percentuais das partes componentes do salário mínimo” (art. 81 e 82 da CLT).
Neste caso, é necessário que o gestor de pessoas tenha informações suficientes para optar pelo que melhor atende às particularidades da organização, pois existem algumas situações alternativas.
É o caso do Programa de Alimentação do Trabalhador – PAT, criado pela Lei nº 6.321/76, que se, previamente aprovado pelo Ministério do Trabalho e da Previdência Social, a parcela paga in natura pela empresa não tem natureza salarial, não se incorpora à remuneração para quaisquer efeitos, não constitui base de incidência de contribuição previdenciária ou do FGTS e nem se configura como rendimento tributável do colaborador (Art. 6º do Decreto nº 5/91).
No PAT, a empresa faz jus ao duplo favor fiscal, pois além da redução dos encargos trabalhistas e das despesas realizadas com o programa constituírem custo operacional (§1º, Art. 1º do Decreto nº 5/91), oferece-se a dedução de incentivo no limite de 4% (quatro por cento) do Imposto de Renda devido em cada exercício. Uma forma de remuneração que surgiu como uma das transformações é a remuneração por competências que foca muito além dos cargos, pois vislumbra a participação do colaborador no sucesso do negócio, ou seja, quanto contribui no processo de gestão empresarial.
Rangel (2002, p. 498) explica que: “tanto a avaliação produtiva quanto a qualitativa são medidas de maneira quase subjetiva pelo empregador e são próprias dos trabalhos intelectualizados. Dessa forma, chegamos à remuneração por competências, que ocorre quando os fatores conhecimento e dedicação são superados por habilidade e aptidão. Apesar de subjetivos, seus resultados são perfeitamente perceptíveis e avaliáveis.”
O Art. 461 da CLT regula o instituto jurídico da equiparação salarial determinando que “sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponderá igual salário, sem distinção de sexo, nacionalidade ou idade”. Segundo Rangel (2002, p. 498), desde que o empregador comprove a inexistência de identidade de funções e desempenho, é majoritária a jurisprudência que entende que “a remuneração por competências é perfeitamente válida e não infringe o princípio da isonomia da CLT”.
No tocante a participação nos lucros, Martins (2010, p. 285) explica que é o pagamento feito pelo empregador ao colaborador, em decorrência do contrato de trabalho, referente à distribuição do resultado positivo obtido pela empresa, o qual o funcionário ajudou a conseguir. A participação nos lucros também se constitui de um incentivo fiscal para as organizações uma vez que “a pessoa jurídica poderá deduzir como despesa operacional as participações atribuídas aos empregados nos lucros ou resultados, nos termos da presente Lei, dentro do próprio exercício de sua constituição” (Art. 3º, §1º, Lei 10.101/2000).
Entretanto, se tomado o número de normas trabalhistas, 2.400, contraposto à estatística das reclamações ajuizadas na Justiça do Trabalho, que em 2010 chegou a 3,3 milhões (dados divulgados pela Revista Exame), conclui-se que o “terreno legal” é fértil e complexo, o que exige o mínimo de familiaridade daqueles que irão manusear os institutos jurídico-trabalhistas dentro da organização. Assim, todos os processos de gestão de pessoas dentro das organizações – agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar – devem ser estruturados sem perder de vista a prescrição legal do que “pode” e do que “deve ser feito”, cuidando ainda do que “não deve ser feito”.
2.7. Meio ambiente de trabalho saudável. 
A legislação infraconstitucional vigente estabelece os elementos necessários para um meio ambiente saudável de Trabalho. 
A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) no Título II, Capítulo V – Da Segurança e Da Medicina do Trabalho - trata das questões relacionadas aos órgãos de segurança e medicina do trabalho nas empresas, fornecimento e uso de equipamentos de proteção individual (EPI), medidas preventivas de medicina do trabalho, questões sobre iluminação, ventilação, conforto térmico, prevenção da fadiga, entreoutras. 
A norma celetista deixa a cargo do Ministério do Trabalho a especificação, em normas mais amplas e detalhadas, dessas e de outras questões relacionadas à segurança e medicina do trabalho. Ainda, a CLT especifica algumas ações que devem ser adotadas pelo empregador, a fim de prevenir danos à saúde dos empregados, avaliar, combater e conscientizar acerca dos riscos existente no ambiente de trabalho, tais como: realizar exames médicos de admissão, periódicos e de demissão. Manter Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho (SESMT), órgão responsável pelas medidas administrativas de segurança e medicina do trabalho. - instalar uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), encarregada de coletar informações e propor modificações, realizar inspeções, sugerir treinamento de segurança e medicina, divulgar normas de segurança e saúde, trabalho desempenhado, algumas vezes, em conjunto com o SESMT. - manter o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO), elaborado por um médico do trabalho. Por esse programa é possível aferir a aptidão de saúde entre o empregado e a sua atividade funcional bem como manter essa aptidão no curso da relação de emprego. Todas estas medidas, como dito, visam promover a dignidade, saúde e segurança do trabalhador no seu ambiente de trabalho. Um dos deveres do empregador é realizar, continuamente, exames médicos no empregado (na admissão, demissão e periodicamente), a fim de atender ao programa conhecido como PCMSO (Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional). Outro dever é mapear os riscos de acidente no local de trabalho por meio do PPRA (Programa de Prevenção de Riscos Ambientais).
Segundo Martins (2010, p. 21), o Direito da Seguridade Social: É o conjunto de princípios, de regras e de instituições destinado a estabelecer um sistema de proteção social aos indivíduos contra contingências que os impeçam de prover as suas necessidades pessoais básicas e de suas famílias, integrado por ações de iniciativa dos poderes públicos e da sociedade, visando assegurar os direitos relativos à saúde, à previdência e à assistência social.
A atitude dos envolvidos no processo de criação e desenvolvimento dos programas de prevenção de acidentes e doenças ocupacionais deve ser de aconselhamento, verificação e validação de medidas de segurança, tornando-as um valor primordial nas organizações empresariais modernas.
O meio ambiente do trabalho caracteriza-se, pois, como a soma das influências que afetam diretamente o ser humano, desempenhando aspecto chave na prestação e performance do trabalho. Pode-se, simbolicamente, afirmar que o meio ambiente de trabalho constitui o pano de fundo das complexas relações biológicas, psicológicas e sociais a que o trabalhador está submetido.
Desse modo, de forma eficaz e na sua totalidade o princípio da dignidade da pessoa humana deve ser aplicado, não como manifestação de boa vontade, mas com significado de normatividade e carência, garantindo a dignidade daquele que labora contribuindo para o desenvolvimento da nação, enaltecendo o valor social do trabalho.
3. CONCLUSÃO 
Com o presente estudo pode-se concluir principalmente que as organizações que desejarem praticar a Responsabilidade Social, terão de exercitar suas ações, decisões e comportamentos por meio de conceitos e princípios éticos e morais perante a empresa e a sociedade. É o dever de a empresa assumir uma atitude transparente, responsável e ética em suas relações com os diversos públicos-alvo (stakeholders). Neste contexto, mesmo que a estrutura de Gestão de Pessoas sofra variação de uma organização para outra – de acordo com o seu histórico e suas necessidades – há uma diversidade de temas dentro do setor denominados por muitos autores como processos que passam a ser elucidados. Certamente a assessoria jurídica especializada contribuirá para evitar a imposição de penalidades pela autoridade fiscalizadora assim como a condenação em ações individuais e coletivas propostas perante a Justiça do Trabalho; sendo que também potencializará o aproveitamento dos incentivos fiscais concedidos pelo governo; viabilizará a participação da organização nas diversas modalidades de concorrência para contratar com o Poder Público; assim como combater a acumulação de elevados casos trabalhistas. A adoção de medidas que eliminem ou diminuam os riscos da atividade, evitando acidentes de trabalho ou doenças ocupacionais, não gera apenas a diminuição de gastos com eventuais indenizações, mas gera principalmente, qualidade de vida para todos os indivíduos que fazem parte do corpo empresarial, dando condições para que o envolvimento e desempenho de todos seja potencializado, permitindo um desenvolvimento saudável que pode ser inserido em outros ambientes de convívio do indivíduo. Esta é uma postura proativa da empresa que conjuga a busca pela obtenção de lucros com a saúde, segurança e bem-estar do trabalhador, reconhecido e respeitado na sua dignidade humana. A criação de um Sistema de Normas com ferramentas comportamentais voltadas para a pessoa, de procedimentos, formulários e processos com o objetivo de fornecer a todos os empregados um ambiente de trabalho seguro, saudável e livre de incidentes, é fundamental para o sucesso da prevenção e, consequentemente, da própria empresa, sendo tão vital quanto fechar uma boa venda ou firmar um contrato de sucesso.
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Sistema de Ensino Presencial Conectado
BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
AURILENE pereira camargo 
delcycleia ribeiro de freitas
romario rodrigues de oliveira
" Gestão de pessoas: um estudo sob a ótica do direito empresarial e do trabalho”
Santa Terezinha de Goiás
2016
 AURILENE pereira camargo
 DELCYCLEIA RIBEIRO DE FREITAS
 ROMARIO RODRIGUES DE OLIVEIRA
" Gestão de pessoas: um estudo sob a ótica do direito empresarial e do trabalho”
Trabalho de Bacharelado em Administração apresentado à Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção de média bimestral nas disciplinas. Direito Empresarial e do Trabalho; Gestão de Pessoas e Responsabilidade Social e Ambiental; Seminário Interdisciplinar IV
Orientador: Prof.
Janaina Vargas S Testa
Natalia Branco
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Elisete Alice Zanpronio de Oliveira
Indiara Beltrame Brancher
Leonardo Antônio Silvano Ferreira
Elias Barreiros
 Administração da Produção e Logística �
PAdministração da Produção e Logística
Prof. M.s. Luíz Antônio Gabriel
Prof. Adriano R. Alves
Empreendedorismo e Plano de Negócios
Profa. Grace Botelho
Gestão de Projetos
Prof. Marco Ikuro Hisatomi
Seminário VI
Profa. Regina Malassiserof. M.s. Luíz Antônio Gabriel 
Prof. Adriano R. Alves �
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Empreendedorismo e Plano de Negócios �
Profa. Grace Botelho �
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Gestão de Projetos �
Prof. Marco Ikuro Hisatomi �
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Seminário VI �
Profa. Regina Malassise �
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Santa Terezinha de Goiás
2016