HPLC0 - Apostila - Luciano Silva v03

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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SÃO PAULO 
LUCIANO LUIS RIBEIRO DA SILVA 
 
 
 
 
 
 
 
 
SISTEMA DE PLANEJAMENTO DE EMPREENDIMENTOS DE CONSTRUÇÃO CIVIL 
Apostila de Planejamento das Construções (versão 02) 
Curso de Engenharia Civil 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2012 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SILVA, Luciano Luis Ribeiro Da Silva 
 
Sistema de Planejamento de Empreendimentos de Construção Civil. 
 
Apostila da disciplina Planejamento das Construções do Curso de Engenharia 
Civil do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de São Paulo. 
 
 
 
 
 
1. Planejamento; 2. Construção Civil; 3. Obras. 
 
SUMÁRIO 
1  INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 5 
2  SISTEMA DE PLANEJAMENTO DE EMPREENDIMENTOS DE 
CONSTRUÇÃO CIVIL .............................................................................................. 8 
2.1  Definições de Planejamento ................................................................................................ 8 
2.2  Os Objetivos do Planejamento ............................................................................................ 9 
2.3  A Importância do Planejamento .......................................................................................... 9 
2.4  Os Benefícios do Planejamento ........................................................................................ 11 
2.5  Níveis Hierárquicos do Planejamento ............................................................................... 13 
2.6  Horizontes de Planejamento .............................................................................................. 14 
3  CONTRATO DE CONSTRUÇÃO CIVIL (EMPREITADA) ...................................... 17 
3.1  Características do Contrato de Empreitada ..................................................................... 17 
3.2  Espécies de Empreitada ..................................................................................................... 18 
3.3  Regimes de Contratação de Empreitada .......................................................................... 19 
3.3.1  Empreitada sob administração .............................................................................................. 19 
3.3.2  Empreitada a preço global .................................................................................................... 19 
3.3.3  Empreitada a preço unitário .................................................................................................. 20 
3.3.4  Empreitada integral (turn-key) ............................................................................................... 20 
3.4  Subempreitada .................................................................................................................... 20 
4  ETAPAS DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO ..................................................... 22 
4.1  Preparação do processo de planejamento ....................................................................... 23 
4.1.1  Decisões preliminares do processo ...................................................................................... 24 
4.1.2  Definição de padrões de planejamento ................................................................................. 24 
4.1.3  Identificação de restrições ..................................................................................................... 25 
4.1.4  Definição do plano de ataque ................................................................................................ 26 
4.2  Coleta de informações ........................................................................................................ 26 
4.3  Elaboração dos planos ....................................................................................................... 27 
4.3.1  Gráfico de Gantt .................................................................................................................... 27 
4.3.2  Técnicas de Rede ................................................................................................................. 28 
4.3.3  Linhas de Balanço ................................................................................................................. 29 
4.4  Programação de Recursos ................................................................................................. 30 
4.5  Difusão das informações ................................................................................................... 31 
4.6  Avaliação do processo de planejamento ......................................................................... 31 
5  ORÇAMENTOS DE OBRAS .................................................................................. 32 
5.1  Caracterização do tipo de orçamento utilizado na Construção Civil ............................ 32 
5.2  Definições de termos usados nos orçamentos ............................................................... 32 
5.2.1  Custo ..................................................................................................................................... 32 
5.2.2  Despesas ............................................................................................................................... 33 
5.3  Tipos de Orçamentos da Construção Civil ...................................................................... 33 
5.3.1  Orçamento Estimativo ........................................................................................................... 33 
5.3.2  Orçamento Definitivo ............................................................................................................. 33 
5.4  Etapas de um Orçamento da Construção Civil ................................................................ 34 
5.4.1  Estudo das Condicionantes ................................................................................................... 34 
5.4.2  Composição de Custos ......................................................................................................... 34 
5.4.3  Determinação do preço ......................................................................................................... 34 
5.5  Composição dos Orçamentos de Construção Civil ........................................................ 35 
5.6  Custo Direto ......................................................................................................................... 35 
5.6.1  Custos de Mão-de-obra ......................................................................................................... 36 
5.6.1.1  Encargos Sociais sobre a Mão de Obra .............................................................................................. 36 
5.6.2  Custos de Materiais ............................................................................................................... 38 
5.6.3  Custos de Equipamentos ...................................................................................................... 39 
5.7  Custos Indiretos .................................................................................................................. 39 
5.7.1  Administração Local .............................................................................................................. 40 
5.7.2  Canteiro de Obra ................................................................................................................... 41 
5.7.3  Mobilização e Desmobilização .............................................................................................. 41 
5.7.4  Alguns Fatores que Influenciam o Custo Indireto .................................................................41 
5.8  Composição de Custos Unitários ..................................................................................... 42 
5.9  BDI – Benefícios e Despesas Indiretas ............................................................................. 43 
5.10  Composição do BDI ............................................................................................................ 44 
5.10.1  Despesas Indiretas ................................................................................................................ 44 
5.10.1.1  Administração Central ......................................................................................................................... 44 
5.10.1.2  Taxa de Risco do Empreendimento .................................................................................................... 45 
5.10.1.3  Taxas de Despesas Financeiras ......................................................................................................... 46 
5.10.2  Tributos, Impostos ou Despesas Tributárias ......................................................................... 46 
5.10.2.1  PIS – Taxa do Programa de Integração Social .................................................................................... 47 
5.10.2.2  COFINS – Taxa de Contribuição para Financiamento da Seguridade Social...................................... 47 
5.10.2.3  IRPJ – Imposto de Renda Pessoa Jurídica ......................................................................................... 47 
5.10.2.4  CSLL – Contribuição Social para Lucro Líquido .................................................................................. 48 
5.10.2.5  ISS ou ISSQN – Imposto sobre Serviço de qualquer natureza ........................................................... 48 
5.10.2.6  Quadro Resumo dos Impostos ............................................................................................................ 49 
5.10.3  Lucro ou Benefício ................................................................................................................ 49 
6  INSTRUMENTOS DE APOIO AO PLANEJAMENTO ............................................ 51 
6.1  Histogramas ........................................................................................................................ 51 
6.2  Curva S ................................................................................................................................. 52 
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................... 54 
5 
1 INTRODUÇÃO 
A construção civil é um importante setor da economia do Brasil. Nos últimos tempos, 
a partir de 2007, este setor tem passado um forte crescimento, com um significativo 
aumento no número de obras. 
O ambiente da indústria da construção é possuidor de grande incerteza e 
variabilidade, tornando os processos difíceis de planejar e controlar, evidenciando a 
necessidade de quantificar e gerenciar a incerteza (SANTOS, 2001). 
Em razão destas características do setor da construção civil, aliadas ao momento de 
forte expansão da demanda, faz-se necessário uma maior preocupação quanto à 
ocorrência de atrasos na entrega das obras. 
Em uma obra, um descuido em uma atividade pode acarretar atrasos e escalada de 
custo, assim como colocar em risco o sucesso do empreendimento (MATTOS, 
2010). 
Para Reis (2010), os atrasos na entrega das obras geram uma série de problemas 
para as construtoras e incorporadoras, como: aumento de custos; dificuldade no 
fluxo de caixa; indisponibilidade de equipes; perda de credibilidade; perda de 
clientes; devolução de pagamento de parcelas; e indenizações. 
Para recuperar uma obra em atraso, acaba-se pagando hora extra para a mão de 
obra e assumindo-se custos maiores para conseguir um insumo mais rápido, 
aumentando-se o seu custo final (VILLAS BOAS, 2010). 
Para Nakamura (2010), as principais causas de atrasos na entrega das obras de 
edificações são os fenômenos meteorológicos, os imprevistos técnicos, as greves e 
as falhas no abastecimento de suprimentos. 
Conforme Egle (2010), as principais causas de atrasos nas obras são as mudanças 
de escopo dos serviços; a falta de qualificação da mão de obra; o excesso de chuva; 
os problemas com fornecedores de materiais; problemas com o projeto de 
arquitetura; limitações quanto às condições de segurança do trabalho. 
Mattos (2010) destaca que gerenciar uma obra adequadamente não é um dos 
trabalhos mais fáceis, sendo o planejamento uma ferramenta importante para esta 
gestão. 
6 
A construção civil é marcada pela falta de planejamento, caracterizada pela tomada 
de decisão no canteiro de obras, fato que já é aceitável ou, simplesmente, 
considerado normal na realidade da construção civil brasileira. 
Também, para Mattos (2010), não são poucas as obras tocadas sem qualquer tipo 
de planejamento valendo-se o engenheiro apenas de sua capacidade de administrar 
os assuntos concomitantemente como desenrolar da obra. 
Neste mesmo sentido, para Rodriguez (2002), o planejamento de obras, por incrível 
que pareça, ainda é uma incógnita para muitas construtoras brasileiras. Empresas 
mais estruturadas até conseguiram aperfeiçoar sistemas de planejamento às suas 
necessidades e perfil. Mas existe ainda um universo que não descobriu os meandros 
do planejamento como um meio de melhorar a produtividade e reduzir perdas. 
Muitas empresas temem o excesso de burocracia e acreditam que os instrumentos 
de planejamento não atendem ao seu porte ou método de trabalho. 
Segundo Formoso (2001), o planejamento é definido como um processo gerencial 
que envolve o estabelecimento de objetivos e a determinação dos procedimentos 
necessários para atingi-los, sendo eficaz somente quando realizado em conjunto 
com o controle. 
Para Limmer (1997), o planejamento permite: definir a organização para execução 
da obra; tomar decisões; alocar recursos; integrar e coordenar esforços de todos os 
envolvidos; assegurar boa comunicação entre os participantes da obra; suscitar a 
conscientização dos envolvidos para prazos, qualidade e custos; caracterizar a 
autoridade do gerente; estabelecer um referencial para controle; e definir uma 
diretriz para o empreendimento. 
De acordo com Mattos (2010), o planejamento permite priorizar ações, acompanhar 
o andamento dos serviços, comparar o estágio da obra e tomar providências em 
tempo hábil quando um desvio é detectado. 
Formoso (2001) destaca que um dos objetivos do planejamento é minimizar os 
efeitos nocivos da incerteza e variabilidade, que são inerentes à atividade de 
construção. 
A falta de planejamento tende a tornar o processo de produção muito vulnerável à 
incerteza e variabilidade, resultando na ocorrência de interrupções na execução dos 
7 
serviços, mudanças bruscas de ritmo, e outros problemas que tendem a afetar a sua 
eficiência e a eficácia (FORMOSO, 2001). 
Bernardes (2001) alerta para o fato de que o planejamento tem se resumido, em 
geral, na produção de orçamentos, programações e outros documentos referentes 
às etapas a serem seguidas durante a execução do empreendimento. 
Para esse autor, isso se deve, em parte, ao fato de que na indústria da construção, o 
termo planejamento é, em geral, interpretado como o resultado da geração de 
planos, denominado por programação ou cronograma geral da obra. 
Mattos (2004) alerta para outro problema, relacionado à popularização dos softwares 
de planejamento. Para ele, a facilidade de entrar com dados e conceber um 
cronograma, fez eclodir um boom de planejadores em todos os setores produtivos. 
Como se pode constatar, os resultados foram notórios avanços convivendo lado a 
lado com graves distorções.8 
2 SISTEMA DE PLANEJAMENTO DE EMPREENDIMENTOS DE 
CONSTRUÇÃO CIVIL 
Neste capítulo serão apresentadas definições e recomendações sobre os sistemas 
de planejamento de obra de empresas de construção civil. 
2.1 Definições de Planejamento 
Para Formoso (2001), o planejamento pode ser definido como um processo 
gerencial, onde se envolve o estabelecimento de objetivos e a determinação dos 
procedimentos necessários para atingi-los, sendo eficaz somente quando realizado 
em conjunto com o controle. Sendo assim, pode-se afirmar que não existe a função 
controle sem o planejamento e que o planejamento é praticamente inócuo se não 
existe o controle. 
Para Ackoff (1976) o planejamento pode ser entendido como “um futuro desejado e 
os meios eficazes para alcançá-lo”. Conforme Varalla (2003) o planejamento é o 
processo de previsão de decisões, que envolve o estabelecimento de metas e 
definições dos recursos que serão necessários para atingi-las. 
Bernardes (2001) verifica que a tomada de decisões esta intrinsecamente 
relacionada com o planejamento, pois é através do processo decisório que as metas 
estabelecidas nos planos podem ser cumpridas. 
O planejamento pode ser definido, também, como o trabalho de determinar e 
especificar os objetivos, as políticas, os procedimentos, as atividades, o tempo, os 
programas, o inter-relacionamento organizacional administrativo, as diretrizes e 
instrumentos de controle, arquivo e distribuição de informações (PESSOA, 2003). 
Ainda segundo Pessoa (2003), planejamento deve ser algo claro, lógico, com uma 
descrição simples dos objetivos, flexível, completo, integrado e possível de 
avaliação. Antes de ser iniciado, este deve ser verificado se todas as pessoas que 
irão executá-lo entenderam clara e objetivamente todo o empreendimento. 
Para Silva (2003), os sistemas de planejamento são sistemas destinados a gerar 
informações sobre o objeto a ser gerenciado, capazes de servirem como suporte 
para a o processo de tomada de decisões. 
O planejamento cumpre um papel fundamental na execução de uma obra. Através 
da programação é possível discutir, antecipadamente, o que tem que ser executado, 
9 
os recursos necessários e a sequências das atividades, sendo possível avaliar os 
prazos executivos associados a diferentes posturas construtivas. Já com base no 
controle, se pode reavaliar o que foi programado e retroalimentar a programação. 
Tudo isto, contribui para a qualidade potencial das decisões dos gestores (FACHINI, 
2005). 
 
2.2 Os Objetivos do Planejamento 
De acordo com Faria (1993), o principal objetivo do planejamento é conduzir o 
indivíduo ou a instituição à realização de seus fins, disciplinando a ação e evitando 
que a dispersão de esforços e a falta de continuidade possam ocasionar o fracasso 
pela perda dos recursos e de confiança dos agentes executores na instituição e nos 
seus executores. O planejamento tem por fim dar forma aos elementos previstos, 
preparando as bases da futura estrutura e de seu funcionamento administrativo, 
visando à melhor utilização dos recursos humanos e materiais. 
O planejamento não é um fim em si mesmo, mas um meio para se atingir os fins. O 
objetivo de qualquer planejamento é basicamente o mesmo, ajudar na obtenção do 
êxito. Dentro do contexto da construção civil, entende-se que é necessário criar uma 
estrutura de programação compatível com as características físicas das edificações. 
As informações referentes às quantidades físicas de insumos (quantidade de 
trabalho) ou serviços por compartimento da edificação ou por elemento construtivo 
podem ser de grande utilidade para o planejamento físico da obra. (HEINECK 1996ª) 
 
2.3 A Importância do Planejamento 
Para se executar obras com qualidade, dentro do prazo e custos previstos, busca-se 
cada vez mais, utilizar ferramentas gerenciais que possibilitem aos gestores “pensar 
a obra previamente” conseguindo desta forma, obter grande qualidade de 
informações antecipadas sobre a obra, melhorando as suas decisões quanto a 
eventuais dificuldades que podem surgir durante a execução, majorando as chances 
de se poder optar pela decisão mais coerente frente a dificuldade a ser resolvida. 
Portanto o planejamento encaixa-se como peça fundamental para subsidiar os 
10 
gestores de informações consistentes, uma vez que, durante a realização do 
planejamento, é imprescindível ter conhecimento antecipado sobre todo o processo 
construtivo do objeto a ser executado (FACHINI, 2005) 
Segundo Cimino (1997 apud FACHINI, 2005), o planejamento é importante no 
sentido de evitar perdas de tempo, ociosidade de mão de obra e equipamentos e 
distorções no abastecimento de materiais, resultando em perda de qualidade, baixa 
produtividade e perdas financeiras irrecuperáveis. Além disto, com a realização do 
planejamento, é possível estabelecer datas de ocorrência para as diversas 
atividades constituintes de uma obra, tanto em termos das grandes etapas, como 
por exemplo, o início e o término da fundação, estrutura, alvenaria, dentre outras, 
quanto dos serviços que compõem estas atividades (fôrmas, armação, concretagem, 
para estrutura, e marcação, elevação, fixação para a alvenaria; dentre outras). 
 
Para Bernardes (2001), o planejamento é necessário por diversos motivos: 
 
 facilitar a compreensão dos objetivos da obra, aumentando a probabilidade de 
atendê-los; 
 definir todos os trabalhos exigidos para habilitar cada participante da obra a 
identificar e planejar a sua parcela de trabalho; 
 desenvolver uma referencia básica para processos de orçamento e 
programação; 
 evitar decisões errôneas para projetos futuros, através de análise do impacto 
das decisões atuais; 
 melhorar o desempenho da produção através da consideração e análise de 
processos alternativos; 
 aumentar a velocidade de resposta para mudanças futuras; 
 fornecer padrões para monitorar, revisar e controlar a execução do 
empreendimento; e 
 explorar a experiência acumulada da gerencia, obtida com empreendimentos, 
executados, em um processo de aprendizado sistemático. 
 
11 
2.4 Os Benefícios do Planejamento 
Para Pereira (2001 apud Fachini, 2005) a aplicação do planejamento na construção 
civil introduz alguns benefícios, identificados como: 
 definir a organização para executar a obra; 
 facilitar a tomada de decisões e a alocação dos recursos; 
 integrar e coordenar os reforços de todos os envolvidos; 
 auxiliar na eliminação de problemas relacionados à incidência de perdas e 
baixa produtividade; 
 assegurar a boa comunicação entre os participantes da obra, aumentando a 
transparência dos processos; 
 suscitar a conscientização dos envolvidos quanto a prazos, qualidade e 
custos; 
 caracterizar a autoridade do gerente; 
 estabelecer um referencial para controle; 
 definir uma diretriz para o empreendimento; 
 
Ainda sobre os benefícios do planejamento, Fachini (2005) diz que o mesmo não 
traz somente impactos normais de planejar uma obra, e, sim, questionamentos 
sobre a forma de executar uma obra. 
Ao se planejar uma obra o gestor passa a adquirir um alto grau de conhecimento do 
empreendimento a ser executado, o que permite a eficiência na condução dos 
trabalhos (MATTOS, 2010). 
Os principais benefícios que o planejamento traz são: 
 
a) o pleno conhecimento da obra: Esta etapa faz com que os profissionais 
envolvidos estudem os projetos, analisem os métodos construtivos e 
identifiquem as produtividades consideradas no orçamento. 
b) a detecção das situações desfavoráveis: A previsão oportuna das situações 
desfavoráveis e de indícios de desconformidade permite ao gerente da obra 
tomar as devidas providências a tempo, adotando medidaspreventivas e 
corretivas, tentando minimizar os impactos no custo e no prazo da obra. A 
Figura 1 mostra o que se costuma chamar de oportunidade construtiva, que 
é a época em que se pode alterar o rumo de um serviço ou o próprio 
12 
planejamento a um custo relativamente baixo. E a oportunidade destrutiva é 
onde a intervenção passa a ser menos eficaz e a sua implantação, mais cara. 
 
 
Figura 1 - Grau de oportunidade da mudança em função do tempo (MATTOS, 2010) 
 
c) agilidade nas decisões: o planejamento e o controle permitem uma visão real 
da obra e serve de base confiável para a decisões gerenciais, como por 
exemplo: mobilização e desmobilização de equipamentos, redirecionamento 
de equipes, aceleração dos serviços, aumento da equipe, alterações de 
métodos construtivos, etc. 
d) relação com o orçamento: usando as premissas de índices, produtividades e 
dimensionamento de equipes empregadas no orçamento inicial, o gestor casa 
o orçamento com o planejamento, tornado assim possível a avaliação das 
inadequações e a identificação das oportunidades de melhorias; 
e) otimização da alocação de recursos: por meio da análise do planejamento, o 
gerente pode jogas com as folgas das atividades e tomar decisões 
importantes com nivelar recursos, protelar a alocação de determinados 
equipamentos, etc; 
f) referência para acompanhamento: o cronograma que é desenvolvido no 
planejamento é uma importante ferramenta para o acompanhamento da obra, 
pois ele permite a comparação com o previsto e o realizado; 
13 
g) padronização: o planejamento unifica e disciplina e entendimento da equipe, 
tornando consensual o plano de ataque da obra e melhora a comunicação; 
h) referência para as metas: programa de metas e bônus pelo cumprimento dos 
prazos estabelecidos, podem ser facilmente instituídos, porque há um 
planejamento referencial bem construído, onde as metas podem ser 
definidas; 
i) documentações e rastreabilidade: devido aos registros periódicos gerados, o 
planejamento e o controle propiciam a criação de uma história da obra, 
documento útil para a resolução de pendências, regate de informações, 
medições de conflitos e etc.; 
j) criação de histórico de dados: o planejamento de uma obra pode servir de 
base para o desenvolvimento de cronogramas e planos de ataque para obras 
similares; 
k) profissionalismo: O planejamento da ares de seriedade e comprometimento à 
obra e a empresa; 
 
Para Fachini (2005) o planejamento traz algumas vantagens como: 
 maior previsibilidade do empreendimento; 
 maior possibilidade do cumprimento de prazos; 
 maior controle de mão de obra, materiais e atividades; 
 maior segurança para as decisões financeiras;e 
 possibilidade de realizar o balanço das equipes de trabalho. 
 
2.5 Níveis Hierárquicos do Planejamento 
De acordo com Formoso (2001), podem-se definir três grandes níveis hierárquicos 
para o sistema de planejamento: estratégico, tático e operacional: 
 Nível estratégico 
Para Formoso (2001), no planejamento estratégico, a alta direção da empresa tem 
como meta analisar alternativas de investimento para atingir seus objetivos de médio 
e longo prazo. Este planejamento é responsável pela definição dos objetivos do 
empreendimento, a partir do perfil do cliente. Envolve o estabelecimento de algumas 
14 
estratégias para atingir os objetivos do empreendimento, tais como a definição do 
prazo da obra, fontes de financiamento, parcerias etc. 
 Nível tático 
Para Bernardes (2003), o planejamento tático refere-se à identificação de recursos, 
estruturação do trabalho, além do recrutamento e treinamento de pessoal. 
De acordo com Formoso (2001), este planejamento envolve, principalmente, a 
seleção e aquisição dos recursos necessários para atingir os objetivos do 
empreendimento (por exemplo, tecnologia, materiais, mão de obra, etc.), e a 
elaboração de um plano geral para a utilização destes recursos. 
 Nível operacional 
De acordo com Formoso (2001), o planejamento operacional está relacionado, 
principalmente, à definição detalhada das atividades a serem realizadas, seus 
recursos e momento de execução. 
Segundo Mendes Júnior (1999), o planejamento operacional é a chave do sistema 
desenvolvido, por serem nele geradas todas as informações que disparam as 
tomadas de decisões e que são distribuídas para os outros departamentos da 
empresa e fornecedores. 
Os usuários do planejamento operacional são a equipe de administração da obra e 
os supervisores de produção ou empreiteiros. As informações devem ser geradas 
pelo pessoal de produção (supervisores) de modo a garantir a confiabilidade 
necessária ao sistema. 
As decisões de caráter operacional, segundo Mendes Júnior (1999), englobam as 
ações diárias no ambiente de produção do canteiro de obras e são tomadas no 
sentido de liberar as ações de produção, juntamente com providências que 
possibilitem que estas ações sejam executadas a contento na programação de curto 
prazo. 
 
2.6 Horizontes de Planejamento 
Os níveis de planejamento (estratégico, tático e operacional) dependem do tipo de 
obra a ser executada, do horizonte de tempo necessário à execução, bem como da 
15 
maneira pela qual o processo de planejamento e controle da produção será 
desenvolvido. 
Para Bernardes (2001), os horizontes de planejamento estão relacionados à 
discussão realizada sobre a incerteza existente no ambiente produtivo e sua 
influência no grau de detalhe dos planos. 
 Planejamento de longo prazo 
Para Bernardes (2001), o planejamento de longo prazo, também denominado de 
plano mestre (master plan) deve ser utilizado para facilitar a identificação dos 
objetivos principais do empreendimento. O plano gerado neste nível destina-se à 
alta gerência, de forma a mantê-la informada sobre as atividades que estão sendo 
realizadas. 
Segundo Formoso (2001), o planejamento de longo prazo consiste no primeiro 
planejamento a nível tático. Neste nível são definidos os ritmos em que deverão ser 
executados os principais processos de produção. Em conjunto com os dados do 
orçamento, o ritmo define um fluxo de despesas que deve ser compatível com o 
estudo de viabilidade, realizado ainda na fase do planejamento estratégico do 
empreendimento. 
 Planejamento de médio prazo 
Para Formoso (2001), o planejamento de médio prazo constitui-se num segundo 
nível de planejamento tático, que faz a vinculação entre o plano mestre e os planos 
operacionais. Neste nível, o planejamento tende a ser móvel, sendo, por esta razão, 
denominado de look ahead planning (“planejamento visto para frente”). Os serviços 
definidos no plano mestre são detalhados e segmentados nos lotes em que deverão 
ser executados, de acordo com o zoneamento estabelecido. 
Este plano é considerado como um elemento essencial na melhoria de eficácia do 
plano de curto prazo e, consequentemente, para a redução de custos e durações. 
Isto pode ser explicado porque é através dele que os fluxos de trabalho são 
analisados, visando a um sequenciamento que reduza a parcela das atividades que 
não agregam valor ao processo produtivo (BERNARDES, 2001). 
 
 
16 
 Planejamento de curto prazo 
O planejamento de curto prazo ou operacional tem o papel de orientar diretamente a 
execução da obra (FORMOSO, 2001). 
Em geral, é realizado em ciclos semanais, sendo caracterizado pela atribuição de 
recursos físicos (mão de obra, equipamentos e ferramentas) às atividades 
programadas no plano de médio prazo, bem como o fracionamento dessas 
atividades em pacotes menores. 
Para Bernardes (2001), no nível de curto prazo, o planejamento deve ser 
desenvolvido através da realização de ações direcionadas a proteger a produçãocontra os efeitos da incerteza. 
17 
3 Contrato de Construção Civil (Empreitada) 
Contrato por empreitada é um contrato em que uma das partes (empreiteiro), 
mediante remuneração a ser paga pelo outro contraente (dono da obra), obriga-se a 
realizar determinada obra, pessoalmente ou por meio de terceiros, de acordo com as 
instruções do dono da obra e sem relação de subordinação. 
Existe semelhança entre o contrato de empreitada e o de prestação de serviço. A 
diferença é que na prestação de serviço o objeto é a atividade (obrigação meio) e 
não o resultado final obra (obrigação fim), como na empreitada. 
O resultado almejado do serviço é a remuneração. Já o empreiteiro obriga-se a 
entregar a obra pronta, conforme especificado, no prazo e pelo preço previamente 
estipulado, com o intuito de receber o valor acordado. 
Cabe ressaltar que a direção, a responsabilidade e a fiscalização da obra são 
obrigação do empreiteiro. Não confundir a fiscalização do empreiteiro com a do dono 
da obra, que a fará com intuito de acompanhamento e para aferir a etapa concluída 
com o objetivo de pagamento. 
A obrigação do empreiteiro só se extingue com a entrega da obra, pronta e acabada, 
da forma prevista por seu proprietário. O trabalho deve obedecer às normas técnicas 
e as imposições legais que regem os trabalhos de engenharia e arquitetura. Na 
empreitada, o fornecimento de materiais e mão de obra é obrigação de fazer e não 
de dar, como na compra e venda. 
As principais obrigações do dono da obra são oferecer condições ao contratado de 
executar aquilo que lhe foi confiado, nas condições que foram preestabelecidas, e 
efetuar o pagamento do preço ajustado no contrato da forma e nas condições 
especificadas. 
 
3.1 Características do Contrato de Empreitada 
O contrato de empreitada é sinalagmático, bilateral, gerando obrigações recíprocas 
para as partes, quais sejam: a entrega da obra e o pagamento do preço. 
Trata-se de um contrato consensual, aperfeiçoado com o acordo de vontades. 
18 
Em regra sua forma é livre, mas aconselha-se a forma escrita. Comunicativo, no qual 
qualquer parte pode antever os ônus de sua prestação e as vantagens da 
contraprestação da outra parte, em busca da equivalência entre elas. Oneroso, pois 
ambas as partes obtêm um proveito, ao qual corresponde um sacrifício. A 
onerosidade é da essência da empreitada. É de trato sucessivo, cumprido mediante 
uma série de atos concatenados, e que necessita de certo espaço de tempo para 
sua conclusão. Todavia, como tem por objeto a realização de determinada obra, é 
normalmente contrato de execução única, embora possa desnaturar-se no caso de 
execução de obra por unidades autônomas. 
 
3.2 Espécies de Empreitada 
O empreiteiro pode contribuir para a obra só com seu trabalho (empreitada de mão 
de obra ou de lavor), ou mão de obra e materiais (empreitada mista), o que gera 
uma modificação das responsabilidades em relação ao direito das obrigações. 
Na empreitada de mão de obra assume-se a obrigação de fazer, e na empreitada 
mista a obrigação de fazer e de dar, consistente em fornecer os materiais para 
execução. 
A diferença entre essas empreitadas repercute de forma direta na responsabilidade, 
frente ao risco no caso dos materiais. Quando a empreitada for apenas de mão de 
obra, o proprietário da obra deve colocar os materiais no local em que se erige a 
construção, em condições de serem utilizados. O empreiteiro poderá invocar o 
direito de retenção para assegurar o recebimento do preço, se cumpriu todas as 
obrigações contratuais, como reconhece nossa doutrina. 
Na empreitada mista, conforme dispõe o Artigo 611, C.C., os riscos com os materiais 
correm por conta do empreiteiro, até o momento da entrega da obra. Caso o dono 
da obra esteja em mora de recebê-la, os riscos dividem-se entre as duas partes. 
 
19 
3.3 Regimes de Contratação de Empreitada 
A empreitada pode ser convencionada de várias formas, sendo as mais usadas as 
que abordaremos neste trabalho: sob administração, a preço fixo ou global, a preço 
por medida ou por etapas (preço unitário) e empreitada integral (turn-key). 
3.3.1 Empreitada sob administração 
Também denominada construção sob administração, nela o construtor se encarrega 
da execução de um escopo mediante uma remuneração fixa ou uma remuneração 
variável com base num percentual sobre o custo da obra. No contrato por 
administração o contratado só negocia sua atividade profissional, não assumindo 
responsabilidades por quantidades e preços de materiais e mão de obra 
empregados na construção. 
Um orçamento prévio quando apresentado tem somente caráter informativo. 
Sua referência legal é a Lei 4.591/64 – Lei de Incorporações e Condomínios e o 
Código Civil, do artigo 1.331 ao 1.358. 
3.3.2 Empreitada a preço global 
Na empreitada a preço global, contrata-se a execução da obra ou do serviço por um 
preço certo, total e fechado, e o construtor se encarrega da execução de um escopo, 
mediante uma remuneração no valor estabelecido para a obra pronta ou serviço. 
Nesse tipo de contrato, deve estar especificado, através de memoriais e projetos, 
exatamente o que será executado, para não gerar dúvidas e desacordos no decorrer 
da obra. 
Qualquer alteração deve ser acordada. Na modalidade preço global, o dono da obra 
fica protegido de eventuais aumentos de quantitativos, preços de materiais ou mão 
de obra. O empreiteiro nada poderá exigir, pois o preço foi fechado e global. Salvo 
se modificações no escopo ou condições diferentes das iniciais forem introduzidas 
no projeto ou na sua execução. O fato dos pagamentos serem parcelados de acordo 
com um cronograma físico da obra ou por certas etapas cumpridas, não desfigura a 
modalidade preço global, que poderá ter seu preço reajustado conforme previsão 
contratual. 
 
20 
3.3.3 Empreitada a preço unitário 
Na modalidade a preço unitário (por medida ou por etapas), contratasse a execução 
da obra ou serviço por preço certo de unidades de serviços. 
Assim, não existe fixação do valor objeto da obra como um todo, apenas do valor de 
cada serviço a ser realizado. O valor estimado para o contrato é calculado com base 
nas quantidades previstas dos serviços a serem executados, e o recebimento é feito 
por etapas, de acordo com a fase da construção ou da medida executada. Tal 
modalidade determina o fracionamento da obra, existindo um critério de medição a 
ser estabelecido previamente no contrato. O pagamento pode ser efetuado por 
etapa concluída e/ou por unidade (kg, m², m, cm², cm etc.). 
Com isso, o empreiteiro só sabe o valor exato do recebimento após a aferição do 
que foi executado. 
A maior vantagem para o dono da obra é poder modificar o projeto, diminui-lo ou 
aumentá-lo com maior liberdade, porém, a variação do que foi contratado deve ser 
limitada, sob pena de se descaracterizarem as bases consideradas na formação dos 
preços. Caso um percentual de variação não seja estabelecido no contrato, ficam as 
regras gerais do Código Civil (arts. 317, 421, 422 e 478). 
3.3.4 Empreitada integral (turn-key) 
Na modalidade empreitada integral, contrata-se um empreendimento em sua 
integralidade, compreendendo todas as etapas das obras, serviços e instalações 
necessárias. A responsabilidade da contratada vai até a entrega ao contratante do 
objeto contratado em condições de entrada em operação, atendidos os requisitos 
técnicos e legais para sua utilização, em condições de segurança estrutural e 
operacional e com as características adequadas às finalidades para que foi 
contratada. 
3.4 Subempreitada 
A subempreitada é um contrato pelo qual o empreiteiro transfere a outrem, total ou 
parcialmente, sua obrigaçãode realizar uma obra, sem, contudo, transferir sua 
responsabilidade, respondendo solidariamente. Não havendo cláusula proibitiva e a 
21 
obrigação não sendo personalíssima, a subempreitada pode ser efetivada sem 
maiores problemas. 
22 
4 ETAPAS DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO 
Para o PMI (2006), o planejamento inclui os processos necessários para assegurar 
que um projeto seja implantado no prazo previsto, considerando como principais os 
seguintes processos: 
a) definição das atividades: identificar as atividades específicas que devem ser 
realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto; 
b) sequenciamento das atividades: identificar e documentar as relações de 
dependência entre as atividades; 
c) estimativa da duração das atividades: estimar a quantidade de períodos de 
trabalho que serão necessários para a implementação de cada atividade; 
d) desenvolvimento do cronograma: analisar a sequência e as durações das 
atividades, e os requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto; 
e) controle do cronograma: controlar as mudanças no cronograma do projeto. 
Para Akkari (2009), o sistema de planejamento deve possuir as seguintes etapas: 
 identificação e definição do escopo; 
 definição de ciclos de implantação (durações), suas fases e etapas; 
 definição da modelagem de redes lógicas contemplando: sequência lógica e 
restrições tecnológicas do processo produtivo selecionado; 
 alocação e nivelamento de recursos. 
Para Varalla (2003) as principais atividades que caracterizam o processo de 
planejamento das obras são: 
a) definição das pessoas envolvidas e as suas responsabilidades; 
b) definição e coleta das informações a serem utilizadas (projetos das diferentes 
disciplinas envolvidas, especificações técnicas, orçamento); 
c) estabelecimento do prazo para realizar o planejamento; 
d) definição do grau de detalhe que se deseja atingir; 
e) definição dos recursos necessários para realizar o planejamento (técnicas e 
ferramentas para executar o planejamento). 
23 
De acordo com Formoso (2001) e Bernardes (2001), o sistema de planejamento 
pode ser compreendido por meio do modelo proposto apresentado na Figura 1, 
segundo o qual o planejamento é dividido em cinco etapas principais. 
 
Figura 2 - Ciclo de Planejamento (FORMOSO, 2001). 
 
Conforme as propostas dos diversos autores citados, a seguir, serão detalhadas as 
principais etapas do sistema de planejamento de obras: 
 preparação do processo de planejamento: incluindo a tomadas de decisões 
preliminares do processo; a definição de padrões de planejamento; a 
identificação de restrições; e a definição do plano de ataque; 
 coleta de informações; 
 elaboração dos planos; 
 programação dos recursos; 
 difusão das informações; 
 avaliação do processo de planejamento. 
4.1 Preparação do processo de planejamento 
Para Formoso (2001), na preparação do processo de planejamento é que são 
definidos procedimentos e padrões a serem adotados na execução do processo de 
planejamento. 
24 
4.1.1 Decisões preliminares do processo 
Para Bernardes (2001), decisões preliminares são inerentes ao processo de 
planejamento e controle, tais como a quantidade de níveis hierárquicos, a frequência 
de replanejamento em cada nível, o formato de planos, indicadores a serem 
coletados, o papel dos diferentes intervenientes, bem como ajustes no fluxo de 
informações que respalda o processo. 
4.1.2 Definição de padrões de planejamento 
Segundo Formoso (2001), entre os principais padrões de planejamento destacam-se 
o WBS e o zoneamento da obra em áreas de trabalho. 
O WBS (Work Breakdown Structure), ou em português EAP (Estrutura Analítica do 
Projeto), fornece a base de definição do trabalho (Figura 2), com isso relacionam-se 
os objetivos do empreendimento ao seu escopo e estabelece a estrutura gerencial 
do início até a conclusão (PMI, 2006). 
Para Assumpção (2009), o WBS estabelece regras para análise do 
empreendimento/obra, dividindo-a em subsistemas que caracterizam suas etapas, 
fases, serviços e atividades, definindo uma estrutura analítica que é utilizada por 
todos os setores e elementos da empresa envolvidos em sua realização. 
 
Figura 3 – WBS de uma obra em quatro níveis (ASSUMPÇÃO, 2009). 
 
A utilização do WBS, segundo Assumpção (2009), possibilita: 
25 
 auxiliar na compreensão do escopo do empreendimento ou obra (conhecer o 
todo através de suas partes ou subsistemas); 
 definir matriz de responsabilidades (atribuir responsabilidades para os diferentes 
níveis de decisão); 
 estabelecer sistema de codificação, permitindo a apropriação e condensação de 
informações nos vários níveis (estabelecimento do plano de contas, área de 
responsabilidades, centros de custos, por exemplo); 
 auxiliar na organização e administração do empreendimento (permite estabelecer 
uma linguagem comum sobre a divisão e estrutura de responsabilidades, que é 
utilizada por todos os setores da organização); 
 preparar a lista de atividades e serviços para a programação e controle do 
empreendimento ou obra. 
Para Akkari (2009) um passo inicial para a elaboração de um planejamento é 
desdobrar um projeto em um número independente de partes ou de componentes 
reconhecíveis e estabelecer a ordem ou sequência na qual serão executados. 
Formoso (2001) destaca que cada empresa pode definir critérios para a 
segmentação do trabalho em atividades e em zonas de trabalho, os quais dependem 
do tipo de obra a ser executada; da natureza do trabalho das equipes envolvidas; do 
grau de controle que a empresa pretende imprimir à produção. 
Para Assumpção (2009), os edifícios para empreendimentos imobiliários são 
construídos, na sua maioria, com processos construtivos tradicionais, que permitem 
que se estabeleçam relações entre as obras, no que se refere à padronização de 
serviços e de sequências entre serviços, bem como a possibilidade de se 
parametrizar indicadores de produção. 
4.1.3 Identificação de restrições 
Entende-se por restrições qualquer situação que impeça a não realização dos 
pacotes de trabalho, por exemplo: falta de materiais, falta de mão de obra, 
informações de projetos não definidas, etc. 
Para Formoso (2001), as restrições dizem respeito a dificuldades de acesso à obra e 
arranjo físico, limitações de recursos físicos, como, por exemplo, materiais, mão de 
26 
obra e equipamentos, ou financeiros, e comprometimento dos recursos da empresa 
em outros empreendimentos. 
Para Santos (2001), antes de identificar uma restrição é necessário saber o seu 
significado. Há dois tipos de restrições: 
 políticas: são políticas que continuam atuando quando já deviam ter sido 
substituídas, ou seja, são definidas como regras que permanecem em vigor após 
suas causas terem sido extintas; 
 físicas: também chamados de gargalo, são recursos que não têm capacidade 
suficiente para atender a demanda. 
4.1.4 Definição do plano de ataque 
Para Bernardes (2001), a definição do plano de ataque é desenvolvida em paralelo 
com a identificação de restrições existentes no ambiente da obra. Esta definição 
consiste na definição dos fluxos de trabalho das principais atividades da produção. 
Por exemplo, em empreendimentos residenciais, algumas empresas iniciam a obra 
pela construção das torres de baixo para cima (estrutura e alvenaria), executam 
revestimentos de cima para baixo e depois realizam os serviços relativos à periferia 
(pilotis, entrada do prédio, garagens, etc.). 
Neste momento é importante também a definição dos principais fluxos de materiais, 
os quais devem ser devidamente representados numa planta de leiaute do canteiro. 
4.2 Coleta de informações 
Segundo Formoso (2001),a qualidade do processo de planejamento e controle 
depende fortemente da disponibilidade de informações para os tomadores de 
decisão. 
Para Assumpção (2009), considerando a semelhança entre as obras de edificações, 
construídas com o mesmo processo construtivo, indicadores como custos médios de 
construção, produtividade global da mão de obra, e custos e consumos de insumos 
por serviço; podem ser parametrizados - a partir de empreendimento protótipo, e 
utilizados para compor cenários para análises de comportamento da produção. 
27 
Através destes indicadores, podem-se gerar informações sobre as principais 
variáveis de produção dos empreendimentos que tiverem a mesma tipologia que a 
do empreendimento protótipo (ASSUMPÇÃO, 2009). 
4.3 Elaboração dos planos 
Segundo Bernardes (2001), a etapa de elaboração de planos é a que, geralmente, 
recebe maior atenção dos responsáveis pelo planejamento. Esta atenção está ligada 
ao fato de que, neste momento, é forjado o produto do processo de planejamento, 
ou seja, o plano de obra. 
Para Bernardes (2003), o plano contém de forma geral todo o trabalho que será 
realizado na obra, no qual aparecem os grandes grupos de atividades, tais como: 
fundações, superestrutura, alvenaria. 
Para a preparação do plano, resultado do planejamento do empreendimento, podem 
ser utilizadas diferentes técnicas de programação tais como: gráficos de Gantt, 
redes de precedência, linhas de balanço. 
Para Assumpção (2009), dentre as técnicas de programação utilizadas em 
construção civil, e em particular na construção de edifícios, duas se destacam: as 
linhas de balanço e as técnicas de rede. 
4.3.1 Gráfico de Gantt 
O método de Gráfico de Gantt foi desenvolvido pelo americano Henrry L. Gantt em 
1917 e consiste em marcações de segmentos de reta em barras de um gráfico. 
Gantt criou este método visando a produção fabril, porém, na década de 30, a 
construção civil passou a utilizá-lo em seu planejamento de obras (LIMMER, 1997). 
Para Fachini (2005), este diagrama é formado por linhas paralelas horizontais e 
verticais, onde, nas abscissas, são indicados os tempos gastos pelas atividades 
(anos, meses, semanas, etc.), e nas ordenadas são indicadas as atividades da obra 
(Figura 3). 
28 
 
Figura 4 – Diagrama de Gantt (ASSUMPÇÃO, 2009). 
 
4.3.2 Técnicas de Rede 
Na maioria das situações, as durações das atividades não podem ser precisamente 
previstas, e qualquer estimativa de tempo estará sujeita a dúvidas. 
Em um projeto de construção civil, onde existem centenas de atividades, a duração 
do projeto e a programação de todas as atividades dependentes são afetadas pela 
incerteza de uma atividade. Por este motivo, a incerteza deve ser levada em conta 
nos cálculos da rede. 
O método PERT (Program Evaluation Review Technique – Técnica de Avaliação e 
Revisão de Programação) surgiu em 1957 e foi, então, desenvolvido pelo 
Departamento de Defesa dos Estados Unidos. 
No método PERT as durações das atividades são estimadas através de um 
tratamento estatístico, e a técnica é chamada de probabilística (FACHINI, 2005). 
Com a informação do tempo de duração das atividades, produz-se então o 
diagrama. 
O método CPM (Critical Path Method) foi criado em 1957 pela Dupont de Neymours, 
para expandir seu parque fabril. A empresa se valeu de seu banco de dados, para 
determinar a duração das atividades semelhantes, o que possibilitou a criação de 
uma rede com uma única determinação do prazo de duração para cada atividade. 
29 
Para Fachini (2005), o método CPM é conhecido como um método determinístico, 
por basear-se em uma única determinação do prazo de duração. 
Essencialmente, o Método do Caminho Crítico é a representação do plano de um 
projeto por um diagrama ou rede esquemática, que retrata a sequência e o inter-
relacionamento de todas as suas partes componentes, e que realiza a análise lógica 
e a manipulação dessa rede para a determinação do melhor programa de 
operações. 
Para realizar o planejamento através do método CPM, inicialmente prepara-se um 
diagrama na forma de uma rede esquemática, a qual mostrará todas as atividades 
que compõem o projeto, e a relação entre elas, bem como suas durações (Figura 4). 
 
 
Figura 5 – Diagrama de precedência como parte de uma rede CPM (BERNARDES, 
2003). 
4.3.3 Linhas de Balanço 
Para Fachini (2005), a técnica de linha de balanço é uma ferramenta utilizada para 
macro programação, que apresenta meios de visualização para que os engenheiros 
de obras tirem maior proveito da repetição de atividades (Figura 5). 
De acordo com Assumpção (2009), a construção do diagrama tempo-espaço é feita 
com a representação em escala, no eixo Y, das seções ou trechos onde são 
30 
desenvolvidas as atividades, enquanto que no eixo X são indicadas as durações das 
atividades para cada uma das seções ou trechos nas quais elas se desenvolvem. 
As atividades são representadas através de segmentos, cuja inclinação representa a 
velocidade ou ritmo com que as atividades serão desenvolvidas. 
 
Figura 6 – Linha de balanço 
Para Mendes Júnior (1999), a técnica da Linha de Balanço enfatiza a conclusão 
requerida de unidades completas (p.ex. pavimentos, seções, casas, etc.) e está 
baseada num conhecimento de como muitos processos de certo tipo devem ser 
concluídos num certo momento para atender a conclusão programada das unidades. 
Para este mesmo autor, um dos grandes benefícios da técnica de Linha de Balanço 
é que esta fornece ritmos de produção e informações de duração em forma gráfica 
de fácil interpretação. 
4.4 Programação de Recursos 
Bernardes (2001) destaca que a programação de recurso pode se dar em três níveis 
de planejamento. Nesse caso, os recursos podem ser programados em momentos 
específicos durante a execução do empreendimento, podendo ser classificados em 
três classes distintas: 
31 
 recursos classe 1: são aqueles cuja programação de compra, aluguel e/ou 
contratação deve ser realizada a partir do planejamento de longo prazo, 
 recursos classe 2: aqueles cuja programação de compra, aluguel e/ou 
contratação deverá ser realizada a partir do planejamento tático de médio prazo 
e que se caracterizam, geralmente, por um ciclo de aquisição inferior a 30 dias e 
por uma média frequência de repetição deste ciclo. 
 recursos classe 3: são aqueles cuja programação pode ser realizada em ciclos 
relativamente curtos (similares ao horizonte do plano de curto prazo). 
4.5 Difusão das informações 
Para Formoso (2001), as informações geradas a partir da elaboração dos planos 
precisam ser difundidas entre os seus usuários, tais como diferentes setores da 
empresa, projetistas, subempreiteiros e fornecedores de materiais. 
4.6 Avaliação do processo de planejamento 
O processo de planejamento deve ser avaliado de forma a possibilitar a melhoria do 
processo para empreendimentos futuros, ou para um mesmo empreendimento, 
quando for relativamente longo o período de execução (BERNARDES, 2001). 
Para tornar possível tal avaliação, é necessária a utilização de indicadores de 
desempenho, não só da produção propriamente dita, mas também do próprio 
processo de planejamento. 
É necessário definir a periodicidade dos ciclos de avaliação, de forma a detectar 
falhas nas diversas etapas, criando-se, assim, possibilidades de melhorias. Ciclos 
muito curtos podem definir tomadas de decisão pouco amadurecidas, enquanto 
ciclos muito longos podem resultar numa inércia que tende a gerar desmotivação 
nos envolvidos. 
As características próprias da empresa, da obra e dos intervenientes precisam ser 
avaliadas para o dimensionamento destes ciclos. 
32 
5 ORÇAMENTOS DE OBRASO método tradicional utilizado em empreendimentos de Construção Civil, também 
chamado de orçamento Convencional, segundo Bazanelli et al. (2003), é o sistema 
mais utilizado entre as empresas para o levantamento de custos e geração de 
planilhas que contenham informações dos serviços a serem realizados. 
Segundo o mesmo autor, nesta prática orçamentária, os custos resultam da 
discriminação de serviços necessários à execução da obra, acompanhados das 
quantidades necessárias e suas respectivas unidades de medidas. A partir daí, são 
levantados os custos unitários, sendo cada serviço subdividido em insumos, os 
quais recebem índices de produtividade padrão. Neste modelo de formatação de 
custo, o parâmetro orçado é o serviço. 
5.1 Caracterização do tipo de orçamento utilizado na Construção 
Civil 
Os orçamentos empresariais são planos que fornecem dados para a administração 
da empresa atingir seus objetivos. Assim pode-se considerar, o orçamento 
tradicional da construção civil como sendo uma adaptação de um orçamento 
empresarial para esta área em particular, pois o mesmo envolve o conhecimento dos 
gastos com materiais, serviços, equipamentos, etc., sejam pela parte administrativa, 
ou pelo setor produtivo (obra). 
5.2 Definições de termos usados nos orçamentos 
5.2.1 Custo 
Segundo o TCPO (2008), custo é todo gasto envolvido na produção: 
 todos os insumos: Mão-de-obra, materiais e equipamentos; 
 toda a infraestrutura necessária para a produção: canteiros, administração local, 
mobilização e desmobilização. 
Segundo Andrade e Souza (2003), custo na construção civil pode ser definido como 
sendo um montante financeiro, proveniente de gastos com bens, serviços e 
transações financeiras, necessário à execução de um empreendimento, desde a 
33 
etapa de estudo de viabilização até sua utilização, durante um prazo pré-
estabelecido. 
5.2.2 Despesas 
Conforme o TCPO (2008), despesas são os gastos necessários para a 
comercialização do produto: 
 gastos com a administração central e financeira; 
 gastos com pagamentos de tributos; 
 gasto com comercialização. 
5.3 Tipos de Orçamentos da Construção Civil 
Segundo o TCPO (2008), existem dois tipos principais de orçamentos na construção 
civil: orçamentos estimativos e orçamentos definitivos, semelhante aos tipos listados 
pelo PMI (2004). 
5.3.1 Orçamento Estimativo 
Segundo o TCPO (2008), o orçamento estimativo é calculado com base em um 
Projeto Básico sem se ater a grandes detalhes da construção e sujeito às alterações 
futuras. 
Para o PMI (2004), estimativa de custos é o desenvolvimento dos recursos 
necessários para terminar as atividades de um projeto. 
Para Mattos (2006), o orçamento estimativo, também chamado de Estimativa de 
custo é uma avaliação expedita com base em custos históricos e em comparação 
com projetos semelhantes. Objetiva-se ter uma idéia aproximada do custo de 
determinado empreendimento. 
5.3.2 Orçamento Definitivo 
O orçamento definitivo, segundo o TCPO (2008), é o orçamento calculado com base 
em projetos executivos completo com todos os projetos complementares já 
definidos. 
Este orçamento é também chamado por Mattos (2006) de orçamento analítico ou 
detalhado, é elaborado por meio de composição de custos e pesquisa de preços dos 
34 
insumos. Tem como objetivo atingir, ao mais próximo possível, o custo real do 
empreendimento. 
5.4 Etapas de um Orçamento da Construção Civil 
Para Mattos (2006), um orçamento deve passar por três grandes etapas de 
elaboraçãos: estudo das condicionantes (condições de contorno), composição de 
custos e determinação do preço. 
5.4.1 Estudo das Condicionantes 
Segundo Mattos (2006), faz parte desta fase: 
 leitura e interpretação dos projetos e especificações técnicas; 
 leitura e interpretação do edital; 
 visita técnica. 
5.4.2 Composição de Custos 
Nesta fase de elaboração do orçamento, Mattos (2006) divide em: 
 identificação dos serviços; 
 levantamento de quantitativos; 
 discriminação dos custos diretos; 
 discriminação dos custos indiretos; 
 cotação de preços; 
 definição de encargos sociais e trabalhistas. 
5.4.3 Determinação do preço 
A determinação do preço, conforme Mattos (2006) envolve: a definição da 
lucratividade; o cálculo do BDI1; desbalanceamento da planilha2. 
 
1 BDI = Benefícios e Despesas Indiretas, e será explicado no Item 5.9. 
³ Desbalanceamento da Planilha é uma jogada de preços em uma planilha que não altera o preço de venda final. 
Pode-se atribuir um BDI diferente para cada item da planilha. (MATTOS, 2006). 
 
35 
5.5 Composição dos Orçamentos de Construção Civil 
O orçamento é composto, segundo o TCPO (2008) em duas partes: custo direto 
(CD) e custo indireto (CI); e BDI (benefícios e despesas indiretas). 
5.6 Custo Direto 
De acordo com o TCPO (2008), custo direto é o resultado da soma de todos os 
custos unitários dos serviços necessários para a construção de algum 
empreendimento, edificação ou até mesmo de uma reforma, obtidos pela aplicação 
dos consumos dos insumos sobre os preços do mercado, multiplicados pelas suas 
devidas quantidades, mais os custos das infra-estruturas necessárias para a 
realização da obra. 
Mattos (2006) descreve que os custos diretos são os custos que estão diretamente 
associados aos serviços de campo. Representam os custos orçados dos serviços 
levantados. 
Para Tisaka (2006), custo direto são todos os custos diretamente envolvidos na 
produção da obra, que são os insumos constituídos por materiais, mão-de-obra e 
equipamentos auxiliares, mais toda a infra-estrutura de apoio necessária para sua 
execução no ambiente da obra. 
Limmer (1996) define custo direto como a soma dos custos de todos os insumos que 
a um produto se incorporam, sendo este mensurável e direto e de fácil 
relacionamento com o produto. 
Parga (2003) caracteriza custo direto como sendo os custos que estão ligados 
diretamente, ao serviço que se executa, sua avaliação obtida das quantidades 
previstas em projeto. No conjunto compõem a obra propriamente dita. 
Os custos diretos, segundo o TCPO (2008), se dividem em custo direto propriamente 
dito e em custos indiretos composto por serviços auxiliares. 
Lima (2000) define custo direto como os custos identificados e relacionados 
diretamente ao produto a ser executado ou fabricado. 
Segundo o TCPO (2008), custo unitário direto é o conjunto de todos os custos 
unitários de serviços a serem executados na produção da obra, composto de mão-
36 
de-obra, materiais e equipamentos, inclusos todas as Leis Sociais e encargos 
Complementares. 
5.6.1 Custos de Mão-de-obra 
Representada pelo consumo de horas ou fração de horas de trabalhadores 
qualificados ou não qualificados para a execução de uma unidade de serviço 
multiplicado pelo custo de cada trabalhador (TCPO, 2008). 
O custo de mão-de-obra, segundo Tisaka (2006), é representado pelo salário dos 
trabalhadores que manuseiam os materiais, acrescidos dos encargos sociais e 
outras despesas que envolvem a participação dos trabalhadores na obra. 
O custo de mão-de-obra para Limmer (1996), pode ser estimado a partir do seu 
custo por unidade de tempo, de sua produtividade e da quantidade de um 
determinado tipo de serviço a ser realizado. 
Lima (2000) comenta que os custos de mão-de-obra, são os gastos feitos para 
pagamento de salários a operário especializados ou não, que trabalham diretamente 
na execução de um produto. 
5.6.1.1 Encargos Sociais sobre a Mão de Obra 
Segundo o TCPO (2008), são os encargos sociais são obrigatórios e exigidos pelas 
Leis Trabalhistas e Previdenciárias ou resultantes de Acordos Sindicais adicionadosaos salários dos trabalhadores. 
Para Mattos (2006), durante o orçamento de um serviço, o orçamentista, deve 
atribuir à hora de cada insumo de mão-de-obra o custo que ele realmente representa 
no orçamento e na empresa. O custo de uma mão-de-obra, não é apenas o seu 
salário-base, é um valor bastante superior, pois junto a estes acrescentam-se 
valores com encargos sociais e trabalhistas. 
Podem-se dividir os Encargos Sociais em três níveis: 
 encargos básicos e obrigatórios (Tabela 1); 
 encargos incidentes e reincidentes (Tabela 2); 
 encargos complementares (Tabela3). 
 
37 
Tabela 1 - Taxa de encargos sociais básicos. 
 Descrição Horistas Mensal 
A1 PREVIDÊNCIA SOCIAL 20,00 20,00 
A2 FGTS - FUNDO DE GARANTIA DO TEMPO DE SERVIÇO 8,00 8,00 
A3 SALÁRIO-EDUCAÇÃO 2,50 2,50 
A4 SESI - SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA 1,50 1,50 
A5 SENAI - SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL 1,00 1,00 
A6 SEBRAE - SERVIÇO DE APOIO À PEQUENA E MÉDIA EMPRESA 0,60 0,60 
A7 INCRA - INSTITUTO NACIONAL DE COLONIZAÇÃO E REFORMA AGRÁRIA 0,20 0,20 
A8 INSS - SEGURA CONTRA ACIDENTES DE TRABALHO 3,00 3,00 
A9 SECONCI - SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO E MOBIL. 1,00 1,00 
TOTAL DOS ENCARGOS SOCIAIS BÁSICOS 37,80 37,80 
Fonte: TCPO (2008). 
 
 
Tabela 2 - Taxa de Encargos Sociais Incidentes e Reincidentes 
 Descrição Horistas Mensal 
B1 REPOUSO SEMANAL E FERIADOS 22,90 - 
B2 AUXÍLIO-ENFERMIDADE 0,79 - 
B3 LICENÇA PATERNIDADE 0,34 - 
B4 13º SALÁRIO 10,57 8,22 
B5 DIAS DE CHUVA/FALTA JUSTIFICADA/ACIDENTE DE 
TRABALHO 
4,57 - 
B TOTAL DE ENCARGOS SOCIAIS QUE RECEBEM 
INCIDÊNCIAS DE A 
39,17 8,22 
C1 DEPÓSITO POR DESPEDIDA INJUSTA 50% SOBRE [A2 + 
(A2+B)] 
,57 4,33 
C2 FÉRIAS (INDENIZADAS) 14,06 10,93 
C3 AVISO PRÉVIO (INDENIZADO) 13,12 10,20 
C TOTAL DE ENCARGOS SOCIAIS QUE NÃO RECEBEM 
INCIDÊNCIAS DE A 
32,74 25,46 
D1 REINCIDÊNCIA DE A SOBRE B 14,81 3,11 
D2 REINCIDÊNCIA DE A2 SOBRE C3 1,05 0,82 
D TOTAL DAS TAXAS DAS REINCIDÊNCIAS 15,86 3,92 
 SUBTOTAL 125,58 75,40 
Fonte: TCPO (2008) 
 
 
 
38 
Tabela 3 - Taxa de Encargos Sociais Complementares 
 DESCRIÇÃO HORISTAS MENSAL 
E1 VALE TRANSPORTE 10,34 10,34 
E2 REFEIÇÃO MÍNIMA 8,42 8,42 
E3 REFEIÇÃO - ALMOÇO 31,75 31,75 
E4 REFEIÇÃO – JANTAR - - 
E5 EPI - EQUIPAMENTOS DE PROTEÇÃO INDIVIDUAL 5,00 5,00 
E6 FERRAMENTAS MANUAIS 2,00 2,00 
TOTAL DAS TAXAS COMPLEMENTARES 57,51 57,51 
TOTAL DOS ENCARGOS SOCIAIS 183,09 132,91 
Fonte: TCPO (2008) 
5.6.2 Custos de Materiais 
Representada pelo consumo de materiais a serem utilizados para a execução de 
uma determinada unidade de serviço, multiplicado pelo preço unitário de mercado 
(TCPO, 2008). 
Já Lima (2000), dá a seguinte posição referente a custos de materiais, que estes são 
os gastos feitos par aquisição de matérias-primas como também produtos semi-
acabados. 
Para Limmer (1996), a utilização de materiais subordina-se a dois aspectos bem 
distintos: o consumo e o preço. 
O consumo depende das condições de gerenciamento do projeto, das condições de 
administração dos materiais, das condições do canteiro, das técnicas construtivas, 
do grau de qualidade da mão-de-obra, dentre outras. 
Já o preço depende das condições do mercado, das condições de comercialização 
específica de cada produto, da capacidade utilizada de produção de cada fabricante. 
Ainda segundo Limmer (1996), é muito importante a analise do padrão de qualidade 
do material, as condições de fornecimento, de pagamento, de entrega, de 
armazenamento e de manuseio, assim como seu preço, para se poder orçar o custo 
dos materiais de uma construção. 
 
39 
5.6.3 Custos de Equipamentos 
Segundo o TCPO (2008), os equipamentos representam o número de horas ou 
fração de horas necessárias para a execução de uma unidade de serviço, 
multiplicado pelo custo horário do equipamento. 
O custo horário do transporte e movimentação dos materiais e pessoas dentro da 
obra, tais como elevadores, gruas, caminhões, escavadeiras, tratores, etc. podem 
ser de propriedade do construtor, ou alugados no mercado (TISAKA, 2006). 
Segundo Limmer (1996), os custos da utilização de equipamentos de construção, 
resultam de dois outros custos: o custo de propriedade (equipamento adquirido pôr 
compra ou aluguel) e o custo de uso do equipamento, sendo este calculado em base 
horária. 
Ainda para Limmer (1996), o uso de um equipamento da construção envolve custos 
com manutenção e custos com operação dos mesmos, podendo ser considerados 
custos fixos e custos variáveis. 
São os gastos feitos para aquisição de ferramentas e equipamentos necessários à 
execução de um serviço (LIMA, 2000). 
5.7 Custos Indiretos 
Custos indiretos não devem ser confundidos como despesas indiretas, são os 
gastos de infra-estrutura necessários para a consecução do objetivo que é a 
realização física do contratado (TCPO, 2008). 
Para Parga (2003), custos indiretos não são partes integrantes dos serviços a serem 
desenvolvidos, apesar de essenciais na sua obtenção, são da mesma natureza do 
serviço. Dão o suporte técnico e administrativo aos mesmos, são os motores que 
impulsionam, promovem e assistem à construção em todas suas fases. 
Já para Mattos (2006), a melhor definição para custos indiretos é uma definição por 
exclusão: todo custo que não apareceu como mão-de-obra, material ou equipamento 
nas composições de custos unitários do orçamento, pode-se ser chamado de custos 
indiretos. 
40 
Este autor ainda descreve que custos indiretos são aqueles que não estão 
diretamente associados aos serviços de campo em si, mas que são referidos para 
que tais serviços possam ser feitos. 
Lima (2000) comenta que custos indiretos são custos relacionados com vários 
produtos e, portanto, devem ser rateados por todos. Um bom exemplo é o salário de 
um engenheiro que fiscaliza várias obras. 
Chama-se de custos indiretos todos os custos envolvidos necessários para a 
produção do objeto contratado, mas que não estão incorporados ao objeto (TCPO, 
2008). 
Para o TCPO (2008), os principais custos indiretos são: administração local, canteiro 
de obras e mobilização e desmobilização. 
5.7.1 Administração Local 
Segundo o TCPO (2008), a administração local é classificada contabilmente como 
custo direto da obra e, portando não deve fazer parte da composição do BDI. 
Ela é um componente do custo direto constituído por todas as despesas incorridas 
na montagem e na manutenção da infraestrutura da obra necessária para a 
execução da edificação. 
Abaixo alguns itens que podem ser classificados como custo indireto por 
administração local: 
 engenheiros; 
 medicina e Segurança do Trabalho; 
 produção; 
 manutenção de equipamentos e do canteiro de obras; 
 consumo de água, luz, telefones; 
 gestão de qualidade, produtividade e de materiais. 
 gestão de Recursos Humanos; 
 administração da obra; 
 seguros, ARTs 
41 
 outros. 
5.7.2 Canteiro de Obra 
É um componente do Custo Direto necessário para a construção da obra e 
compreende as seguintes instalações: 
 preparação do terreno para sua instalação; 
 cerca ou muro de proteção; 
 construção de escritório técnico, administrativo, etc.; 
 vestiários, refeitórios, alojamentos; 
 outros. 
5.7.3 Mobilização e Desmobilização 
Para o TCPO (2008), é o custo direto constituído por despesas incorridas para a 
preparação da infra-estrutura operacional da obra e a sua retirada no final do 
contrato. Alguns exemplos destes custos: 
 transporte, carga e descargas de materiais para montagem do canteiro de obras; 
 transporte, hospedagem, alimentação do pessoal próprio ou contratado; 
 aluguel horário de equipamentos especiais paracarga e descargas de matérias, 
equipamentos pesados que compõem a instalação. 
5.7.4 Alguns Fatores que Influenciam o Custo Indireto 
Para Mattos (2006), são quatro os itens que mais influenciam a formação dos custos 
indiretos de um empreendimento. São eles: 
 localização geográfica da obra; 
 política da empresa; 
 prazo da obra; 
 complexidade da obra. 
42 
5.8 Composição de Custos Unitários 
Para Mattos (2006), dá-se o nome de composição de custos ao processo de 
estabelecimento dos custos incorridos para a execução de um serviço ou atividade, 
individualizado por insumo de acordo com certos requisitos pré-estabelecidos. A 
composição lista todos os insumos que entram na execução do serviço, com suas 
respectivas quantidades, e seus devidos custos unitários e totais. 
Para o cálculo dos custos unitários, segundo Tisaka (2006), é necessário que 
conheçamos a sua composição, isto é, quanto de material vai ser utilizado, numero 
de horas de pessoal qualificado e não qualificado e o número de horas de 
equipamento a ser utilizado, por unidade desses serviços. 
De acordo com Goldman (1999 apud Andrade e Souza, 2003), as composições de 
custos unitários são fórmulas empíricas em que se relacionam as quantidades de 
insumos (materiais, mão-de-obra e equipamentos) necessários à execução de uma 
atividade de serviço. 
Uma fonte segura, que trazem parâmetros que expressam os quantitativos e taxas 
horárias de pessoal e equipamentos é o TCPO, que dá uma idéia bastante próxima 
da realidade, mas empresas de construção tradicionais e bem estruturadas 
costumam avaliá-los através de constante apropriação analítica de custos da obra 
realizada, de modo a ter maior segurança na sua política de preços (TISAKA, 2006). 
O custo unitário é o custo correspondente a uma unidade de serviço. A composição 
de custos unitários é uma tabela que apresenta todos os insumos que entram 
diretamente na execução de uma unidade de serviço, com seus respectivos custos 
unitários e totais. Ela é constituída de cinco colunas, conforme descreve Mattos 
(2006): 
 Insumo – é cada um dos itens de material, mão-de-obra e equipamentos que 
entram na execução direta do serviço; 
 Unidade – é a unidade de medida do insumo. 
 Índice – é a incidência de cada insumo na execução de uma unidade de serviço. 
 Custo Unitário – é o custo de aquisição ou emprego de uma unidade do insumo 
43 
 Custo Total – é o custo total do insumo na composição de custos unitários. É 
obtido pela multiplicação do índice pelo custo unitário. 
Na Tabela 4 apresenta-se um exemplo de uma composição de custo unitário, para o 
serviço de preparação de 1m³ de concreto. 
Tabela 4 - Exemplo de Composição de Custos Unitários para o Serviço de Concreto 
Insumo Unidade Índice Custo unitário(r$) Custo total (r$) 
CIMENTO KG 306,00 0,36 110,16 
AREIA M³ 0,901 35,00 31,54 
BRITA 1 M³ 0,209 52,00 10,87 
BRITA 2 M³ 0,627 52,00 32,60 
PEDREIRO H 1,00 6,90 6,90 
SERVENTE H 8,00 4,20 33,60 
BETONEIRA H 0,35 2,00 0,70 
TOTAL 226,37 
FONTE: MATTOS (2006) 
5.9 BDI – Benefícios e Despesas Indiretas 
Segundo Mattos (2006), BDI é o percentual que se deve ser aplicado sobre o custo 
direto dos itens da planilha da obra para se chegar ao preço de venda. 
Para o TCPO (2008), BDI é uma taxa que se adiciona ao custo de uma obra para 
cobrir despesas indiretas que o construtor tem, mais o risco do empreendimento, as 
despesas financeiras incorridas, os tributos incidentes na operação e eventuais 
despesas de comercialização. O lucro do empreendedor e o seu resultado são frutos 
de uma operação matemática baseada em dados objetivos envolvidos em cada 
obra. 
Na Tabela 05, são apresentados itens de composição do BDI, conforme dois 
autores. 
Tabela 5 - Itens de composição do BDI conforme diferentes autores 
TISAKA (2006) MATTOS (2006) 
Taxa de risco do empreendimento 
Custo financeiro do capital de giro 
Tributos 
Taxa de comercialização 
Benefício ou lucro 
Despesas indiretas da obra 
Custo da administração central (matriz) 
Custos financeiros 
Fatores imprevistos 
Impostos e lucro 
 
44 
5.10 Composição do BDI 
Segundo o TCPO (2008), senso o BDI o resultado de uma operação matemática 
para indicar a “margem” cobrada do cliente incluindo todos os custos indiretos, 
tributos etc. e a sua remuneração pela realização de uma determinada obra, este 
resultado depende de algumas variáveis como: 
 tipo de obra; 
 valor do contrato; 
 prazo de execução; 
 volume de faturamento da empresa 
 local de execução da obra, etc. 
Para Mattos (2006), não se pode adotar o mesmo BDI para obras diferentes, pois as 
mesmas dependem diretamente da composição dos custos indiretos, administração 
central, custo financeiro, etc. 
5.10.1 Despesas Indiretas 
Despesas Indiretas são todas as despesas que não fazem parte dos insumos da 
obra e sua infraestrutura no local de execução, mas são necessárias para a sua 
realização (TISAKA, 2006). 
Para o TCPO (2008), existem basicamente três itens que compõem as Despesas 
Indiretas: Administração Central, Risco do empreendimento e Despesas Financeiras. 
5.10.1.1 Administração Central 
A administração Central é um dos componentes das Despesas Indiretas e a 
obtenção dos seus dados pode ser feito através de demonstrações contábeis e 
financeiras constantes no balanço anual da empresa (TCPO, 2008). 
A administração central é a estrutura necessária para execução das atividades de 
direção geral da empresa, incluindo áreas administrativa, financeira, contábil, 
técnica, de suprimento, etc. (MATTOS, 2006). 
Tisaka (2006) descreve que existem dois tipos de despesas da Administração 
Central, são eles: 
45 
 Despesas específicas: são despesas que oneram diretamente a obra, mas que 
são exercidas principalmente fora do seu ambiente. Exemplos: gerentes de 
contratos, consultores especializados, despesas com viagem, estadia, 
alimentação, etc. para tratar especificamente assuntos relacionados à obra. 
 Rateio da Administração Central: que é um percentual que se debita à 
determinada obra correspondente à soma de todos os custos da estrutura centra 
da empresa. Exemplos: custo de propriedade ou aluguel da sede da empresa, 
custo de instalação e manutenção da estrutura administrativa, salários do 
pessoal administrativo, compras, Recursos Humanos, diretores, gerentes, etc. 
equipamentos do escritório, serviços de terceiros, etc. 
5.10.1.2 Taxa de Risco do Empreendimento 
Tisaka (2006) chama esta taxa de risco como Taxa de Risco de execução ou 
reserva de Contingência, que é o cálculo de uma obra considerando-se as 
condições normais para a sua execução, bem como situações previsíveis (chuvas, 
taxas inflacionárias, juros, atrasos no pagamento, etc.) dos fatores de produção e da 
economia. 
Para o TCPO (2008), esta taxa se aplica a qualquer tipo de preço, para cobrir 
eventuais incertezas decorrentes de omissão de serviços, quantitativos irrealistas ou 
insuficientes, projetos mal-feitos ou indefinidos, especificações deficientes, 
inexistência de sondagem do terreno, etc. 
Mattos (2006) chama estes riscos de Imprevistos e Contingências. Comenta também 
que um orçamento, por mais detalhado e criterioso que seja, é sempre aproximado, 
pois é impossível se preverem todas as casualidades da obra. Na construção civil, 
onde os cenários, os objetos de trabalho e as particularidades de metodologia 
variam de obra ara obra, os fatores imprevistos ganham importância ainda maior. 
Ainda distingui estes imprevistos de três tipos: 
 de força maior: terremotos, dilúvios, congelamento de preços, criação de novos 
impostos, guerra, greves, etc. 
 de previsibilidade relativa: chuvas de estação, aumento