Ativ 2

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CENTRO UNIVERSITÁRIO DA GRANDE DOURADOS
AUTOR
Cristiano Taufer
 TÍTULO
Análise e Planejamento de Projetos de Investimentos 
Atividade das Aulas 3 e 4. 
Dourados 2018
CENTRO UNIVERSITÁRIO DA GRANDE DOURADOS
 
 AUTOR 
Cristiano Taufer
 TÍTULO
Análise e Planejamento de Projetos de Investimentos
 
Trabalho apresentado na Disciplina de Análise e Planejamento de Projetos de Investimentos do ano2017/2, Curso de MBA Contabilidade Gerencial e Controladoria.
 Professor Saulo França Brun
			
 
Dourados 2018
ATIVIDADE 2 
Referente às aulas 3 e 4 
EXERCÍCIOS
Por que devemos fazer uma análise dos fatores externos no momento da definição de uma estratégia?
R: Se faz necessário o estudo dos fatores externos pois ao definirmos uma estratégia esta vai estar ligada diretamente ao fatores externos, não será possível obter êxito deixando de lado os gosto dos consumidores, a situação econômica dos clientes, as condições de viabilidade de compra dos mesmos, o índice de endividamento, e outros mais,  é necessário estar atento para avaliar o ambiente externo identificando as ameaças e oportunidades existentes, onde devem procurar amenizar as ameaças e aproveitar as oportunidades.
Como você avalia a estratégia de redução de preços para se conquistar mercado?
R: Como administrador de uma empresa do ramo de maquinas agrícolas sinto na pele todo o dia está questão do concorrente baixar o preço do seu produto para poder vender e conquistar o seu espaço no mercado, como é dito “A lógica perversa dessa briga é que, quando uma empresa entra, as demais têm de acompanhar”, procuramos ser diferentes, não vendemos preço para o cliente, mas vendemos sim benefícios, pois possuímos em nossa loja o maior estoque de peças do estado, possuímos assistência técnica 24 hs, possuímos maquinas em estoque caso venha a ocorrer algum dano que seja necessário a substituição da maquina, então com isso não somos obrigado a ser igual aos demais, possuímos estes benefícios que nos fazem ser diferentes, fazendo com que o cliente tenha entendimento sobre este aspecto que é muito importante, então, não é “baixando preço que vamos conquistar o mercado, mas sim, conquistando o cliente que vamos conquistar o mercado”.
Com base na cadeia de valor responda de que forma, na sua avaliação, os os diversos setores da FIAT (produção, vendas, logística, etc) de alguma forma agregaram valor a ela própria ou seus produtos? 
R: A empresa passou a realizar vendas sadias, não visando se manter na liderança, mas sim atender e satisfazer os consumidores tiveram um diferencial que foi além do preço. Mesmo elevando os preços dos produtos, conseguiram atrair a atenção dos clientes, dando opções para seus clientes, como por exemplo, o caso do Fiat Uno, que é um carro popular, com preço mais barato. E também fizeram mudanças estratégicas, em alguns carros que o mercado necessitava comprar, ou seja, eles melhoraram a qualidade dos produtos, assim, obtiveram um diferencial, que neste caso, foi além do preço. 
Faça a análise dos pontos fortes e dos pontos fracos da empresa DREAMINVEST (texto 2).
R: A empresa Dreaminvest é uma empresa que está preocupada com o meio ambiente, seus produtos são de alta qualidade, possuem design avançado e funcionalidade sofisticada, mas deixa a desejar em um ponto, para não enfrentar concorrências de mercado do mesmo nível, acabou subornando. 
Faça a análise do ambiente externo – oportunidades e ameaças- onde a está inserida a DREAMINVEST (texto 2).
R: As oportunidades da empresa seriam estabelecer-se em um estado com um incentivo de implementação política de atração de novos investimentos industriais, aspectos mercadológicos típicos dos brasileiros, uma barreira á entrada de novos concorrentes, entre outras.
Qual a diferença entre gestão estratégica e planejamento estratégico?
 R: Há uma grande diferença entre Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico. O Planejamento Estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Já a Gestão Estratégica é uma forma de acrescentar novos elementos de reflexão e ação sistemática e continuada, a fim de avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças estratégicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementação. Como o próprio nome diz, é uma forma de gerir toda uma organização, com foco em ações estratégicas em todas as áreas.
TEXTO 1
 
ELA APRENDEU A VENDER MAIS CARO
Como a subsidiária brasileira da Fiat escapou da armadilha da guerra de preços
Cristiane Mano
Extraído de EXAME.COM.BR 12 DE OUTUBRO DE 2009
A subsidiária brasileira da FlAT vivia um momento delicado em fevereiro de 2004 quando o paulistano Cledorvino Belini assumiu seu comando. Tinha uma linha de produtos envelhecida, perdia dinheiro e não podia contar com a ajuda da matriz italiana, imersa na pior crise de sua história. Numa tentativa desesperada de manter mercado, a montadora apostava numa tática tão agressiva e perigosa quanto velha - a guerra de preços. Uma de suas armas era distribuir descontos de até 2.000 reais por carro para as concessionárias - muitas vezes, elas eram forçadas a emplacar automóveis que nem haviam sido vendidos e ficavam com encalhes no estoque. O resultado foi um prejuízo de 750 milhões de reais, acumulado em 2003 e 2004. Para contornar a situação, Belini abandonou a busca obsessiva pela liderança e centrou esforços na rentabilidade. Desde janeiro, a Fiat aumentou o preço dos veículos em 9,62%, ante uma média de 6,21% do mercado. Os executivos da montadora esperam encerrar o ano com lucro - diante de um prejuízo de 431 milhões de reais em 2004. Em agosto, os bons resultados já deram fôlego para o lançamento da minivan Idea, único modelo novo da montadora desde 2002. A Fiat anunciou também que investirá 1,3 bilhão de reais nos próximos dois anos, na produção e no desenvolvimento de novos carros. Os próximos lançamentos serão, segundo especialistas, versões baseadas nos italianos Punto e Panda e devem chegar ao Brasil até 2007. Para completar, a empresa recuperou, de janeiro a agosto deste ano, o primeiro lugar no mercado.
A volta da Fiat à liderança - mesmo quando a empresa havia até desistido dessa meta - traz uma lição que poucos executivos conseguem enxergar: é crucial saber interromper o ciclo vicioso da guerra de preços. "A lógica perversa dessa briga é que, quando uma empresa entra, as demais têm de acompanhar", afirma o consultor Giovanni Tessitore, da Value Partners. "No final todas perdem”. A disputa entre as montadoras é comparável à travada atualmente pelas maiores operadoras brasileiras de telefonia celular. Num mercado em expansão acelerada, elas gastam em média 157 reais para captar cada novo cliente, que gera uma receita média de 28 reais por mês. No início, pode até ser justificada uma tática guerrilheira nos preços para aproveitar uma onda de expansão. Com o tempo, porém, ela não se sustenta.
Na indústria automobilística, um dos principais catalisadores da guerra foi a estagnação do mercado brasileiro. A única maneira de crescer era roubar espaço alheio. A quebra do ciclo de perdas se tomou mais fácil quando as vendas finalmente cresceram. Entre janeiro e agosto deste ano, o aumento no mercado interno foi de 10,4% em comparação com o mesmo período de 2004. A Fiat cresceu 19% e aumentou sua participação de mercado em 4 pontos percentuais - sem abrir mão das margens. ''A Fiat cortou os descontos definitivamente". diz Bruno Schwambach, diretor da rede Fiori de concessionárias Fiat e GM no Nordeste. "A GM, que tambémdava descontos altos, diminuiu o ritmo. Mas, recentemente, voltou a abrir exceções.“
O primeiro trunfo da montadora italiana é a linha de produtos. Tome o exemplo do Uno. O investimento no modelo, lançado há mais de uma década, já foi amortizado. Apesar do reajuste no preço, ele ainda é o mais barato da categoria. "Quando todos os populares se distanciam do consumidor médio, o Uno passa a ser o único acessível a uma parcela maior da população", diz Tessitore. Neste ano, o modelo passou da quinta para a quarta posição entre os mais vendidos do país. Outro ponto a favor foi o rejuvenescimento dos produtos sem altos investimentos. Ao todo, houve dez mudanças - no visual ou na mecânica - desde fevereiro de 2004. A picape Strada ganhou, em março deste ano, uma versão com motor 1.4. Graças à mudança, tirou a liderança do utilitário EcoSport, da Ford, na categoria de veículos comerciais leves em agosto. "Como é a única picape com essa opção de motor, surgiu uma nova categoria sem precisar investir milhões num modelo novo", diz Mário Franco, dono da rede de concessionárias Itavema, que detém 5% das vendas da Fiat no Brasil. Mesmo um carro produzido numa plataforma totalmente nova, como a recém-lançada mini van Idea, usa 20% de peças do Palio como ar-condicionado e partes do painel.
Decisões acertadas como essas são atribuídas à experiência de Belini. Aos 56 anos, ele é um veterano da Fiat onde trabalha desde os anos 70. Até janeiro de 2004, foi presidente da Cofap, fabricante de autopeças do grupo. "Belini conhece o mercado brasileiro e investiu em alterações certeiras", diz o consultor Richard Dubois, da BDO Trevisan. Apesar do crescimento no mercado interno, a Fiat ainda titubeia na estratégia de exportação. Com modelos considerados antigos para o mercado externo e uma exígua rede de distribuição mundial, a montadora não avançou como as concorrentes Volkswagen, GM e Ford. O contrato mais recente de exportação, com a GM do México, durou apenas um ano e foi desfeito há poucos meses, depois que a montadora americana desistiu de comprar a Fiat Auto na Itália. Se quiser ampliar sua atuação, a Fiat ainda precisará encontrar um caminho para crescer lá fora e se proteger das oscilações do mercado doméstico.
	EFEITO DA TRÉGUA Veja o que a Fiat ganhou com o fim da guerra de preços
	AUMENTO DE PREÇO
Neste ano, o preço dos veículos Fiat aumentou 9,62% - ante 6,21 % do aumento médio de mercado.
	REDUÇÃO DE DESCONTOS
Para incentivar as venda, a montadora oferecia antes bônus agressivos - até 75% superiores aos oferecidos atualmente.
	DIMINUIÇÃO DE ESTOQUE
Hoje, os estoques das concessionárias giram em torno de 25 dias ante 80 dias no auge da disputa pela liderança.
	ATRAÇÃO DE NOVOS INVESTIMENTOS
A recuperação da rentabilidade foi fundamental para que a matriz anunciasse novos investimentos de 1,3 bilhão de reais no país.
TEXTO 2
O DESENVOLVIMENTO VEM COM NOVOS INVESTIMENTOS
Nos últimos anos, o nível de investimento direto com capital estrangeiro tem sido significativo no Brasil. Alguns estados brasileiros têm adotado políticas de desenvolvimento bastante agressivas e complexas para atraí-lo. Essas políticas são implementadas por meio de um conjunto de fatores que podem ser classificados, de uma maneira geral, como incentivos ao desenvolvimento estadual, o que acirra a competição entre os estados.
A estratégia corporativa da multinacional DREAMINVEST identificou que seu portfólio de negócios seria muito beneficiado se a empresa instalasse uma nova unidade fabril no Brasil. A empresa era conhecida por produzir uma pequena família de produtos categorizados como bens de consumo durável de alto valor unitário. A tecnologia de processo de produção era avançada e fazia uso, de maneira intensa, de robótica, sem que isso acarretasse impactos no meio ambiente. A questão ambiental, aliás, era uma grande preocupação da DREAMINVEST. Os produtos tinham design avançado, com funcionalidade sofisticada, e eram avaliados como de qualidade superior. A sua manufatura podia ser classificada como de classe mundial. Ademais, ela tinha a reputação de atender adequadamente os consumidores dos Estados Unidos e da Europa Ocidental, o que satisfazia as expectativas de uma considerável parcela de consumidores brasileiros, ávidos por consumir produtos que fazem sucesso nos países desenvolvidos. O padrão de qualidade da empresa deveria ser mantido no Brasil, onde não existem produtos similares nem substitutos. A empresa, todavia, ainda não opera em nenhum país da América Latina.
Com vistas à implantação da nova unidade fabril, a DREAMINVEST contratou a filial brasileira de uma das maiores empresas de consultoria do mundo. Estudos preliminares resultaram na escolha de um estado que vinha implementando uma bem-sucedida política de atração de novos investimentos industriais. Algumas características foram também cuidadosamente analisadas pela consultoria contratada, dentre as quais destacam-se: aspectos mercadológicos típicos do consumidor brasileiro; custos logísticos referentes ao transporte; e a necessidade de poucos operários, porém muito bem qualificados. O relatório preliminar foi, então, encaminhado à sede da empresa multinacional para decisão superior.
A alta direção da DREAMINVEST, visando à tomada de decisão final, foi favorável ao detalhamento dos estudos e solicitou que fossem realizados contatos com as Secretarias do Governo Estadual responsáveis pelo assunto, o que foi feito de imediato. A coligação partidária que estava no poder apresentava visíveis dificuldades para ganhar a eleição daquele ano.
As reuniões técnicas se deram em uma atmosfera proativa muito profissional. Os consultores estavam convencidos de que os técnicos do Governo ofereceram as facilidades comuns à atração de novos investimentos, em linha com a política de desenvolvimento vigente.
Durante um jantar com integrantes da equipe de governo, um assessor político, de forma discreta, relatou algumas dificuldades enfrentadas pelo governo estadual atual para vencer as próximas eleições e sugeriu que uma eventual contribuição ao fundo de campanha do candidato oficial seria bastante apreciada. Tudo poderia ser feito em conformidade com a legislação eleitoral vigente.
A empresa, por sua vez, sugeriu que fossem erguidas algumas barreiras à entrada de novos concorrentes, em particular de um, detentor de forte posição no mercado asiático, e que era conhecido por sua capacidade de oferecer a mesma linha de produtos por preços inferiores aos praticados pela DREAMINVEST.
A DREAMINVEST está contratando gerentes para a filial brasileira, cuja direção será exercida por executivos vindos da matriz.