Cap 1 Luzio (RESUMO) Fazendo a Estratégia Acontecer

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COMPETIÇÃO É UMA LUTA 
CONSTANTE PELA SINGULARIDADE 
Na disputa cada dia mais acirrada e tumultuada 
pela atenção e preferência do cliente, as empresas 
tentam criar e entregar um conjunto de benefícios 
que gerem atratividade e valor distintos para a 
marca. Para superar os concorrentes, é preciso ser 
único na percepção do cliente. 
Construída esta Singularidade, o cliente 
estabelece um contrato emocional com a marca 
capaz de blindar a empresa contra os assédios da 
concorrência – uma blindagem que aglutina e 
retém clientes, colaboradores, fornecedores e 
parceiros. 
A Estratégia corretamente escolhida e 
implementada com excelência é o meio de se 
desenvolver e consolidar esta atratividade 
singular no mercado, permitindo à empresa 
alcançar sua Visão de Futuro com crescimento 
sustentável. 
Entretanto, antes de formular (ou revisar) a 
Estratégia, a empresa deve revelar seus alicerces, 
sua plataforma de estruturação – a Singularidade 
nasce da essência, da alma da organização: sua 
Missão, Valores e Visão de Futuro. 
A DECLARAÇÃO DE MISSÃO 
Toda organização tem um Propósito Central 
formalmente declarado ou implícito na gestão da 
rotina. A maioria das empresas, porém, 
normalmente expressa seu Propósito na forma de 
uma Declaração de Missão. 
A Missão revela e comunica uma finalidade 
profunda e motivadora para os colaboradores 
que vai muito além de gerar riqueza financeira. 
Revela a vocação (do latim vocatione, que 
significa “chamamento”), o chamado da alma da 
empresa. 
Se de um lado a Estratégia define o que e como 
vamos fazer, a Missão estabelece porque fazemos 
– uma tradução do porquê a empresa existe. 
“É mais importante conhecer quem você é do que 
para onde você está indo, uma vez que para onde 
você vai mudará sempre que o mundo à sua volta 
se transformar” 
• As palavras escolhidas na redação de 
uma missão são fundamentais para 
conferir precisão semântica às diretrizes 
da empresa. 
• A Missão não pode ser confundida com a 
Estratégia. 
• Um dos erros mais graves e traumáticos 
para uma empresa é formular uma 
Declaração de Missão e definir uma 
Estratégia que contrariam sua 
verdadeira essência, sua alma. 
Mobilizar e engajar as pessoas a agirem em 
consistência com o Propósito constituem os 
pilares estruturais da Singularidade e da 
identidade da marca 
• O fator mais importante para o 
compromisso emocional é o senso de 
conexão com a Missão da empresa. 
 
A MISSÃO TEM DE TER PRECISÃO 
SEMÂNTICA 
• Armadilha 1 - "Enxuta, mas 
incompreensível" - A Missão bem escrita 
revela a verdadeira vocação da 
organização de tal forma que 
conseguimos identificar o seu negócio 
central. 
• Armadilha 2 - "Ambiguidade de 
interpretação da verdadeira essência" - 
falhas de redação podem gerar um 
perigoso distanciamento entre a palavra 
escrita e o significado real do Propósito. 
• Armadilha 3 - "Gerar lucro é vital, mas 
não é a essência para todos os 
colaboradores" 
- Evitar inserir mensagens de cunho 
financeiro na Missão. 
 
Para surtir efeito, a Missão precisa 
ser vivida pela organização. 
 
 
Então, juntos, Missão e Valores estruturam a 
alma da organização. Por isso, dizemos que os 
Valores não são criados, mas sim identificados 
porque já existem e permeiam a empresa ao longo 
de sua história, mesmo que de maneira implícita. 
Normalmente, refletem o espírito empreendedor 
do(a) fundador(a) da companhia e ajudam a 
compreender seu sucesso. 
Entretanto, os Valores só agregam significado e 
poder à Missão e à Estratégia se houver 
consistência e reforço mútuo. 
Deve-se ter entre 3 ou 4 Valores Centrais. 
Quando a empresa supera este número, corre o 
risco de confundir os Valores Centrais de fato 
com práticas operacionais, Estratégias ou 
diretrizes culturais. 
Por isso, é melhor focalizar a atenção das pessoas 
em um pequeno e assimilável conjunto de 3 ou 4 
Valores, do que tentar fazê-las lembrar de uma 
extensa lista de princípios. 
Quando são constantemente comunicados e 
reforçados, os Valores constituem as fundações 
da Cultura Organizacional porque influenciam 
o comportamento e as crenças das pessoas. 
Embora possamos encontrar um mesmo Valor 
adotado por empresas diferentes como, por 
exemplo, "Integridade", ao serem combinados 
com a Missão, criam uma personalidade única 
para a empresa e soldam os elementos estruturais 
para a execução bem-sucedida da Estratégia. 
"Copiar" Cultura, o Capital Organizacional da 
empresa, é impossível. A Cultura e o 
engajamento das pessoas passam a ser, portanto, 
a principal fonte de criação de novas Estratégias 
e Vantagens Competitivas que podem distanciar 
a empresa dos follow-me's ou me too's - os 
seguidores oportunistas que vivem à espreita do 
processo criativo dos líderes de mercado. 
Os Valores norteiam as normas e os padrões de 
comportamento da empresa porque agem como o 
"lado direito do cérebro da organização", 
alimentando a lógica emocional e moral no dia a 
dia das pessoas, fortalecendo seu aprendizado e 
influenciando seu alinhamento com a Missão e a 
Estratégia, transformando o Propósito em atitude 
diária e consistente. 
A identificação dos Valores pelos clientes, 
investidores e fornecedores produz a confiança 
necessária para todas as "partes interessadas". 
Portanto, atitudes inconsistentes da empresa 
podem afetar negativamente a percepção de todos 
os stakeholders. 
 
OS VALORES NORTEIAM O PROCESSO 
DECISÓRIO 
É muito comum os líderes terem de se posicionar 
diante de situações que apresentam alternativas 
contraditórias - "certo-versus-errado" - ou uma 
única escolha entre alternativas igualmente 
corretas ou boas para a empresa. - "certo-versus-
certo". 
Estas situações são consideradas "momentos 
definidores", porque sempre percorrem três 
instantes críticos: 
1. Resgatam e revelam os Valores que, de 
verdade, o líder ou a empresa assimilaram; 
2. Testam os Valores porque colocam à 
prova a força do comprometimento do 
líder ou da empresa com esses Valores; e 
3. Moldam o futuro porque criam a 
referência real do Valor no inconsciente 
cultural da empresa e orientam as atitudes 
e decisões futuras. 
Nestas situações, Valores precisamente 
identificados e fortemente disseminados na 
empresa servem como referência e facilitadores 
do processo decisório da liderança e suas equipes. 
As decisões empresariais, consistentes com os 
Valores, agregam e reforçam o poder dos 
mesmos na empresa. Por outro lado, o 
desrespeito aos Valores gera "dissonância 
cognitiva", uma frustração chocante que mina o 
engajamento das pessoas com a empresa e 
progressivamente as afasta do comportamento 
imprescindível para preservar a meritocracia e 
assegurar o alto desempenho da organização. 
OS VALORES CONSPIRAM A FAVOR DA 
BLINDAGEM DA EMPRESA E DO SEU 
PROPÓSITO 
Valores criam um sistema imunológico no 
inconsciente cultural da empresa, criando um 
código que permeia e blinda a organização 
contra pessoas e atitudes que poderiam 
corromper sua essência e a Estratégia. 
Colaboradores que compartilham e incorporam os 
Valores estabelecidos agem como verdadeiros 
anticorpos organizacionais. 
Assim, para preservar a essência da empresa, os 
representantes convictos de seus Valores lançam 
diversas ações bloqueadoras de atitudes 
indesejáveis daquele corpo estranho e não 
aderente à Cultura Organizacional. 
O sistema imunológico dos Valores opera nas 
empresas de maneira aparentemente invisível, 
mas uma análise cuidadosa de fatos do dia a dia 
poderevelar sua presença efetiva. 
Se por razões de interesse pessoal de um líder 
específico, ou por decisão corporativa, a empresa 
proteger um talento que violou os Valores e o 
mantiver na organização, cria-se uma referência 
contrária, de perversão. Propaga-se uma 
permissividade na companhia que desequilibra 
todo seu sistema imunológico, tornando-a 
exposta e vulnerável a todo tipo de malefícios e 
doenças no seu sistema, porque corrompeu seus 
próprios Valores - ainda que nem se enxergue "a 
olho nu" o efeito devastador nas relações de 
trabalho e no Clima Organizacional, pois os 
Valores operam de maneira subterrânea, 
estabelecendo um contrato emocional com as 
pessoas e uma identidade aglutinante, geradora de 
senso de orgulho e de desejo de pertencimento. 
Tamanha dissonância cognitiva poderia 
provocar a perda de muitos outros talentos 
decepcionados com a organização. 
Contudo, vale lembrar que para constituírem o 
sistema imunológico da empresa, os Valores 
precisam ser consistentes com a Missão da 
empresa. Desta forma, os Valores contribuem 
para o desenvolvimento das competências 
essenciais ao negócio. 
A VISÃO DE FUTURO ESTIMULA O 
PROGRESSO 
Uma Visão bem articulada, disseminada e 
corretamente utilizada no exercício da liderança 
gera impactos efetivos no desempenho das 
organizações, e de fato contribui para a criação 
de um senso de urgência necessário para engajar 
e mobilizar as pessoas na execução da Estratégia. 
Enquanto a Missão esclarece porque existimos e 
os Valores como trabalhamos, a Visão estabelece 
o que nós queremos ser no futuro - a Intenção 
Estratégica da empresa. 
Estratégia não é Visão de Futuro, mas sim o 
caminho para conduzir a empresa ao estado 
almejado e descrito na Visão. Normalmente, as 
empresas optam por um dos seguintes critérios 
na formulação de sua Visão: 
1. A Visão indica o que a empresa gostaria 
de se tornar e como gostaria de ser 
reconhecida pelo mercado. 
2. A Visão almeja uma posição bastante 
superior à atual. 
 
Qualquer que seja o critério ou o estilo adotado, 
aprendemos que a Visão de Futuro, por definição, 
tem de ser um objetivo bastante audacioso, por 
três motivos: 
1. Toda empresa de sucesso evolui como um 
verdadeiro atleta continuamente se 
preparando para uma superação 
agressiva e desafiante. 
2. Se a linha de chegada for muito próxima, 
facilmente será atingida e o estado de 
vitória "fácil" pode gerar a "Síndrome 
do Já Chegamos". A empresa se "perde" 
na dúvida de "o que fazer agora já que 
chegamos lá?" 
3. Porém, a Visão de Futuro não pode ser 
impossível. A empresa tem de acreditar 
que poderá atingir aquele estado 
almejado pela Visão. 
Por definição, a Visão estabelece um horizonte de 
longo prazo (meta de, no mínimo, 5 anos). 
Entretanto, esta regra também pode ser repensada 
por empresas em cenário de crise econômico-
financeira profunda - situações em que a 
organização não consegue pensar em horizontes 
superiores a 1 ou 2 anos. Empresas em fase inicial 
de recuperação judicial, por exemplo, podem 
estabelecer o horizonte de 2 anos para a Visão. 
1. Como a Visão de Futuro é um objetivo 
extremamente audacioso, a empresa 
precisa evitar agendar um prazo muito 
próximo da largada ou ousado demais - 
porque o risco de enfrentar a frustração 
dos colaboradores pela não conquista da 
Visão na data programada pode ser difícil 
de gerenciar; 
2. Não é fácil estabelecer uma data de 
chegada com razoável precisão, porque 
durante a formulação da Visão a empresa 
normalmente ainda não chegou ao fim do 
Planejamento Estratégico - e, portanto, o 
cálculo da meta se torna um palpite pouco 
adequado; 
3. Não necessariamente a data é o principal 
fator gerador de senso de urgência, mas 
sim o estado almejado pela Visão de 
Futuro. É por esse momento que a 
empresa tem de lutar - a mobilização tem 
de ser focalizada no desejo de todos de se 
tornar aquela empresa da Visão. 
Ao se atingir a Visão de Futuro antes do tempo, 
ou até mesmo na data programada, a empresa 
pode escolher se continuará trabalhando pela 
consolidação da posição projetada ou se 
reformulará sua Visão. 
Simplesmente "eleve a barra": defina uma nova 
Visão que coloque a empresa em um patamar 
mais elevado e novamente distante, mas que 
todos irão adorar lutar por ele. 
Se você puder estabelecer uma data factível, uma 
estimativa em que todos os executivos(as) 
envolvidos(as) no processo sintam-se confiantes, 
então inclua a data no texto da Visão de Futuro. 
Caso contrário, concentre-se em ilustrar muito 
bem o estado desejado no texto da Visão - e deixe 
a data para ser calculada e inserida em outra 
oportunidade na forma de meta. Acima de tudo, 
crie uma Visão de Futuro que provoque um 
movimento coletivo vigoroso em busca de 
progresso. 
 
A VISÃO AJUDA A DAR SENTIDO À 
MUDANÇA 
Gerir a Estratégia é gerir a mudança, 
conduzindo a empresa a superações frequentes e 
assegurando sua evolução sustentável no 
mercado. Nesse sentido, a Visão é fundamental 
para determinar um parâmetro geral para a 
mudança, justificar o esforço de transformação 
e criar senso de urgência - a energia vital para a 
mobilização. 
Seis características principais de uma Visão eficaz, 
segundo Kotter: 
1. Imaginável. Transporta as pessoas para 
uma visão de como será o futuro; 
2. Desejável. Exerce um forte apelo 
emocional nos funcionários, clientes, 
acionistas e fornecedores, pelas 
possibilidades de transformação de todos 
os envolvidos; 
3. Viável. Indica um objetivo possível de ser 
atingido - embora desafiador, é realista; 
4. Focada. É clara o suficiente para prover 
orientação no processo decisório; 
5. Precisa. Visões ineficazes normalmente 
são muito vagas, mas também não 
precisam ser muito específicas; 
6. Comunicável. Tem de ser clara e 
compreensível por todas as pessoas que 
trabalham na empresa, e explicada com 
sucesso em no máximo 5 minutos, porque 
deve representar uma linha de chegada 
absolutamente clara. 
 
 
 
 
A Visão de Futuro complementa o 
Propósito e o caráter da 
organização, constituindo a 
ideologia central direcionadora de 
todos os colaboradores - atrai e 
conecta talentos pelo significado 
que agrega em suas vidas.