APOSTILA

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GESTÃO EFETIVA
											
APOSTILA
CONTINUADA
SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA
DEPARTAMENTO REGIONAL DE MATO GROSSO DO SUL /MS
COORDENAÇÃO DE EDUCAÇÃO
Campo Grande - MS
DEPARTAMENTO REGIONAL DE MATO GROSSO DO SUL
SÉRGIO MARCOLINO LONGEN
Diretor Regional do SESI/DR-MS
MAURA CATHARINA GABÍNIO E SOUZA
SUPERINTENDENTE DO SESI/DR-MS
ARNALDO LEITE
GERÊNCIA TÉCNICA
SIMONE DE FIGUEIREDO CRUZ
COORDENAÇÃO DE EDUCAÇÃO
LUCIANO FERRAZ SERVANTES
ELABORAÇÃO E ORGANIZAÇÃO TÉCNICA 
Prof.a Me. MARIA FERNANDA B. DE ALENCASTRO 
REVISÃO TÉCNICA
SIMONE DE FIGUEIREDO CRUZ
SUPERVISÃO GERAL
CAMPO GRANDE/MS, ANO 2011
MÓDULO I
NATUREZA DA GESTÃO EFETIVA
1.1 Conceitos de gestão e princípios gerenciais
Alguns teóricos afirmam que administração e gestão se diferem conceitualmente, mas é na prática que se nota essa diferença, pois:
Gestão: é todo o processo que o profissional exerce para conduzir uma empresa para atingir seus objetivos e metas, utilizando-se das ferramentas disponíveis ao seu favor para melhor desempenho da organização.
Administração: é uma profissão que tem como objetivo principal desenvolver pessoas a saberem lhe dar no ambiente empresarial; desenvolver profissionais habilitados para planejar, dirigir, controlar e decidir pela empresa.
Mesmo assim, na prática, a utilização destas duas palavras caracteriza a mesma finalidade, pois ambos os processos conduzem ao direcionamento da empresa. Portanto, administrar ou gerir uma organização conduzem, na prática, à mesma condição.
Já o gerenciamento, assim como em qualquer jogo, tem a vantagem quem consegue considerar mais as boas jogadas e realizar a melhor estratégia se adaptando conforme o jogo se desenvolve. Se a contratação de um profissional com perfil diferente (ou melhor), reestruturação da equipe, desafios e reconhecimento aos demais membros da equipe, etc.., pode se configurar como um desafio para alguns gerentes, para outros, a saída do antigo profissional é um grande contratempo. Depende como cada um encara a situação e, na medida certa, encontra as soluções para um determinado problema. 
De acordo com Tom Gorman, existem cinco princípios mais importantes que todo gerente deve saber:
Valor para o cliente: Os clientes pagam pelo valor do produto ou serviço, não é possível atender a todos os desejos dos clientes, portanto deve-se criar um tipo específico de valor, ou seja, decidir o que a empresa vai entregar aos clientes e a partir daí se organizar.
Organização: Empresas menores tendem a ser menos estruturadas, com menos departamentos e recursos para organizar e empresas maiores, exatamente por terem muitos recursos para gerir, tendem a ser mais organizadas, porém determinado departamento pode ser organizado ou não independente do tamanho da empresa, e grande responsabilidade disso é do gerente realizar seu trabalho corretamente.
Vantagem competitiva: É o “algo mais” no produto ou serviço oferecido e qual é o seu público-alvo, porém isso deve estar bem claro a todo momento nas decisões dos gerentes, muitos fracassos empresariais estão baseados no “esquecimento” desse princípio.
Controle: Os controles asseguram que o gerente possa saber o que está acontecendo. Os controles são baseados em autonomia e informações. Porém, o que não é medido não é gerenciado.
Lucratividade: O negócio só existe para gerar lucros. Se por incompetência do gerente a empresa perder dinheiro provavelmente não ficará com o emprego por muito tempo. Com certeza cada empresa possui suas metas, mas a principal é obter lucro. 
Para você refletir
1. 
Como você administra a sua vida?
2. Você encontra 
rápidas 
soluções para os problemas que surgem no seu dia a dia?
3. De quantas atividades você p
ode dar conta num mesmo tempo e
 garantir que todas elas tenham o mesmo sucesso?
MÓDULO II
HABILIDADES NECESSÁRIA À GESTÃO
2.1 Entendendo e elaborando o Planejamento
Para elaboração e implementação de um bom planejamento estratégico é necessária uma pesquisa para ter conhecimento, para uma melhor aplicação. O planejamento nasce a partir dos grandes objetivos que a organização quer atingir. O objetivo maior do planejamento é desenvolver estratégias para obter um melhor desempenho e um resultado final melhor. 
A missão dever ser definida em termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo de acordo com que a empresa produz ou oferece. Uma das formas de definir a missão é a empresa se autoavaliar sobre: qual o nosso negócio? Nosso cliente? O que ele realmente quer e quais necessidades ele deseja satisfazer? Definida a missão ou objetivo estratégico do planejamento, partimos para a análise dos ambientes e objetivos estratégicos. 
A análise dos ambientes é o primeiro passo do processo de planejamento e apor meio dele que as informações serão obtidas e nortearam os objetivos. A análise capta e mantém atualizado o conhecimento da empresa em relação ao ambiente e a si própria, identificando e monitorando seus concorrentes e o mercado. É com base nesses dados que a empresa se antecipa às mudanças provocadas nos diversos ambientes. 
A análise interna é um diagnostico do potencial de recursos e de outros importantes componentes internos das empresas. Identificando seus pontos fortes e principalmente seus pontos fracos. Recursos tangíveis e intangíveis, estrutura organizacional, estrutura de poder, clima organizacional, estilo de administração, grau de centralização de poder e níveis de processualismo deverão ser analisados e estudados antes de qualquer tomada de decisão em um planejamento. 
A análise externa trata-se de uma análise das condições que rodeiam a empresa proporcionando os mesmos desafios e oportunidades de negócios. Com isso a empresa possui a capacidade de adaptação às mudanças de ambiente e antecipação aos seus concorrentes. Os principais pontos a serem analisados são: força dos concorrentes, variáveis econômicas, políticas, culturais, sociais, tecnológicas, ecológicas e demográficas. 
Após todo esse processo de análise, a gestão precisa estruturar suas ações por meio de elaboração de estratégias adequadas e pertinentes aos propósitos da organização. E o melhor caminho para atingir suas estratégias é, primeiramente, a elaboração de um Planejamento que contemple as metas a serem alcançadas, envolvendo todos os elementos organizacionais, as pessoas e as tecnologias viáveis, tendo em vista o objetivo.
Contudo, saber elaborar um Planejamento não basta. É preciso que o gestor tenha as habilidades gerenciais necessárias para que o Planejamento seja eficaz, porque nele implicam processos, pessoas, conhecimento e tecnologias.
2.2 Habilidades gerenciais; comportamentais; críticas; morais e intelectuais
No atual contexto em que se encontram os processos gerenciais, frente às demandas e exigências cada vez maiores impostos pela competitividade, notam-se que não bastam mais apenas algumas competências para dar conta do mercado de serviços e produtos que são oferecidos. Pois, de nada adianta ter uma equipe muito produtiva, se sua produção não é devidamente bem conduzida. 
Dessa forma, cada área profissional tem, nos dias atuais, o importante desafio de formar pessoas com habilidades e potenciais alinhados às exigências do mercado. Organizações de sucesso possuem gestores e equipes equivalentes em processos operacionais e táticos. Nesse sentido, todos almejam atingir objetivos e metas por meio de estratégias, nas quais todos participam na sua elaboração e execução. 
Mas, a condução desse processo depende, sobretudo, de pessoas com habilidades condizentes à proposta de sua organização. A esse processo, chamaremos de planejamento empresarial, o qual para ser efetivado requer algumas habilidades que são complementares e não singulares. 
As habilidades necessárias para os gestores que trabalham com planejamento empresarial, são:
Habilidades Gerenciais – formação, atualização e informação.
Para gerenciar um processo de produção
se faz necessário uma formação profissional pertinente, a atualização constante e conhecimento aprofundado sobre as informações que circundam a organização. Isso implica em afirmar que ter habilidades gerenciais é estar aprendendo diariamente no contexto do trabalho.
Habilidades Comportamentais – empatia, inteligência emocional, capacidade de ensinar e aprender, liderança, princípios, generosidade, bom senso, caráter, honestidade, viver com paixão, com amor e ética.
Esse conjunto denota a grande importância de saber e aprender a lidar com as relações interpessoais no que diz respeito ao trato com as pessoas e no direcionamento dado a cada uma delas, considerando que toda equipe de trabalho é composta por pessoas que se diferem em vários aspectos – particulares e profissionais, tais como cultura, conhecimentos, experiências e práticas. Por isso, a grande importância de se aprender sobre o comportamento e o clima organizacional, no contexto do trabalho.
Habilidades Críticas - insatisfação estabelecida (busca de melhores formas de realizar as coisas), formação política e social, formação humanista, indignação (sentimento de repulsa e aversão à injustiça).
As habilidades críticas requerem dos gestores uma visão diagnóstica e prognóstica constante e diária do ambiente de trabalho. Por que a visão diagnóstica e prognóstica? Porque é aquela que dá condições do gestor, no início de um dia de trabalho, antever situações e propor preventivamente condições de melhorar as ações. E a prognóstica é aquela que dá ao gestor condições de se organizar com antecedência frente às eventualidades, propondo soluções em problemas que envolvam pessoas e o trabalho.
Habilidades Morais e Intelectuais – inteligência, criatividade, independência e autonomia.
Sem dúvida, alguns aspectos são fundamentais para uma boa gestão, sobretudo, conhecimentos que promovem a inovação dos processos que qualificam as relações de trabalho, de serviços e dos produtos. Afinal, a capacidade de inovar provém da inteligência, criatividade, independência e autonomia, do contrário, a organização estará fadada a estagnação.
Para você se auto-avaliar
Faça 
uma lista de suas habilidades e
 para cada uma delas dê uma pontuação correspondente de 0 a 5 ou de 6 a 10, sendo que:
De 0 a 5 – significa que você está em processo, ou seja, está sempre processando suas habilidades já existentes.
De 6 a 10 – significa que você está em desenvolvimento de suas habilidades por meio de novas aprendizagens.
Por último, veja qual ou quais dessas habilidades você aplica no seu trabalho.
MÓDULO III
PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
De acordo com pesquisas recentes, 90% das pequenas empresas fecham as portas no primeiro ano de vida. Os empresários se justificam dizendo que a carga tributaria é alta, ou a economia está ruim. Mas o principal motivo é a falta de planejamento. As empresas até planejam antes de abrir as portas, mas depois não o fazem mais. Ao contrário das pequenas, as grandes empresas definem metas e objetivos. Traçam planos estratégicos de longo prazo, e distribuem obrigações para todos os departamentos da empresa, com níveis de responsabilidades diferentes. Além disso, fazem uma análise dos ambientes internos e externos para uma melhor aplicação do planejamento e fazem uma análise de seus objetivos estratégicos. 
O tempo da aplicação do planejamento pode variar de empresa para empresa, em uma pode se alcançar um objetivo em cinco anos, em outras pode levar décadas. Mas com um amplo conhecimento do gestor sobre sua equipe e seus objetivos, ambas podem alcançar o sucesso. 
O planejamento pode ser conceituado como um processo racional, sistemático, e flexível para a tomada de decisões, o alcance de objetivos e a direção para um futuro desejado. Pode-se dizer que se trata de um processo racional, porque o mesmo é constituído por uma sequência de etapas, organizadas para um determinado fim. É sistemático, pois as etapas formam um conjunto de ações interdependentes, interativas e holísticas. E por final é flexível, porque no decorrer do período, mudanças devem acontecer para que o objetivo final seja alcançado. 
Quando uma realidade muda, passa a ser regida por novas leis. Não perceber isso faz a empresa perder a competitividade. Aperfeiçoar procedimentos e técnicas anteriores é inútil – pelo simples fato de que as leis que os legitimam não existem mais. Foram revogadas pela nova realidade. 
O desenvolvimento deste processo envolve uma série de atividades que são desencadeadas em toda a organização, desde a cúpula administrativa, até os níveis inferiores, embora de forma diferenciada. Essa diferenciação ocorre em função do fato de as organizações apresentarem níveis distintos de responsabilidade e participação no processo. 
3.1 Planejamento estratégico
O planejamento é uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trâmite adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. Sendo, portanto, o lado racional da ação. Tratando-se de um processo de deliberação abstrato e explícito que escolhe e organiza ações, antecipando os resultados esperados. Esta deliberação busca alcançar, da melhor forma possível, alguns objetivos pré-definidos.
Algumas de nossas ações necessitam de planejamento, mas muitas não. Em nossas atividades diárias, estamos sempre agindo e antecipamos os resultados de nossas ações, mesmo que não estejamos completamente cientes dessa antecipação. Mas agimos com muito mais frequência do que planejamos, explicitamente, nossas ações: poucas vezes temos consciência de estarmos executando um processo de deliberação antes da ação. 
O planejamento também é necessário quando a adaptação das ações é coagida, por exemplo, por um ambiente crítico envolvendo alto risco ou alto custo, por uma atividade em parceria com mais alguém, ou por uma atividade que necessite estar sincronizada com um sistema dinâmico. Uma vez que o planejamento é um processo muito complicado, que consome muito tempo e dinheiro, recorremos ao planejamento apenas quando é realmente necessário ou quando a relação custo x benefício nos obriga a planejar. Além disso, geralmente, procuramos somente planos bons e viáveis ao invés de planos ótimos. As empresas brasileiras, diante da complexidade no cenário empresarial, estão buscando ferramentas e técnicas para ajudarem no processo gerencial e o planejamento estratégico é uma poderosa ferramenta para gerir os negócios das companhias. 
Os desafios e ameaças que as empresas se deparam, também são oportunidades para desenvolver soluções e abrir novos mercados para seus produtos. O futuro de uma empresa depende do que está sendo executado agora. 
Portanto, o planejamento lançará a base para a construção de futuro promissor e a empresa estará preparada para os obstáculos encontrados no caminho para o sucesso. Mas todo planejamento é sempre eficiente? O planejamento não pode ser utópico, mas os objetivos deverão ser ousados. O mais importante é que toda a equipe da empresa esteja empenhada em conseguir um excelente resultado. Colaboradores, superiores e a gerência devem estar familiarizados com a administração estratégica tornando as atividades mais eficazes. 
3.1.1 Como fazer o Planejamento estratégico.
Demonstrativos financeiros básicos:
* Demonstrativo de resultados:
- a lucratividade de sua empresa? Subtrai custos de receita e calcula o lucro líquido.
* Balanço patrimonial:
- um instantâneo financeiro que mostra o que sua empresa tem, o que deve e quanto vale.
* Demonstrativo do fluxo de caixa:
- um monitor que controla o fluxo de caixa que entra e sai de sua empresa.
* Orçamento:
- sua projeção financeira, que indica onde sua empresa planeja ganhar e gastar recursos.
Sua empresa, seus clientes e concorrentes:
* Três perguntas sobre os clientes:
- quem compra?
- o que compra?
- por que compra?
* Três perguntas sobre os concorrentes:
- qual é o porte da empresa?
- que clientes eles estão buscando?
- qual é a sua estratégia?
* Três estratégias para vencer:
- reduzir ao máximo os custos.
- oferecer algo especial.
- concentrar-se em um grupo de clientes.
O que faz com que o Planejamento Estratégico funcione?
- Planos: missão, visão, metas e objetivos da empresa, que atuam em conjunto.
- Organização: uma estrutura coerente para sua empresa.
- Procedimentos:meios eficientes e eficazes de atuação.
- Liderança: capacidade de influenciar e estimular os que estão à sua volta.
- Habilidades: talentos e ?expertise? necessários para que seu pessoal tenha sucesso.
- Cultura: crenças e atitudes que levam sua empresa a fazer o que convém.
Principais componentes de um Planejamento Estratégico
- Sumário executivo.
- Visão geral da empresa.
- Ambiente do negócio.
- Descrição da empresa.
- Estratégia da empresa.
- Análise financeira.
- Plano de ação.
Check List dos elementos do P.E
- Fazer com que todos participem da definição de metas e objetivos.
- Obter todas as informações possíveis sobre seus clientes.
- Compreender quem são seus concorrentes.
- Identificar seus pontos fracos e fortes em relação às oportunidades e aos riscos.
- Determinar as capacidades absolutamente necessárias ao sucesso.
- Relacionar tudo o que sua empresa pode fazer para agregar valor para o cliente.
- Certificar-se de que sua empresa fez seu dever de casa financeiro.
- Pensar em várias versões diferentes para o futuro de sua empresa.
Razões para o fracasso das pequenas e médias empresas:
- Ausência de uma visão a longo prazo.
- Incapacidade de definir metas e objetivos claros.
- Compreensão equivocada do que os clientes querem.
- Visão subestimada da concorrência.
- Planejamento financeiro inadequado.
- Falta de liderança forte.
- Procedimentos e sistemas ineficazes.
- Ausência de habilidades críticas.
- Incapacidade de mudar.
- Incapacidade de comunicar o plano.
Este roteiro de Planejamento Estratégico tem o objetivo de facilitar a:
- avaliação de metas e objetivos de sua empresa;
- criar uma declaração de missão que posicione nitidamente o seu negócio, identificando-o;
- identificar e entender as necessidades de seus clientes;
- definir o escopo da concorrência e deferenciar seu negócio em meio à todos no mercado;
- entender o mundo financeiro ? de cálculos numéricos a projeções financeiras;
- desenvolver um planejamento que provocará mudanças e avanços no mercado em que sua empresa atua.
3.1.2 Caso Toyota
Um dos casos mais longos de planejamento estratégico foi o da Toyota, segundo a revista Exame em reportagem feita por Correa (2007), uma revolução silenciosa que levou 50 anos para atingir seu objetivo. A montadora japonesa viveu sua pior crise no período pós Segunda Guerra. A beira da falência, o presidente da empresa, Eiji Toyoda (primo do fundador), pediu ao engenheiro Taiichi Ohno que reinventasse o processo produtivo da montadora. Ohno resolveu o problema passando um pente fino em cada etapa do processo de fabricação de automóveis, reduzindo desperdícios e eliminando estoques altos, comum nas outras montadoras.
Assim nascia o chamado Sistema Toyota de Produção. 
Durante cinco décadas, a Toyota dedicou-se a aprimorar seu método, tornando a produção enxuta e eficiente, método que depois foi copiado pelas principais montadoras do mundo. Como dito anteriormente, esse processo demorou 50 anos para atingir seu objetivo. Pois no final de abril desse ano a montadora japonesa assumiu o posto de maior fabricante de carros do planeta, desbancando os 73 anos de liderança da americana General Motors. 
A Toyota chega nesse posto pensando no futuro. O planejamento é a palavra chave na companhia. O departamento de pesquisa e desenvolvimento já está avaliando como serão os carros da montadora em 2030, e as pesquisas são para criar automóveis que os clientes queiram (ou precisem) comprar. 
Para você analisar
1. Como você PLANEJA a sua vida?
2. Você organiza o seu dia, 
a
 sua semana ou o seu mês? Como?
3. Como que você sabe ao fim de um mês se tudo que fez está de acordo com o seu tempo, seu orçamento, sua produtividade
,?
 Tudo que fez, compensou seu esforço?
MÓDULO IV
ASPECTOS DA GESTÃO
4.1 Negociação
A arte de negociar ideias, projetos ou bens materiais tem sido buscado por todos aqueles que reconhecem que as pessoas são uma passagem obrigatória neste processo. Em grande parte do nosso tempo estamos envolvidos numa negociação. No nosso trabalho, nas relações afetivas, nas amizades a necessidade de se chegar a um entendimento é uma constante.
Cada vez mais estamos em busca de dominar esta arte seja para alcançar produtividade e lucro, seja para conseguir relações gratificantes e duradouras. Um dos mitos sobre os negociadores de sucesso é que eles têm uma “habilidade, um jeito especial e nato para a coisa”, que os capacita a obterem os excelentes resultados que obtêm. 
Na verdade, quando consultados, esses experts não sabem o que fazem e como fazem para obterem sucesso. Alguns, quando questionados, podem até responder que seu desempenho é consequência de muitos anos de experiência e de grande motivação para vencer. Eles não conseguem explicar por que a qualidade do seu serviço é tão extraordinária. O que ocorre é que eles utilizam técnicas de negociação e vendas, das quais não têm consciência.
Cada um de nós é um ser único que pensa de uma maneira peculiar, diferente dos outros. Este modo de pensar também afeta sua decisão de fazer uma compra ou acatar uma ideia. Podemos honestamente desejar respeitar os princípios de alguém, mas raramente eles se apresentarão de um modo claro que permita percebê-lo e considerá-los. De modo geral, eles estão escondidos em meio a gestos, posturas e verbalizações aparentemente neutras.
Os grandes vendedores são capazes de diagnosticar a maneira de pensar de cada indivíduo, descobrindo valores para serem utilizados e respeitados. Quem negocia com excelência é também capaz de estabelecer confiança entre si e o cliente. E quando há confiança, os clientes sentem mais à vontade para se abrir, revelando suas necessidades e mostrando o que tem que estar presente na transação para que eles decidam comprar.
Enquanto estamos nos relacionando com alguém, estamos obtendo um grande número de informações verbais e não verbais. E qualquer que seja o contexto de uma negociação, quem quer que seja o cliente, ele compra primeiro confiança e só depois o seu produto ou ideia. Mas como se estabelece confiança entre um cliente e um negociador? A maneira de conseguir isto é estabelecendo uma comunicação inconsciente com o cliente de modo a levá-lo a se sentir à vontade e a criar um sentimento de proximidade e compreensão. 
A negociação pode ser definida como a relação que estabelecem duas ou mais pessoas a respeito de um assunto determinado, visando encontrar posições comuns e chegar a um acordo que seja vantajoso para todos. A negociação inicia-se quando há diferenças entre as posições das partes. Se estas posições fossem coincidentes não seria preciso negociar. A negociação busca eliminar essas diferenças aproximando gradualmente as posições até chegar a um ponto aceitável para todos.
Para começar uma negociação deve existir, também, interesse da parte dos envolvidos para tentar chegar a um acordo. Seria suficiente se uma das partes não tivesse essa vontade de entendimento para que não se produzisse a negociação. Respeitar o outro é uma regra que deve presidir qualquer negociação em que os participantes queiram chegar a um acordo. O oponente não deve ser considerado um inimigo que se deve vencer. Muito pelo contrário, é preciso vê-lo como um colaborador com quem tentaremos trabalhar visando eliminar as diferenças existentes e chegar a um acordo aceitável. 
É preciso ter bem claro que quando se negocia não enfrentamos às pessoas e sim os problemas. É preciso buscar um acordo que satisfaça as necessidades de todos os envolvidos. Contudo, esta regra fundamental é frequentemente desrespeitada
e a negociação vira uma luta encarniçada em que cada parte tenta impor sua vontade para obter o maior lucro à custa do oponente. Neste caso, as possibilidades de chegar a um acordo se reduzem significativamente e, caso se consiga, em geral, aparecem alguns riscos:
Que a parte perdedora não cumpra depois o acordado.
Que a parte perdedora cumpra o acordado, mas que não esteja disposta a negociar nunca mais com quem lhe venceu, o que faria impossível o estabelecimento de relações econômicas duradouras.
Em definitivo, deve tentar-se chegar a uma solução equitativa que inclua os pontos de vista e interesses de todos os envolvidos. Desta maneira, todos considerarão o acordo como algo próprio e não como uma solução imposta. Aliás, todos sairão satisfeitos da negociação e com a intenção de cumprir com o combinado e com interesse em manter essa relação profissional que tem resultados tão vantajosos. 
É possível que esta maneira de entender a negociação baseada na cooperação não seja compartilhada pela outra parte e que ela tente impor seu estilo particular baseado na confrontação. Nesse caso, não devemos fazer o mesmo jogo do oponente. Muito pelo contrário, devemos continuar buscando a colaboração e tentar convencer a outra parte das vantagens deste tipo de negociação.
4.2 Persistência
Persistência é a capacidade de uma pessoa de seguir em frente, rumo aos seus objetivos, por mais dificuldade que encontre no caminho. A persistência é um estado de mente. Portanto, pode ser cultivado. Como todos os estados mentais baseiam-se em causas definidas, entre elas as seguintes:
Clareza de finalidade: Saber o que quer é o primeiro e, talvez, o mais importante passo para desenvolver persistência. Um motivo forte obriga o indivíduo a superar muitas dificuldades.
Desejo ardente: É relativamente fácil desenvolver e manter persistência na perseguição do objeto de um desejo intenso.
Autoconfiança: Fé na própria capacidade de executar um plano encoraja o indivíduo a implementá-lo com persistência.
Clareza de planos: Planos organizados, mesmo que sejam fracos e inteiramente impraticáveis, estimulam a persistência.
Conhecimentos exatos: Saber que nossos planos são válidos, baseando-nos na experiência ou na observação, reforça a persistência, que é destruída quando recorremos a “palpites”, em vez de procurar “saber”.
Cooperação: A simpatia, a compreensão e a cooperação harmoniosa com outras pessoas tendem a desenvolvê-la.
Força de vontade: O hábito de concentrar os pensamentos na formulação de planos para atingir uma meta definida leva à persistência.
Hábito: A persistência é resultado direto de hábito. A mente absorve e torna-se parte da experiência diária de que se alimenta. O medo, o pior de todos os inimigos, pode ser efetivamente eliminado pela repetição forçada de atos de coragem. 
Um caminho bem definido é o primeiro passo para atingirmos o objetivo desejado. De nada adianta termos determinação se não estamos na direção correta.
As pessoas que continuaram tentando quando parecia que não havia mais esperança, que tiveram a humildade e a sensibilidade para corrigir a direção, medindo e verificando com prudência as falhas do caminho, as pessoas que tiveram a coragem de continuar aplicando incessantemente suas energias física e mental, sem se cansar, em busca de seu ideal, com certeza chegaram ao sucesso. 
4.3 Liderança e Estilo de liderança
A convivência com os outros, especialmente no ambiente de trabalho, não é tarefa fácil, e o desafio é transformar essa dificuldade em uma oportunidade de contato interpessoal que promova o crescimento e o amadurecimento emocional. As pessoas comunicam-se, aproximam-se, afastam-se, sentem aversões, carinho, medo, sentimento de ameaça, de segurança, etc. Existe uma infinidade de reações e sentimentos, conscientes ou inconscientes, que derivam da mente humana e constituem o complexo processo de interação entre os homens.
Gerenciar pessoas vai muito além do direcionamento de competências técnicas, pois devem levar em consideração aspectos comportamentais, personalidade e emoções que formam os talentos humanos.
Líderes são diferentes de gerentes, os líderes possuem carisma e conseguem influenciar os grupos, proporcionando um sentimento de segurança e diminuindo as incertezas, educando e orientando as pessoas para a busca de seus resultados. A liderança nem sempre tem uma conotação positiva, pois liderar é o fenômeno de influenciar pessoas, e essa ação, às vezes, pode até mesmo diminuir o senso crítico do homem e, às vezes, pode até mesmo diminuir o senso crítico do homem e, em casos mais extremos, ter consequências desastrosas, como podemos observar em algumas seitas que induzem pessoas ao suicídio com promessas de uma vida mais feliz após a morte. 
Nos grupos de trabalho, também é comum encontrar, mesmo em nível operacional, colaboradores com forte liderança, mas que focam objetivos pessoais e não as metas organizacionais. Enquanto a liderança supõe relação interpessoal, o poder está relacionado com o processo de influência social. O poder consiste em conseguir que uma pessoa ou grupo aja da forma desejada ou em manipular e modificar o comportamento dos outros, influenciando seus pontos de vista e suas ações. 
A psicologia social classifica o poder como tendo diferentes bases de influência, dentre as quais cinco principais são as seguintes: 
Poder Legítimo (autoridade): é atribuído formalmente a uma pessoa que recebe a incumbência de dirigir os outros e de exigir as condutas de comportamento e as ações que achar mais adequadas.
Poder de Coerção: consiste em punições ou ameaças de punições para se conseguir o objetivo desejado.
Poder de Recompensa: consiste em oferecer recompensas ou promessas de recompensas para se conseguir o que se deseja. Essas recompensas podem ser afetivas, físicas ou verbais, como elogios, olhares, sorrisos, abraços.
Poder de Referência: consiste em uma identificação com um modelo social; é uma liderança fortemente carregada de carisma, a pessoa torna-se um ídolo ou modelo a ser seguido.
Poder de Experiência: consiste em conhecimento, informações e habilidades que são reconhecidos pelo grupo, um exemplo é a influência de especialistas ou peritos que são respeitados pelo seu conhecimento e têm suas opiniões acatadas.
Independentemente das bases de influência utilizada pelo líder, a motivação é o objetivo principal para se alcançar os resultados esperados pelo grupo e nesse aspecto é importante salientar que a motivação é específica dentro de um determinado contexto, ou seja, uma pessoa pode estar motivada para desempenhar alguma tarefa, como pintar um quadro, e nada motivado para ir a uma festa ou praticar esporte por exemplo. Com base nisso, podemos dizer que o papel do líder dentro das organizações é o de influenciar positivamente seus colaboradores, para que se sintam motivados para o trabalho. 
Se analisarmos a motivação para o trabalho, podemos dizer que uma pessoa está motivada para o trabalho quando ela apresenta disposição favorável ou positiva para tanto. A motivação para o trabalho pode decorrer de motivos internos e externos:
Motivos Internos: são individuais ou pessoais. Eles dizem respeito às nossas aptidões, habilidades, gostos ou necessidades. Os motivos internos podem nos fazer ter facilidade para realizar determinadas tarefa e dificuldade para a realização de outra.
Motivos Externos: são os motivos resultantes do ambiente, como promoções, gratificações, reconhecimento, ou seja, todo ato de recompensa ou punição pode ser considerado motivo externo.
Nesse sentido, é fundamental que o líder conheça a fundo cada um de seus colaboradores, pois assim poderão analisar quais são os motivos internos e externos capazes de incentivá-los, de modo que sua equipe, além de alcançar um grau maior de satisfação no ambiente de trabalho, poderá conseguir melhores resultados; e para isso fatores como comunicação, interação, amizade, harmonia e empatia fazem toda a diferença.
Estilo de liderança: tipos mais comuns
Liderança orientada para a tarefa 
Já no Estilo de Liderança, o foco está voltado para a tarefa, neste estilo de liderança o poder está centralizado no líder; ou seja, ele possui autoridade para decidir sozinho, ele é o responsável por tomar decisões. Em geral, não discute a execução das tarefas, o grupo, portanto, não tem poder de decisão. Sabemos que o grau de satisfação deve ser dado à equipe de trabalho e não apenas ao líder, e as experiências nos demonstra que a liderança autoritária não é capaz de suprir as expectativas do grupo, portanto é um tipo de liderança ultrapassada.
Liderança orientada para as pessoas
O foco está voltado para as pessoas, esse estilo de liderança possibilita a consolidação de um relacionamento interpessoal entre líder e liderados muito mais aberto e participativo, por isso, sua utilização é bastante indicada, considerando o contexto a ser aplicado e a natureza da tarefa a ser realizada.
Liderança bidimensional ou situacional
A abordagem situacional enfatiza a importância de fatores contextuais, tais como a autoridade e o discernimento do líder, a natureza do trabalho realizado, as atitudes dos liderados e a natureza do ambiente externo. 
Este tipo de liderança baseia-se na ideia de que, para ser eficaz, o estilo de liderança tem de ser apropriado à situação, ou seja, de acordo com essa teoria, em momentos que o líder julgue necessário, poderá ser utilizada a liderança orientada à tarefa ou para pessoas. Essa escolha dependerá, basicamente, do tipo de conflito a ser resolvido, do desempenho da equipe ou do prazo para que determinada meta seja alcançada. Por fim Liderança é uma influência interpessoal e, ao mesmo tempo, um fenômeno social, uma capacidade de influenciar as pessoas por meio de ideias, exemplos e ações e fazer com que atinjam metas propostas ou passem a acreditar em crenças ou conceitos. 
Um líder bem sucedido é aquele que cativa seus colaboradores, que é capaz de compartilhar, de ouvir, de fazer críticas construtivas quando necessário e de elogiar o processo e os resultados de um trabalho proveitoso.
Para você pensar
Perto de Tóquio vivia um grande samurai, já idoso, que se dedicava a ensinar o zen-budismo aos jovens. Apesar de sua idade, corria a lenda de que ainda era capaz de derrotar qualquer adversário. 
Certa tarde, um guerreiro conhecido por sua total falta de escrúpulos, apareceu por ali. Era famoso por utilizar a técnica da provocação: esperava que seu adversário fizesse o primeiro movimento e, dotado de uma inteligência privilegiada para reparar os erros cometidos, contra-atacava com velocidade fulminante. O jovem e impaciente guerreiro jamais havia perdido uma luta. Conhecendo a reputação do samurai, queria derrotá-lo e aumentar sua fama. 
Todos os estudan
tes se manifestaram contra a ide
ia, mas o velho aceitou o desafio. Foram todos para a praça da cidade, e o jovem começou a insultar o velho. Chutou algumas pedras em sua direção, cuspiu em seu rosto, gritou todos os insultos conhecidos, ofendendo, inclusive, seus ancestrais. Durante horas fez tudo para provocá-lo, mas o velho permaneceu impassível. 
No final da tarde, sentindo-se já exausto e humilhado, o impetuoso guerreiro retirou-se. 
Um tanto desapontados por não terem visto seu mestre lutar contra o insolente, os estudantes aproximaram-se e lhe perguntaram: 
- Como o senhor pôde suportar tantos insultos e indignidades? Como conseguiu derrotá-lo sem ao menos se mover?
- Se alguém chega até você com um presente, e você não o aceita, a quem pertence o presente? - perguntou o samurai.
- A quem tentou entregá-lo, respondeu um dos discípulos. 
- O mesmo vale para a inveja, a raiva e os insultos. - disse o mestre - Quando não são aceitos, continuam pertencendo a quem os carregava consigo. (Conto Zen)
Lendo este texto
,
 você percebeu qual relação há com 
os aspectos da gestão e com os tipos de liderança?
MÓDULO V
A GESTÃO EFETIVA NA ORGANIZAÇÃO
5.1 Importância de conhecer a legislação da empresa, o controle de qualidade e avaliação do custo-benefício
Toda organização para se estabelecer formalmente no mercado precisa, para sua abertura e funcionamento, de um conjunto de documentos que a oficializa capaz. Essas documentações tanto lhe permitem funcionar publicamente, perante as leis de comercialização ou industrialização, quanto lhe regulam na admissão de pessoas e aquisição de tecnologias. Seus produtos também são regulados documentalmente para que os órgãos competentes saibam como eles estarão sendo inseridos no mercado. (documentos contábeis e fiscais)
Cada empresa, de acordo, com seus propósitos e atividades comerciais, possui uma documentação própria e que lhe empresta uma especificidade ou natureza.
Os documentos tornam seus proprietários pessoas jurídicas e a empresa passa a ser identificada por sua razão seguida do CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica).
Essa documentação tem prazo de validade, num período variável conforme a natureza da empresa e as exigências legais que pousam sobre ela.
A importância de se conhecer essa legislação se dá em razão de que esta se articula com todos os segmentos da empresa, inclusive diz respeito aos seus trabalhadores.
O controle de qualidade também tem uma gestão reguladora e precisa ser conhecida por quem lida com a produção. A qualidade de um produto ou serviço está em função de muitas variáveis, tais como: o ambiente de produção, a matéria-prima e as tecnologias empregadas, as pessoas envolvidas e sua forma de trabalhar para a produção. 
É preciso não só se envolver no processo de produção, mas avaliar com conhecimento de causa, qual a qualidade que se exige num dado produto, considerando sua razão primeira: ele só existe porque há uma necessidade e uma demanda no mercado, do contrário, não seria produzido.
Evidentemente, no contexto da produção há duas vias empenhadas: seu custo e o benefício. Se há investimento num dado produto, há explicitamente uma intenção de lucro sobre ele e disso, outros investimentos a ser aplicados. Dessa forma, sobre um produto há um interjogo da sua oferta: ganhar, aplicar, aumentar e ampliar sobre os lucros. Não há nada de errado nisso, mas é notório que se uma empresa lucra, ela cresce, amplia e valoriza seu material humano porque, para o empresário atento, o material humano é sua maior força.
5.2 A tomada de decisão e motivação da equipe
Fatores tais como a globalização, o avanço tecnológico, o desenvolvimento das telecomunicações e a diminuição do tempo de processamento das informações fazem com que o ambiente organizacional fique cada vez mais complexo, levando os líderes a reavaliarem constantemente o processo decisório. Deles é exigida visão sistêmica e cautela nas tomadas de decisão. 
Deste modo, pode-se afirmar que o processo de tomada de decisão envolve riscos para os líderes. O processo decisório nas organizações se converte na essência da habilidade gerencial, em que a responsabilidade do gestor é decidir a melhor alternativa para cada momento em que se encontra a organização, de modo a garantir os resultados esperados.
Constantemente, os gestores deparam-se com um determinado número de opções de decisão e, dentre estas, devem ser escolhidas aquelas que levem a organização a atingir seus resultados. Vejamos a visão de alguns autores para este processo de tomada de decisão.
De acordo com Stoner e Freeman, o processo decisório envolve a identificação de um problema específico e a escolha de uma ação para resolvê-lo ou aproveitar uma oportunidade.
Drucker defende a necessidade da atenção por parte do gestor em relação a sua percepção do que ocorre no mundo. Segundo o autor, este procedimento influenciará a forma como a organização poderá ser vista e será determinante para a tomada de decisão.
Já para Oliveira, é a conversão das informações analisadas em ação. Os desafios impostos levam os gestores a buscar informações que espelhem fielmente a real situação das organizações, para
que o processo decisório seja efetuado de forma eficaz, para alcançar os resultados pretendidos. 
Neste sentido, entende-se que as decisões precisam ser tomadas de forma ágil e corretas, pois o desempenho das organizações depende da qualidade de seu gerenciamento. Assim sendo, as tomadas de decisão decorrem da capacidade dos líderes em escolher a alternativa que melhor satisfaz às necessidades organizacionais, em função das circunstâncias temporais para assegurar os resultados desejados.
Existem fatores que influenciam direta ou indiretamente no processo decisório. Um desses fatores é a incerteza, bem como a quantidade insuficiente de informações necessárias ao processo decisório. Existem autores que afirmam que a tomada de decisão sob condições de incerteza, constitui-se em uma das habilidades mais importantes para um gerente. Assim sendo, o tomador de decisão assume um papel fundamental nas organizações, pois o processo decisório deve levar a organização à otimização de seus recursos, redução dos custos, elevação de desempenho e ganhos de resultados. 
As medidas adotadas pelo gestor adquirem relevância em todas as etapas do processo decisório, para que possa haver sintonia entre os objetivos pretendidos e os resultados alcançados pela organização. O processo de tomada de decisão, portanto, não se constitui em tarefa fácil para o líder que tem que levar em conta as várias nuances do complexo ambiente organizacional.
As decisões podem ser classificadas por decisões programadas e decisões não-programadas.
Decisões programadas são caracterizadas por serem repetitivas, rotineiras e estruturadas – decisões automatizadas por uma sequência de procedimentos, não necessitando da intervenção do decisor – além de serem permanentes, servindo de norteamento para a definição das metas, objetivos, políticas e procedimentos organizacionais.
Decisões não-programadas são caracterizadas pela novidade, além de serem desestruturadas – decisões não automatizadas, que dependem de solução do decisor. A característica da novidade apresenta-se porque não existem referenciais anteriores para a resolução do problema ou em razão de sua complexidade, ou porque, para sua resolução, torna-se necessária à implementação de medidas específicas. 
Essas classificações evidenciam as características do processo de tomada de decisão e permitem a programação do que deverá ser feito durante esse processo. No processo decisório, a qualidade da decisão é fator fundamental, porque afeta o futuro da organização, pois a racionalidade do gestor é necessária nas tomadas de decisão, mas deverá estar em consonância com as informações advindas do diagnóstico do problema, bem como da análise e avaliação das alternativas, para evitar problemas superiores aos que deram origem ao processo decisório. Desta maneira, a capacidade de compreensão e de escolha do líder são desafiadas a todo instante a tornarem-se objetivas, pela necessidade da decisão racional diante do cenário de incertezas no qual estão inseridas as organizações.
No processo decisório é estabelecida orientação em relação à alternativa escolhida, exigindo dos líderes uma racionalidade objetiva. Este processo decisório pode ser classificado em fases:
Identificação do problema: consiste em identificar o cenário em que a organização se encontra.
Análise do problema a partir da consolidação das informações sobre o problema: devendo o mesmo ser tratado como um sistema, considerando as ameaças e oportunidades.
Estabelecimento de soluções e alternativas para a resolução do problema.
Análise e comparação das soluções alternativas através do levantamento das vantagens e desvantagens de cada alternativa.
Seleção de alternativas mais adequadas, conforme critérios preestabelecidos, mediante o conhecimento das vantagens e desvantagens dessas alternativas.
Implantação da alternativa selecionada, incluindo o devido treinamento das pessoas envolvidas.
Avaliação da alternativa selecionada: através de critérios aceitos pela organização, em que a tal alternativa deverá fornecer resultados a serem avaliados.
O sucesso do processo decisório depende da escolha correta durante essas fases. Deste modo, evidencia-se a importância da teoria da decisão, que define o modo pelo qual deverá passar o processo decisório na busca da decisão adequada para a resolução do problema, bem como a definição do futuro da organização.
5.3 Mediação de conflitos e Construção de Consensos
Conflitos fazem parte da vida pessoal e profissional. Mesmo que não ocorram diariamente, eles podem surgir com frequência e, por esse motivo, é preciso descobrir a melhor maneira de lidar com eles, em vez de simplesmente esperar que desapareçam.
O grande desafio das pessoas envolvidas no processo de conflitos e principalmente para os lideres é “aprender a conviver com o caos e a tirar proveito da instabilidade que definitivamente vieram para ficar.” Antigamente o conflito nas organizações era interpretado como algo negativo, por isso era evitado a todo custo. 
Entretanto, em pleno século XXI, o conflito é interpretado de forma diferenciada. Ele deve ser encarado como algo normal e natural e que, quando bem administrado, pode trazer benefícios à organização. Eles possibilitam a dinâmica interpessoal, quando mediado e, muitas vezes, poderá ser resolvido com resultado bastante criativo. 
No meio administrativo, podemos definir conflito como uma situação de desacordo, que pode ocorrer em diversos setores da organização, assim como pode ter diferentes origens. É preciso saber que os conflitos irão ocorrer, pois se trata de uma dinâmica inerente às relações humanas. A questão, então, é o que fazer quando isso acontecer. Devemos observar que a maioria dos conflitos pode ser administrada. 
Para tanto, existem determinadas estratégias que poderão ser utilizadas. Há pelo menos cinco opções de mediação de conflitos à disposição:
Competição – o objetivo é vencer o conflito a qualquer custo, assim para obter o resultado esperado, lança-se mão de todo o poder a que se tem alcance, como capacidade de argumentação, cargo ocupado, sanções econômicas, coerção e autoridade.
Acomodação – nesse caso é quando se abre mão do próprio ponto de vista para aceitar a posição do outro, é geralmente utilizada com o objetivo de evitar o conflito.
Afastamento – nesse tipo de mediação, na maioria das vezes, nenhuma das partes consegue lidar com a questão, quanto mais mediá-la ou resolvê-la.
Acordo – o acordo, em geral, é utilizado em conflitos que envolvem negociações, revezamentos ou trocas, enfim, em conflitos que permitam certa flexibilidade.
Colaboração – pode ser considerada a melhor estratégia de mediação de conflitos, mas pode ser o método mais difícil no que se refere às diferenças das duas partes.
Um dos aspectos positivos do conflito é possibilitar um maior envolvimento relacional entre os elementos do grupo, pois, ao buscar estratégias para solucioná-lo, geralmente há maior aproximação entre a equipe e o líder, o que acaba fortalecendo esse relacionamento.
Não é raro que, em certas situações, após diversas discussões entre a liderança e a equipe, o conflito passe a ser interpretado de outra forma, deixando, muitas vezes, de ser algo negativo. Nessas situações, ele pode motivar alguma mudança, tanto na postura dos elementos que fazem parte da organização como na criação de novas estratégias.
A capacidade de mediar conflitos é concebida como uma atividade interpessoal extremamente importante e com objetivos bastante definidos e precisa ser altamente desenvolvida, principalmente para gerenciar mudanças, compreender as diferenças culturais e garantir estratégias para fazer parte de equipes eficientes. Sendo que em algumas situações, pode estar presente na personalidade do líder, porém, quando isso não ocorre, essa capacidade poderá ser desenvolvida por experiências práticas e uma boa dose de dedicação.
Para você analisar
1. 
Que tipo de gestor se percebe notar na charge acima?
2. Você acha que esse tipo
de gestor tem a capacidade para motivar uma equipe e mediar o
s conflitos de trabalho? Por quê
?
3. Se fosse você esse gestor
,
 
quais aspectos de motivação e de mediação de conflitos precisaria desenvolver
?
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