Níveis e Habilidades na Administração

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Nível Estratégico: Este é o nível mais elevado da organização. Nele são tomadas as principais decisões para o futuro da organização. É composto por proprietários, acionistas majoritários e os altos executivos ou alto escalão, formado por executivos das diversas áreas, sendo o principal deles o Presidente ou CEO (Chief Executive Officer). Sua principal preocupação é observar o mundo externo onde eventos cada vez mais incertos e fora de controle podem impactar de forma drástica o resultado esperado da organização. Neste nível, é elaborado o que se vai alcançar no futuro, ou seja, a visão da organização para a sustentabilidade no mercado do seu negócio estabelecendo diretrizes, valores e políticas que devem ser permeadas pela organização.
Nível Tático: Este nível é também chamado de gerencial por seu caráter mediador entre os níveis estratégico e operacional. Lida com a captação dos recursos para por em prática as decisões tomadas pelo nível superior. É composto por profissionais de média gerência com a responsabilidade de traduzir as estratégias definidas para o alcance dos objetivos, em planos de ação, que serão executados pelo nível operacional. É o grupo de pessoas que deve agir sempre que houver um desalinhamento entre a execução e os objetivos estabelecidos, redefinindo ações e prioridades.
Nível Operacional: Conhecido como o nível mais técnico que concentra o maior número de pessoas e tem como responsabilidade fazer com que a execução programada e cotidiana dos planos de ação aconteça de forma eficiente, ou seja, com a boa utilização dos recursos e no tempo certo. Está diretamente associada à produção de bens e serviços. Neste nível, os funcionários e/ou colaboradores têm contato direto com máquinas e equipamentos das linhas de montagem, e, em se tratando de serviços, no contato direto com o público externo pelos balcões de atendimento. O grau de cumprimento de rotinas e procedimentos deve obedecer a uma regularidade e continuidade, limitando ao máximo o nível de incertezas dos processos em execução.
Habilidades técnicas: Consistem na capacidade do administrador para utilizar ferramentas, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da experiência e educação. São muito importantes para o nível operacional. A Habilidade técnica é necessária para realizar as tarefas específicas da empresa. É preciso ter esta capacidade para desenvolver as atividades de sua responsabilidade, as quais estão relacionadas com as operações dos processos produtivos.
Habilidades humanas (interpessoais):As Habilidades humanas consistem na capacidade do administrador para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas. São muito importantes para todos os níveis da organização. A Habilidade interpessoal é necessária para a comunicação, a compreensão e a motivação das pessoas e grupos. Grande parte do desempenho organizacional está ligada ao modo de se tratar os colaboradores, e o sucesso é vinculado ao trato com dignidade, respeito, objetividade e franqueza na condução das equipes.
Habilidades conceituais e analíticas: As Habilidades conceituais consistem na capacidade do administrador para compreender a complexidade da organização como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite analisar e interpretar situações abstratas e complexas, compreender as relações de causa e efeito e encontrar as melhores soluções para as dificuldades. São muito importantes para o nível institucional ou estratégico. É a aptidão do gestor de raciocinar por meio de abstrações, sendo capaz de enxergar a situação no seu todo; a isto chamamos de visão sistêmica. Isso significa que ele vê oportunidades onde os outros enxergam problemas. Conforme ilustra a figura ao lado, e afirma Katz, na medida em que se sobe para os níveis mais elevados da organização, diminui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidade conceitual. Já as habilidades humanas são igualmente importantes em todos os níveis hierárquicos, pois é fundamental saber lidar com as pessoas.
Papéis interpessoais: Representam as relações com pessoas de dentro e de fora da organização: funcionários, chefes, diretores, clientes, fornecedores, acionistas etc. A sua natureza é social, portanto a principal tarefa do gestor é relacionar-se com outras pessoas, exercendo muitas vezes a figura do representante da empresa em diferentes situações. Os papéis interpessoais incluem os de:
SÍMBOLO OU REPRESENTAÇÃO:O gerente age como um símbolo e representa a organização (relações públicas). Acompanha visitantes, assina documentos legais, fala em público, comparece a solenidades;
LÍDER: Dirige as atividades dos subordinados: motivando, persuadindo, orientando, aconselhando, treinando, levando-os à realização dos objetivos da organização;
ELEMENTO DE LIGAÇÃO (CONTATO):Envolve a rede de relacionamentos que o gerente deve manter, tanto dentro como fora da organização, e que permite o intercâmbio de informação. Acompanhamento da correspondência, construção de coalizões de alianças, integração de sua equipe a outras.
No papel de líder ele contrata, treina e estabelece um ambiente propicio para o desenvolvimento dos membros de sua equipe. Por fim, no papel de contato, ele cuida do relacionamento com outras pessoas do ambiente externo da organização.
Papéis informacionais: Descrevem as atividades usadas para manter e desenvolver informações, envolvendo a coleta, o processamento e a comunicação de informações. Está relacionado com o processamento de informações, em que o gestor pode exercer o papel do monitor que procura informações acerca do ambiente em que sua empresa está inserida e que possam ser úteis; à medida que transmite e repassa a mensagem ele executa a função de propagador; se ele se posicionar para o público externo, ele será o porta-voz. Os três papéis informacionais desempenhados pelos administradores, segundo Mintzberg, são:
MONITOR: Envolve a necessidade e a capacidade de obter informações sobre a organização e seu ambiente de saber lidar com essa variedade de fontes de informação: revistas, relatórios, contatos pessoais, participação em eventos;
DISSEMINADOR: Responsável pela disseminação interna da informação, seja ela externa ou de um subordinado para outro. Reuniões formais ou informais com grupos, telefonemas e e-mails informativos, memorandos e relatórios;
PORTA-VOZ: Envolve a transmissão da informação de dentro para fora da organização. Fala oficialmente em nome da organização. Comunicados de imprensa, entrevistas à mídia, participação em reuniões de acionistas.
Papéis decisórios: Envolvem todos os eventos e situações que implicam a tomada de decisão. Compreende quatro papéis: o de empreendedor que dá início as mudanças, inovações e novas estratégias empresariais. O solucionador de conflitos resolve as desavenças entre as pessoas dos diversos níveis hierárquicos. O gestor de recursos toma decisões sobre os recursos disponíveis. O negociador representa a empresa em discussões acerca de acordos e negociações. Os quatro papéis decisórios identificados por Mintzberg são:
EMPREENDEDOR: O gerente identifica oportunidades de novos negócios e inicia e planeja mudanças para a melhoria da organização. Inicia projetos, assume riscos, realiza reuniões de brainstorming com os funcionários, entre outras iniciativas;
SOLUCIONADOR DE CONFLITOS: O gerente resolve situações de distúrbios que estão parcialmente fora de controle gerencial. Atua em eventos imprevistos, implementa ações corretivas em casos de disputas ou crises, resolve conflitos entre os subordinados, adapta a equipe a mudanças e crises;
ADMINISTRADOR DE RECURSOS: Esse papel está presente em praticamente qualquer decisão do gerente. Segundo Mintzberg, envolve a administração do próprio tempo, a programação do trabalho alheio e a autorização das decisões tomadas por terceiros. O gerente decide a quem atribui os recursos organizacionais, além de planejar,programar, orçar e estabelecer prioridades para os mesmos;
NEGOCIADOR: Consiste em representar a organização nas principais negociações. Negociação com sindicatos, clientes, credores, empregados e instituições financeiras.
Planejamento: Planejar é definir os objetivos e escolher o melhor caminho para alcançá-los. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser feito para atingir o objetivo, quando o plano (cada ação) deve ser colocado em prática (os prazos), por quem (responsabilidades), e quanto vai custar. Na prática, planejar estabelece os objetivos da empresa, especificando o caminho de como serão alcançados e os recursos necessários para isso. Parte de um cenário futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É o primeiro dos subprocessos administrativos e serve de base para todos os demais.
Organização: Organização é uma palavra que vem do grego, organon, que significa “instrumento”, “utensílio” ou “aquilo com que se trabalha”. O termo organização apresenta duas referências básicas. Por um lado, a palavra é utilizada para se referir a uma espécie de ordenamento, à ação ou resultado de organizar os processos ou organizar-se. Por outro lado, designa-se com o termo de organização, àquele sistema desenhado para atingir satisfatoriamente determinados objetivos ou metas. Nesse sentido, significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e suas atribuições. As organizações precisam ser organizadas para produzirem melhores resultados. O processo de organizar aplica-se a qualquer conjunto de recursos, como, por exemplo, a uma empresa organizada que tem uma estrutura organizacional que identifica as responsabilidades, a autoridade e a comunicação entre seus colaboradores (FERREIRA, 2008).
Direção
Direção, execução e liderança: Direção é o processo de realizar atividades e utilizar recursos necessários para atingir os objetivos desejados. Dirigir faz com que os funcionários executem o que deve ser feito. A direção estabelece que as relações hierárquicas estejam claras e definidas, ou seja, que a forma como as equipes se relaciona, assim como o grau de participação e colaboração que se espera de cada um para a realização dos objetivos definidos, estejam explicitados.
Controle: O controle é o processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessidade de modificá-los. Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as ações executadas são as mais adequadas e estão alinhadas com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme o planejado, além de minimizar os riscos. Oliveira (2009) nomeia essa função de avaliação e controle e a descreve como sendo a metodologia administrativa que, por meio da comparação com padrões preestabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e os resultados das ações, com a finalidade de retornar com informações aos gestores (feedback), de forma que estes possam corrigir ou reforçar esse desempenho, para assegurar que os resultados estabelecidos pelo planejamento sejam alcançados. Vamos conceituar a função execução e controle.
Planejamento estratégico: É o planejamento mais diretivo, capaz de mudar os rumos da organização. É definido e aprovado pelos principais executivos da organização. Envolve a tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias de longo prazo, ou seja, é uma metodologia administrativa que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa. Os planos estratégicos têm uma orientação externa forte e envolvem as partes principais da organização.
Planejamento tático: O planejamento tático transforma os objetivos e planos estratégicos mais amplos em objetivos e planos específicos que são relevantes para uma parte específica da organização, geralmente uma área funcional, como marketing ou recursos humanos. é o planejamento feito no nível departamental ou de unidade de negócio, tendo como metas: objetivos específicos dos departamentos ou objetivos gerenciais. Esses planejamentos focam as principais ações que uma unidade deve empreender para realizar sua parte do plano estratégico (BATEMAN; SNELL, 1998).
Planejamento operacional: É o planejamento de curto prazo e é feito no nível operacional. O planejamento operacional identifica os procedimentos e os processos específicos solicitados nos níveis inferiores da organização. Os gestores operacionais geralmente desenvolvem planos para períodos de tempo curtos e focalizam tarefas rotineiras, como lotes de produção, roteiros de entrega, entre outras (BATEMAN; SNELL, 1998). O planejamento operacional corresponde a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático e deve conter, com detalhes (OLIVEIRA, 2009).
Recursos Humanos (Gestão de pessoas): Jack Welch, considerado um dos mais admirados executivos e administradores do século passado por ter tornado a GE (General Eletric) uma das maiores e mais valiosas empresas do mundo, dizia que não eram os objetivos e nem mesmo as estratégias que levavam as empresas a atingirem seus resultados, e sim as pessoas. Essa é a missão da área funcional de Recursos Humanos: encontrar as pessoas certas para os lugares certos, no momento certo, e a um custo adequado à realidade da empresa. É de responsabilidade da área de RH (Recursos	Humanos) administrar todas as relações da empresa com seus empregados, desde o recrutamento e contratação, passando pela remuneração e benefícios, pelo desenvolvimento de competências e habilidade necessárias a uma boa atuação e até pela gestão do desempenho de cada empregado contratado ou terceirizado. A economia global mudou, e para sobreviver nesse ambiente de alta competitividade, as empresas perceberam que precisam de pessoas mais qualificadas e preparadas, capazes de criar soluções, dar respostas precisas e aumentar a produtividade. Atualmente, muitas companhias reconhecem a importância do pessoal na realização de seus objetivos. A administração de RH, portanto, deve equilibrar duas responsabilidades principais:
Ser um parceiro estratégico nos negócios;
Ser um representante dos empregados.
A Administração de Recursos Humanos é a parte da organização que trata da dimensão “pessoas” (LACOMBE, 2005). Decenzo e Robbins (2001) constatam que a administração de recursos humanos pode ser considerada por um dos dois modos: pela função de apoio aos funcionários à organização e também como uma função a ser exercida por todos os administradores de todas as áreas. Afinal, os administradores de cada um dos setores de uma organização também gerenciam pessoas.
Assim, o setor de RH necessariamente funciona interligado às demais áreas da empresa. O RH sozinho não toma decisões: elas são tomadas em conjunto com os demais departamentos da organização. Para que uma medida seja adotada, o RH precisa da colaboração e da integração de todos os demais departamentos. A Administração de Recursos Humanos é uma área extremamente sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Por isso, ela é contingencial e situacional, dependendo da cultura existente nas organizações e da estrutura organizacional adotada.
Marketing: As empresas, atualmente, estão passando por grandes transformações que influenciam diretamente em sua forma de gestão. Mudanças de ordem econômica, social, política e tecnológica estão provocando alterações no comportamento do consumidor, nas formas de concorrência, nos processos administrativos, e a busca constante por inovações e a adoção de estratégias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização passam a ser um desafio no cotidiano destas empresas. Nesse cenário, a gestão de marketing nas organizações ganha mais importância por estar relacionada com um personagem muito importante no ambiente empresarial: o cliente. A Gestão de Marketing abrange todas as atividades direcionadas para a satisfação das necessidades e dos desejos do consumidor, e estes são satisfeitoscom a compra de bens e serviços. A área funcional do Marketing é responsável por criar e manter o relacionamento da empresa com o seu mercado, de maneira geral, e com seus clientes de forma ainda mais específica. Conhecer seu público é essencial para que as ações do Marketing sejam mais efetivas. Empresas orientadas para o mercado, em geral, dão muita importância para as atividades da área de Marketing. É importante ressaltar que no plano de negócios ou no processo do planejamento estratégico os conteúdos e conceitos do Marketing são muito utilizados. Muitas pessoas referem-se ao marketing apenas como vendas e propaganda, talvez pelo fato de as empresas que o utilizam estarem constantemente divulgando seus produtos e suas marcas na mídia. Entretanto, todas as situações citadas acima envolvem marketing. Assim, vendas e propaganda constituem apenas duas das muitas funções do marketing. Existem inúmeras definições e conceitos sobre o que é marketing. Segundo a AMA — Associação Americana de Marketing (American Marketing Association):
O Marketing é uma função organizacional, uma atividade ou conjuntos de conhecimentos e os processos de criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e a sociedade como um todo.
Finanças: A função financeira é considerada uma das mais críticas e aparece de forma prioritária na agenda de administradores e executivos pelo fato de ser a responsável por apontar se os resultados financeiros planejados estão sendo alcançados pela organização. Os impactos das decisões financeiras precisam ser avaliados, principalmente pela utilização eficaz dos recursos disponíveis. De acordo com Assaf Neto (2003), a área financeira de uma organização possui as quatro seguintes funções principais:
PLANEJAMENTO FINANCEIRO: Procura evidenciar as necessidades de expansão da organização, assim como identificar eventuais desajustes futuros. Por meio do planejamento, ainda, é possível ao administrador financeiro selecionar, com maior margem de segurança, ativos mais rentáveis e condizentes com os negócios da organização, de forma a estabelecer mais satisfatória rentabilidade sobre os investimentos empreendidos.
CONTROLE FINANCEIRO: Dedica-se a acompanhar e avaliar todo o desempenho financeiro da organização. Análise de desvios que venham a ocorrer entre os resultados previstos e realizados e propostas de medidas corretivas necessárias são algumas das funções básicas da controladoria financeira.
ADMINISTRAÇÃO DE ATIVOS: Deve perseguir a melhor estrutura, em termos de risco e retorno, de investimentos empresariais e proceder a um gerenciamento eficiente de seus valores. A administração dos ativos acompanha também as defasagens que podem ocorrer entre entradas e saídas de dinheiro do caixa, o que é geralmente associado à gestão do capital de giro.
ADMINISTRAÇÃO DE PASSIVOS: Obtenção de recursos financeiros e o gerenciamento de sua composição, procurando, assim, definir a estrutura mais adequada em termos de liquidez, de redução de custos e de risco financeiro.
Ética e responsabilidade social: A ética empresarial vem sendo cada vez mais questionada e exigida pela sociedade. Atitudes que não estejam de acordo com os valores considerados éticos não são mais aceitáveis por clientes e pelos demais envolvidos com as organizações. Cabe a mesma consideração em relação a produtos e serviços. As empresas estão tendo que rever com urgência os seus procedimentos éticos, tendo em vista sua sobrevivência no mercado e por conta dessa pressão demandada por parte significativa dos consumidores e constatada por inúmeras pesquisas de opinião. Nesse contexto, aspectos importantes de sustentabilidade empresarial precisam ser valorizados. Entram aí os valores morais, que sustentam as áreas econômica, social e ambiental das empresas. Diversas mudanças sociais que ocorreram recentemente provocaram, e ainda provocam como ato reflexo, mudanças profundas no mundo dos negócios. Esses processos sociais forçaram, a expressão não é vigorosa demais, as empresas a um maior comprometimento com os valores éticos, sob pena de fecharem suas portas. Escândalos financeiros, desastres ambientais e práticas negativas de conduta das corporações levaram a sociedade a uma cobrança maior da ética empresarial. Exemplos como a concordata da grande empresa norte americana de energia, a gigante Enron, em dezembro de 2001; o indiciamento da Arthur Andersen, responsável pela sua auditoria; o vazamento de quarenta toneladas de gases letais da fábrica de pesticidas da Union Carbide, em Bophal, na Índia, em 1984, matando mais de dezesseis mil pessoas; ou o escândalo do uso de trabalho infantil na China, principalmente em indústrias eletrônica, têxtil, alimentícia, de plásticos e de brinquedos, são focos atuais de discussões e acalorados debates em escala internacional. O conceito de “ética nos negócios” geralmente se refere aos valores que apoiam a tomada de decisão e o comportamento dos empregados, dos gestores e dos diretores de uma empresa (CCI, 2008). Eles devem estar voltados para o bem comum. Machado Filho (2006) sugere que esses valores tenham padrões mais altos que os estabelecidos por lei. Dessa forma, o surgimento das chamadas práticas de responsabilidade social é um dos reflexos da compreensão empresarial quanto à necessidade de se ter comportamento ético nas organizações. A confiança da sociedade nas organizações vem caindo. Nas duas últimas décadas, pode-se conferir a influência cada vez maior de grupos na sociedade no combate à poluição, na proteção dos consumidores, no combate à discriminação social e racial, dentre tantas outras reivindicações levadas adiante pelos chamados novos movimentos sociais. É cada vez maior a pressão da sociedade e de seus grupos organizados junto ao poder público e aos políticos, direcionando mudanças nas leis e impondo modelos mais éticos de gestão pública e empresarial. A sociedade está, portanto, mais atenta ao desempenho das empresas quanto às suas tarefas sociais, como proteção dos consumidores, saúde e segurança, preservação dos recursos naturais, melhoria da qualidade de vida das comunidades onde se situam e onde fazem negócios, bem como de seus funcionários.