Apostila Administração e Gestão - adm. José Carlos da Silva Lima, porf. Me.

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Curso de Graduação: Turismo 
 
Disciplina: Administração e Gestão 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Apostila Sumarizada 
Adaptações e Pesquisas: 
Adm. José Carlos da Silva Lima, Prof. Me. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Manaus / Amazonas 
2015
Escolar Superior de 
Arte e Turismo 
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SUMÁRIO 
 
1. Administração – Uma Visão Geral / Introdução .................................... 3 
 
2. As Organizações ........................................................................................ 16 
 
3. O Processo de Organizar........................................................................... 34 
 
4. Organogramas .E Estruturas 
Organizacionais.......................................................................................... 
 
42 
 
 
5. O Planejamento e suas estruturas ........................................................... 53 
 
6. Comportamento Organizacional .............................................................. 56 
 
7. Tomada de Decisões.................................................................................... 65 
 
8. Qualidade e Benchmarking....................................................................... 69 
 
9. Projetos e Processos 
Organizacionais.......................................................................................... 
 
74 
10. A Função Direção ...................................................................................... 88 
11. A Função Controle..................................................................................... 91 
 Referências....................................................................................................... 95 
. 
 
 
3 
 
 
1. Administração – Uma Visão Geral 
Administração e seus desafios 
 
A administração é um dos campos mais excitantes e importantes dos cursos 
universitários, pois envolve o direcionamento das empresas para serem competitivas e 
lucrativas. 
A administração é o campo das atividades profissionais que afeta todas as demais 
atividades existentes. Todas elas devem ser administradas. 
Como uma disciplina, a administração tem sido fortemente afetada por 
significativas mudanças ambientais e organizacionais, que têm ocorrido nas últimas 
décadas. 
É muito importante desenvolver um claro entendimento do conceito de 
administração, bem como de todas as implicações no ambiente organizacional onde ocorre 
a administração; é preciso também entender o processo administrativo sob uma perspectiva 
funcional. 
Administradores, atualmente, se confrontam com desafios extraordinários, que seus 
predecessores raramente enfrentaram. Estes desafios incluem uma crescente competição 
global, uma imprecedente demanda por qualidade e valor para os consumidores e uma 
sempre impressionante necessidade de mudar radicalmente o modo como as organizações 
funcionam. 
Mais importante, os administradores de amanhã vão enfrentar um ambiente de 
negócios ainda mais competitivo. 
Para vencer os desafios do ambiente dos negócios, de hoje e de amanhã, os administradores 
dever ser flexíveis, proativos e centrados na qualidade de tudo o que fazem. 
 
Por que estudar Administração 
A primeira razão para estudar administração é que se tem interesse em melhorar o 
modo como as organizações são administradas, porque “todos interagem com todos”, cada 
dia, dentro das organizações. 
Por acaso, alguém não se sentiria aborrecido ao despender três horas na alfândega, 
só para ter uma bagagem liberada? 
Alguém não ficaria perplexo se nenhum dos vendedores de uma loja de 
departamentos parecesse interessado m ajudar na compra /venda? Quando alguém ouve que 
o governo desperdiça milhões de dólares em ações sem resultados, o que percebe? 
Esses são alguns exemplos de problemas causados por “administração pobre”. 
Organizações bem administradas desenvolvem consistência, crescimento e prosperidade; as 
mal administradas declinam e, muitas vezes, morrem. 
Algumas organizações conseguem se recuperar do declínio, com certeza, utilizando-
se de recursos administrativos altamente eficazes. 
Os indivíduos adquirem conhecimento teórico e experiência prática ao mesmo 
tempo, talvez por meio de programas de trabalho-estudo ou treinamentos. 
 A figura descreve o processo de aquisição de conhecimentos teóricos e práticos 
para administrar organizações, em termos fundamentais.
4 
 
 
 Definições 
 Fatos relevantes 
 Conceitos 
 Técnicas 
 Orientações 
 Palestras e 
Seminários 
 
 
 
 
As várias definições de administrações podem ser convenientemente classificadas em 
cinco categorias: 
1. Escola funcional – que contém as visões de MacFarland, de Henri Fayol e de George 
Terry, que podem ser assim consolidadas: 
Administração é um processo distinto, que consiste no planejamento, 
organização, atuação e controle, para determinar e alcançar os objetivos da 
organização pelo uso de pessoas e recursos (G. Terry). 
 
2. Escola das relações humanas – que consideram a administração como um processo 
social, por que as ações administrativas são principalmente concernentes com o 
relacionamento entre pessoas, mais do que com o direcionamento das atividades: 
Administração é o alcance de resultados por meio dos esforços de outras 
pessoas (L. A Aplpey). 
 
3. Escola de tomada de decisão – que contém como visão principal a dos estudiosos Peter 
Drucker e Stanley Vance, pelo que: 
Administração é simplesmente o processo de tomada de decisão e o controle 
sobre as ações dos indivíduos, para o expresso propósito de alcance das metas 
predeterminadas (P.Drucker). 
 
4. Escola de sistemas – em que, pela teoria de sistemas, as organizações são sistemas 
orgânicos e abertos, “consistindo da interação e interdependência de partes que têm 
uma variedade de metas”. 
5. Escola contingencial – pela qual a administração é situacional; não existe um modo 
melhor de projetar organizações e administrá-las; os administradores deveriam 
“desenhar organizações, definir as metas e formular políticas e estratégias de acordo 
com as condições ambientais prevalecentes”. 
 
 
Integração sistemática 
da teoria e prática nos 
meios significativos e 
úteis da administração 
 
 Experiência 
simulada 
 Casos para 
estudo 
 Participação em 
eventos 
específicos 
Teoria Prática Aquisição da 
habilidade de 
administrar 
5 
 
De tudo isso se pode formular as seguintes definições: 
Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e 
eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas 
organizacionais. 
 
A figura relaciona os elementos do conceito de administração. 
 
 
 
 Os elementos do conceito de administração. (Fonte: Van Fleet & Peterson, Conteporany 
Management, 3. Ed., Boston, Houghton Miflin, 1994, p. 3.) 
 
 
Necessidades e Aspectos da Administração 
 
A administração é necessária sempre que pessoas trabalham juntas numa 
organização. As funções gerenciais devem ser desempenhadas por qualquer um que seja 
responsável por algum tipo de atividade organizada, funções estas desempenhadas em todos 
os níveis organizacionais, independentemente do tipo ou tamanho da organização. 
Os serviços da administração são necessários em todas as atividades de todas as 
organizações e têm as seguintes características: 
1. A administração é propositada – complementação de atividades com outras 
pessoas e por elas, com o uso adequado dos recursos disponíveis; 
2. A administração é concernente com idéias, coisas e pessoas – orientaçãode 
metas e foco na ação pra alcance dos resultados administrativos/gerenciais; 
3. A administração é processo social – processo em que as nações administrativas 
são principalmente atinentes com as relações entre pessoas; 
4. A administração é uma força coordenada – coordenação de esforços de 
empregados, cada um com seus próprios valores e aspirações, num programa 
organizacional; 
5. A administração é concernente com esforços de equipe – o alcance de certos 
objetivos é mais fácil por uma equipe do que por um indivíduo trabalhando sozinho; 
6. A administração é uma atividade – que exige discernimento para distinção dos 
conhecimentos e habilidades exigidas para seu desempenho; 
Recursos 
financeiros 
Recursos 
materiais 
Recursos 
informacionais 
Recursos 
humanos 
Atividades 
administrativas 
Utilização eficiente e 
eficaz dos recursos 
Alcance de 
metas 
6 
 
7. A administração é um processo composto – pelas funções (planejamento, 
organização, direção e controle) que não podem ser desempenhadas 
independentemente; a realização de cada uma delas interfere nas demais; 
8. A administração age como força criativa e revigorante na organização – o 
resultado da atividade, em algumas situações, é maior do que a soma total dos 
esforços colocados pelo grupo; esta sinergia, em resumo, provê vida para a 
organização; 
9. A administração é uma disciplina dinâmica – as funções administrativas são 
orientadas para o crescimento organizacional, não sendo passivas, mas de 
comportamento ajustável e adaptável às necessidades deste crescimento; 
10. A administração é intangível – é uma força invisível, cuja presença é evidenciada 
pelos resultados dos seus esforços, que são, por exemplo, ordenação, saídas 
adequadas de trabalho, clima de trabalho satisfatório, satisfação pessoal dos 
funcionários etc. 
 
Princípios da Administração 
 
Um princípio representa um elemento básico de conhecimento que explica o 
relacionamento e ajuda na predição do que aconteceria se tal princípio fosse aplicado. 
 
 
 
 
Os princípios são desenvolvidos para ajudar os executivos a pensar e agir. 
Um grupo de conceitos tem sido desenvolvido pela experiência e correspondente 
pesquisa. 
Estes princípios, como considerados por Joseph L. Massie são somente “aproximações 
da generalização a partir da experiência”. Como tal eles não deveriam ser tratados como 
regras rígidas e inflexíveis para o comportamento administrativo. 
Os princípios da administração, dentro de sua natureza, são: 
1. Dinâmicos – princípios de administração são flexíveis por natureza e estão 
continuamente mudando; 
2. Generalizações – princípios de administração não podem ser estabelecidos tão 
rigorosamente como os das ciências físicas, porque seres humanos se comportam 
mais erraticamente do que fenômenos físicos; 
3. Relativos – princípios de administração são relativos e não leis absolutas que 
possam ser aplicadas cegamente em todas as situações; 
4. Inexatos – princípios de administração são relacionados com o caos e procuram 
trazer ordem a ele, regulando o comportamento humano em qualquer situação; 
5. Universais – a maioria dos princípios administrativos pode ser aplicado em 
qualquer tipo de organização; em outras palavras, eles são aplicáveis a negócios, 
governos, universidades e outras organizações não-lucrativas ao redor do mundo. 
 
De acordo com Georgey Terry,a utilidade dos princípios se baseia na premissa de que 
eles provêem conduta eficiente. Por meio dos princípios da administração, um gerente pode 
evitar erros básicos no seu trabalho e predizer resultados das suas ações com confiança. 
De acordo com Harold Koontz os princípios ajudam as organizações a: 
a) Aumentar a eficiência – os princípios ajudam no pensamento e na ação; 
Um princípio é uma afirmativa básica ou uma verdade fundamental que provê um 
entendimento e orientação ao pensamento e à prática, na tomada de decisões. 
7 
 
b) Cristalizar a natureza da administração – os princípios consolidam o sempre 
crescente conhecimento e pensamento no campo da administração; 
c) Melhorar a pesquisa em administração – a administração trata com seres 
humanos cujo comportamento é bastante imprevisível; os princípios ajudam 
pelas generalizações dos testes do comportamento, entendendo e predizendo as 
ocorrências futuras; 
d) Alcançar metas sociais – os princípios administrativos desempenham um papel 
importante na melhoria da qualidade e do padrão da vida das pessoas. 
 
As funções da Administração 
As funções da administração aquelas atividades básicas que devem ser desempenhadas 
por administradores para alcançar os resultados determinados e/ou esperados pelas 
organizações. Estas funções constituem o processo administrativo e são: 
 Planejamento – determinação de objetivos e metas para o desempenho 
organizacional futuro, e decisão das tarefas e recursos utilizados para alcance 
daqueles objetivos; 
 Organização – processo de designação de tarefas, de agrupamento de tarefas 
em departamentos e de alocação de recursos para os departamentos; 
 Direção – influência para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a 
alcançar os objetivos estabelecidos, envolvendo energização, ativação e 
persuasão daquelas pessoas; 
 Controle – função que se encarrega de comparar o desempenho atual como os 
padrões predeterminados, isto é, com o planejado. 
 
Alguns estudiosos denominam a função direção, como liderança, o que está 
ocorrendo na maioria dos livros norte-americanos. Todavia, deve-se entender que liderança 
é uma condição da direção, uma qualificação da direção, e não pode ser substituída pela 
função de direção. Pode-se dirigir sem liderar, o que não é a melhor condição; liderar é 
dirigir com qualificações de modo a tornar a função de direção mais eficaz. 
 
As funções administrativas têm as seguintes características: 
 
 
8 
 
 
 
 
 As funções administrativas e suas características 
 
As relações entre as funções administrativas estão representadas na figura abaixo: 
 
 
 
 Estabelecer objetivos e missão 
 Examinar as alternativas 
 Determinar as necessidades de recursos 
 Criar estratégias para o alcance dos objetivos 
 
 Conduzir e motivar os empregados na 
realização das metas organizacionais 
 Estabelecer comunicação com os 
trabalhadores 
 Apresentar solução dos conflitos 
 Gerenciar mudanças 
 
 Desenhar cargos e tarefas específicas 
 Criar estrutura organizacional 
 Definir posições de staff 
 Coordenar as atividades de trabalho 
 Estabelecer políticas e procedimentos 
 Definir a alocação de recursos 
 
 
 Medir o desempenho 
 Estabelecer comparação do desempenho com 
os padrões 
 Tomar as ações necessárias para melhoria do 
desempenho 
1. Planejamento 3. Direção 
 
2. Organização 
 
4. Controle 
 
9 
 
 
O processo administrativos 
 
 
Os Níveis de Administração 
Ainda que todos os administradores realizem o mesmo conjunto de funções, eles são 
classificados em níveis dentro da organização. De maneira geral os administradores são 
encontrados em três níveis da organização: no topo, no nível intermediário e na área de 
operação, sendo classificados em alta administração, média e administração 
operacional (supervisão ou chefia), respectivamente. 
Todos estes níveis são considerados administrativos ou gerenciais por terem 
diretamente ligados às suas atividades outras pessoas de quem dependem para a 
consecução daquelas atividades. 
Alta Administração – a alta direção ou diretoria responde pelo direcionamento maior e 
pelas operações organizadas. É da responsabilidade da diretoria, também, desenvolverpolíticas, estratégias e estabelecer metas para a organização como um todo. Esta estabelece 
os objetivos (que serão desmembrados em metas) e os repassam aos níveis hierárquicos 
mais baixos, até os níveis operacionais da organização. 
A alta administração seguidamente representa a sua organização junta à 
comunidade, governo e outras organizações. 
A alta administração encontra-se no topo da pirâmide administrativa que, apesar de 
questionada, continua existindo na maioria das organizações e é representada pelos: 
presidente, vice-presidentes e diretores. 
Média administração – a administração de nível médio é conhecida em muitas empresas 
como gerência de departamento, ou gerência de setor 
Diferentemente dos gerentes de primeiro nível ou supervisão, os gerentes de nível 
médio planejam, organizam, dirigem e controlam outras atividades gerenciais. Os gerentes 
médios de marketing, por exemplo, coordenam as atividades de uma unidade ou 
subunidade, isto é, coordenam as atividades de outros gerentes. 
Recursos 
 Humanos 
 Financeiros 
 Materiais 
 Informação 
 Tecnologia 
 
Planejamento 
 
Controle 
 
Organização 
Direção 
Resultados 
 Alcance de 
metas 
 Melhoria de 
desempenho 
 Aumento de 
capacidades e 
recursos para 
metas futuras 
 
10 
 
Administração operacional – a administração de primeiro nível ou operacional é 
diretamente responsável pela produção de bens ou serviços. Ela é constituída de gerentes de 
vendas, chefes de seção ou supervisores de produção. 
As pessoas que se reportam ao gerente operacional fazem o trabalho básico da 
organização, tanto produtos como serviços. 
Este nível de administração é a ligação entre a produção ou operações de cada 
departamento e o resto da organização 
A maior parte do tempo gasto pela administração operacional é com a supervisão 
das pessoas de execução das tarefas, e muitos dos supervisores se têm transformado em 
líderes de equipe, para obter melhores resultados com os funcionários. 
Outra maneira de classificar os níveis administrativos é: 
a. Estratégico – que corresponde à alta administração, pois determina os 
objetivos de longo prazo e a direção para a organização como um todo. 
 
 
 
 
 Os níveis administrativos e suas funções 
 
 
b. Tático – que corresponde à média administração, pois coordena e decide que 
produtos ou serviços serão produzidos; 
c. Operacional – que corresponde à supervisão, pois coordena a execução das 
tarefas de todo pessoal operacional. 
 
Habilidades e Papéis Administrativos 
O desempenho administrativo é fortemente dependente e habilidades que os 
administradores devem ter e dos papéis que assumem em função das contingências. 
Há basicamente três tipos de habilidades necessárias, segundo Robert L. Katz, para 
que o administrador possa atuar eficazmente no processo das suas atividades. Essas 
habilidades são: 
 
 
 
 
 
 
Pessoal não-administrativo 
(pessoal de operações 
Alta 
administração 
(Diretoria) 
 
 
Média 
administração 
(Gerência) 
Administração 
Operacional 
(Supervisão) 
Estabelecimento de objetos, políticas e 
estratégias organizacionais 
Implementação das tarefas administrativas, 
coordenação e solução de conflitos 
Direção e supervisão do trabalho do pessoal 
operacional, nos processos de produção 
Uso das habilidades técnicas para a realização das 
várias tarefas e atividades realizadas pela organização 
11 
 
 Habilidades Técnicas – são aquelas relacionadas ao desempenho de 
funções ou trabalhos especializados dentro da organização; 
consistem no conhecimento, métodos técnicos e equipamentos para a 
realização de tarefas específicas. 
 Habilidades Humanas – são aquelas relacionadas ao tratamento 
com pessoas; consistem na capacidade e discernimento para trabalhar 
com pessoas, compreendendo suas atitudes e motivações, exercendo 
a liderança. 
 Habilidades Conceituais – são as relacionadas à capacidade de ver a 
empresa de maneira total; consistem na capacidade de compreender 
as complexidades da organização, de modo global, e promover o 
ajustamento do comportamento dos participantes da organização. 
Nos diversos níveis administrativos, as habilidades estão distribuídas 
conforma a figura. 
 
 
 
 
Alta administração 
(Diretoria) 
 Conceituais 
Média administração 
(Gerência) 
 Humanas 
Administração operacional 
(Supervisão) 
Técnicas 
As habilidades gerenciais, nos diversos níveis de administração 
 
 
Eficiência e Eficácia Organizacional 
Tudo o que se faz se destina a alcançar um objetivo ou resultado. Pelo menos assim 
devia ser. 
Aquilo que é feito está relacionado com a deficiência (a ação) e aquilo que é 
alcançado refere-se à eficácia (o resultado). 
A eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma coisa; 
refere-se à relação entre as “entradas” e “saídas” num processo. 
Quanto mais saídas são obtidas comas mesmas entradas, maior o grau de eficiência 
alcançada. 
 
A eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos/resultados propostos. Está 
relacionada à realização das atividades que provoquem o alcance das metas estabelecidas. 
A eficácia é a medida de alcance do objetivo ou resultado. 
Níveis administrativos Habilidades 
Eficiência é operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados 
12 
 
 Ênfase nos meios 
 Realização de tarefas 
 Resolução de 
problemas 
 Treinamento dos 
funcionários 
 Ênfase nos resultados 
 Consecução dos 
objetivos 
 Acerto na solução 
proposta 
 Operações realizadas 
corretamente 
 
 
 
Não basta ser eficiente; é preciso se eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo eficiente, 
isto é, os resultados só serão alcançados se trabalhar para isto. 
Numa visão mais ampla, eficiência significa “fazer certas as coisas” e eficácia 
“fazer certo as coisas certas”. 
Isto porque se pode fazer certo as coisas erradas, o que significaria eficiência, mas 
não eficácia. 
No quadro estão alguns elementos de diferenciação entre eficiência e eficácia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A atividade Administrativa 
A administração e o Gerenciamento 
Alguns estudiosos fazem intensa diferença entre administração e gerenciamento. 
A administração determina os objetivos específicos e os fraciona para as diversas 
áreas da organização, em metas a serem alcançadas. É uma função de criar e estabelecer as 
políticas. 
O gerenciamento, por outro lado, está relacionado com a condução e execução das 
políticas estabelecidas pela administração. 
Esta é a visão de estudiosos como Ordway Tead, Oliver Sheldon e William 
Spriegel, dentre outros. 
Nas palavras de Spriegel, a “administração é amplamente determinativa, enquanto o 
gerenciamento é essencialmente executivo”. 
Com este pensamento, diz-se que os administradores pensam e os gerentes agem, ou 
seja, a administração é uma atividade do mais alto escalão e o gerenciamento é uma 
atividade de nível médio (de realização). 
Administração tem um conceito mais amplo do que gerenciamento. Gerenciamento 
é o corpo de criação de regras e de ação da organização. 
Richard N. Fermer e William G. Ryan, diferenciam administração e gerência, como 
a seguir: 
 
 
 
Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia 
 
Eficácia significa fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo. 
Eficiência Eficácia 
13 
 
Definimos um gerente como alguém que se esforça para alcançar objetivos 
quantificáveis, relacionados às finalidades do subsistema e um administrador 
como aquele que se esforça para atingirobjetivos não quantificáveis, 
independentemente do efeito final de sua consecução. 
 
O trabalho do Administrador 
A despeito das similaridades nas atividades gerais de um administrador os 
trabalhos individuais de um gerente são vastamente diferentes. O trabalho individual 
além, de diferenciado, é influenciado por fatores tais como: 
 Natureza da organização, sua filosofia, objetivos e tamanho 
 Tipo de estrutura (organograma) 
 Atividades e tarefas realizadas 
 Tecnologia e métodos de realização do trabalho 
 Natureza do pessoal empregado 
 Nível do trabalho administrativo na organização 
Peter Drucker identifica três tarefas igualmente importantes, mas 
essencialmente diferentes, que devem ser realizadas: 
 Preenchimento de missão e propósitos da instituição, qualquer que 
seja o tipo; 
 Estabelecimento de trabalho produtivo e da realização dos 
trabalhadores; administração dos impactos sociais e das 
responsabilidades sociais 
 Além dessas tarefas, Drucker identifica 5 operações básicas no 
trabalho administrativo. São elas: 
1. Estabelecer objetivos – para cada área ou setor e descrever o que 
precisa ser feito para alcança-los; 
2. Organizar – as atividades, decisões e relações necessárias para 
classificar e dividir o trabalho, e criar a estrutura organizacional; 
3. Comunicar e motivar – para a obtenção de uma equipe de 
pessoas responsáveis por vários cargos; 
4. Medir/avaliar – estabelecendo os alvos e medições de 
desempenho tanto do indivíduo como da organização como um 
todo; 
5. Desenvolver pessoas – dirigindo, encorajando e treinando de 
modo a bem desenvolver os próprios subordinados, o que 
depende de como o administrador gerencia. 
A atuação administrativa se relaciona e é afetada diretamente 
pelo tipo e pelas características da organização, como mostrado 
na figura abaixo. 
 
 
14 
 
 
 A atuação do administrador nas organizações. (Adaptado de Mullins, Laurie, 
Management and Organisational Behavior, 4. Ed., London, Pitman Publishing, 
1996, p. 405.) 
 
 
Diferenças entre Gerenciamento e Liderança 
Gerenciamento e liderança são seguidamente pensados como a mesma 
coisa.Todavia existe uma importante diferença entre os dois termos, de acordo com Paul 
Hersey, Kenneth Blanchard e Dewey Johnson. 
Em essência, liderança é um conceito mais amplo do que gerenciamento. 
Gerenciamento é uma forma especial de liderança, na qual o alcance dos objetivos 
organizacionais é imperioso. A diferença-chave entre os conceitos, entretanto, reside no 
termo objetivo organizacionais. Ocorre liderança sempre que uma pessoa tente influenciar 
o comportamento de um indivíduo ou grupo, a despeito do motivo. Isto pode acontecer 
pelos objetivos próprios ou pelos objetivos dos outros, e estes objetivos podem ou não ser 
coerentes com os objetivos da organização. 
A liderança é parte do gerenciamento; ela enfatiza principalmente as atividades 
comportamentais numa organização. 
O quadro XX lista algumas diferenças primárias entre gerentes e líderes eficazes, na 
visão de Warren Bennis, um respeitável estudioso da liderança: 
 
 
Determinação dos objetivos e 
formulação da política 
organizacional 
Implementação das decisões políticas 
e execução do trabalho 
Alcance dos objetivos estabelecidos 
dentro das orientações políticas 
Conselho Diretivo (ou equivalente) 
Administração/Gerenciamento 
 Esclarecimento de objetivos 
 Planejamento do trabalho 
 Organização de atividades 
 Direção de recursos 
 Controle de desempenho 
15 
 
 
 
Diferenças primárias entre gerentes e líderes 
 
 
 
O Gerente do Futuro 
O Gerente do futuro, de acordo com Plunkett & Attner, deve, entre outras, ter as 
seguintes características: 
 Procurar a mudança – as coisas nunca ficam com estão; as turbulências e 
ambigüidades são fatores permanentes; 
 Observar as realidades externas – estar atento às mudanças de mercado, 
tais com a tecnologia, concorrência, consumidor; 
 Promover um estilo de treinamento – ajudar os funcionários a visualizar 
novas maneiras de fazer as coisas; 
 Eliminar o medo – dos funcionários, em enfrentar os desafios para alcance 
das metas organizacionais; 
 Criar especialização – desenvolvendo meios de treinamento e 
aprendizagem em todos os níveis funcionais da organização; 
 
 
 
Gerentes que também são líderes 
 
 Administram as atividades 
 Dão suporte às condições e pessoas 
 Confiam nos controles 
 Têm perspectiva de curto prazo 
 Aceitam o status quo 
 Perguntam como e quando 
 Centram-se nos sistemas e estruturas 
 Inovam suas realizações 
 Desenvolvem as pessoas 
 Inspiram confiança 
 Têm perspectiva de longo prazo 
 Desafiam o status quo 
 Perguntam o quê e por quê 
 Centra-se nas pessoas 
Líderes Gerentes 
Pessoas que têm 
habilidade de liderança 
e administrativas 
Habilidade de liderança Habilidade de liderança 
Pessoas com habilidades 
de liderança, mas que não 
são administradores 
Pessoas com habilidades 
de liderança, mas que não 
são administradores 
16 
 
 Ter visão – ter habilidade de focar onde a organização, ou o trabalho, seja o 
mais vibrante, versátil ou responsivo; 
 Negociar para resolver problemas – usando a autoridade do cargo,para 
atingir os alvos, contrabalanceando as necessidades da organização com 
aquelas dos membros de equipes; 
 Valorizar a diferença – da força de trabalho, abrindo-se para novas 
maneiras de pensar porque as pessoas são diferentes. 
 Desenvolver a administração participativa – fazendo de cada funcionário 
o elemento de poder criativo com um pouco de autoridade para a tomada de 
decisão 
 Desenvolver o poder das equipes – o que acontecerá, ou por gerenciamento 
amplo de delegação, ou criando equipes de projeto com autoridade adequada 
para funcionar; 
 Ser obcecado pela qualidade dirigida ao cliente – tanto dos produtos 
quanto dos processos ou serviços, que devem ser continuamente melhorados. 
 
A comunicação nas Organizações 
Os administradores precisam desenvolver suas habilidades de comunicação, 
uma das três mais exigidas no desempenho das suas atividades, Os papéis 
interpessoais, informacionais e decisionais e as funções de planejamento, 
organização, direção e controle, dos administradores, todos requerem habilidades 
eficazes de comunicação. 
A missão organizacional, as estratégias, as metas, a cultura, todas devem ser 
comunicadas eficazmente, para que sejam realizadas e concluídas com sucesso. 
A comunicação interpessoal é um processo transacional, em que as pessoas 
constroem o significado e desenvolvem expectativas sobre suas experiências, 
através da troca de símbolos. Estes símbolos podem ser verbais, ou não, e são 
influenciadas por fatores intencionais, ou não. 
 
 
O Conceito e os Tipos de Comunicação 
 
 
 
 
 
É preciso estar atento ao aspecto de que falar ou escrever, não necessariamente significa 
comunicar, no seu sentido mais preciso. A comunicação envolve o entendimento do que foi 
transmitido, por todos os envolvidos no processo. 
A comunicação pode se processar de diversos modos, mas, basicamente, se representa de 
duas formas: 
 Comunicação verbal 
 Comunicação não verbal 
 
2.As Organizações 
Organização: grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir objetivos comuns. 
A comunicação é o processo de transmissão de informações e o respectivo 
entendimento do significado pelos envolvidos. 
17 
 
O papel das organizações 
São as organizações que executam quase todas as atividades na sociedade 
moderna. As organizações complexas representam um doselementos mais 
importantes da sociedade atual. Em geral, as pessoas nascem em hospitais, são 
educadas em escolas e trabalham em uma organização. Tiram grande parte da 
satisfação material, social e cultural das organizações. O caminho para a 
compreensão do homem moderno e da sociedade em que vive conduz, portanto, 
ao estudo das organizações complexas. 
 
Tudo acontece por meio das organizações 
As organizações obtêm, em média, desempenho tão superior aos indivíduos, 
que, na maioria dos casos, fica difícil a uma pessoa competir sozinha com 
aquilo que está sendo executado para uma organização. 
Organização é um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para 
atingir objetivos comuns. Incluem-se nesta definição as empresas, 
universidades, hospitais, escolas, creches, associações culturais, partidos 
políticos, sindicatos, clubes, condomínios, cooperativas, famílias, organizações 
não-governamentais, associações de classes profissionais, corporações 
militares, associações de moradores de bairro, entre outros. Quase tudo, 
portanto, é feito por meio das organizações. Por que isso acontece? Quando o 
homem começou a constituir organizações? Desde os tempos pré-históricos 
existem organizações e podemos mesmo dizer que existem organizações em 
outras espécies animais. 
 
A origem das organizações 
Por que preferimos fazer as coisas acontecerem por meio de organizações? A 
resposta é simples: as organizações permitem-nos alcançar padrões mais 
elevados e uma qualidade de vida melhor. De que forma? Um padrão de vida 
elevado requer alto padrão de consumo. Claro que nos referimos a um alto 
padrão de consumo per capita. Não adianta aumentarmos o consumo e, ao 
mesmo tempo, dividirmos esse consumo global por um número maior de 
pessoas. Isso nos obriga a ter um alto nível de produção per capita, pois é 
impossível consumir sem produzir. Se desejarmos um alto nível de produção 
per capita, teremos de ter obrigatoriamente alta produtividade, a qual só se 
consegue por meio da especialização. É impossível obter alta produtividade 
sem especialização. A especialização, por sua vez, requer divisão do trabalho. 
Especialização e divisão do trabalho são dois conceitos intimamente 
relacionados, existindo mesmo em outras espécies. Foi a partir da divisão do 
trabalho em grande escala que a espécie humana teve condições de ampliar a 
produção e a poupança, e melhorar as condições de consumo das futuras 
gerações. Existindo divisão do trabalho, é fácil concluir que será indispensável 
a troca dos bens e serviços produzidos pelos especialistas, pois o consumidor 
não consome o que produziu, mas um bem ou serviço produzido por outrem, 
presumivelmente mais habilitado. 
A especialização aumenta a produtividade, pois as pessoas podem se concentrar 
no que sabem fazer bem e trocar os bens que produzem e os serviços que 
prestam pelos bens e serviços que consomem, abrindo mão da auto-suficiência. 
18 
 
O indivíduo vive agora sob a disciplina da regra: se quer obter o que deseja, 
deve encontrar, então, o que oferecer em troca. 
 
 
A organização mais simples possível 
A partir do momento em que os membros de um grupo aceitam uma liderança, está 
caracterizada a existência de uma organização, em que as pessoas aceitam ascendência de 
um líder para julgar ou compor as diferenças entre os membros de um mesmo grupo e 
todos, por assim dizer, obedecem a esse líder. Essa organização se caracteriza, portanto, 
pela existência de um líder; os demais membros de um grupo “se reportam”, ou seguem 
esse líder. Trata-se da forma mais simples de organização que pode existir. Ela pode ser 
encontrada nas tribos mais primitivas da pré-história e mesmo em outras espécies animais. 
Uma vez formada a organização, ela adquire vida própria e tem que ser administrada. A 
forma mais primitiva de organização é, às vezes, chamada de organização radial, pela 
possibilidade que temos de representá-la dessa forma, conforme mostrado na figura. 
 
19 
 
 
A forma acima não é mais usada para representar uma organização. Entretanto, o 
resultado prático será idêntico, se fizermos a representação da forma usual, que exprima a 
mesma organização simples, conforme se mostra na figura. 
 
 
Níveis intermediários de liderança 
Já existiam nos povos primitivos organizações pouco mais complexas do que essa. 
Temos no êxodo, por exemplo, uma prova documental da existência de uma organização 
com níveis intermediários, apesar de já se haver utilizado outras vezes o nível intermediário 
entre os líderes e seus seguidores, como no caso da construção das pirâmides egípcias que, 
mobilizando milhares de pessoas, exigiam uma organização mais sofisticada do que a 
radial. Essa nova organização pode ser representada como mostrado na figura 
 
 
A complexidade de organizações modernas 
É fácil perceber que as organizações mostradas são extremamente simples. Além 
disso, vimos que a humanidade já convive com diversas formas de organização há milhares 
de anos. No entanto, cada vez que se estuda uma instituição há dúvidas sobre a melhor 
forma de organizá-la e sempre é possível encontrar várias alternativas aceitáveis. A 
administração dessas organizações envolve quase sempre muitas controvérsias. Por que 
isso ocorre? A principal razão é que as organizações modernas são infinitamente mais 
complexas do que os modelos simples que mostramos. O número de variáveis envolvidas 
20 
 
numa organização e administração de uma grande empresa, universidade, ou qualquer outra 
grande instituição é enorme, ao contrário do que ocorria nas organizações primitivas. Outra 
razão é a subjetividade de muitas variáveis; a administração não é uma ciência, e muito 
menos uma ciência exata. O julgamento humano varia de uma pessoa para outra. O porte e 
a complexidade das organizações também aumentaram muito. Finalmente, embora já se 
soubesse muitas coisas nos séculos anteriores sobre administração, esses conhecimentos se 
encontravam disseminados em várias áreas das ciências sociais. A sistematização dos 
conhecimentos relativos à administração é bastante recente, pois data do fim do século 
XIX. Embora Desde 4000 anos a.C os egípcios já tivessem vislumbrado a necessidade de 
planejar, organizar e controlar e algumas contribuições esparsas tenham sido obtidas ao 
longo desses 60 séculos, a primeira teoria abrangente da administração de autoria de Henri 
Fayol, só foi publicada em 1916. 
Organizar e organização 
O processo de organizar e o resultado do processo 
Organização é a arte de empregar todos os recursos disponíveis a fim de alcançar um determinado objetivo. 
Henry Dutton 
A organização pode ser entendida como o processo de organizar, isto é, como a atividade 
organizadora. Nesta acepção, já dizia Henry Dutton, no início do século passado, que 
organização é a arte de empregar com eficiência todos os recursos disponíveis a fim de 
alcançar um determinado objetivo. Nesse sentindo, organizar é uma das responsabilidades 
do administrador. Sua definição é extremamente abrangente e genérica: a organização 
consiste em identificar o trabalho a ser executado e distribuí-lo pelos que devem fazê-los, 
de forma que os recursos sejam bem empregados. 
Organização é a forma que assume toda associação humana para atingir um objetivo comum. 
 James D. Mooney 
A organização pode ser também entendida como o produto resultante desse processo de 
organizar, como a forma que assume toda a associação humana para atingir um objetivo 
comum. Pra englobar os dois conceitos, mas situando-se mais próximo do segundo, Edgar 
Schein definiu a organização como a coordenação racional das atividades de certonúmero 
de pessoas, que desejam alcançar um objetivo comum e explícito, mediante a divisão das 
funções e do trabalho e por meio da hierarquização da autoridade e da responsabilidade. 
Uma organização é a coordenação racional das atividades de certo número de pessoas, que desejam 
alcançar um objetivo comum e explícito, mediante a divisão das funções e do trabalho e por meio da 
hierarquização da autoridade e da responsabilidade. 
 
Assim, o sentido é muito próximo ao de instituição. A diferença entre ambos é que s 
instituições dificilmente poderiam ser informais, enquanto existem organizações formais e 
informais. O termo mais abrangente é, portanto, organização. 
 
Organização formal e informal 
 
As organizações podem ser formais ou informais. As organizações informais podem 
existir como entidades independentes. No entanto, essas organizações informais 
21 
 
independentes não têm nenhum interesse prático para o estudo da administração. Portanto, 
quando falamos em organização informal estamos nos referindo a organizações informais 
existentes dentro das organizações formais. A maioria dos autores considera mesmo que as 
organizações informais independentes não têm as características necessárias para serem 
consideradas como organizações. 
Uma característica importante da organização, que distingue de outros tipos de 
sistemas sociais, é a prioridade para a consecução de uma meta específica. Segundo esse 
critério, os grupos de amigos não são organizações nesse sentido técnico. Podemos dizer, 
portanto, que sem objetivo nenhuma organização teria razão de existir e, em conseqüência, 
todas as organizações realizam objetivos. 
Para que exista uma organização formal é necessário, além do objetivo, um 
conjunto de regras mais ou menos permanentes e uma estrutura estabelecendo os papéis e 
as relações entre seus membros. A organização formal requer autoridade das pessoas que 
exercem o controle e estabelecem a forma de sua utilização, bem como a divisão do 
trabalho e as relações formais entre seus membros. 
 
Postulados centrais da teoria da organização 
Simon, Smithburg e Thompson definem da seguinte forma os postulados centrais da teoria 
da organização: 
1- Uma organização é um sistema de comportamento sociais interligados de 
numerosas pessoas, que chamaremos de participantes da organização. 
2- Cada participante e cada grupo de participante recebe incentivos da organização, em 
troca dos quais contribui para ela. 
3- Cada participante continuará sua participação na organização enquanto os 
incentivos que lhe são oferecidos forem tão grandes ou maiores do que as 
contribuições que dele forem solicitadas. 
4- As contribuições trazidas pelos diferentes grupos de participantes são a fonte da 
qual a organização retira os incentivos a ele oferecidos. 
5- Portanto, a organização só continuará existindo enquanto as contribuições forem 
suficientes para proporcionar incentivos suficientemente grandes para motivar as 
contribuições. 
Cumpre lembrar que as organizações podem romper-se e desaparecer a qualquer momento, 
pois são sistemas imperfeitos, inventados e operados por pessoas, mas podem durar 
séculos, sobrevivendo aos seus fundadores. 
 
O sistema organizacional 
Sistema que contém elementos humanos e materiais empenhados, 
coordenadamente, em atividades orientadas para resultados, ligados por sistema de 
informação e influenciados por um ambiente externo, com o qual o sistema organizacional 
interage permanentemente. 
 
FATORES QUE COMPÕEM O MACROAMBIENTE 
Científicos e Tecnológicos: conhecimentos acumulados pela 
humanidade que influenciam na maneira de realizar as tarefas e 
operações. 
 
Políticos: padrões de organização e funcionamento do Estado e da 
sociedade civil e dos seus mecanismos de interação e regulação 
22 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Setor ambiental relevante e subsistema 
Setor ambiental relevante Subsistema 
(inclusive a opinião pública) 
 
Econômicos: organização do sistema econômico; política 
econômica; produto nacional bruto e per capita.; perfis de 
distribuição de riqueza; taxas inflacionárias e níveis de emprego, 
entre outros. 
 
Institucionais: contextos de normas legais que regulamentam 
comportamentos individuais e coletivos. 
 
Demográficos: crescimento demográfico, densidade demográfica, 
distribuição espacial, composição etária e étnica, entre outros. 
 
Ecológicos: meio ambiente físico e natural que circunda o sistema 
organizacional. 
FATORES QUE COMPÕEM O MICROAMBIENTE 
Consumidores: usuários dos produtos e serviços de organização. 
 
Fornecedores: supridores de recursos: capital, mão-de-obra, 
materiais, equipamentos, serviços e informações, entre outros. 
 
Concorrentes: produzem bens ou serviços iguais, semelhantes ou 
sucedâneos, visando aos mesmos consumidores ou usuários; 
competem pelos mesmos recursos junto aos mesmos fornecedores. 
 
Regulamentadores: entidades que impõem controles, limites e 
restrições à ação da organização: governo, meios de comunicação de 
massa, sindicatos. Associações empresariais e de classe e 
organizações não governamentais, por exemplo. 
23 
 
Clientes e concorrentes............................................................ 
Fornecedores de insumos........................................................ 
Fornecedores de tecnologia e equipamentos........................... 
Instituições financeiras............................................................ 
Mercado de trabalho................................................................ 
Imprensa e comunidade........................................................... 
Ciência e tecnologia................................................................ 
Entidades regulamentadores.................................................... 
Vendas e marketing 
Compras 
Produção e qualidade 
Finanças e contabilidade 
Recursos humanos 
Comunicação social 
Pesquisa 
Jurídico e lobbies 
O objetivo 
Identificação do objetivo da organização 
Ao iniciar o estudo de qualquer organização, o ponto de partida será sempre 
identificar e explicitar seu objetivo. Nem sempre é fácil a identificação precisa o objetivo. 
Às vezes, o objetivo real pode não ser exatamente aquele que é oficialmente definido. É 
preciso saber qual a razão de ser da organização, isto é, por que ela existe. 
Alguns autores dizem que o objetivo final de uma empresa é sempre o lucro e tudo 
mais são meios para alcançar esse objetivo. Essa é a forma simplista de colocar a questão. 
O lucro é absolutamente indispensável para que qualquer organização possa sobreviver, 
mas não se pode afirmar com precisão que todas as existam tendo em vista só esse objetivo. 
O verdadeiro objetivo da indústria não é o lucro: o empresário deve sempre se propor a produzir bens e 
serviços úteis... a negação dessa idéia é a especulação. Henry Ford 
A maioria das organizações tem como objetivo produzir um bem ou prestar serviço à 
sociedade, embora para isso precisem ter lucro. Em conseqüência, podemos dizer que as 
organizações servem à sociedade. É possível comparar o lucro nas organizações com a 
saúde das pessoas. A saúde é absolutamente indispensável à sobrevivência; no entanto não 
vivemos para ter saúde. Uma empresa deficitária é uma empresa doente e, naquele 
momento, precisa priorizar a cura do mal que a aflige. Uma vez curada a doença, emergem 
outras prioridades em função daquilo que a pessoa deseja da vida. As organizações têm, 
portanto, objetivos que precisam ser bem identificados e explicitados. O lucro pode ser, em 
determinados períodos,o objetivo principal de uma empresa, mas dificilmente o será 
sempre. 
Uma pessoa que não conseguiu selecionar um objetivo válido é presa fácil para a ansiedade, que é a base 
das doenças e das organizações. 
Charles D. Flory 
A necessidade de um objetivo 
Todas as organizações, da mesma forma que as pessoas, têm necessidades de 
objetivos claros e bem definidos para serem saudáveis. 
Seguem-se algumas citações clássicas sobre objetivos. 
24 
 
 
As atividades executadas na organização 
A relação das atividades 
Uma vez definido e explicitado o objetivo real da organização, devemos procurar 
identificar quais as atividades que aí são realizadas e, paralelamente, ir procurando verificar 
de que forma elas contribuem para alcançar os objetivos. O quadro XX traz algumas das 
relações de atividades, levantadas em uma empresa de fabricação mecânica, apenas o título 
exemplificativo, uma vez que é impossível uma enumeração completa válida para qualquer 
empresa. 
 
RELAÇÃO DE ATIVIDADES 
Materiais 
 
Compras de material de escritório 
Compras de matéria-prima para a produção 
O homem conduz o barco de margem a margem, mas se orienta de estrela a estrela. 
Anônimo 
Alice perguntou ao coelho: “Qual a estrada que devo seguir?”. O coelho respondeu: 
“Depende de aonde você quer chegar”. E Alice disse: “Mas eu não sei aonde eu 
quero ir”. E o coelho responde: “Então, qualquer estrada serve”. 
Lewis Carrol 
In Alice no País das Maravilhas 
Não há vento favorável para quem não sabe aonde ir. 
Sêneca 
Nada é mais importante do que não seguirmos como carneiros o rebanho que passa 
diante de nós, indo não para onde deveríamos ir, MS para onde o rebanho vai. 
Sêneca 
O grande problema de nossa época é o grande número de placas de orientação e 
nenhum destino. 
I Kronen Berger 
 
Fixar um objetivo é como identificar a Estrela Polar – você assenta a bússola nela e 
a usa para se conduzir pelo caminho que você quer utilizar. 
Marshall E. Dimock 
Disse o Grão-Duque: “Alguém com propósito confuso não consegue reagir diante 
do inimigo” (III. 23 Meng) 
 Sun Tzu 
 
25 
 
Compras de equipamentos para a produção industrial 
Planejamento e controle físico e financeiro dos estoques 
Compras de material de limpeza 
Armazenagem de matéria-prima 
Armazenagem de produtos em processamento 
Armazenagem de produtos acabados 
Armazenagem do produto de limpeza 
 
Transporte 
 
Transporte do pessoal 
Transporte dos produtos acabados para os clientes 
Transporte de matéria-prima para a unidade de produção 
 
Contabilidade e Orçamento 
 
Contabilidade Geral 
Auditoria Interna 
Contabilidade Fiscal 
Orçamentação e custos de produtos já fabricados anteriormente 
Análise dos resultados contábeis 
Planejamento e controle orçamentário 
Planejamento fiscal e tributário 
Demonstrativos financeiros e contábeis 
Estudo das margens de contribuição de cada produto e serviço 
 
Recursos Humanos 
 
Recrutamento e seleção de pessoal 
26 
 
Avaliação de pessoal (desempenho e potencial) 
Treinamento 
Serviços técnicos e ambulatoriais 
Segurança no trabalho (prevenção de acidentes) 
Registro do pessoal 
Processamento da folha de pagamento 
Serviço social 
Estatísticas de pessoal 
Planejamento dos recursos humanos 
Negociações coletivas com sindicatos 
Administração de salários e benefícios 
Acompanhamento dos processos na Justiça do Trabalho 
 
Finanças 
 
Aplicações financeiras 
Descontos de duplicatas de clientes 
Programação financeira 
Operações de financiamento bancário 
Relacionamento geral com bancos 
Seguros 
Controle de contas a pagar 
Operações de recebimentos e pagamentos 
Faturamento, crédito e cobrança 
Aprovação de créditos aos clientes 
Reconciliação bancária 
Estudo da situação econômica e financeira do país 
 
Organização, Sistemas e Métodos 
27 
 
 
Serviços de informática e processamento de dados 
Documentação de sistemas 
Manutenção de sistemas 
Implantação, manutenção e suporte aos usuários de redes locais 
Elaboração de normas de procedimentos 
Estudos para racionalização das rotinas 
Planejamento e gestão da informação e do conhecimento 
Sistemas de apoio à decisão 
Sistemas de informações gerenciais 
 
Serviços Administrativos 
 
Serviços de portaria, recepção e vigilância 
Serviços de limpeza e conservação 
Restaurantes 
Segurança patrimonial 
Serviços jurídicos 
Mesa telefônica 
Reprodução de documentos (impressoras, mimeógrafos e xérox, por 
exemplo) 
Manutenção de máquinas e equipamentos de escritório 
Serviços de arquivos e microfilmagens 
 
Engenharia do Produto 
 
Arquivo técnico dos desenhos dos produtos 
Pesquisa e desenvolvimento de novos produtos 
Projetos de novos produtos 
28 
 
Controle de qualidade do produto acabado 
Controle de qualidade da matéria-prima 
Controle de qualidade ao longo do processo de fabricação 
Normalização e especificação dos produtos 
Avaliação de desempenho dos produtos 
 
Engenharia de Processo 
 
Ferramentaria (fabricação de gabaritos, de dispositivos de fixação de peças e 
ferramentas, matrizes para prensas e acessórios para fabricação). 
Especificação dos processos e tempos de produção 
Orçamentação de novos produtos 
Especificação das rotinas de fabricação 
Estudos de layout 
 
Engenharia de Fabricação 
 
Operações de fabricação: usinagem 
Operações de fabricação: caldeiraria, serralheria e soldagem 
Operações de fabricação: forjaria e estamparia 
Operações de fabricação: mercenaria 
Operações de fabricação: pintura e acabamento 
Operações de fabricação: fundição 
 
 
Programação e Controle da Produção 
 
Programação da produção de cada produto 
Controle da produção de cada produto 
29 
 
Controle da produtividade dos meios de produção 
Expedição de produtos 
Coordenação da produção com as vendas 
 
Manutenção e Serviços Fabris 
 
Manutenção preventiva e corretiva das instalações fabris 
Operação e manutenção das redes industriais de ar comprimido, energia 
elétrica, telefone e transmissão de informações, água, gás, esgoto, 
proteção contra incêndio, vapor e óleo para os cilindros hidráulicos de 
alta pressão. 
Manutenção preventiva e corretiva dos equipamentos de produção 
Planejamento e normas de manutenção 
Ferramentaria 
 
Marketing e Vendas 
 
Pesquisa do mercado, previsão e quantificação da demanda 
Operações de vendas 
Administração da equipe de vendas Contatos e visitas a clientes atuais e 
potenciais. 
Análise da competição 
Publicidade e divulgação 
Promoções e descontos 
Adaptação dos produtos às necessidades dos clientes 
Estratégias de fixação dos preços 
Determinação dos preços 
Determinação dos canais de distribuição 
Embalagens 
Controle de cadastro de clientes e uso de mala-direta 
30 
 
Credenciamento, controle e descredenciamento de representantes 
Exportações 
Coordenação das vendas com a produção 
 
Direção Geral 
 
Formulação e aprovação dos objetivos e das políticas da empresa 
Aprovação do orçamento geral da empresa 
Auditoria externa 
Aprovação da estrutura organizacional do topo da empresa 
Aprovação e demissão de empregados de nível gerencial para cima 
Relação com autoridades públicas e organizações patronais 
Controle dos resultados e aprovação dos demonstrativos financeiros 
Aprovação de empréstimos e financiamentos acima de determinado valor 
Aprovação de projetos de investimentos acima de determinado valor 
Aprovação de fusões, cisões e aquisições de outras empresasDIREÇÃO 
 
Conjunto de esforços, no nível hierárquico mais alto da organização, visando a 
determinar os objetivos da organização e promover a sua realização por meio do 
acionamento de recursos humanos e materiais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Órgãos de direção de sociedades anônimas de capital aberto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Diretoria 
 
 
 Diretores 
ATIVIDADES DE DIREÇÃO 
Formulação das políticas da organização 
Aprovação de orçamento geral 
Aprovação de aquisições e investimentos acima de determinado valor 
Aprovação de empréstimos e financiamentos do longo prazo e os que 
excedem determinado valor 
Extinção ou criação de ramos de negócio e de subsidiárias 
Relações com autoridades públicas de alto nível, com as organizações 
patronais e com a mídia 
Aprovação dos valores dos salários acima de determinado nível 
Estabelecimento da estrutura organizacional básica 
Seleção e aprovação das admissões de empregados acima de determinado 
nível 
Controle geral dos resultados e aprovação dos demonstrativos financeiros 
 Relações com a s Bolsas de Valores e a Comissão de Valores Mobiliários 
Elaboração do planejamento estratégico da empresa 
Relações com os acionistas minoritários 
Aprovação de avais e finanças 
Assembléia 
geral de 
acionistas 
Conselho de 
administração 
Conselho 
fiscal 
Presidência 
32 
 
 
 
Capitalismo 
Sistema econômico em que cada pessoa tem o direito à propriedade privada e a usá-
la da forma que lhe pareça mis convenientes, desde que sejam respeitadas as leis vigentes. 
Sociedade anônima 
Empresa que tem o seu capital dividido em ações e a responsabilidade dos sócios ou 
acionistas é limitada ao preço de emissão das ações subscritas ou adquiridas, exceto em 
relação aos acionistas controladores. 
Sociedade anônima de capital aberto 
Sociedade anônima que tem seus títulos negociados na Bolsa de Valores. 
Sociedade anônima de capital fechado 
Sociedade anônima que não tem seus títulos negociados na Bolsa de Valores. 
Sociedade limitada 
Forma jurídica e organizacional de uma empresa que permite que a responsabilidade 
de alguns sócios seja limitada ao montante de dinheiro que forneceram à sociedade. 
Cooperativa 
Empresa formada e dirigida por uma associação de usuários ou fornecedores de um 
produto com o objetivo de desenvolver uma atividade econômica ou prestar serviços 
comuns, eliminando os intermediários. 
As atividades gerenciais 
Nenhuma organização pode fazer mais do que permitem seus principais administradores; afinal de contas, o 
gargalo está sempre na parte superior da garrafa. De todas as tarefas de uma organização, a mais difícil, 
mas também a mais importante é estruturar a sua alta administração 
Peter Drucker 
As atividades gerenciais constituem a essência da administração e se caracterizam 
pelos esforços para obter resultados por meio de terceiros. É o nível intermediário entre o 
nível institucional e o de operações. É constituído pelos administradores da empresa, que 
costumam ter o título de gerentes. 
Como dissemos, os três grandes níveis em que se classificam as atividades de uma 
organização podem ser subdivididos. É comum classificarem-se as atividades gerenciais 
nos três níveis abaixo, cada uma delas com responsabilidades específicas. 
 
 
 
 
 
33 
 
 
 
 
NÍVEIS GERENCIAIS 
Gerência geral – comando geral do processo produtivo e acionamento dos 
recursos disponíveis para a realização dos objetivos fixados pelo nível de 
direção. Gerencia unidades complexas, englobando mais de uma função. Às 
vezes, esses gerentes são responsáveis por empresas subsidiárias. 
 
Gerência média (ou funcional) – comando das atividades de operação 
especializada, como finanças, marketing, recursos humanos e manutenção. 
 
Supervisão imediata – comando da realização, propriamente dita, das tarefas, 
implicando o contato direto com os executores. São os supervisores de primeira 
linha. 
 
 
 
Temos ainda o nível operacional, que é o nível hierárquico mais baixo da organização, em 
que é executada a maior parte das atividades. 
Atividades-fins: atividades que constituem o conjunto de esforços visando a realizar os fins a que se destina a 
organização 
Atividades-meios: atividades que constituem o conjunto de esforços visando a apoiar ou facilitar a 
realização dos fins da organização 
Classificação das atividades quanto aos afins 
 
As atividades podem ser classificadas quanto à proximidade em relação aos fins a que se 
destina a empresa em: atividades-fins (também conhecidas como produtivas ou 
substantivas) e atividades-meios (chamadas também de adjetivas, de apoio ou 
improdutivas). 
 
Exemplos de atividades-fins: 
*Empresa industrial: operação do equipamento e das ferramentas de 
fabricação, de modo que sejam produzidos os produtos na quantidade 
planejada e com a qualidade especificada. 
*Ministério da educação: atividades diretamente relacionadas à educação 
como ensino médio e magistério. 
*Loja de departamento: venda dos produtos. 
*Petrobrás: atividades diretamente vinculadas à exploração, produção, refino, 
transporte e distribuição dos produtos de petróleo. 
*Light: atividades de geração, transformação, transmissão e distribuição de 
energia elétrica. 
 
34 
 
Exemplos de órgãos responsáveis por atividades-fins: 
*Ministério da Marinha: Forças Navais; Corpo de Fuzileiros Navais; 
Comando do Controle Naval e Tráfego Marítimo. 
*Petrobrás: departamentos com atividades de exploração, produção, refinação, 
transportes (Fronape) e distribuição (Petrobrás Distribuidora). 
*Usina siderúrgica: departamentos responsáveis pelas operações de altos-
fornos, de conversores, de laminação, de trefilação e, possivelmente, de 
retífica dos produtos. 
 
Exemplos de atividades-meios: 
*Serviço público federal: têm o título de “atividade auxiliares”, como as 
relacionadas a pessoal, orçamento, estatística, administração financeira, 
contabilidade e auditoria e serviços gerais. 
*Empresa de energia elétrica: atividades de pessoal, serviços jurídicos, 
patrimônio, finanças, contabilidade e relações públicas, por exemplo. 
 
Exemplos de órgãos responsáveis por atividades-meios: 
*Petrobrás: serviço de pessoal, material, jurídico e de relações públicas, por 
exemplo. 
Ministério da Marinha: diretoria de pessoal e de material, por exemplo. 
 
3. O Processo de Organizar 
 
Organizar é uma das funções do administrador podemos definir organizar como o 
processo de identificar e agrupar o trabalho a ser realizado; de definir responsabilidades e 
autoridades e estabelecer as relações entre os grupos de modo a possibilitar que as pessoas 
trabalhem eficazmente para atingir os objetivos. Preferimos a definição mais completa que 
damos a seguir. 
 
Organizar 
 
É o processo de identificar e agrupar logicamente as atividades da empresa, de 
delinear as autoridades e responsabilidades, de estabelecer as relações de trabalho que 
devem vigorar entre os indivíduos ou grupos que constituem a empresa, de modo que os 
recursos disponíveis sejam aplicados eficiente e eficazmente, a fim de que a empresa e seus 
funcionários realizem seus objetivos mútuos. 
 
Órgão 
 
À medida que identificamos as atividades, vamos agrupando-as em conjuntos coe-
rentes, nas quais elas foram agrupadas por sua natureza. Cada conjunto deve terum 
responsável e suas atividades são exercidas por pessoas. Temos aí a noção de órgão, 
normalmente definido como um grupo coerente de pessoas sob uma autoridade 
hierárquica única, a fim de assumir, de forma permanente, um papel determinado. 
 
Níveis hierárquicos dos órgãos 
 
35 
 
Figura 3.1 
Os órgãos podem ser agrupados para formar órgãos maiores e divididos para formar 
menores. Assim, temos órgãos de vários níveis hierárquicos, cada nível com um título que 
o caracteriza. Os títulos dos níveis variam de empresa para empresa. mas existem padrões 
consagrados: departamento tem nível superior a seção; diretoria tem nível superior a 
gerência. Além disso, deve haver coerência dentro da instituição: se numa diretoria os 
departamentos têm nível hierárquico mais elevado que as divisões, o mesmo deve ocorrer 
nas demais diretorias da instituição. 
 
EXEMPLOS DE NÍVEIS COMUNS NA ADMINISTRAÇÀO DE EMPRESAS 
1. Diretoria 2. Departamento 3. Divisão 4. Seção 5. Setor 
 
O exemplo acima ilustra os títulos dos níveis hierárquicos no padrão europeu, 
comumente usado no Brasil. Nos Estados Unidos, divisão tem nível mais alto que 
departamento e esse é o padrão seguido pelas multinacionais americanas que operam no 
Brasil. As empresa tem liberdade de escolher os títulos dos níveis, mas devem respeitar os 
padrões consagrados e a coerência. 
 
EXEMPLOS DE NÍVEIS NA ADMINISTRAÇAO PÚBLICA 
1. Secretária 2. Coordenação 3. Divisão 4. Serviço e Setor 5. Seção 
 
Convém notar que, nas empresas privadas, seção tem quase sempre nível superior a 
setor, ao contrário do que ocorre, comumente, na administração pública. 
Os órgãos de nível hierárquico menor, subordinados a um órgão de nível mais 
elevado, estão inseridos dentro dele. Podemos representar este fator de forma mostrada a 
seguir, embora não seja usual essa forma de representação. Na figura 3.1 o departamento 
tem três divisões e estas, duas seções cada. 
36 
 
Figura 3.2 
 
 
Existem mutias denominações para os níveis dos órgãos, como mostrado na figura 3.2 
37 
 
Figura 3.3 
 
A figura 3.3 apresenta os títulos mais comuns para chefias e níveis de direção e gerencial. 
 
 
 
 
 
 
 
Os títulos das posições de chefia são formados, com freqüência, por três partes, um título 
fundamental, que caracteriza o nível, um complementar, que modifica ou qualifica o 
fundamental, e um título descritivo, que define as atividades exercidas: a região, o serviço 
(ou produto), ou especifica o órgão, como exemplificado pelo quadro abaixo 
 
Os critérios de departamentalização são os representados abaixo: 
Departamentalização funcional: agrupar num mesmo órgão as atividades afins, ou de mesma natureza, 
também ditas de mesma especialidade. 
 
 
Os critérios normalmente utilizados no primeiro nível são os que estão acima da linha 
pontilhada. 
38 
 
Figura 3.7 
Figura 3.6 
 
Figura 3.5 
Figura 3.4 
A figura 3.4 mostra a departamentalização típica de uma gerência geral, a figura 3.5 mostra 
diretoria financeira e a figura 3.6 de um departamento de recursos humanos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Departamentalização por produto ou serviço 
 
Agrupa num mesmo órgão todas as atividades diretamente relacionadas a determinado 
produto ou serviço, independentemente da sua natureza ou especialidade, conforme o 
exemplo da figura 3.7. 
39 
 
Figura 3.8 
 
Departamentalização por clientela 
 Agrupa as atividades com o serviço de servir a grupos de clientes externos ou 
internos. 
Departamentalização por área geográfica 
 Agrupa por área geográfica as atividades executadas na mesma região, 
independente da natureza ou produto. 
 
 
 
 
 
 
 
Departamentalização por processo ou equipamento 
 Concentra num mesmo órgão todas as pessoas que utilizam um mesmo tipo de 
equipamento, ou técnica, ou que operam um mesmo processo. 
Departamentalização pelo maior usuário 
 Consiste na subordinação de um órgão, que presta serviço a vários órgãos, ao maior 
usuário desses serviços. 
Departamentalização por período de tempo 
 Criação de órgãos para executar as mesmas atividades, ou quase as mesmas, em 
horas ou turnos diferentes, visando a assegurar a continuidade do serviço. 
 
Departamentalização por volume de trabalho 
 Fracionar um órgão em tantas unidades idênticas quantas forem necessárias para 
manter uma supervisão adequada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 3.9 
 Essa empresa poderia estar departamentalizada pelo critério funcional no primeiro 
nível e pelo de produto no segundo, conforme ilustrado na figura 3.8. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Finalmente, a mesma empresa poderia estar departamentalizada por produto no 
primeiro nível, conforme ilustrado na figura 3.9. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. Organogramas 
Organograma é a representação gráfica simplificada da estrutura organizacional de 
uma instituição, especificando os seus órgãos, seus níveis hierárquicos e as principais 
relações formais entre eles. 
 
Sua finalidade é permitir uma visualização rápida da forma como a empresa está 
organizada. Não é seu objetivo mostrar de maneira completa, precisa e abrangente toda a 
estrutura organizacional. 
Os organogramas devem refletir a organização real da empresa. Se não o fizerem 
com fidelidade, poderão distorcer a compreensão e gerar decisões e atitudes errôneas por 
parte dos que confiam na sua exatidão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Simplicidade: O organograma deve apresentar apenas os elementos essenciais à com-
preensão da estrutura organizacional; sobrecarregá-lo com informações acessórias provoca 
confusão e pode dificultar ou mesmo impedir a identificação do que é importante. 
Por isso, não se representam as relações de prestação de serviços e apenas em caso 
importantes são representadas as autoridades funcionais e as de fiscalização. É fácil 
imaginar que um organograma que incluísse todas essas relações se transformaria num 
emaranhado de linhas sem utilidade prática. Da mesma forma, deve-se evitar incluir nos 
organogramas mensagens aos funcionários, slogans de vendas e figuras geométricas 
complicadas. 
Padronização: Não importa que tipos de organogramas a empresa adote e que informações 
inclua neles; é preciso que os elementos estruturais nele representados tenham sempre o 
mesmo significado; sejam uniformes e coerentes em todos os organogramas da empresa. 
Atualização: Os organogramas retratam a estrutura formal da empresa em determinado 
momento. Precisam ser mudados sempre que as circunstâncias o exigirem; nunca devem se 
transformar em "camisas-de-força". Um organograma obsoleto tem o mesmo valor que um 
jornal do ano anterior. Robert Townsend, embora com intenções satíricas, recomenda que 
desenhe os organogramas a lápis, pois as organizações são corpos vivos que "desenvolvem 
músculos novos para enfrentar novos desafios". Em resumo: os organogramas devem 
sempre refletir a realidade. 
Podemos concluir que o organograma não é uma representação completa da estrutura 
organizacional; é uma representação gráfica dos órgãos e das principais relações formais. A 
estrutura organizacional abrange as descrições de funções, as delegações de poderes, as 
relações de prestação de serviços e as comunicaçõesformais; além de outros instrumentos 
que a empresa julgar úteis para a compreensão da estrutura. 
43 
 
 
Tipos de organograma 
Organograma clássico ou vertical 
Componentes básicos 
Entre os numerosos tipos de organogramas existentes, o mais utilizado é o chama 
do organograma clássico ou vertical. As regras e convenções normalmente adotadas na 
elaboração desse tipo de organograma são resumidas nas seções seguintes. Os componentes 
básicos dos organogramas são as linhas e os retângulos. 
 A razão para usarmos retângulos em vez de outra figura geométrica é sua simplicidade 
e facilidade de visualização rápida da estrutura. Os retângulos são a pedra de base na 
construção dos organogramas; representam os órgãos que compõem a estrutura e não as 
pessoas. Nos níveis hierárquicos superiores, certas pessoas possuem tal importância, que 
elas, sozinhas, podem ser consideradas como constituindo um órgão e nesse caso são, 
então, representadas por um retângulo próprio. Exemplificando: 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 4.1 
 
A maioria dos organogramas usados em empresas brasileiras informa apenas os 
elementos hierárquicos e funcionais da denominação do órgão, não incluindo as demais 
informações, seguindo o princípio da simplicidade. Quanto maior o número de infor-
mações, mais completo fica o organograma, mas menos simples se toma, requerendo maior 
necessidade de atualizações. 
 
As linhas e o que representam 
As linhas representam as principais relações formais existentes na estrutura, espe-
cificamente o fluxo de autoridade. As convenções variam de empresa para empresa, as mais 
comuns sendo as seguintes: 
 
 
 
Como mencionamos os organogramas, geralmente, mostram apenas as autoridades de 
linha e as relações de assessoria. As relações de prestação de serviços não são representadas 
e as autoridades funcionais e as de fiscalização só são representa das nos casos em que são 
intensas e freqüentes. As linhas de comunicação entre o órgãos que não sejam 
representativas de autoridade não são representadas nos organogramas, mesmo que sejam 
freqüentes. A Figura 4.1 mostra um exemplo de organograma clássico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Posicionamento dos órgãos de linha e de assessoria 
As relações hierárquicas têm origem numa única linha que, saindo do retângulo 
principal como assembléia geral e diretor-presidente, divide-se pelos órgãos subordina 
dos por meio de linhas horizontais e junta-se aos retângulos representativos desses 
órgãos por meio de segmentos verticais que se ligam a esses retângulos no meio do se 
lado superior. Os órgãos de linha são representados na chamada medula orgânica e os 
d assessoria nos ramais. No caso de um órgão de assessoria pessoal, como um 
gabinete, retângulo representativo fica junto do retângulo correspondente ao órgão de 
linha a que serve com exclusividade (alguns dizem “pendurados na cabeça"). 
 
 
 
45 
 
 
Representação dos colegiados 
Os colegiados devem ser representados graficamente, mediante duas formas: sol 
tos, nos níveis superiores do organograma, ou em linha ou assessoria, conforme sua 
função, ligados ao órgão ao qual se vinculam. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A hierarquia dos órgãos e suas dimensões 
Além da nomenclatura hierárquica constante de cada retângulo, que indica o nível 
do órgão, a importância dos órgãos constantes do organograma é indicada pelas dimensões 
dos retângulos: quanto mais importante o órgão, maior é o seu retângulo. A diferenciação 
no tamanho dos retângulos tem também uma lógica do ponto de vista gráfico: à medida que 
se desce na escala hierárquica aumenta o número de órgãos. Por isso, quase sempre, o 
organograma tem um contorno triangular. Representando-se os órgãos de nível hierárquico 
inferior com dimensões menores, evita-se um alongamento excessivo do organograma no 
sentido horizontal. 
 
46 
 
Figura 4.2 
 
Os órgãos de mesmo nível hierárquico devem ficar na mesma horizontal. Aceita-s, 
representar todos os retângulos do organograma com dimensões iguais. Essa prática e 
 mais usual no passado quando os organogramas eram feitos a mão. 
A posição horizontal superior nem sempre indica hierarquia 
A posição superior de um órgão de assessoria no plano vertical não significa 
maior importância hierárquica em relação aos órgãos de linha que graficamente estão 
abaixo dele. É fácil entender isso lembrando que a secretária do diretor-presidente, quando 
representada no organograma, fica graficamente numa horizontal acima dos diretores. 
 
Separação gráfica das atividades-fins e meios 
Nas grandes empresas, é freqüente separar graficamente, no organograma, os órgãos 
que exercem atividades-meios dos que executam atividades-fins, sem que tal fato 
indique maior importância de uns sobre outros. Nesse caso, os órgãos que exercem 
atividades-meios ficam graficamente numa posição acima, apenas para facilitar even-
tuais indicações de autoridades funcionais ou, como será visto na Parte 7, para 
segregar os órgãos de uma administração central. A representação dos órgãos de 
atividades-meios numa horizontal acima não significa que sejam hierarquicamente 
superiores aos de atividades-fins. 
A figura 4.2 mostra a representação gráfica da estrutura de uma construtora: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Verificam-se pela representação que não ficam claras as relações de autoridade de 
linha nem as de assessoria. Essa representação gráfica não permite uma rápida visualização 
da forma como opera a empresa, que deveria ser sua finalidade. 
A seguir, um organograma em que os órgãos são indicados pelas suas siglas. Indica-se 
também uma linha de coordenação que não deveria estar representada. Nota-se como é 
difícil identificar os órgãos. 
47 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Outra forma de representação é o chamado organograma circular, em que os níveis 
superiores são mostrados no centro da circunferência e os inferiores na periferia. Não é 
possível mostrar as relações formais da estrutura. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Vantagens e desvantagens dos organogramas 
 
As principais vantagens dos organogramas são conseqüências da explicitação que ele 
proporciona da estrutura organizacional. (Facilita a identificação de deficiências da 
estrutura, como: superposições e duplicações de atividades, lacunas de atividades isto é, 
atividades que não são executadas), subordinações múltiplas e níveis hierárquicos em 
demasia. Facilitar a identificação das deficiências induz à sua correção. É mais fácil ignorar 
deficiências quando não estão explicitadas. 
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Ao revelar o caráter formal da organização, o organograma indica aos funcionários 
como eles se enquadram no sistema em que atuam, facilitando a coordenação das ativi-
dades, a comunicação entre as pessoas da organização, o treinamento e a integração dos 
novos empregados. Ao contribuir para a definição de responsabilidades, proporciona 
melhores condições para o exercício do controle e para atenuar os conflitos de autoridade. 
Os organogramas revelam apenas as relações formais da estrutura, omitindo, para 
atender à característica de simplicidade, as relações de prestação de serviços, as numerosas 
relações informais e as linhas de comunicações. 
A principal desvantagem é que o organograma formaliza situações, que, com o tempo, 
podem tornar-se inadequadas. Teoricamente, isso não deveria ser desvantagem, porque uma 
vez que uma estrutura organizacional se torna inadequada, deve ser mudada