Gerenciamento de Mudanças Organizacionais

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Competências 
Gerenciais 
Eduardo Name 
Risk 
Aula 5 
Temas 
• Conceito de mudança 
organizacional 
• Modelos - gerenciamento 
da mudança 
• Como enfrentar a 
resistência à mudança 
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Mudança organizacional 
• Empresas - atenção ao que acontece no 
ambiente socioeconômico. 
• Melhor compreender seu 
mercado e acompanhar as 
ações de concorrentes 
estabelecidos 
e potenciais. 
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Mudança organizacional 
• Mudanças não planejadas: resultam de 
influências externas que exigem alguma 
forma de adaptação ou reação da 
organização. 
 
• Mudanças planejadas: decorrem de ações 
deliberadas dos gerentes, dentre outros, 
para aperfeiçoar os processos 
organizacionais. 
Fonte: (BALDWIN; RUBIN; BOMMER, 2008) 
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Forças impulsionadoras da mudança 
• Tecnologia 
– Democratização - acesso 
aos computadores 
– Compartilhamento 
intenso de arquivos 
– Intenso fluxo de 
informações 
• Choques 
econômicos 
– Ascensão e queda de 
empresas 
– Mercado instável 
– Globalização de crises 
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• Competição 
– Concorrência globalizada 
– Fusões e aquisições em 
ritmo acelerado 
– Expansão das grandes 
redes varejistas 
• Política internacional 
– Guerras locais 
– Abertura de novos 
mercados (China e 
Índia) 
Modelos gerais: mudança 
organizacional 
• Algumas mudanças falham – modificações são 
levadas de forma acidental. 
 
• Modelos permitem organizar o processo: 
– Modelo de Lewin 
– Modelo de Kotter 
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Modelo de Lewin 
Descongelamento 
Fonte: (ROBBINS, 2005). 
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Movimento 
Recongelamento 
• Etapas propostas para as mudanças 
bem- sucedidas: 
Modelo de Lewin 
Descongelamento 
• Medo: perda do status quo 
• Descongelar o status quo 
• Estimular forças que 
dirigem o comportamento 
no sentido contrário ao 
status quo 
• Reduzir as forças 
restritivas 
Movimento 
• Gestor deve 
efetivamente 
implementar as 
mudanças e tomar 
atitudes que reforcem 
as perspectivas futuras 
• Acompanhamento dos 
procedimentos deve ser 
muito criterioso 
Fonte: (ROBBINS, 2005) 
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Modelo de Lewin 
Recongelamento 
• Quando a mudança é 
efetivamente 
implementada, cabe ao 
gestor estabilizar a 
situação. 
 
• Fazer com que a mudança 
passe a ser a nova norma 
na organização. 
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Fonte: (ROBBINS, 2005) 
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Modelo de Kotter 
• John Kotter: principal autoridade do tema. 
 
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• Instilar sentimento de urgência é a mais 
importante etapa em mudanças exitosas. 
• Não bastam relatórios e planilhas, é preciso 
instilar ações que mostrem às 
pessoas a importância da 
mudança. 
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Modelo de Kotter 
• Aumente a urgência: tire as pessoas de sua 
zona de conforto. 
 
• Crie grupo de defensores da mudança: 
indivíduos comprometidos com o processo, 
que influenciem seus 
colegas e auxiliem 
o gestor. 
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Modelo de Kotter 
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• Comunique para 
conseguir adeptos: 
estabelecidas as 
metas, comunique 
para promover a 
compreensão mútua e 
entendimento. 
• Formule uma visão: formule perspectivas que 
levem às pessoas a visualizar uma nova 
direção. 
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Modelo de Kotter 
• Reforce a confiança: leve o grupo a 
confiança de que as atribuições podem ser 
realizadas, recompense aqueles que inspiram 
a equipe e que são otimistas. 
 
• Crie vitórias em curto prazo: são 
recompensadoras afetivas para os 
empregados que realizam suas tarefas com 
dedicação e ímpeto. 
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Como minimizar a resistência à 
mudança? 
• Vantagem: gera consistência nos padrões da 
empresa. 
• Desvantagem: dificulta a adaptação da empresa 
ao meio ambiente, emperra o progresso. 
 
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Empregados temem mudanças! 
 
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Fontes de resistência individual 
• Hábitos: criados para lidar melhor com as 
situações. 
 
• Insegurança. 
 
• Fator financeiro: medo de 
perder fonte de renda. 
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Fonte: (ROBBINS, 2005) 
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É um empregado que 
trabalha até tarde, não 
faz intervalos e nunca 
pede aumentos. Eu o 
utilizaria, mas tenho 
receio de que ele tome 
meu emprego. 
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Fontes de resistência organizacional 
• Inércia estrutural: 
organizações possuem 
mecanismos internos 
(seleção, treinamento, 
cultura) - “peso” que 
impede a mudança. 
• Inércia de grupo: 
ainda que os indivíduos 
queiram modificar seu 
comportamento, as 
normas do grupo são 
limitantes. 
Fonte: (ROBBINS, 2005) 
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Fontes de resistência organizacional 
• Ameaça às alocações de recursos: 
grupos que detêm grandes recursos 
frequentemente veem as mudanças como 
negativas porque temem perdê-los. 
 
• Ameaça às relações de poder: ameaça 
aos grupos internos estabelecidos. 
Fonte: (ROBBINS, 2005) 
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Como minimizar a resistência à 
mudança? 
• Participação: funcionários, quando envolvidos no 
processo decisório, resistência é minimizada. 
• Facilitação e apoio: gestores podem oferecer uma 
série de suportes para que o empregado minimize 
sua resistência: 
– terapia, treinamento 
do funcionário em 
novas habilidades ou 
pequenas férias. 
 
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Como minimizar a resistência à 
mudança? 
• Negociação: o agente de mudança pode, para 
conseguir o apoio de membros poderosos da 
organização, negociar vantagens. 
 
• Educação e comunicação: aumentar a 
comunicação com os funcionários, ajudando-
os a compreender as causas da mudança. 
 
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Referências 
• BALDWIN; T.; RUBIN; R.; BOMMER, W. 
Desenvolvimento de habilidades gerenciais. 
Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2008. 
 
• ROBBINS, S. P. Comportamento 
Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2005. 
 
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Competências 
Gerenciais 
Eduardo Name 
Risk 
Atividade 5 
Quem é poderoso? 
• Objetivo 
–Refletir sobre as pessoas que influenciaram 
sua vida. 
 
– Avaliar suas crenças pessoais e 
expectativas sobre poder e influência. 
 
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Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores 
concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. 
 
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Quem é poderoso? 
• Atividade 
– (1) Escolha alguém que influenciou sua vida 
• Como ela o influenciou? 
• O que essa pessoa fez e como isso o afetou? 
• Essa pessoa tem autoridade formal sobre você? 
 
Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências 
gerenciais: a abordagem de valores concorrentesna gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. 
 
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Quem é poderoso? 
• Atividade 
– (2) Reflita sobre sua base de poder pessoal 
• Quem está em seu círculo de influência? 
• Por que você é capaz de influenciá-los? 
• Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: 
a abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. 
 
• O que você fez recentemente para 
aumentar sua capacidade de 
influenciar os outros? 
• Recentemente, você fez algo para 
adicionar pessoas ao seu círculo de 
influência? Por quê? 
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Quem é poderoso? 
• Atividade 
– (3) Reflita - seu modo de influenciar as pessoas 
• O modo como você influencia o outro é semelhante à 
maneira como você foi influenciado pela pessoa 
selecionada no item 1? 
• Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a 
abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. 
 
• As estratégias de influência que você 
utiliza são semelhantes ou 
diferentes? 
• Você consegue pensar sobre meios 
de melhorar sua capacidade de 
influência com base nas táticas da 
pessoa selecionada no item 1? 
Quem é poderoso? 
• Reflexão 
– Nem sempre as pessoas que mais nos 
influenciam são aquelas que detêm autoridade 
sobre nós. 
– Podemos ser influenciados por pessoas que 
sequer conhecemos (livros, personalidades). 
– Poder das ideias, poder de atrair uma plateia, 
poder das habilidades comunicativas. 
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Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores 
concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.