Autoeficácia e Desempenho Organizacional

Prévia do material em texto

Competências 
Gerenciais 
Eduardo Name 
Risk 
Aula 8 
Temas 
• Autoeficácia e desempenho individual 
• Variáveis individuais e desempenho 
organizacional 
 
 
2 
©
 R
u
d
ie
s
tr
u
m
m
e
r 
| 
D
re
a
m
s
ti
m
e
.c
o
m
; 
©
 R
a
v
in
d
ra
n
 J
o
h
n
 S
m
it
h
 |
 D
re
a
m
s
ti
m
e
.c
o
m
 
Teoria do Aprendizado Social 
3 
• Albert Bandura (1925), canadense, 
 professor da Universidade de Stanford (EUA). 
• Determinismo recíproco: probabilidade de 
 associação entre eventos cognitivos, ambientais 
 e comportamentais afetarem-se mutuamente 
 em graus variados. 
• Comportamento, cognição e ambiente 
constituem fatores que influenciam os 
contextos humanos. 
h
tt
p
:/
/l
e
a
rn
in
g
a
n
d
th
e
a
d
o
le
s
c
e
n
tm
in
d
.o
rg
 
Ambiente 
Cognição 
Comportamento 
Teoria do Aprendizado Social: 
modelo do determinismo recíproco 
• Fatores ambientais, cognitivos e comportamentais 
são responsáveis de modo recíproco pelas ações 
humanas. 
• O grau de influência de cada um varia conforme a 
circunstância. 
Autoeficácia = “expectativa” 
• O quanto a pessoa acredita ser capaz de agir 
de acordo com os resultados que deseja 
obter com êxito. 
• A autoeficácia positiva: convicção de que 
 alguém está apto a ter sucesso em um 
 comportamento. 
• A autoeficácia negativa: pode levar o 
indivíduo a ser mais propenso a sequer 
manifestar um comportamento. 
(FRIEDMAN; SCHUSTACK 2004). 
 
Empregados com baixa autoeficácia 
• Acreditam que são menos capazes de 
conseguir resultados. 
• Dependentes de estímulos externos – ações 
consideradas “motivadoras” por parte de 
colegas e gerência. 
• Dependem mais da aprovação de colegas e 
supervisores. 
• Podem ser indivíduos cronicamente 
insatisfeitos com seus trabalhos. 
(ROBBINS, 2009). 
6 
Empregados com alta autoeficácia 
• Acreditam que são mais competentes para 
atingir objetivos. 
• Menos dependentes de estímulos, motivação 
é interna. 
• Acreditam que "podem", tendem a não ter 
medo de tomar decisões arriscadas. 
• Apresentam avaliações de desempenho 
mais positivas em seu trabalho. 
7 
Autoeficácia – fontes de informação 
• Sucessos e fracassos 
anteriores: nossas 
experiências ao tentar 
manifestar um 
comportamento, sucessos 
e fracassos anteriores em 
situações análogas. 
 
• Experiências vicariantes: 
termos presenciado outras 
pessoas emitindo 
determinado 
comportamento. 
 
• Persuasão verbal: 
exercida por outras 
pessoas, nos 
convencendo ou 
desestimulando a agir de 
determinada forma. 
 
• Reações emocionais: 
como nos sentimos em 
relação ao 
comportamento. 
 
(FRIEDMAN; SCHUSTACK 2004) 
Alta Autoeficácia e produtividade 
• Ação: empregados com autoeficácia elevada 
tendem a ser mais rápidos e decididos; 
• Esforço: empregados que se acreditam capazes 
dispendem maiores esforços na obtenção de 
uma meta. 
 
 
9 
©
 I
v
e
li
n
r 
| 
D
re
a
m
s
ti
m
e
.c
o
m
 
Alta Autoeficácia e produtividade 
• Tempo de persistência: empregados tendem 
a se esforçar por período maior. 
• Stress vivenciado: empregados toleram 
maiores níveis de stress, por se acreditarem 
capazes de superar o elemento estressor (seja 
ele um prazo ou uma meta 
de vendas). 
 
10 
©
 P
e
ta
rn
e
y
c
h
e
v
 |
 D
re
a
m
s
ti
m
e
.c
o
m
 
Como o gestor deve lidar com a 
autoeficácia? 
• Independente do perfil do funcionário, o gestor 
deve criar ambiente e ações propícias ao 
desenvolvimento de talentos e habilidades 
de seus funcionários. 
11 
• Instruídos e treinados, mesmo indivíduos com 
baixa autoeficácia tendem a apresentar 
resultados positivos. 
Como estimular a autoeficácia? 
• Estabelecimento de modelos: gestor deve 
apresentar modelos de desempenho positivos 
(nem fáceis demais, nem aparentemente 
impossíveis). 
 
12 
• Persuasão verbal: a persuasão verbal do 
líder e do grupo de trabalho influencia o 
trabalhador a julgar sua autoeficácia de forma 
positiva ou de forma negativa. 
 
Variáveis individuais e desempenho 
organizacional 
• Variáveis individuais: condição para que o gestor 
diferencie os funcionários. 
• Aproveitando-os da melhor maneira possível em 
função de suas características e competências. 
(RIBEIRO, 2006). 
13 
©
 K
a
a
rs
te
n
 |
 D
re
a
m
s
ti
m
e
.c
o
m
 
Variáveis individuais e desempenho 
organizacional 
• Potencializando o uso de seus 
conhecimentos, habilidades e atitudes 
detidas pelos empregados e que agregam 
valor à empresa. 
14 
Sentem-se mais satisfeitos! 
Habilidade - conceito 
• “Refere-se à capacidade de um indivíduo 
em desempenhar diversas tarefas dentro de 
uma função. É uma avaliação daquilo que 
indivíduo pode fazer”. 
(ROBBINS, 2002, p. 35). 
15 
©
 O
li
v
ie
r 
L
e
 M
o
a
l 
| 
D
re
a
m
s
ti
m
e
.c
o
m
 
Tipos de habilidades 
• Habilidade intelectual: desempenho das 
atividades mentais. 
• Habilidade física: realização de tarefas que 
exijam resistência, agilidade, força ou 
características semelhantes. 
16 
©
 R
o
b
e
rt
 H
y
ro
n
s
 |
 D
re
a
m
s
ti
m
e
.c
o
m
 
Adequação habilidades / função 
• Habilidades: influenciam diretamente o nível de 
desempenho/satisfação do funcionário. 
• Adequação entre habilidades e demandas da 
função (ROBBINS, 2002): 
• Bom desempenho/satisfação do funcionário: 
– dependem da organização selecionar 
pessoas com habilidades correspondentes 
às exigências do cargo que ocuparão; 
– empregados conseguem aproveitar seus 
talentos. 
17 
Referências 
• FRIEDMAN, H.S.; SCHUSTACK, M.W. Teorias 
da personalidade. 2 ed. São Paulo: Pearson, 
2004. 
 
• ROBBINS, S. Comportamento organizacional. 
São Paulo: Prentice Hall, 2002. 
 
• RIBEIRO, A. L. Gestão de pessoas. 1. ed. São 
Paulo: Saraiva, 2006. 
18 
Competências 
Gerenciais 
Eduardo Name 
Risk 
Atividade 8 
Conhecer seu tempo 
• Objetivo 
– Desenvolver bons hábitos de gestão de 
tempo. 
20 
Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores 
concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. 
 
Conhecer seu tempo 
• Atividade 
– (1) Desenhe um círculo e crie um gráfico de 
setores circulares que esboce como você 
acha que gasta seu tempo durante 24 horas. 
• Exemplo: Se você gasta 1/3 do seu dia 
dormindo, 1/3 do círculo deverá representar 
esta atividade. 
21 
Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores 
concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. 
 
Conhecer seu tempo 
• Atividade 
– (2) Durante a próxima semana, mantenha 
um registro diário de tempo a respeito de 
suas atividades. 
 
 
22 
Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores 
concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. 
 
 
 
 
Horário de início 
Horário de 
término 
Atividade 
8:00 8:50 Verificar e-mails 
8:50 9:20 Café 
9:20 10:50 
Reunião com 
diretoria 
23 
Conhecer seu tempo 
• Discussão 
– Qual foi a dificuldade encontrada para manter o 
registro de tempo? Houve muitas lacunas? 
– Qual foi a precisão inicial de sua estimativa 
onde seu tempo seriagasto? 
• Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a 
abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2012. 
 
– Com base nos dados que coletou, 
você sente que está utilizando seu 
tempo de forma apropriada? 
– Caso não, o que planeja fazer 
para melhorar o uso do seu 
tempo? 
Conhecer seu tempo 
• Reflexão 
– Gerenciar o tempo de forma efetiva exige 
autoconhecimento. 
– Exemplo: e-mails – em vez de verificá-los 
continuamente, estabeleça períodos ao longo 
da jornada de trabalho. 
– Uso das redes sociais. 
24 
Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores 
concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.