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Competências Gerenciais: Liderança e Poder

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Competências 
Gerenciais 
Eduardo Name 
Risk 
 
Aula 10 
Temas 
• Liderança – teorias 
contigenciais: 
– Teoria Situacional de Hersey-
Blanchard 
• Liderança transformacional/ 
transacional 
• Estilos de liderança 
• Liderança e poder 
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Liderança – teorias contigenciais 
• Pressuposto: não há um traço ou um 
comportamento de liderança que sirva 
para todas as situações. 
• Dependendo dos fatores: ambientais, 
urgência da situação, grau de maturidade 
dos liderados... 
 
 
 
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Estilo do líder deve se ajustar à ocasião – 
em vez de se prender a um estilo único. 
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Teoria Situacional de Hersey-
Blanchard 
• Pressuposto: estilo do líder deve se adaptar-se 
à situação, os liderados são foco 
deste modelo 
(ROBBINS, 2010). 
4 
• Eficiência e eficácia da liderança = escolha 
de um estilo adequado à capacidade e à 
motivação dos liderados (nível de prontidão). 
 
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Teoria Situacional de Hersey-
Blanchard 
Fonte: (ROBBINS, 2010). 
5 
Teoria Situacional de Hersey-
Blanchard 
• Estado de “prontidão”: habilidades e 
disposição demonstradas pelas pessoas na 
execução de suas tarefas; 
• De acordo com o grau do estado de prontidão, o 
líder deve ajustar seu comportamento ao do 
liderado; 
6 
Pressuposto: líderes têm condição de 
compensar os déficits motivacionais e as 
habilidades insuficientes de seus liderados 
(ROBBINS, 2010). 
Liderança transformacional / 
transacional 
• Líderes transacionais: motivam seus 
seguidores em direção às metas por meio do 
esclarecimento de funções e exigências de 
tarefas. 
7 
• Líderes transformacionais: inspiram 
seguidores a buscarem interesses maiores do 
que os próprios. São capazes de causar 
grandes impactos na vida destes (ROBBINS, 2010). 
Liderança transformacional / 
transacional 
• Abordagens complementares: liderança 
transformacional - construída com base na 
liderança transacional. 
• Liderança transformacional é mais eficaz: 
tende a ser mais criativa, motiva mais os 
seguidores. 
Exemplo: se você for um líder com foco 
transformacional (e não tiver nenhuma habilidade 
transacional), provavelmente, não irá conseguir 
resultado nenhum. 
 
8 
Estilos de liderança 
• Pesquisas na área de liderança levaram a uma 
série de classificações sobre seus estilos. 
• Kurt Lewin identificou três tipos de liderança 
distintos nas organizações em relação ao uso do 
poder e da autoridade (MAXIMIANO, 2006): 
– Estilo autocrático; 
– Estilo democrático; 
– Estilo liberal. 
 
9 
Estilos de liderança 
• Estilo autocrático: líder fixa diretrizes, toma 
decisões, sem qualquer participação do grupo. 
– Cabe aos funcionários operacionalizar as 
tarefas, o líder é dominador. 
• Estilo liberal: grupo tem total liberdade para 
definir objetivos, tomar decisões e dividir tarefas. 
– O líder assume o papel de membro do grupo e 
atua somente quando solicitado. 
 
10 
Estilos de liderança 
• Estilo democrático: líder estimula e orienta 
o debate sobre os objetivos e decisões a 
serem tomadas. 
– Quem decide é o grupo. O grupo debate 
as tarefas, o líder aconselha e dá 
orientação para que o grupo decida. 
– O líder procura ser um orientador da 
equipe, baseando as críticas e elogios em 
fatos. 
11 
Estilos de liderança 
• Há um continuum de comportamentos entre 
os estilos autocrático, democrático e liberal 
(DAFT, 2005). 
• Na prática, as pessoas acabam exercendo 
mais de um estilo, em diferentes graus 
de intensidade. 
 
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O poder e o líder 
• Geralmente, quem coordena, planeja e 
controla o cotidiano organizacional é o 
líder, que possui poder para fazer valer 
suas suposições. 
• Líderes fazem uso do poder como 
meio para atingir os objetivos do 
grupo. 
13 
O poder e o líder 
• Líder consegue efetivamente liderar pessoas 
porque detém poder sobre elas! 
14 
• Poder: capacidade de “influenciar o 
comportamento de outro indivíduo no sentido 
de que faça algo que normalmente não faria” 
(ROBBINS, 2010). 
O poder e o líder 
• Poder não é sinônimo de liderança: ele não 
requer uma relação de compatibilidade de 
objetivos com funcionários, é apenas exercido. 
 
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O poder e o líder 
• Liderança requer a compatibilidade destes 
objetivos e a concordância do liderado. 
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Fontes de poder 
• Poder formal - posição que a pessoa 
ocupa dentro da organização. 
• Poder coercitivo: ameaças para obtenção 
de resultados; 
• Poder de recompensa: recompensar 
comportamentos (ex.: oferecer promoções); 
• Poder legítimo: poder que a pessoa tem de 
usar e controlar todos os recursos da 
organização. 
17 
Fontes de poder 
• Poder pessoal - não necessariamente 
quem tem o poder formal (conferido pela 
organização) tem o poder pessoal 
(características pessoais que geram poder 
sobre outras pessoas). 
• Poder de talento: influência que a pessoa 
exerce como resultado de uma 
especialidade. 
18 
Fontes de poder 
• Poder de referência: fruto da admiração 
do outro; 
• Poder carismático: conquista de pessoas 
por meio de características pessoais, 
assunção de riscos, comportamentos não-
convencionais e motivadores. 
19 
Referências 
• BATEMAN, T. S.; SNELL, S.A.. Administração: 
construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 
1998. 
• DAFT, R. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson 
Learning, 2005. 
• MAXIMIANO, A.C. A. Introdução à Administração. 8. 
ed. São Paulo: Atlas, 2006. 
• ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, 
F. Comportamento organizacional: teoria e prática no 
contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2010. 
• WAGNER III, J.A.; HOLLENCABK, J. R. 
Comportamento organizacional: criando vantagem 
competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003. 
20 
Competências 
Gerenciais 
Eduardo Name 
Risk 
 
Atividade 10 
Desenvolvendo os outros 
• Objetivo 
–Como líder, é fundamental que você 
tenha condição de orientar e desenvolver 
funcionários; 
–Nesta atividade, você simulará como 
delegar uma tarefa a alguém com a 
finalidade de praticar sua capacidade de 
desenvolver o outro. Fon
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Desenvolvendo os outros 
1. Identifique uma tarefa por você realizada 
atualmente e que gostaria de delegar a alguém: 
• Gestor – tarefa que gostaria de delegar a um 
funcionário; 
• Executivo – tarefa que gostaria 
de delegar a outros executivos; 
• Tarefa doméstica. 
 
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Desenvolvendo os outros 
2. Escreva um plano de ação de uma ou duas 
páginas – descreva a tarefa e por qual motivo a 
pessoa escolhida é apropriada para realizá-la: 
• Pense no que você deseja que 
seja realizado e por qual motivo 
a pessoa selecionada é 
adequada para executá-la; 
• Reúna-se com o funcionário, 
discuta a atribuição e o 
desempenho esperado. 
 
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Desenvolvendo os outros 
2. Continuação: 
• Permita que o funcionário realize a tarefa do 
modo como se sentir mais à vontade; 
• Verifique o andamento da 
tarefa, estimule a autonomia do 
funcionário; 
• Reconheça as realizações do 
funcionário. 
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Desenvolvendo os outros 
• Reflexão 
– Gestor resiste em delegar tarefas, atividade 
que consome tempo; 
– Para delegar efetivamente, o gestor deve 
considerar qual a tarefa e fundamentalmente 
qual empregado é adequado para realizá-la; 
– Gestor deve considerar como o empregado e 
a empresa se beneficiarão com a delegação 
daquela tarefa. F
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