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Competências Gerenciais Eduardo Name Risk Aula 10 Temas • Liderança – teorias contigenciais: – Teoria Situacional de Hersey- Blanchard • Liderança transformacional/ transacional • Estilos de liderança • Liderança e poder 2 © S k y p ix e l | D re a m s ti m e .c o m Liderança – teorias contigenciais • Pressuposto: não há um traço ou um comportamento de liderança que sirva para todas as situações. • Dependendo dos fatores: ambientais, urgência da situação, grau de maturidade dos liderados... 3 Estilo do líder deve se ajustar à ocasião – em vez de se prender a um estilo único. F o n te : (B A T E M A N ; S N E L L , 1 9 9 8 ; W A G N E R I II ; H O L L E N B A C K , 2 0 0 3 ). Teoria Situacional de Hersey- Blanchard • Pressuposto: estilo do líder deve se adaptar-se à situação, os liderados são foco deste modelo (ROBBINS, 2010). 4 • Eficiência e eficácia da liderança = escolha de um estilo adequado à capacidade e à motivação dos liderados (nível de prontidão). © M a s ta 4 6 5 0 | D re a m s ti m e .c o m Teoria Situacional de Hersey- Blanchard Fonte: (ROBBINS, 2010). 5 Teoria Situacional de Hersey- Blanchard • Estado de “prontidão”: habilidades e disposição demonstradas pelas pessoas na execução de suas tarefas; • De acordo com o grau do estado de prontidão, o líder deve ajustar seu comportamento ao do liderado; 6 Pressuposto: líderes têm condição de compensar os déficits motivacionais e as habilidades insuficientes de seus liderados (ROBBINS, 2010). Liderança transformacional / transacional • Líderes transacionais: motivam seus seguidores em direção às metas por meio do esclarecimento de funções e exigências de tarefas. 7 • Líderes transformacionais: inspiram seguidores a buscarem interesses maiores do que os próprios. São capazes de causar grandes impactos na vida destes (ROBBINS, 2010). Liderança transformacional / transacional • Abordagens complementares: liderança transformacional - construída com base na liderança transacional. • Liderança transformacional é mais eficaz: tende a ser mais criativa, motiva mais os seguidores. Exemplo: se você for um líder com foco transformacional (e não tiver nenhuma habilidade transacional), provavelmente, não irá conseguir resultado nenhum. 8 Estilos de liderança • Pesquisas na área de liderança levaram a uma série de classificações sobre seus estilos. • Kurt Lewin identificou três tipos de liderança distintos nas organizações em relação ao uso do poder e da autoridade (MAXIMIANO, 2006): – Estilo autocrático; – Estilo democrático; – Estilo liberal. 9 Estilos de liderança • Estilo autocrático: líder fixa diretrizes, toma decisões, sem qualquer participação do grupo. – Cabe aos funcionários operacionalizar as tarefas, o líder é dominador. • Estilo liberal: grupo tem total liberdade para definir objetivos, tomar decisões e dividir tarefas. – O líder assume o papel de membro do grupo e atua somente quando solicitado. 10 Estilos de liderança • Estilo democrático: líder estimula e orienta o debate sobre os objetivos e decisões a serem tomadas. – Quem decide é o grupo. O grupo debate as tarefas, o líder aconselha e dá orientação para que o grupo decida. – O líder procura ser um orientador da equipe, baseando as críticas e elogios em fatos. 11 Estilos de liderança • Há um continuum de comportamentos entre os estilos autocrático, democrático e liberal (DAFT, 2005). • Na prática, as pessoas acabam exercendo mais de um estilo, em diferentes graus de intensidade. © 3 d d o c k | D re a m s ti m e .c o m 12 O poder e o líder • Geralmente, quem coordena, planeja e controla o cotidiano organizacional é o líder, que possui poder para fazer valer suas suposições. • Líderes fazem uso do poder como meio para atingir os objetivos do grupo. 13 O poder e o líder • Líder consegue efetivamente liderar pessoas porque detém poder sobre elas! 14 • Poder: capacidade de “influenciar o comportamento de outro indivíduo no sentido de que faça algo que normalmente não faria” (ROBBINS, 2010). O poder e o líder • Poder não é sinônimo de liderança: ele não requer uma relação de compatibilidade de objetivos com funcionários, é apenas exercido. © S k y p ix e l | D re a m s ti m e .c o m 15 O poder e o líder • Liderança requer a compatibilidade destes objetivos e a concordância do liderado. © S k y p ix e l | D re a m s ti m e .c o m 16 Fontes de poder • Poder formal - posição que a pessoa ocupa dentro da organização. • Poder coercitivo: ameaças para obtenção de resultados; • Poder de recompensa: recompensar comportamentos (ex.: oferecer promoções); • Poder legítimo: poder que a pessoa tem de usar e controlar todos os recursos da organização. 17 Fontes de poder • Poder pessoal - não necessariamente quem tem o poder formal (conferido pela organização) tem o poder pessoal (características pessoais que geram poder sobre outras pessoas). • Poder de talento: influência que a pessoa exerce como resultado de uma especialidade. 18 Fontes de poder • Poder de referência: fruto da admiração do outro; • Poder carismático: conquista de pessoas por meio de características pessoais, assunção de riscos, comportamentos não- convencionais e motivadores. 19 Referências • BATEMAN, T. S.; SNELL, S.A.. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. • DAFT, R. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. • MAXIMIANO, A.C. A. Introdução à Administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2006. • ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. • WAGNER III, J.A.; HOLLENCABK, J. R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003. 20 Competências Gerenciais Eduardo Name Risk Atividade 10 Desenvolvendo os outros • Objetivo –Como líder, é fundamental que você tenha condição de orientar e desenvolver funcionários; –Nesta atividade, você simulará como delegar uma tarefa a alguém com a finalidade de praticar sua capacidade de desenvolver o outro. Fon te : Q U IN N , R . E . e t a l. C o m p e tê n c ia s g e re n c ia is : a a b o rd a g e m d e v a lo re s c o n c o rr e n te s n a g e s tã o . 5 . e d . R io d e J a n e ir o : E ls e v ie r, 2 0 1 2 . 22 23 Desenvolvendo os outros 1. Identifique uma tarefa por você realizada atualmente e que gostaria de delegar a alguém: • Gestor – tarefa que gostaria de delegar a um funcionário; • Executivo – tarefa que gostaria de delegar a outros executivos; • Tarefa doméstica. F o n te : Q U IN N , R . E . et a l. C o m p e tê n c ia s g e re n c ia is : a a b o rd a g e m d e v a lo re s c o n c o rr e n te s n a g e s tã o . 5 . e d . R io d e J a n e ir o : E ls e v ie r, 2 0 1 2 . 24 Desenvolvendo os outros 2. Escreva um plano de ação de uma ou duas páginas – descreva a tarefa e por qual motivo a pessoa escolhida é apropriada para realizá-la: • Pense no que você deseja que seja realizado e por qual motivo a pessoa selecionada é adequada para executá-la; • Reúna-se com o funcionário, discuta a atribuição e o desempenho esperado. F o n te : Q U IN N , R . E . e t a l. C o m p e tê n c ia s g e re n c ia is : a a b o rd a g e m d e v a lo re s c o n c o rr e n te s n a g e s tã o . 5 . e d . R io d e J a n e ir o : E ls e v ie r, 2 0 1 2 . 25 Desenvolvendo os outros 2. Continuação: • Permita que o funcionário realize a tarefa do modo como se sentir mais à vontade; • Verifique o andamento da tarefa, estimule a autonomia do funcionário; • Reconheça as realizações do funcionário. F o n te : Q U IN N , R . E . e t a l. C o m p e tê n c ia s g e re n c ia is : a a b o rd a g e m d e v a lo re s c o n c o rr e n te s n a g e s tã o . 5 . e d . R io d e J a n e ir o : E ls e v ie r, 2 0 1 2 . Desenvolvendo os outros • Reflexão – Gestor resiste em delegar tarefas, atividade que consome tempo; – Para delegar efetivamente, o gestor deve considerar qual a tarefa e fundamentalmente qual empregado é adequado para realizá-la; – Gestor deve considerar como o empregado e a empresa se beneficiarão com a delegação daquela tarefa. F o n te : Q U IN N , R . E . e t a l. C o m p e tê n c ia s g e re n c ia is : a a b o rd a g e m d e v a lo re s c o n c o rr e n te s n a g e s tã o . 5 . e d . R io d e J a n e ir o : E ls e v ie r, 2 0 1 2 . 26
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