07 - DISTRIBUIÇÃO, NOVOS DESAFIOS COM A INTERNET

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DISTRIBUIÇÃO E LOGÍSTICA NO MERCADO EMPRESARIAL BRASILEIRO: 
DIAGNÓSTICO E NOVOS DESAFIOS COM O ADVENTO DA INTERNET 
 
 
 
Lúcia de Fátima Martins Guilhoto1 
Mario César de Mattos Milone 2 
 
RESUMO 
 
 
As funções de distribuição e logística durante muito tempo ocuparam posições pouco 
importantes em relação aos demais processos desenvolvidos por uma empresa. No entanto, com o 
advento da Internet, como será aqui apresentado, essa situação começa a se reverter 
gradativamente. 
O surgimento de novos meios de se desenvolverem transações, suportados por avanços 
tecnológicos e por um maior acesso à informação, modificou a maneira como se procede a 
compra, diminuindo os custos envolvidos e aumentando a velocidade de atendimento do 
mercado. 
Isto demanda das organizações uma melhor estruturação de seus processos para que elas 
consigam atender a consumidores cada vez mais bem informados, e, conseqüentemente mais 
exigentes, de modo não só a serem capazes de se desenvolver dentro das novas configurações de 
mercado, como também de sobreviver nos mercados tradicionais. 
 
1 Mestranda do Programa de Pós-Graduação em Administração da Faculdade de Economia, Administração e 
Contabilidade da Universidade de São Paulo. Email: – lguilhot@usp.br 
2 Doutorando do Programa de Pós-Graduação em Administração da Faculdade de Economia, Administração e 
Contabilidade da Universidade de São Paulo. E-mail: mmilone@br2001.com.br 
 1
1. INTRODUÇÃO 
A grande maioria das empresas necessita, para completar o seu ciclo produção-venda-consumo, que seus 
produtos sejam colocados em um local adequado ao acesso de seu público-alvo e dentro de um período de tempo 
que seja de interesse do consumidor, seja ele o consumidor final ou o comprador organizacional. Este conjunto de 
funções, denominado de distribuição, sempre foi relegado a segundo plano no processo de tomada de decisões 
estratégicas nas empresas. 
Com o aumento da competitividade, a distribuição está ganhando importância crescente. Isto porque ela é 
uma fonte potencial tanto de sucesso quanto de fracasso para uma empresa. Se bem administrada, pode–se constituir 
em uma das principais fontes de obtenção de vantagem competitiva sustentável. Se mal administrada, poderá obrigar 
a empresa a se retirar precocemente do mercado. 
Essa situação tem se agravado ainda mais com o surgimento da Internet, que trouxe consigo instrumentos 
facilitadores na realização de transações comerciais, que, no entanto, não estão amparados por uma infraestrutura 
sólida de distribuição e logística, o que se constitui em uma das grandes limitações para o desenvolvimento das 
empresas tanto no mercado tradicional quando mercado online. 
Este artigo tem por objetivo estudar o tema distribuição e logística, fazendo uma revisão da literatura sobre 
o assunto e procurando analisar algumas das suas características mais relevantes, para, então, transpô-las para o 
contexto empresarial brasileiro. O exame da essência e das tendências na função de distribuição e sua relação com o 
e-business fornecerá a base necessária para o levantamento de alguns dos desafios que se apresentam dentro da nova 
configuração de mercados. 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
2.1 Conceitos Básicos e Evolução do Conceito de Distribuição 
Distribuição, será aqui entendida como: 
“uma parte do produto total oferecido ao consumidor, uma dimensão principal do serviço.” 
Webster (1991) 
e como: 
“o composto de um número de organizações ou de indivíduos que se encarregam de levar o 
produto ou serviço ao local onde o comprador potencial se encontra, em tempo e momento 
convenientes a esses compradores e em condições de transferir a posse.” 
Cobra (1989) 
Segundo Webster (1991) a distribuição reflete a importância da disponibilidade do produto e a 
confiabilidade da oferta como objetivos do comprador. 
A distribuição tem dois significados distintos. Ela pode ser entendida como: 
 
- As instituições ou pessoas (Revendedores) que compram, vendem ou negociam o produto conforme ele se 
movimenta ao longo dos canais de distribuição. 
- E a Logísitica (Distribuição Física), que diz respeito ao movimento e armazenamento de produtos do 
produtor ao consumidor final. 
O enfoque da distribuição tem mudado ao longo dos anos. Stern (1989) estudou essa evolução: 
- durante os anos 60 e início da década de 70 as empresas eram focadas no produto e no mercado doméstico 
com cobertura de mercado aleatória. A adversidade dava o tom da natureza da relação entre produtores e 
distribuidores. 
 2
- no final dos anos 70 e início dos 80 as empresas eram orientadas para um mercado caraterizado por 
crescimentos lentos. Ocorreram mudanças que levaram ao uso do marketing multinacional. O objetivo da 
distribuição, nessa época, era a cobertura máxima de mercado. Os fornecedores enxergavam seus 
distribuidores como clientes, e estes enxergavam aqueles como fontes de suprimento e enxergavam suas 
linhas de produtos como centros de custo. 
- a partir dos anos 90 e hoje: a competição se encontra mais intensa, os mercados estão cada vez mais 
fragmentados. O marketing tornou-se global e, com a busca de diminuição de custos e ganho de vantagem 
competitiva, a cobertura de mercado é mais seletiva. A relação entre fornecedores e distribuidores é de 
parceria estratégica. Cada um deles assumindo posições mais flexíveis que mudam conforme as condições 
do mercado. 
2.2 Sistema de Distribuição Industrial 
Em sua atuação no mercado, uma empresa pode optar por realizar suas vendas diretamente ou utilizar-se de 
intermediários, para conseguir aproveitar ao máximo as oportunidades que o mercado apresenta, para penetrar em 
novos mercados ou, até mesmo, para transferir algumas de suas responsabilidades para os canais. Para que isso possa 
ser feito, é recomendável que a empresa procure montar um sistema de distribuição que atenda aos seus objetivos. 
Segundo Corey (1991) o sistema de distribuição é “o canal pelo qual os produtos se movem da sua produção até seu 
uso. Constitui-se dos produtos e de uma série de negócios de distribuição que adicionam valor na forma de 
disponibilidade de oferta, conveniência de compra e modificações de produto para ir de encontro às demandas do 
usuário e serviços de manutenção e reparo”. 
Existem vários tipos de canais que um fornecedor pode escolher para distribuir seus produtos que são (Webster, 
1991): 
- agentes: são aqueles que focam suas atividades na função de vendas e não chegam a possuir fisicamente o 
produto negociado, podendo, também, desenvolver atividades de informação de mercado para o produtor. 
- intermediários (Brokers): são aqueles que podem agir em nome tanto dos compradores quando dos 
fornecedores, negociando preços e mercados de atuação. Geralmente, trabalham mais com matérias-primas 
e produtos padronizados. Raramente movimentam fisicamente o produto ou se envolvem nos processos de 
pagamento. 
- distribuidores (Jobbers): são atacadistas ou distribuidores que se especializam mais por tipo de produto que 
oferecem, servindo a outros canais mais próximos do usuário. 
- atacadistas (Merchant Wholesaler): são aqueles que obtêm a posse física de um bem e desenvolvem a 
maioria das funções de um canal. 
- “entregadores” (Drop shippers): são aqueles que desenvolvem funções de venda, crédito, informação de 
mercado, entre outras, e tomam todas as providências para a entrega direta do produtor para o usuário. 
Segundo Corey (1991) o número e características dos canais que formarão o sistema variam conforme: a 
natureza do produto, as características do mercado e o comportamento dos compradores. 
Webster (1991) afirma que os canais dentro de um sistema devem desenvolver funções específicas,entre elas: 
- compra: para revenda ou através de contrato (como um agente) para receber o fornecimento de um produto. 
- venda: contatando consumidores potenciais, promovendo o produto e solicitando pedidos. 
- sortimento: oferecimento de vários produtos, geralmente interrelacionados, de várias fontes para atender aos 
seus consumidores. 
- financiamento: através do investimento em estoque e extensão de crédito aos consumidores. 
- armazenamento: em localidades convenientes que garantam a acessibilidade e protejam os produtos contra 
a deterioração. 
- divisibilidade: muitas vezes os canais compram os produtos em grandes quantidades e os dividem em 
quantidades menores para a revenda. 
- avaliação: inspeção, teste e julgamento quanto a qualidade dos produtos. 
- transporte: administração do fluxo físico do produto. 
- informação de mercado: tanto para os fornecedores quanto para os consumidores. 
- responsabilidade sobre o risco: produtos podem deteriorar-se ou tornar-se obsoletos, muitas vezes, o 
prejuízo fica por conta do canal. 
 
 3
Quando um produtor se decide pela utilização de distribuidores industriais ele deve tomar uma série de decisões 
(Siqueira,1992), baseadas em alguns critérios, listados abaixo: 
· Considerações sobre os mercado: 
- Número de clientes em potencial: quanto maior for esse número, maior a necessidade do uso de 
intermediários. 
- Concentração geográfica do mercado: quanto maior a concentração menor a necessidade de 
intermediários. 
- Tamanho do pedido: quando o pedido for grande, a venda direta é recomendável. 
· Considerações sobre os produtos: 
- Valor unitário: quanto menor o valor do produto mais longos serão os canais. 
- Volume e peso: refletindo sobre os custos de transporte e manuseio, quanto maiores forem estes, menor 
será o número de canais. 
- Aspecto técnico do produto e atendimento exigido: quanto mais complexo o produto e quanto maior for 
a necessidade de um atendimento especializado, menor será o número de canais. 
· Considerações sobre os bens industriais e a estrutura de canais: 
- Matérias-primas: o tipo de matéria-prima irá determinar qual o canal a ser escolhido. 
- Suprimentos industriais: venda direta para grandes compradores e indireta para pequenos. 
- Materiais e peças componentes: conforme o tamanho do lote e as especificações do produto varia a 
intensidade da necessidade da venda ser direta. 
- Equipamentos: grandes equipamentos geralmente são vendidos diretamente, enquanto aqueles 
produzidos em série podem ser comercializados tanto direta quanto indiretamente. 
· Considerações sobre a empresa: 
- Recursos financeiros: a empresa financeiramente sólida tem menos necessidade de intermediários, pois 
tem condições para manter sua própria equipe de vendas. 
- Experiência e habilidades administrativas: empresas com pouco conhecimento do mercado tendem a 
utilizar-se de intermediários. 
- Vontade de controlar o canal: quando maior o grau de controle que a empresa deseja do mercado, 
menor será o número de canais de que ela se utilizará. 
· Considerações a respeito dos intermediários: 
- Serviços prestados pelo intermediário: a empresa deve escolher intermediários que possam e queiram 
oferecer serviços de marketing que ela não pode. 
- Disponibilidade de intermediários. 
- Possibilidades de faturamento: quanto maior a possilidade de faturamento a longo prazo de um 
intermediário, mais atrativo para o produtor ele será. 
- Número e tipos de intermediários: depois de tomadas todas as decisões acima estabelece-se a 
configuração final do sistema de distribuição. 
2.3 Administração de um sistema de distribuição 
Depois de tomadas as decisões sobre o número de intermediários a serem utilizados, a intensidade de 
distribuição e as funções que cada um deve desempenhar, todo o sistema deve ser administrado, deve se tentar 
verificar quem lidera o sistema, como cada membro pode se manter motivado, como podem ser estruturadas as 
relações entre os canais, como tratar com problemas de conflito entre eles e como proceder a mudanças quando elas 
se fizerem necessárias. 
A liderança dentro de um sistema de distribuição não precisa ser desempenhada obrigatoriamente pelo 
fabricante, um distribuidor, um atacadista ou, até mesmo um varejista podem desempenhar essa função (caso esses 
últimos tenham poder econômico ou conhecimento profundo de um determinado mercado). 
 4
A despeito dessa flexibilidade, na maior parte das vezes, acaba sendo mesmo o fabricante o líder do sistema, 
isto porque, ele tem um conhecimento mais profundo do produto, porque foi ele que o desenvolveu, foi ele que 
procedeu pesquisas sobre o mesmo, foi ele que estabeleceu as suas condições iniciais de venda e também, 
geralmente, é ele que dispõe de um maior volume de capital dentro do sistema. 
Estruturar as relações entre os canais e mantê-los motivados, é, sem dúvida, uma das tarefas mais árduas da 
administração de um sistema de distribuição. Os conflitos entre canais são freqüentes. Em tese, os membros do canal 
deveriam complementar-se mutualmente, mas os conflitos acabam, invariavelmente, surgindo. O conflito pode ser 
entre canais diferentes (inter-canais) ou entre canais dentro de uma mesma categoria (intra-canais). Ele pode surgir 
de várias fontes diferentes, entre elas podem ser citadas: a interdependência entre os membros, da sobreposição das 
funções de marketing desempenhadas por cada um, das diferenças de percepção que os canais tem entre si a 
limitação de recursos e a valorização dos objetivos individuais em detrimento dos objetivos do sistema como um 
todo. 
2.4 Distribuição Física (Logística) 
A distribuição física nada mais é do que o deslocamento de um produto do produtor até o consumidor final, 
“é a administração de todas as atividades que facilitam o movimento e a coordenação entre a oferta e a demanda, na 
criação das utilidades de tempo e lugar.” (Siqueira, 1992), ela pode ser tanto interna (referindo-se aos deslocamentos 
dentro da fábrica), quanto externa (referindo-se aos deslocamentos entre armazéns, centros de distribuição, 
intermediários e consumidores finais). 
Antigamente a logística se preocupava apenas com custos de transporte e armazenagem, hoje em dia, seu 
escopo é mais amplo, reconhecendo que vários elementos como transporte, controle de estoques, armazenamento, 
empacotamento, manuseio dos produtos, obsolescência e deterioração e processamento de pedidos interagem entre 
si, agregando valor e gerando custos. 
Os objetivos da distribuição física podem ser melhor entendidos se expressos em termos de eficácia e 
eficiência, a primeira sendo medida pelo nível de serviço prestado aos clientes da organização e a segunda medida 
pelo desempenho das numerosas atividades inter-relacionadas. 
Reduzir qualquer um dos custos de logística ao mínimo separadamente pode levar a um aumento no custo 
total de atendimento. Uma empresa que, por exemplo, escolher um meio mais barato de transporte, pode, acabar 
acarretando maiores custos com estoques, manuseios e perdas, aumentando o custo total. 
A velocidade de entrega e a consistência entre todas as funções também são fatores importantíssimos para a 
logística. 
Existem três categorias de decisões que são relevantes dentro da distribuição física, segundo Siqueira 
(1992). A primeira delas diz respeito a política de fretes e tarifas. A escolha do meio de transporte a ser utilizado 
nem sempre é tão simples. No Brasil, existe a predominância no uso do transporte rodoviário, para as vendas internas 
e do marítimo para as vendas para o exterior. 
A segunda decisão diz respeito à política de estoques, que deve tentar achar o melhor equilíbrio entre custos 
e prontidão no atendimento dos consumidores. 
E, finalmente, a última decisão a ser tomada diz respeito à política de armazenagem, que deve levar em 
conta o volume, a localização,a movimentação e o transporte dos estoques. 
Como as atividades de distribuição física muitas vezes não são coordenadas, a responsabilidade sobre a sua 
administração, geralmente, pode estar dispersa por diversas áreas ou unidades. 
 
 
 5
3. LOGÍSTICA E O MERCADO EMPRESARIAL BRASILEIRO 
3.1 Diagnóstico do Mercado 
Conforme foi apontado acima, a distribuição é um dos principais componentes do processo produtivo de 
uma empresa, já que, é através dela, que a empresa viabiliza a produção e a comercialização de bens. 
Indubitavelmente, o processo de logística é de extrema importância, já que pode significar o sucesso ou fracasso de 
uma empresa. Porém, Antônio W. Filho, Presidente da Ryder do Brasil (uma das maiores multinacionais de logística 
no mundo), aponta dados de uma recente pesquisa de 1998, onde foi identificado que apenas 20% das empresas dos 
EUA, Europa e Japão possuem departamentos de logística. A realidade das empresas brasileiras é ainda mais 
aterradora, pois apenas 0,5% possuem a área de logística, indicando a pouca preocupação com esta função. 
Nos últimos anos, o cenário nacional tem-se modificado um pouco. Empresas multinacionais têm iniciado 
uma grande onda de investimentos tanto na construção de armazéns, quanto na melhoria dos processos de logística. 
Alguns dos investimentos mais marcantes foram: a CSN centralizou sua função de distribuição entre as divisões, 
com economia de R$ 31,5MM; o Carrefour construiu e ampliou seus centros de distribuição (o grupo já construiu 
um depósito de 90.000 m2 no valor de R$60MM) além de ter terceirizado algumas de suas funções; o Pão de Açúcar 
construiu um depósito de 180.000 m2; e, o site Submarino.com, que verificou que uma empresa virtual também 
necessita de um sistema de distribuição e logística para sobreviver no mercado, e acabou de investir R$8,0MM em 
um depósito com 15.000m2 e 12.000 km de prateleiras. 
 Cabe destacar, ainda, os principais investimentos em armazéns, conforme destaca a tabela a seguir: 
4. DISTRIBUIÇÃO E LOGÍSTICA NO E-BUSINESS 
O impacto do crescimento e disseminação da Internet provocou, nos últimos anos, um crescimento do 
comércio eletrônico. O maior acesso à informação, bem como o desenvolvimento das telecomunicações, modificou a 
maneira como se procede a compra, diminuindo os custos envolvidos e aumentando a velocidade nas transações. 
Um grande volume de investimentos na América Latina e, em especial no Brasil está possibilitando o 
desenvolvimento de um mercado eletrônico atrativo. Apesar das preocupações que ainda existem a respeito da 
Cliente Localidade Pos. Pallets
Alfa Logística São Paulo - SP 30.000
Itambé Sete Lagoas - MG 28.600
Pará de Minas - MG
Fiat Automóveis Betim - MG 28.000
Lojas Americanas Rio de Janeiro - RJ 27.500
Sadia São Paulo - SP 26.900
Carrefour Rio de Janeiro - RJ 25.000
Sonae Curitiba - PR 25.000
Carrefour/Cotia Penski São Paulo - SP 21.000
Coteminas Montes Claros - MG 18.200
Unidocks São Paulo - SP 18.000
Wal-Mart São Paulo - SP 17.000
Martins João Pessoa - SE 15.000
Perdigão Salvador-BA/ Fortaleza-CE 15.000
Santos-SP / Rio Verde-GO
Tramontina São Paulo - SP 13.300
DM Farmacêutica São Paulo - SP 12.600
L'oreal do Brasil Rio de Janeiro - RJ 12.000
Leroy Merlin São Paulo - SP 11.200
Hoechst São Paulo - SP 10.200
Karne e Queijo Recife - PE 10.000
O Boticário Curitiba - PR 10.000
Nestlé São Paulo - SP 9.600
Ache Laboratórios São Paulo - SP 9.000
Fonte: Águia Sistemas de Armazenagem in GM 20/7/00
Grandes Projetos
As maiores obras da Águia em 2000 (em posiçoes de pallets)
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segurança nas transações virtuais muitas empresas estão se expandindo através da rede, transacionando seus produtos 
e oferecendo seus serviços. 
 
Estimativas apontam que o ecommerce só tende a crescer na América Latina, especialmente no setor de 
Business to Business, como mostra o gráfico a seguir: 
 
 
 Fonte: Ecommerce 2000 
Este cenário tem impacto direto sobre os distribuidores apresentando-lhes chances de mudança e novas 
opções de atuação. Alguns distribuidores, principalmente nos EUA, construiram sites na Web apenas para garantir 
sua presença de marketing. Segundo uma pesquisa americana para verificar o uso da Internet (ID’s Annual Survey of 
Distributor Operations), 2/3 de aproximadamente 900 distribuidores industriais têm sites próprios sendo que destes, 
60% já o utilizam para a realização de vendas. 
Segundo Patrick Parr, analista do setor do banco de investimentos ING Barings LLC, a presença na Internet 
de distribuidores de pequeno e médio porte será fundamental para a sua sobrevivência no mercado. No entanto, ele 
argumenta que os sites devem ser, a princípio, somente de propaganda institucional, atentando para o fato que os 
distribuidores só devem começar a comercializar através da rede se tiverem o suporte de uma boa estrutura logística. 
Para aqueles que não podem arcar com o custo do desenvolvimento de um site próprio existem os portais 
que podem dar aos distribuidores a chance de prover aos seus consumidores informações, opções de visualização de 
catálogos, pesquisa industrial, novidades tecnológicas e notícias em geral. Muitos também podem desenvolver 
transações e prover alguns serviços. Os portais dão aos distribuidores a chance de serem vistos e contatados. 
Segundo uma pesquisa da Consultoria Pembroke com 350 empresas de distribuição industrial, realizada em 
dezembro de 1999, as principais razões pelas quais os distribuidores devem investir no e-commerce são: 
 
 
 
 
 
 
Ecommerce na América Latina (em US$ bilhões)
0,18
0,57
2,53
7,33
9,92
13,05
0,06
0,17
0,67
1,55
1,75
1,95
1998
1999
2000
2001
2002
2003
B2C
B2B
 7
 
 
 
 
 
Razões para investir no e-commerce Razão mais importante Razão citada entre as 
Top-3 
Aumentar as vendas aos clientes atuais 30% 68% 
Diminuir os custos de vendas 20% 56% 
Conquistar novos clientes nos mercados 
geográficos já explorados 
20% 51% 
Pressões dos consumidores 18% 39% 
Menores custos de processamento de pedidos 17% 38% 
Conquistar novos clientes em novos mercados 
geográficos 
13% 29% 
Ameaça dos concorrentes 11% 33% 
Ameaça de venda direta dos produtores 3% 14% 
Pressões dos fornecedores 3% 12% 
Fonte: Pembroke Consulting, 1999. 
Na América Latina, o crescimento da participação do comércio eletrônico evidenciou de forma mais 
impactante as dificuldades da região quanto a sua infra-estrutura de logística. Às dificuldades estruturais, somaram-
se erros de cálculos e planejamento das empresas que forneciam produtos on-line, gerando muita reclamação, atrasos 
e erros nas entregas. Uma pesquisa realizada em abril de 2000, pela UFRJ, procurou analisar o processo de logística 
das empresas “virtuais”, comprando 90 cd’s em 3 lojas virtuais. As entregas apresentaram os seguintes índices: 
ð 90% dos atrasos se deram devido a problemas de informação; 
ð 80% dos pedidos chegaram pelo correio; 
ð A escolha por pagamento através de boleto bancário gerou um atraso de 3 a 5 dias na entrega; 
ð 9 compras não foram fechadas por problemas na transação financeira; 
ð e 6 pedidos não foram entregues. 
As principais empresas responsáveis por entregas estão se mobilizando para capturar o enorme potencial de 
mercado representado pelas vendas on-line. Os Correios (ECT) estão focando sua estratégia no Sedex, que já 
representa 18% das receitas atuais. Empresas multinacionais estão cada vez mais ampliando sua atuação em território 
nacional, com destaque para as três maiores: UPS, DHL, FedEx. Outro setor que também procura capitalizar neste 
momento são as empresas aéreas, entre elas a Varig Logística, Vaspex, TAM Express que procuram oferecer os mais 
diferentes serviços, preços e facilidades. 
O comércio eletrônico não é um vilão, apenas fez com que problemas referentesa processos mal estruturados 
e já existentes viessem à tona. Para responder aos problemas e à crescente demanda que se espera do mundo on-line, 
as empresas estão investindo pesadamente em armazéns, conforme já foi apontado. Adicionalmente, as empresas que 
estão atuando no setor, sejam novas entrantes ou “players” já estabelecidos, estão apresentando soluções criativas 
para os problemas. Alguns exemplos, retirados de reportagem da Revista Info Exame, 07/2000, estão descritos 
abaixo: 
ð O site Amélia .com.br, do Grupo Pão de Açúcar, desenvolveu uma equipe de entregas especial para 
viabilizar a venda de produtos perecíveis on-line. 
 8
ð A Siciliano.com.br, braço virtual da livraria, estabeleceu uma parceria com as empresas de entrega do 
jornal Estado de S.P. 
ð A loja virtual Superoferta.com.br só vende o que tem em estoque, evitando assim problemas com 
reclamações de consumidores. 
ð E, finalmente, a Gradiente on-line, optou por terceirizar sua área de logística, para poder ter um alcance 
maior. 
 
O ímpeto de atuar no mercado virtual, no entanto, deve ser analisado de forma criteriosa, pois as chances de 
que uma empreitada desse tipo não dê certo são grandes. Segundo dados do Gartner Group e da Forrester Reseach 
cerca de 90% das empresas on-line estarão fora do negócio até 2002. Isso por causa da combinação fatal entre fracos 
desempenhos financeiros, pressões competitivas crescentes, estrutura de distribuição e logística falha e fuga dos 
investidores. 
 
5. O IMPACTO DO E-COMMERCE NA LOGÍSTICA DO B2B 
Como foi verificado no gráfico anterior, o volume de negócios no B2B na Internet já é maior em termos de 
faturamento e essa discrepância só tende a aumentar com o tempo, por isso, torna-se importante a análise mais 
detalhada desse setor. 
No Brasil, o comércio eletrônico Business-to-Business (B2B) está ainda em uma fase muito inicial. Das 
principais iniciativas de que se tem nota, destaca-se o projeto da Volkswagen do Brasil, que passou a transacionar 
todas as suas compras de fornecedores do Brasil e da Argentina pela Internet, gerando uma economia de 
US$400.000 anuais. A empresa desenvolveu um programa para atuar na rede chamado “Net 2000” que é um tipo de 
leilão reverso onde os fornecedores (cerca de 5000) oferecem para a empresa seus produtos em áreas reservadas no 
site. Outras empresas também estão se beneficiando destas facilidades, como a Dell Computers e a Itautec, segundo 
dados da Pyramid Research. 
Porém o mercado na Internet não é restrito apenas a empresas do porte da multinacional Volkswagen. Para 
as empresas menores, que não possuem nem escala nem recursos para estabelecer uma estratégia na Internet, o 
Sebrae desenvolveu junto à Microsoft do Brasil um site, ViaSebrae, que oferece um mercado virtual para estas 
empresas efetuarem suas transações. Esta realidade tende a se perpetuar, já que a redução de custos que uma empresa 
pode gerar através de uma política de compra pela Internet é muito significativa, forçando os fornecedores a oferecer 
suas mercadorias na rede. 
Uma das mais significativas expressões do que o e-commerce poderá se tornar no futuro foi o acordo mútuo 
de fornecimento estabelecido pelas empresas automotivas General Motors Corp., Ford Motor Co. e DaimlerChrysler, 
sedimentado com o anúncio da construção de um portal B2B. 
Para os distribuidores estas mudanças significam: um alcance global maior, reforçado pela habilidade de se 
proverem serviços e produtos de maior valor agregado para diversos mercados, melhorando a cadeia de suprimentos 
de diversas empresas (inclusive das de menor expressão). 
Atualmente, está sendo criado cerca de um portal de transportes por dia para facilitar as transações 
eletrônicas, porém, sabe-se que não existe uma expectativa que mais do que alguns sejam bem sucedidos no 
mercado. 
A área que apresenta a maior oportunidade no comércio eletrônico é o e-procurement. O agrupamento de 
empresas com o intuito de aumentar seu poder de compra tende a ser muito benéfico para as pequenas empresas. 
Portais de logística, como a NTE, assim ferramentas que ajudem a administrar a cadeia de suprimentos são alguns 
dos modos, através dos quais os processos de distribuição podem ser melhorados. 
A colaboração entre as empresas e suas cadeias de suprimento será essencial para o seu sucesso no mercado. 
De uma maneira bem simplificada a competição se dará mais entre as diversas cadeias de suprimento, do que em 
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qualquer outro processo dentro das empresas. Porém, esta integração não é simples já que a colaboração implica a 
troca de dados que muitas empresas consideram confidenciais. Estas barreiras em relação à posse das informações se 
constituem em um dos grandes empecilhos para o desenvolvimento mais rápido das parceiras. 
O problema da logística também aflige empresas puramente virtuais. É importante que os portais B2B 
saibam integrar suas operações, sejam estas de logística, de crédito ou de sistemas de pagamentos. A integração pode 
ser considerada até mais importante do que a própria construção do site para atuar na Internet. 
Finalizando a análise do mercado B2B, é importante ressaltar que as empresas de entregas rápidas e 
fracionárias serão, provavelmente, as maiores beneficiárias do aumento do e-commerce neste mercado. Uma 
pesquisa do banco de investimentos Morgan Stanley Dean Witter, conduzida em 250 grandes empresas nos EUA e 
30 transportadoras, indicou que existe uma grande possibilidade de crescimento na demanda por transporte de cargas 
fracionadas o que, sem dúvida, ajudará a promover a consolidação desse mercado. 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
As funções de distribuição e logística para as empresas sempre foram relegadas a segundo plano se 
comparadas aos outros processos administrativos. Com o advento da Internet essa posição começa a ser questionada 
e novas posturas estão sendo cobradas. 
Frente a consumidores e empresas que estão cada vez mais exigentes, demandando que a comodidade que 
encontram quando realizam suas transações pela Internet sejam traduzidas em agilidade, rapidez e eficiência na 
entrega dos produtos que adquirem, a logística passou a ser um fator crítico de sucesso para as empresas que atuam 
tanto no e-commerce quanto no mercado tradicional. 
Ainda existem muitos desafios para que o e-commerce realmente se solidifique no Brasil, e o 
desenvolvimento de processos eficientes de logísitca é o maior deles. Aspectos como a preocupacão em garantir uma 
maior segurança às transações realizadas, e o alto custo da telefonia no país, que limita o acesso da Internet a uma 
parte da população, também se constituem em problemas que devem ser estudados com maior propriedade. 
Foi mostrado, nesse artigo, que o escopo do e-commerce vai muito além de uma tela de computador, assim 
como o escopo de uma empresa tradicional extrapola suas instalações ou os produtos que ela oferece. Portanto, para 
garantir seu sucesso, em ambos os mercados, as empresas, por causa das novas configurações ambientais, devem 
procurar voltar seus esforços para três aspectos de extrema relevância: 1. o conhecimento profundo de seus 
consumidores-alvo e suas necessidades; 2. a análise, e, se necessário, a reestruturação de sua cadeia de suprimentos 
e de seus sistemas de distribuição; e, 3. o estudo detalhado de como funcionam seus processos internos. 
 
 
6. BIBLIOGRAFIA 
 
Alexander,S. “E-commerce distribution”, in Computerworld, Mar. 2000, pp 5. 
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