PRÁTICAS DE INTEGRAÇÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (1)

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UNIP

André Fernandes

16.11.2014

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UNIP
GESTÃO DE PESSOAS
PROF.MSC. PEDRO ANTONIO DOMINGUES
TEMA: INTEGRAÇÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
As políticas de aplicação de pessoas fundamentalmente constituem processos de socialização. A socialização organizacional é o modo como a organização integra seus funcionários à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para que esses se comportem de maneira adequada às expectativas da organização. A socialização representa uma importante fase da iniciação do funcionário para moldar um futuro bom relacionamento entre o indivíduo e a organização.
Chiavenato (1999) diz que a socialização funciona como elemento de fixação e manutenção da cultura organizacional. Chiavenato (1997) diz, ainda, que socializar é uma forma de estabelecer, junto ao funcionário, bases e premissas com as quais a organização pretende funcionar e como o funcionário poderá colaborar nesse aspecto. No caso da contratação de um novo funcionário, os gerentes procuram induzir a adaptação do indivíduo às necessidades e objetivos da organização, enquanto o novo participante busca influenciá-la para criar uma situação de trabalho que lhe gere satisfação e alcance dos objetivos pessoais. Esse processo de personalização resulta, muitas vezes, em um conflito com as tentativas de socialização feitas pela organização, pois trata de um processo em que cada uma das partes tenta influenciar e adaptar outra de acordo com suas conveniências e propósitos, sendo, desta forma, bidirecional e recíproca. Porém, no decorrer do tempo, o novo funcionário e o gerente devem aprender a se ajustar um ao outro.
Um programa de socialização deve conter:
• Interesses organizacionais
• Benefícios oferecidos
• Relacionamento
• Deveres e responsabilidades do novo participante.
Assuntos organizacionais
• As políticas e diretrizes organizacionais
• A estrutura da organização e as suas unidades de trabalho
• Produtos e serviços oferecidos pela organização
• Regras e procedimentos internos
• Procedimentos de segurança no trabalho
• Arranjo físico e instalações que o funcionário irá utilizar
Benefícios oferecidos
• Horário de trabalho
• Descanso e refeições
• Dias de pagamento
• Adiantamento salarial
• Programa de benefícios sociais
Relacionamento
• Apresentação do pessoal
Deveres do novo funcionário
• Responsabilidades confiadas ao funcionário
• Visão geral do cargo
• Tarefas Objetivos do cargo
• Metas e resultados a alcançar de acordo com a função.
A organização deve preocupar-se em obter/manter um programa de integração que contenha treinamento inicial destinado aos novos membros da organização para familiarizá-los com a linguagem usual da organização, assim como ajudar os empregados a compreender os aspectos sociais, técnicos e culturais do local de trabalho, onde se discute:
• Conteúdo do cargo: desempenho e atribuição das tarefas; metas e objetivos.
• Supervisor tutor: designado para cuidar da integração do novo funcionário.
• Grupo de trabalho: interação do funcionário atribuída a um grupo de trabalho.
Segundo Chiavenato (2005:175), as empresas precisam promover a socialização dos novos funcionários, o que pode acontecer por meio de vários programas de integração, entre outros:
1) formal ou informal
• formal, com programas específicos de integração e orientação.
• informal: coloca o funcionário imediatamente em seu cargo com pouca ou nenhuma atenção.
2) individual ou coletivo: os membros podem ser socializados individualmente ou em grupo, mas a socialização é processada de maneira idêntica como, por exemplo, no serviço militar;
3) reforço ou eliminação
• reforço confirma e apóia certas qualidades e qualificações do novo funcionário para o sucesso no cargo;
• socialização por eliminação elimina ou neutraliza certas características indesejáveis do recruta para adaptá-lo ao papel a ser desempenhado.
Para Boog (1980:273), o treinamento de integração refere-se a um conjunto de práticas como reuniões, projeção de filmes ou slides, visita às instalações da empresa etc., mais ou menos regulares e semelhantes de empresa a empresa.
O programa de treinamento integracional objetiva à ambientação, atuando para “familiarizar” e “ajustar” o novo funcionário à empresa, bem como ao seu processo de funcionamento, por meio da facilitação do primeiro contato, fazendo com que este novo funcionário “vista a camisa” da empresa, informando-o e sensibilizando-o.
Para Chiavenato (1986:512), o treinamento de integração deve conter informações relativas:
• à empresa (como história, desenvolvimento e organização);
• ao produto ou serviço;
• aos direitos e deveres do pessoal;
• aos termos do contrato de trabalho;
• às atividades sociais de empregados (benefícios e serviços);
• às normas e regulamentos internos;
• às noções sobre a proteção e segurança do trabalho;
• ao cargo a ocupar (natureza do trabalho, horários, salários, oportunidades de promoção);
• ao supervisor do novo empregado (apresentação);
• às relações do cargo com outros cargos; e,
• à descrição detalhada do cargo.
Isto é realizado, no intuito promover a inserção correta do funcionário, permitindo vantagens, como redução do turnover, clarificação de informações ao empregado, entre outras. Programas de integração são, portanto, programas intensivos de treinamento inicial destinados aos novos funcionários da organização, com o objetivo de familiarizá-los com a cultura da organização, com a linguagem usual da organização, com os usos e costumes internos, a estrutura de organização: as áreas ou departamentos existentes, com os principais produtos e serviços. Objetiva, ainda, preparar o funcionário para compreender a missão da organização, assim como os objetivos organizacionais. O principal objetivo da socialização é fazer com que o novo participante aprenda e incorpore valores, normas e padrões de comportamento que a organização considera imprescindíveis e relevantes para um bom desempenho em suas funções e papéis.
Manual do funcionário
As informações, o sistema de comunicação dentro da organização, constituem uma das principais condições para uma boa motivação no trabalho e, para atender essas condições, uma das ações necessárias é a produção de um Manual de Integração.
O manual se direciona, principalmente, ao comportamento, objetivando integrar o novo funcionário, e, muitas vezes, os veteranos – pois é imprescindível que estes últimos também sejam envolvidos – ao propósito da empresa, mostrar o sentido que adquire seu próprio trabalho no movimento geral, e, ainda, apresentar detalhadamente a organização e elevar o nível de relacionamento.
Conteúdo do Manual
1. Mensagem de boas-vindas
2. História da organização
3. Benefícios oferecidos pela organização
4. Férias e descanso semanal
5. Procedimentos nos feriados
6. O negócio da organização
7. O futuro do funcionário na organização
8. Seguro de vida
9. O que você precisa conhecer: Assistência médico-hospitalar ; Horário de trabalho; Estacionamento e transporte; Períodos de descanso , Programas de treinamento ; Ausências no trabalho etc.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. (CHIAVENATO, 1999:189) A avaliação de desempenho é uma ferramenta gerencial utilizada pelo RH, objetivando identificar funcionários com necessidade de treinamento para ganhar mais habilidade e domínio sobre suas atividades e atingir metas e objetivos. Outro objetivo da avaliação é identificar funcionários com potencial para ocupar outras funções que exijam maior qualificação e habilidades. Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho:
1) Por que avaliar o desempenho?
2) Qual o desempenho que deve ser avaliado?
3) Como avaliar o desempenho?
4) Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
5) Quando avaliar o desempenho?
6) Como comunicar a avaliação do desempenho?
Uma empresa, seja qual for o seu tamanho ou área de atuação, depende dos seus funcionários para contar com o bom andamento do seu negócio, ou seja, o sucesso do empreendimento passa pelo desempenho de seus colaboradores internos. Por isso, é muito importante manter um grupo de pessoas competentes e motivadas, que se sintam reconhecidas, valorizadas e que encontrem espaço e oportunidade de crescimento e realização profissional. Se o profissional sentir que só poderá crescer em outro lugar, seu conhecimento e o capital investido nele passará a beneficiar a concorrência.
De acordo com Chiavenatto (2000) a avaliação de desempenho consiste em:
- uma apreciação sistemática da performance de cada pessoa,
- em função das atividades que ela executa,
- das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
Os motivos que levam à implementação da avaliação do desempenho são:
- Julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções transferências e demissões;
- Necessidade de mudança no comportamento, atitudes, habilidades ou conhecimentos; e
- Conduzir e aconselhar subordinados a respeito de seu desempenho.
O processo de avaliação do desempenho abrange o papel dentro do cargo ocupado, metas e objetivos; enfatiza o indivíduo no cargo e a analise objetiva da performance; bem como indica fatores críticos de sucesso. Estes se constituem aspectos fundamentais para que a organização seja bem sucedida nos seus resultados e no seu desempenho.
A Avaliação de Desempenho é vista como apreciação do desempenho do indivíduo no cargo. É um “conceito dinâmico”, haja vista acreditar na existência de permanente avaliação – formal ou informalmente – dentro das organizações.
Chiavenato (1994), salienta, ainda, que a ARH “constitui uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa. É um meio através do qual se podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à organização ou no cargo que presentemente ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que é exigido pelo cargo, de motivação, etc.”
Lefton (1977) conceitua a Avaliação de Desempenho como uma discussão formal entre superior e subordinado, visando descobrir como e por que o subordinado desempenha seus trabalhos presentemente e como pode efetuá-los no futuro, de modo a beneficiar a organização. Lucena (1992:26) entende Avaliação de Desempenho como a verificação da “atuação da força de trabalho na produção de resultados” ; reforçando que “o conceito de avaliação de desempenho abrange como premissa básica a confrontação de algo que acontece (resultado com algo que foi estabelecido antes (meta)”.
A responsabilidade pela avaliação de desempenho pode ser, segundo Marras, (1999):
• Auto-avaliação: cada pessoa se avalia constantemente quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa.
• O gerente: na maioria das empresas cabe ao gerente a responsabilidade pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. A assessoria do órgão de RH é essencial, pois ele estabelece os meios e os critérios para a avaliação.
• O indivíduo e o gerente: o envolvimento do indivíduo e do gerente na avaliação é uma tendência muito forte. O gerente é o elemento de guia e orientação, enquanto que o funcionário avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente.
• Equipe de trabalho: os membros da equipe avaliam o seu próprio desempenho e estabelecem providências para a sua melhoria.
• Avaliação por cima: a equipe avalia o seu gerente. Como ele proporcionou os meios e os recursos para a equipe alcançar os objetivos e como ele poderia incrementar a eficácia da equipe.
• A comissão de avaliação de desempenho: trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho dos funcionários. Ela é formada por membros permanentes e transitórios. É uma alternativa onerosa, trabalhosa e demorada.
• O órgão de RH: o órgão de RH assume todas as responsabilidades pela avaliação de todas as pessoas da empresa. É uma alternativa altamente centralizadora, monopolizadora e burocrática.
Ao implantar a avaliação de desempenho humano os gestores devem ter a devida atenção para com a percepção dos funcionários com relação ao seu objetivo organizacional. É comum a expressão de medo ou insegurança em funcionários que não foram orientados sobre o real objetivo da avaliação, causando, assim, a percepção errada de que a avaliação tem objetivos punitivos e fiscalizador. É importante demonstrar que a retroação da avaliação de desempenho é muito importante, porque toda pessoa precisa saber como está indo seu desempenho.
“Toda pessoa precisa receber retroação a respeito do seu desempenho para saber como está indo no seu trabalho. Sem essa retroação as pessoas caminham às cegas. Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma idéia de suas potencialidades.” (CHIAVENATO, 1999)
O ato de retornar ou comunicar ao funcionário como está, ou foi seu desempenho em determinada tarefa é uma importante ferramenta motivacional. O bom senso nos permite avaliar que o funcionário não se destaca por suas atividades somente, mas o reconhecimento pelo trabalho bem-feito é uma fonte inesgotável de estímulos positivos à continuidade das atividades bem executados.
Segundo Davis (1992:65): “o feedback pelo desempenho tende a encorajar uma melhor performance e gera uma realimentação que representa um instrumento motivacional especialmente poderoso”.
Thomas & Bretz Jr. (1994) apresentam um estudo sobre as práticas associadas a Avaliação de Desempenho, com base numa pesquisa realizada pela Cornell University, junto às 100 maiores empresas dos Estados Unidos, de acordo com a revista Fortune.
Tal estudo, no entendimento dos autores, “provê algumas perspectivas no enigma da avaliação de desempenho”, a saber:
• Desenvolvimento do desempenho no trabalho
• Administração de pagamento por mérito
• Aviso aos empregados sobre expectativas de trabalho
• Recomendações aos empregados
• Promoção de tomadas de decisões
• Motivação dos empregados
• Avaliação de potencial dos empregados
• Identificação de necessidades de treinamento
• Melhoria de relacionamento no trabalho
• Auxílio no ajuste de metas de carreira
• Determinação de trabalhos mais eficientemente
• Transferência de decisões
• Tomada de decisões sobre dispensas
• Auxílio no planejamento de longo prazo
• Validação de procedimentos para contratação
• Justificativa de outras ações gerenciais
Lucena (1992:18) relaciona alguns pontos que, no seu entendimento, evidenciam a importância da gerência do desempenho:
• necessidade de a organização saber se seus objetivos estão sendo alcançados;
• necessidade de assegurar-se de que o desempenho (indivíduo e equipe) está a contento;
• necessidade de reconhecimento da "contribuição” dos empregados;
• promoção do “desenvolvimento de habilidades” e “capacitação” dos empregados.
Segundo Chiavenato (1999), a avaliação de desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário; portanto mede os resultados e acompanhamento de seus colaboradores, para que os objetivos organizacionais almejados sejam alcançados. Portanto, o programa de avaliação de desempenho deve preocupar-se em beneficiar tanto a organização quanto as pessoas, e as pessoas devem ser orientadas para tanto sem temor.
Os principais objetivos da avaliação do desempenho são:
• Oferecer informações possíveis para aumentos salariais, promoções, transferências, necessidade de treinamento e demissões;
• Oferecer conhecimento profundo, quer do empregado com a sua personalidade específica, quer das funções que lhe são atribuídas;
• Oferecer retroação aos funcionários
sobre suas atividades;
• Trazer informação ao colaborador sobre o que o líder da sua equipe pensa a seu respeito, a respeito do seu desenvolvimento, sempre com o objetivo de facilitar o aconselhamento e a orientação dos membros da equipe de trabalho;
• Levantar as potencialidades dos funcionários, assim como, suas deficiências;
• Melhorar os níveis de supervisão com relação à orientação adequada dos colaboradores atendendo a suas aptidões, capacidades e interesses;
• Detectar necessidades de formação.
Instrumentos para avaliação de desempenho
Thomaz e Bretz Jr. (1994) dizem que o processo de medição de desempenho caminha sobre uma linha tênue, em que os agentes envolvidos apresentam-se em lados opostos.
Bergamini (1992) apresenta dois grupos de instrumentos para avaliação de desempenho:
• avaliação direta ou absoluta, em que o indivíduo é considerado o “centro de interesse” do avaliador, sendo observado seu padrão de desempenho em contraposição ao que é desejável no seu trabalho.
• avaliação relativa ou por comparação, em que o indivíduo é posicionado num grupo de trabalho (sua equipe) e verificado seu “nível de eficiência”. Considera a escolha de um desses métodos como sendo “parcial e perigosa”, afirmando haver necessidade de uso dos dois grupos.
Para o primeiro grupo, os instrumentos mais conhecidos, segundo Bergamini (1992) são:
• Relatórios Verbais: descreve-se o “comportamento” de cada indivíduo no trabalho.
• Relatórios Escritos: descreve-se o “comportamento” de cada indivíduo, sob forma de relatório.
• Composição de Gráficos Analíticos: a partir de um conjunto de critérios pré-estabelecidos, o avaliador apenas identifica onde se enquadra o avaliado. Ligam-se os pontos e tem-se uma descrição do perfil do avaliado.
• Padrões Descritivos: a partir de um conjunto de características de cargos específicos, o avaliador deverá apontar a afirmativa que “melhor descreve o avaliado”.
• Lista de Verifi cação: a partir de uma série de frases, o avaliador deverá identificar as que “melhor descrevem o avaliado”.
Para o segundo grupo, os instrumentos mais conhecidos são:
• Sistema de Classificação: o avaliador terá que identificar no grupo o melhor e o pior dos indivíduos, dentro de uma escala.
• Comparação Binária ou por Pares: o avaliador compara o avaliado com outro do grupo, “em cada traço ou característica de desempenho”.
• Sistema de Avaliação Forçada: utilizada especialmente com grandes grupos e pela dificuldade de se usar a Comparação Binária. O avaliador deve agrupar os avaliados em conjuntos semelhantes e, a partir de uma escala, compará-los.
Quando se trata de medir desempenho, procuram-se informações sobre um período passado e de acordo com Sink & Tuttle (1993), esbarra-se em uma série de “paradigmas” e “barreiras”.
As considerações levantadas pelos autores são referenciadas por pessoas que tratam da ARH. Dizem que:
• os processos de medição são vistos como ameaça;
• os processos são intimidadores;
• os processos são imprecisos;
• os critérios são amplos;
• outros.
Sink & Tuttle (1993) apresentam alguns princípios que em se tratando da medição de desempenho, necessitam ser analisados e usados como referência ao desenvolver-se um processo de Avaliação de Desempenho, a saber:
• os processos de medição devem apontar para atividades desenvolvidas pelas pessoas, sem que permitam dúvidas ou interpretações equivocadas;
• mesmo quando se trata de medidas objetivas, isso não significa que a precisão deva estar presente. A preocupação reside na confiabilidade das informações, sobretudo pelas diferenças existentes nos processos de trabalho e nos resultados;
• não se deve dar ênfase a um indicador apenas. Tal aspecto deve ser considerado, evitando-se que, ao enfatizar-se apenas um indicador, outros aspectos relevantes sejam negligenciados e transformem ainda mais o desempenho do sistema. Além disso, se o fator destacado não tiver significado considerável para o processo, há um deslocamento de foco e as informações obtidas serão inservíveis para a Avaliação de Desempenho.
Padrões de Desempenho
O padrão de desempenho pode ser entendido como “um valor escolhido para uma grandeza, o qual deverá servir como um referencial para comparação” (Moreira, 1996:24), proporcionando condições para a efetiva Avaliação de Desempenho.
Horgreen, Foster & Datar (1994) ressaltam que um padrão representa um bom nível ou o melhor nível de desempenho. Para Kane & Freeman (1997), “os padrões podem ser vistos ou concebidos como uma interface entre a medição e avaliação de desempenho”. Observam, ainda, que padrões de desempenho diferem e distinguem-se de benchmarks e de “âncoras” usados para a medida de desempenho. Argumentam que esses “elementos” gerenciais e comparativos são úteis para uso em escalas de medida de desempenho, para exemplificar o nível de efetividade demarcado a cada nível de uma escala numérica.
Moreira (1996) reconhece a importância dos padrões de desempenho e propõe questionamentos objetivando solucionar um provável problema quando o sistema organizacional baseia-se somente em fatores internos. Destacam-se:
• Como fixar o padrão interno e como atualizá-lo?
• Como o padrão interno situa-se em relação aos resultados do mercado ou sistemas correlatos?
• Como o padrão situa-se em relação à expectativa dos clientes?
• Como o padrão pode ser comparado a outros padrões externos?
Métodos de avaliação tradicionais
Existem métodos chamados tradicionais para se avaliar o desempenho, como: escala gráfica, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e lista de verificação.
Para Chiavenato (1981), avaliação de desempenho, muitas vezes, pode servir de base às políticas de promoção das organizações. O processo é efetuado periodicamente, normalmente com caráter anual, e consiste na análise objetiva do comportamento do avaliado no seu trabalho, e posterior comunicação dos resultados. Tradicionalmente, compete aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando à avaliação sujeita a correções posteriores para que os resultados finais sejam compatíveis com a política de promoções.
O PROCESSO DE AVALIAÇÃO
Um dos aspectos mais importantes na implantação do processo de Avaliação de Desempenho é a preparação dos gestores no que tange à aplicação, desenvolvimento e acompanhamento do processo junto a seus funcionários. A ação de fornecer informações a uma pessoa ou grupo sobre o seu comportamento e desempenho, deve visar o seu desenvolvimento. É sobretudo um processo de aprendizagem, que coloca a pessoa na rota adequada para alcançar seus objetivos.
Para tanto, o gestor deve desenvolver a habilidade de dar e receber feedback, através de uma atitude amadurecida, pois, caso contrário, poderá produzir um clima de insatisfação e ressentimentos. Ainda, o gestor deve estar bem preparado para evitar o efeito halo e que a subjetividade (pré-conceitos, pressupostos errôneos) se sobrepujem ao processo de avaliação como um caminho à maior aprendizagem, crescimento e melhores resultados por parte do funcionário.
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Método de escala gráfica
O método de escala gráfica é o método de avaliação de desempenho mais utilizado, divulgado e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador para evitar interferências. Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação de desempenho, enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são previamente selecionados para definir em cada empregado as qualidades que se pretende avaliar.
Segundo Chiavenato, 1981:218, este é o método de desempenho mais utilizado e divulgado pelas empresas. É um método que permite a avaliação do desempenho das
pessoas por meio de características ou fatores previamente estabelecidos. O método da escala gráfi ca utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação de desempenho, enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variação daqueles fatores.
Método da escolha forçada
No método da escolha forçada, em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. Segundo Chiavenato (1981:228), este método consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. As frases podem variar, porém basicamente existem duas formas de composição:
os blocos são formados por duas frases de significado positivo e de duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado.
Os blocos são formados apenas por quatro frases com significado positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
Método de Pesquisa de Campo
O método de pesquisa de campo é feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. Embora a Avaliação seja responsabilidade de cada chefe, há uma ênfase na função de staff em assessorar da maneira mais completa.
Segundo Chiavenato, 1981:233) este método é desenvolvido com base em entrevistas com o superior imediato, por meio das quais se verifica e se avalia o desempenho dos subordinados. Levantam-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, pela análise de fatos e situações. Permite planejar, juntamente com o superior imediato, seu desenvolvimento na função e na empresa
Métodos dos Incidentes Críticos
O método dos incidentes críticos baseia-se no fato de que no comportamento humano existem certas características extremas, capazes de levar a resultados positivos. Focaliza tanto as exceções positivas como as negativas no desempenho das pessoas.
Segundo Chiavenato, 1981:237, esta é uma técnica sistemática por meio da qual cada superior imediato pesquisa, observa e registra os fatos (positivos ou negativos) relevantes e significativos do desempenho de cada subordinado em suas tarefas.
Métodos modernos de avaliação de desempenho
Um dos principais fatores que contribuíram para a elaboração de métodos mais modernos de avaliação de desempenho foi a participação nos resultados da empresa e a nova forma de remuneração dos funcionários. Essa inovação nas formas de remuneração requer, também, novas formas de avaliação para que possam atender as exigências da atribuição do modelo de remuneração. Este método proporciona a auto-avaliação e autodireção das pessoas, engajamento e participação dos funcionários no planejamento de desenvolvimento, foco no futuro e a melhoria contínua do desempenho.
É importante observar que, se o objetivo do RH é trazer benefícios para ambas as partes – organização e pessoas –, a avaliação de desempenho deve traçar seis procedimentos:
1) desempenho e objetivos devem ser inseparáveis;
2) avaliação de desempenho não deve observar fatores somente dentro do cargo, mas também o alcance das metas e objetivos traçados;
3) avaliar a credibilidade e aceitabilidade de ambas as partes - avaliador e avaliado;
4) focalizar a melhoria da eficiência, assim como a eficácia do colaborador;
5) avaliação objetiva do desempenho;
6) jamais importar modelos de avaliação de outras organizações, porque as realidades são diferentes.
O sistema moderno de avaliação de desempenho, que é denominada de Avaliação Participativa por Objetivos (APPO), segundo Chiavenato (1999), é uma das boas idéias que foram destruídas pelo furor burocrático de algumas organizações. É um sistema democrático, participativo, envolvente e motivador. Na moderna concepção, a avaliação de desempenho começa não pela apreciação do passado, mas pela focalização no futuro. Ou melhor, está mais orientada para o planejamento do desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho passado.
A avaliação de desempenho é uma avaliação contínua e sistemática, formal ou informal, feita pelos avaliadores que conheçam profundamente as funções e o conseqüente desempenho por parte do funcionário. As avaliações podem ser realizadas pelo gerente, pelo indivíduo e o gerente, pela equipe de trabalho, pela comissão de avaliação, pelo RH ou, ainda, pela auto-avaliação, avaliação 360 graus, avaliação por competência.
Auto-avaliação
Na auto-avaliação o próprio funcionário é solicitado a fazer uma análise de suas próprias características de desempenho fazendo uso de sistemáticas variáveis, inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação do desempenho aqui descritos. A auto-avaliação acontece em organizações mais abertas e democráticas. O empregado é o responsável pelo seu próprio desempenho e pela monitoração com a ajuda de seu superior, onde cada funcionário avalia, sistematicamente, o próprio desempenho. Segundo Chiavenato (1999), a auto-avaliação proporciona excelentes resultados, desde que realizada através de parâmetros bem estabelecidos, fornecidos pelo chefe ou pela tarefa, a fi m de minimizar a subjetividade implícita no processo.
Avaliação 360°
A avaliação 360º é um instrumento que tem por objetivo apoiar o desenvolvimento e a melhoria do desempenho do funcionário. Essa metodologia solicita a participação de todas as pessoas que interagem com o funcionário avaliado, de maneira que o indivíduo é avaliado por seu superior, pelos pares, por si próprio (auto-avaliação) e, em algumas organizações, até por clientes.
Para Marras (2002:201), esse modelo encontra grande ressonância nas organizações brasileiras por estarem identificados fortemente com ambientes democráticos e participativos, que se preocupam tanto com os cenários internos à organização quanto os externos, em que o avaliando é focado por praticamente todos os elementos que o cercam e tenham contato com ele: membros da equipe, superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores etc. Esse processo de avaliação total recebe o nome de “360 graus” exatamente pela dimensão que assume o campo de feedback ou retroalimentação do seu sistema de informações.
O Sistema de 360º Alinhamento de Competências e Feedback é um método eficiente e eficaz, que permite ao profissional avaliar-se e ser avaliado, recebendo feedback de uma rede formada de pessoas de seu relacionamento profissional. Mais do que uma simples avaliação quantitativa, baseada em números e resultados, esta metodologia possibilita a cada profissional avaliado receber, por escrito, o feedback de todos os seus avaliadores, obtendo também informações de caráter qualitativo e que serão os direcionadores de melhoria, funcionando como um orientador profissional.
O principal objetivo do sistema de alinhamento de competências e feedback 360º é proporcionar o desenvolvimento profissional alinhado com as necessidades da organização. O processo inicia-se com a indicação de pessoas do relacionamento profissional - superiores, pares e subordinados; poderão ainda participar do processo, alguns clientes, fornecedores. Para maior consistência nos resultados, deverão ser indicados sempre 02 superiores (direto e o acima) e no mínimo 02 pares e 03 subordinados. Nesse processo, é importante evitar a tendência de indicar pessoas com as quais se têm maior afinidade pessoal.
A questão central da metodologia é abordagem sistêmica para análise e verifi cação de 03 (três) dimensões que norteiam e sustentam a dinâmica empresarial:
• dimensão Organizacional,
• dimensão Funcional e
• dimensão Individual.
O importante é conhecer o comportamento do talento humano no cenário negocial, nas soluções de problemas e tomada de decisões e na contribuição para os resultados. O sucesso, obviamente da competitividade das organizações é o alinhamento das competências de seus colaboradores à sua estratégia de negócios através do alinhamento da cadeia de valor organizacional de parceiros, clientes, fornecedores, colaboradores e dirigentes.
A Avaliação 360° deve ser respondida dentro de critérios de muita honestidade e respeito. Após a análise pelo profissional responsável pela compilação dos dados, realiza-se a sessão de feedback, quando o funcionário avaliado tomará conhecimento da sua avaliação e um relatório individual relacionando sua autopercepção e a percepção externa.
Este é um instrumento que muitas empresas têm procurado, por permitir respostas mais precisas e pela relação gerente empregado ficar “protegida”, haja vista que os questionários são confidenciais.
QUESTIONÁRIO- EXEMPLO DE AVALIAÇÃO 360 GRAUS

Você está avaliando: Fulano de Tal
1. Qual o seu relacionamento com essa pessoa (Eu sou...)? *
( ) Gestor
( ) Par
( )Subordinado
( ) Auto-avaliação
1. Liderança*
Nunca
Algumas vezes
Sempre
Tem Habilidade para influenciar e motivar as pessoas na participação de projetos e atividades.

Aceita as diferenças pessoais com sensibilidade e inspira o lado positivo das pessoas do grupo.

2. Relacionamento Interpessoal*
Nunca
Algumas vezes
Sempre
Constrói relacionamentos na organização, promovendo o trabalho em equipe efetivo.

Resolve conflitos de maneira positiva e imparcial objetivando a busca da harmonia entre pessoas e equipes.

3. Visão Globalizada/Negócio*
Nunca
Algumas vezes
Sempre
Mantém olhos abertos para pontuar as necessidades da empresa e do cliente, aos seus superiores, visando minimizar riscos do negócio.

Tem capacidade de identificar a relação do seu trabalho com as demais áreas da empresa.

4. Trabalho em Equipe*
Nunca
Algumas vezes
Sempre
Incentiva a troca de idéias e propõe ações em benefício do melhor desempenho da equipe, visando atingir objetivos em comum.

Possui habilidade para trabalhar com outras pessoas de maneira participativa, adaptando sua postura, favorecendo a troca de idéias e conhecimento.

5. Comunicação*
Nunca
Algumas vezes
Sempre
Mantém a equipe informada sobre os assuntos importantes e mudanças da empresa.

Promove a comunicação clara e direta, não dando margem à cinismo dentro da empresa.

6. Flexibilidade*
Nunca
Algumas vezes
Sempre
Encoraja o grupo a trazer soluções para os problemas da área.

Enfrenta os novos desafios e está sempre disposto a atender às novas exigências.

7. Comprometimento e Responsabilidade*
Nunca
Algumas vezes
Sempre
Executa suas atividades com responsabilidade, considerando as metas, prazos e prioridades estabelecidas.

Age com responsabilidade, atendendo os padrões estabelecidos de qualidade, veste a camisa da empresa.

8. Orientação para Resultado*
Nunca
Algumas vezes
Sempre
Mobiliza as pessoas para o alcance de resultados

É efetivo na priorização e organização das suas atividades para atingimento das metas estabelecidas.

9. Planejamento e Organização*
Nunca
Algumas vezes
Sempre
Lida com diferentes tarefas simultaneamente, identificando prioridades, metas e prazos para alcançar o máximo de produtividade.

Gerencia seu tempo de forma a obter resultados eficazes e rentáveis.

10. Ética e Integridade*
Nunca
Algumas vezes
Sempre
É honesto e ético na condução dos trabalhos.

Procura ser justo em situações de conflito.

Descreva os PONTOS FORTES deste colaborador.
Descreva os PONTOS À DESENVOLVER deste colaborador.
Avaliação por competência
A avaliação por competência é um processo sistemático que busca auxiliar na estruturação de uma visão mais objetiva do potencial de cada funcionário, que envolve não só o funcionário, mas também os supervisores ou aqueles que estão familiarizados com os métodos de trabalho e com as metas da organização. Método de aplicação:
• inicia-se pelo mapeamento que irá permitir colher dados relativos às competências necessárias para o bom desempenho das atividades e perfil do funcionário.
• classificação em três blocos, que são:
— competências conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as técnicas);
— competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho) e
— competências interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).
Por meio da avaliação podem ser observadas e avaliadas competências como: visão estratégica, planejamento, organização, responsabilidade, acompanhamento, liderança, delegação, tomada de decisão, solução de problemas, iniciativa, proatividade, criatividade e inovação, orientação a resultados, autodesenvolvimento, administração de conflitos, capacidade de negociação, flexibilidade e adaptação a mudanças, competências interpessoal e trabalho em equipe. (CHIAVENATO, 1981)
Avaliação por objetivos
A avaliação por objetivo ocorre numa negociação entre o gestor e o colaborador sobre os objetivos a serem alcançados durante um período de tempo. Os objetivos devem ser específi cos, mensuráveis e estar alinhados aos objetivos da organização.
Periodicamente, o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nível de desempenho, objetivando à renegociação dos objetivos. A motivação do funcionário é fundamental para apresentar planos, propor melhorias e sugerir novas idéias. O avaliador deve comunicar a sua satisfação ou insatisfação perante os resultados alcançados, assim como deve propor correções ou melhorias.
Método de Avaliação por Resultados

O método de avaliação por resultados liga-se aos programas de Administração por Objetivos. Esse método baseia-se numa comprovação periódica entre os resultados fixados (ou separados) para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as providências necessárias para o próximo período. É considerado um método prático, embora seu funcionamento dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho.
Métodos Mistos
É muito comum organizações que se caracterizam pela complexidade de seus cargos recorrerem a uma mistura de métodos na composição do modelo de Avaliação de Desempenho.
Outras características da avaliação de desempenho
Entrevista de Avaliação de Desempenho
É um espaço de comunicação direta entre os avaliadores e o avaliado. A entrevista de avaliação de desempenho tem os seguintes objetivos:
a) oferecer condições para melhorar a performance do funcionário por meio da comunicação do respectivo padrão de desempenho;
b) oferecer ao funcionário um feedback de como está realizando o seu trabalho, salientando pontos fortes e fracos, comparando-os com os padrões de desempenho esperados;
c) oferecer a possibilidade de diálogo aberto entre empregado e gestor hierárquico.
Aspectos positivos e negativos da Avaliação de Desempenho
Benefícios que a avaliação de desempenho traz para a organização:
a) Abarca
o desempenho do funcionário dentro do cargo, assim como o alcance das metas estabelecidas e objetivos;
b) Enfatiza o indivíduo no cargo;
c) Melhora a produtividade do indivíduo em busca das metas, à medida que os objetivos e metas são elaborados e aceitos pelos funcionários e pela organização.
Cabe, novamente, observar que para que esses itens sejam atendidos, é imprescindível a construção de relações mais fortes entre superior hierárquico e funcionários, com o objetivo de eliminar ou reduzir a dissonância, ansiedade, tensões e incertezas sobre a avaliação.
Críticas ao processo de Avaliação de Desempenho
A maior critica aos processos refere-se a um aspecto que merece plena consideração: é a transformação do processo num evento em que avaliadores e avaliados entram em conflito, dada a forma de julgamento de que se reveste o processo, absolutamente inconveniente ao objetivo da avaliação. A lógica defendida por Deming para criticar o processo está de acordo com a Equipe Coopers & Lybrand (1996) e também Sink & Tuttle (1993), com relação à razão dos próprios desvios que o processo toma por questões gerenciais.
Como observa Lucena (1992), as limitações gerenciais “falta de visão estratégica”, “despreparo para o relacionamento interpessoal”, “centralização”, “processo decisório lento” difi cultam o processo de Avaliação de Desempenho. Os pontos apontados pela Equipe Coopers & Lybrand (1996) como críticos, na visão de Deming, são:
a) “foco distorcido”: a atenção deve ser voltada para os processos ou sistemas, não para as pessoas;
b) “controle dos resultados”: boa parte das situações de trabalho independe do avaliado e de suas ações;
c) “metas numéricas”: as metas podem transformar-se em limitações às melhorias, tão logo sejam atingidas.
Fragilidades da avaliação do desempenho: pontos fracos
• Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado.
• Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho.
• Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A iniqüidade prejudica profundamente o processo de avaliação.
• Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do avaliado.
• Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.
Segundo Marras (2000), há muita controvérsia sobre a validade do emprego de um programa de avaliação de desempenho. Algumas organizações defendem fortemente esse instrumento e o praticam com muito sucesso há muito tempo, ao longo de toda a pirâmide organizacional. Outras utilizaram-no por algum tempo e chegaram à conclusão de que sua utilização nada ou pouco acrescentava ao processo administrativo.
Na prática, é preciso destacar que esse instrumento carrega no seu processo uma dose forte de subjetividade, que o reveste de uma ambigüidade realmente discutível. Esta ambigüidade, contudo, deve ser reconhecida apenas em certos tipos de metodologia utilizados na aplicação do instrumento.
Ao discutir a questão de sua validade, o fato mais relevante dentro de todo o instrumento avaliativo é, pois, a subjetividade inserida no processo de julgamento praticado pelo ser humano, principalmente quando esse julgamento diz respeito a outro ser humano. Daí a vulnerabilidade bastante significativa creditada inexoravelmente ao programa de avaliação de desempenho, diz Marras (2000).
Principais Dificuldades na Avaliação de Desempenho
Vícios de Julgamento
• Conscientes: quando o avaliador sob qualquer pretexto “vicia” um resultado, premeditando intencionalmente interesses em jogo ou busca ajudar ou prejudicar o avaliado.
• Inconscientes: quando o avaliador toma as mesmas atitudes, porém, sem a intenção premeditada, dolosa, de provocar uma alteração no resultado original.
Erros de Julgamento
As disfunções perceptivas, segundo Bergamini (1988:51), são disfunções que acontecem num processo de Avaliação de Desempenho. Ocorreram “vícios de avaliação”, e os mais comuns estão apresentados abaixo:
Vícios de Avaliação
• Subjetivismo: atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que o avaliador julga existir.
• Unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes.
• Tendência Central: não assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidade pelos excelentes.
• Efeito de Halo: contaminação de julgamentos; tendência a avaliar o funcionário em função de suas características mais marcantes, em detrimento de outros aspectos de seu desempenho, igualmente relevantes.
• Falta de Memória: ater-se apenas aos últimos acontecimentos.
• Supervalorização da Avaliação: acreditar que um simples instrumento de avaliação das diferenças individuais possa corrigir diferentes defeitos profissionais.
• Desvalorização da Avaliação: acreditar que a Avaliação seja um procedimento sem nenhum valor e que nada possa contribuir para melhorar o aproveitamento dos recursos humanos na empresa.
• Falta de Técnica: desconhecimento das principais características da avaliação, emitindo julgamentos unicamente através do bom senso.
• Força de Hábito: insensibilidade ao apontar variações no desempenho do avaliado com relação a ele mesmo no decorrer dos anos ou com relação aos demais colegas; é o que se chama de avaliação congelada.
• Posições Contrárias: preconceitos em relação à Avaliação de Desempenho, facilmente detectados através de boatos, que apresentam distorções dos pressupostos básicos e das aplicações práticas objetivadas pela sistemática.
Segundo Tiffin (1969:331), “é difícil para qualquer avaliador, especialmente um avaliador inexperiente, isolar e avaliar separa da mente os vários traços que um funcionário pode possuir”. O autor fala, ainda, sobre o Erro Constante, segundo o qual alguns avaliadores tendem a ser altamente generosos com seus funcionários nas avaliações, e, outros, bastante severos; quando estes resultados forem comparados entre si, não estarão espelhando o real desempenho dos funcionários.
Para isso, é necessário realizar uma conveniente correção dos valores, convertendo-os a uma base comum. Para evitar que estes vícios de avaliação aconteçam, é fundamental que o avaliador esteja verdadeiramente preparado para avaliar, a fim considerar cada funcionário individualmente, procurando não incorrer nos vícios.
É importante estar alerta para o fato de que a Avaliação de Desempenho não constitui um meio para identificar os funcionários a receberem ou não punição. Portanto, é necessário que avaliadores e avaliados estejam conscientes dos reais objetivos da mesma, diz Gago (2001).
Sugestões
Cada gerente avalia se as metas e objetivos dos seus colaboradores foram atingidos.
• recomenda-se fazer o processo de avaliação a cada 6 meses;
• reserve 1 a 2 horas para cada colaborador que você gerencia;
• repasse a lista com todas as metas e objetivos;
• analise os resultados e o status, e dê uma nota de 1 a 5 para cada um dos objetivos, sendo nota 5 para resultados “excepcionalmente acima do esperado” e nota 1 para “muito abaixo do esperado”. (Escala likert)
Entrevista de avaliação
• Converse com seu colaborador e veja quais foram as dificuldades de aprendizado;
• Identifique possíveis desvios na condução dos objetivos e aplique ações corretivas;
• Analise as percepções com relação ao trabalho e à empresa;
• Verifique, com o funcionário, a necessidade de mais treinamento para um determinado colaborador;
Planeje um acompanhamento mais intenso (mensal) para os funcionários menos experientes, ou que apresentem maiores dificuldades. O acompanhamento diário do funcionário facilita a avaliação de desempenho no final do período de seis meses.
Feedback
O feedback, muitas vezes, é confundido com uma repreensão e leva a fortes frustrações.
Nunca misture emoções com as questões que serão abordadas sobre as necessidades da organização.
Só faz avaliação quem conhece bem os funcionários e as necessidades da organização; portanto, se você tem apenas um conhecimento supérfluo, ou tenha herdado a equipe, não tire conclusões precipitadas.
Para tanto:
• Reserve um tempo para conversar e pergunte sobre as tarefas que desenvolvem, troque impressões e peça auto-avaliações de desempenho.
• Analise o perfil do colaborador para ajustar a linguagem e ter uma comunicação mais efetiva.
• Reúna o máximo de informação possível para se preparar para o feedback.