SIC APOSTILA - HD

Prévia do material em texto

Por que estudar sistemas de informação? Por que as empresas precisam da tecnologia da informação? O que você precisa saber sobre o uso e o gerenciamento das tecnologias da informação nos negócios? Os primeiros 
capítulos do Módulo I são projetados para responder a essas questões fundamentais.
• O Capítulo 1, “Fundamentos dos sistemas de informação nos negócios”, 
apresenta uma visão geral das cinco áreas básicas do conhecimento dos sistemas 
de informação necessárias aos profissionais de negócios, incluindo componentes 
conceituais de sistema e principais tipos de sistemas de informação. Apresenta 
também as tendências e uma visão geral dos desafios gerenciais associados aos 
sistemas de informação.
• O Capítulo 2, “Competindo com a tecnologia da informação”, introduz os 
conceitos fundamentais da vantagem competitiva por meio da tecnologia 
da informação e ilustra as principais aplicações estratégicas dos sistemas de 
informação.
Com a leitura completa dessas partes introdutórias você estará preparado para 
estudar os capítulos sobre tecnologias da informação (Módulo II), aplicações de negó-
cios (Módulo III), processos de desenvolvimento de sistemas (Módulo IV) e desafios 
gerenciais dos sistemas de informação (Módulo V).
Desafios
gerenciais
Aplicações de
negócios
Processos de
desenvolvimento
Tecnologias da
informaçãoMódulo
I
Conceitos 
fundamentais
MÓDULO
I
Conceitos 
fundamentais
O'Brien_01.indd xxxO'Brien_01.indd xxx 16/08/12 15:2916/08/12 15:29
Destaques do capítulo
Seção I
Conceitos fundamentais: sistemas de informação nos 
negócios
O mundo real dos sistemas de informação
“Caso do mundo real 1”: eCourier, Cablecom e Bryan Cave: 
como agregar valor por meio da inteligência de negócios
Os papéis fundamentais dos SI nos negócios
Tendências em sistemas de informação
O papel do e-Business nos negócios
Tipos de sistemas de informação
Desafios gerenciais da tecnologia da informação
Seção II
Conceitos fundamentais: os componentes dos 
sistemas de informação
Conceitos de sistema: uma fundação
“Caso do mundo real 2”: JetBlue e a administração de 
veteranos: a importância fundamental dos processo de TI
Componentes de um sistema de informação
Recursos do sistema de informação
Atividades do sistema de informação
Reconhecendo os sistemas de informação
“Caso do mundo real 3”: Sew What? Inc. o papel da 
tecnologia da informação no sucesso de pequenos negócios
Objetivos de aprendizagem
 1. Entender o conceito de um sistema e como ele se 
relaciona com os sistemas de informação.
 2. Explicar por que o conhecimento dos sistemas de 
informação é importante para os profissionais de 
negócios e identificar cinco áreas do conhecimento dos 
sistemas de informação de que eles precisam.
 3. Fornecer exemplos para ilustrar como as aplicações 
empresariais dos sistemas de informação podem 
apoiar os processos de negócios, a tomada de decisão 
administrativa e as estratégias para vantagem competitiva 
de uma empresa.
 4. Fornecer exemplos de diversos tipos principais de 
sistemas de informação com base em suas experiências 
com organizações empresariais no mundo real
 5. Identificar os vários desafios que um gerente empresarial 
poderia enfrentar ao administrar o desenvolvimento 
próspero e ético, e o uso da tecnologia da informação em 
um negócio.
 6. Fornecer exemplos de componentes de sistemas de 
informação do mundo real. Mostrar como as pessoas 
usam hardware, software, dados e redes em um sistema 
de informação como recursos para executar entrada, 
processamento, saída, armazenamento e controle de 
atividades que transformam recursos de dados em 
produtos de informação.
 7. Habituar-se às várias oportunidades de carreira em 
sistemas de informação.
Desafios
gerenciais
Aplicações de
negócios
Processos de
desenvolvimento
Tecnologias da
informaçãoMódulo
I
Conceitos 
fundamentais
CAPÍTULO
1
Fundamentos 
dos sistemas de 
informação nos 
negócios
O'Brien_01.indd 1O'Brien_01.indd 1 16/05/12 15:4116/05/12 15:41
2 MÓDULO I • Conceitos fundamentais
Conceitos fundamentais: 
sistemas de informação nos negócios
A razão pela qual precisamos estudar sistemas e tecnologias de informação transformou-se em 
motivo de debate. Os sistemas de informação tornaram-se parte integrante de nossas ativi-
dades empresariais diárias, como contabilidade, finanças, gerenciamento de operações, marke-
ting, administração de recursos humanos ou qualquer outra importante função administrativa. 
Sistemas e tecnologias de informação são componentes essenciais de negócios e organização 
bem-sucedidos, e alguns diriam que se trata de imperativos de negócios. Assim, constituem um 
campo essencial de estudo na administração e no gerenciamento de negócios. Já que você pre-
tende ser um administrador, empreendedor ou profissional de negócios, ter um conhecimento 
básico de sistemas de informação é tão importante quanto conhecer todas as áreas funcionais 
da administração.
As tecnologias da informação, incluindo sistemas de informação com base na internet, têm 
hoje papel vital e crescente na administração. A tecnologia da informação é capaz de auxiliar 
todos os tipos de negócios a aprimorar a produtividade e a eficácia de seus processos adminis-
trativos, a tomada de decisão gerencial e a colaboração de grupos de trabalho, reforçando suas 
posições competitivas em um mercado de mudanças rápidas, independentemente de a tecno-
logia da informação ser usada para apoiar grupos de desenvolvimento de produto ou processos 
de atendimento ao cliente, transações de comércio eletrônico (e-commerce) ou qualquer outra 
atividade comercial Os sistemas e as tecnologias da informação são, portanto, um ingrediente 
indispensável para o sucesso dos negócios no ambiente global dinâmico de hoje.
Vamos dedicar um instante para inserir o mundo real em nossa discussão sobre a importância 
dos sistemas de informação (SI) e da tecnologia da informação (TI). Ver Figura 1.1 e leia o 
“Caso do mundo real 1” sobre o uso da tecnologia da informação para a melhor compreensão e 
satisfação das necessidades do cliente.
Para entendermos os sistemas de informação e suas funções, primeiro precisamos com-
preender o conceito de um sistema. Em sua forma mais simples, um sistema é um conjunto de 
componentes relacionados, com limites bem definidos, trabalhando em conjunto para alcançar 
uma série de objetivos comuns. A partir dessa definição, torna-se fácil perceber que praticamen-
te tudo em que você pode pensar será um sistema – e que um sistema pode ser feito de outros 
sistemas ou ser parte de um sistema maior. Ampliaremos esse conceito na próxima seção, mas, 
por enquanto, essa definição nos dará um bom fundamento para a compreensão do foco deste 
livro: sistemas de informação.
Começaremos por uma definição simples que será posteriormente expandida no capítulo. Um 
sistema de informação (SI) pode ser qualquer combinação organizada de pessoas, hardware, 
software, redes de comunicação, recursos de dados e políticas e procedimentos que armazenam, 
restauram, transformam e disseminam informações em uma organização. As pessoas contam 
com modernos sistemas de informação para se comunicar umas com as outras, usando uma 
variedade de dispositivos físicos (hardware), procedimentos e instruções de processamento de 
informação (software), canais de comunicação (redes) e dados armazenados (recursos de dados). 
Embora o senso comum diga que os sistemas de informação atuais estejam em geral relaciona-
dos a computadores, nós os temos utilizado desde os primórdios da civilização, e hoje em dia 
também fazemos uso regular de sistemas de informação que nada têm a ver com computadores. 
Pense em alguns dos seguintes sistemas de informação:
• Os sinais de fumaça para comunicação provavelmente foram utilizados desde a des-
coberta humana do fogo. O padrãoda fumaça transmitia informações valiosas para 
outros que estivessem muito distantes.
• As fichas de uma biblioteca são feitas para armazenar dados a respeito de livros de 
maneira organizada, de modo a permitir que um livro específico seja localizado por 
título, nome do autor, assunto ou várias outras informações.
O mundo 
real dos 
sistemas de 
informação
O que é um 
sistema de 
informação?
Seção I
O'Brien_01.indd 2O'Brien_01.indd 2 16/05/12 15:4116/05/12 15:41
wynishimura@gmail.com
Highlight
wynishimura@gmail.com
Highlight
wynishimura@gmail.com
Highlight
wynishimura@gmail.com
Highlight
wynishimura@gmail.com
Highlight
wynishimura@gmail.com
Highlight
wynishimura@gmail.com
Highlight
wynishimura@gmail.com
Highlight
wynishimura@gmail.com
Highlight
DO MUNDO REAL
CASO
eCourier, Cablecom e Bryan Cave: 
como agregar valor por meio da 
inteligência de negócios1
Os visitantes do site da eCourier são recebidos com a se-guinte proposta: “O quanto você é feliz? Faça o Teste 
de Felicidade eCourier hoje!” No divertido site púrpura, essa 
proposta representa o foco da empresa na satisfação do cliente, 
e a chave para a empresa alcançar a felicidade é por seu foco 
em inteligência operacional de negócios.
A inteligência de negócios está saindo da torre de mar-
fim de analistas especializados e movendo-se em direção à linha 
de frente. No caso da eCourier, cujos mensageiros transportam 
2 mil pacotes em toda a cidade de Londres a cada dia, a inteli-
gência operacional de negócios permite à empresa manter em 
tempo real o foco na satisfação do cliente. “Este é um diferencial 
fundamental no competitivo mercado de malotes para entregas 
no mesmo dia em Londres, onde os clientes estão muito mais 
propensos a trocar de fornecedor do que em relatar um problema 
para sua empresa atual”, diz Jay Bregaman, diretor-chefe de tec-
nologia e cofundador da empresa.
Apenas o serviço virtual de classificados London On-
-line mostra cerca de 350 anúncios de serviços de entregas.
Antes da implementação da inteligência operacional de 
negócios, a eCourier tratou de definir a TI como um diferen-
cial decisivo. Bregman e Tom Allason, também cofundandor 
e CEO e da eCourier, abandonaram a ideia de atendentes de 
telefone e, em vez disso, forneceram a seus mensageiros dis-
positivos portáteis com GPS, de modo que eles pudessem ser 
rastreados e os pedidos fossem comunicados por via eletrônica. 
Eles também investiram em aplicativos de fácil utilização: Os 
clientes podem rastrear pela internet o local exato onde está seu 
pacote, eliminando as dúvidas sobre a entrega da encomenda.
Atualmente, 95% das entregas são encomendadas pela in-
ternet, o que significa que a eCourier precisa de uma equipe bas-
tante reduzida para monitorar, rastrear e despachar os pedidos, 
o que, por sua vez, torna a empresa mais expansível. Bregman 
afirma que isso é significativo em um mercado em que a maioria 
das empresas se vale de atendimento por telefone e não pode in-
formar com certeza a localização dos mensageiros. A automação 
dos pedidos e do rastreamento, embora seja uma inovação, não é 
tudo para a satisfação do cliente. Sem inteligência de negócios de 
ponta, os gerentes de conta poderiam enfrentar os mesmos pro-
blemas de outros serviços de entregas: atrasos, mensageiros mal 
treinados, ou ainda um aumento inesperado de entregas. “De-
pendemos apenas de uma entrega antes que alguém possa decidir 
usar uma outra empresa”, afirma Bregaman.
Por isso, a eCourier começou a utilizar o software de uma 
empresa chamada SeeWhy na tentativa de gerar com mais ra-
pidez dados sobre os clientes. “O diferencial da SeeWhy,” diz 
Bregman, “é a capacidade de informar o que está acontecendo 
com os clientes intantaneamente”. Quando um novo pedido 
entra na base de dados da eCourier, a informação é duplicada 
e salva em um repositório da SeeWhy. Em seguida, o software 
interpreta os dados por meio de comparações com as informa-
ções e tendências anteriores; se alguma anomalia for detecta-
da, o programa entrará em ação. Se um cliente costuma fazer 
um pedido para a eCourier toda quinta-feira entre 9h30 e 10h 
e não houver contato naquele horário, a equipe de gestão de 
relacionamento com o cliente receberá um alerta logo após 
as 10 horas em que estará incluído o histórico do cliente e a 
quantidade de pedido que ele costuma fazer por dia. Segundo 
Bregman, há uma quantidade razoável de ajustes para se conse-
guir a medida correta. Por exemplo, a empresa teve de ajustar o 
sistema para reconhecer mudanças esperadas em atividade e as-
sim evitar o envio de uma série de avisos, uma vez que a queda 
nos negócios após o Natal costuma ocorrer. Obter o equilíbrio 
perfeito do período de envio de alertas e do melhor meio de 
otimizar o sistema é um processo contínuo, diz ele.
O software da SeeWhy é projetado para estabelecer um 
padrão “normal” de encomendas do cliente a partir da primeira 
utilização, o que depende de cada pedido posterior. Queda acen-
tuada dos pedidos, aumento de pedidos ou mudança na atividade 
de uma conta inativa geram alertas enviados ao gerente de conta 
do cliente, que usa a oportunidade para resolver o problema ou, 
no caso de aumento de atividade, atualizar o tipo de serviço para, 
por exemplo, serviços noturnos ou internacionais. “Esses recur-
sos renderam um grande lucro”, afirma Bregman. Ele também 
acredita que o sistema gera economia para sua empresa, evitando 
a contratação de pessoal para monitorar “quem está feliz e quem 
não está”. Segundo Bregman, “estamos em condições de fazer 
muito mais para nossos clientes com muito menos”.
Há, contudo, outras abordagens para avaliar a falta de sa-
tisfação dos clientes. A Cablecom, uma empresa de telecomuni-
cação da Suíça, utilizava o software estatístico da SPSS para obter 
dados de clientes, principalmente a partir da identificação de 
problemas – como a duração média de um problema ou quantos 
pedidos de solução de problemas foram feitos por um cliente ao 
longo de um período específico – e assim construir um mode-
lo que indicasse o alto risco de um cliente abandonar o serviço. 
“Mas o modelo comprovou ter apenas 70% de exatidão”, informa 
Federico Cesconi, diretor de retenção do cliente.
Desse modo, Cesconi utilizou o software de pesquisa de 
opinião Dimensions da SPSS para criar uma pesquisa on-line 
do cliente, a partir da qual ele foi capaz de determinar que a 
insatisfação do cliente começa por volta do nono mês de servi-
ço, com a maior parte das perdas de clientes acontecendo entre 
os meses 12 e 14. Cesconi, em seguida, criou outra pesquisa 
que agora é oferecida aos clientes no sétimo mês de serviço e 
Fonte: © Digital Vision/Alamy.
FIGURA 1.1 Acesso a informações de qualidade sobre 
clientes auxiliam as empresas a ter êxito em valorizar as 
partes interessadas.
Continua �
O'Brien_01.indd 3O'Brien_01.indd 3 16/05/12 15:4116/05/12 15:41
inclui um campo no qual eles podem informar tipos de queixas 
e problemas específicos. “A Cablecom entrou em contato com 
os cliente 24 horas após o término da pesquisa”, diz Cesconi. 
“As duas abordagens juntas forneceram o melhor panorama do 
clientes prontos a abandonar o serviço, bem como o melhor 
modo de fazer com que ficassem.”
Em 2002, o escritório mundial de advocacia Bryan Cave 
ficou diante da pergunta de um milhão de dólares: “Como obter 
o máximo lucro com seus recursos e, ao mesmo tempo, fornecer 
o mais alto valor do cliente?”. O problema era urgente. Os clien-
tes da Bryan Care, que atualmente conta com 800 advogados em 
15 escritórios no mundo todo, exigiam alternativas à tradicional 
estrutura de honorários. Eles queriam novos modelos, como um 
preço fixo e ajuste de valores durante um projeto.
Mas obter lucro a partir dessas novas estratégias de co-
brança exigia um delicado equilíbrio entrerecursos humanos 
e preços.
Projetos que demandassem demasiada dedicação de um só-
cio seriam caros (para o escritório de advocacia) e teriam menor 
chance de dar lucro e dedicar pouco tempo dos sócios faria com 
que os clientes se sentissem pouco valorizados. Otimizar o lucro 
e valor percebido era algo a ser atingido por meio da difusão do 
tempo dos sócios ao longo de vários casos e da divisão proporcio-
nal dos recursos necessários restantes para casos com honorários 
mais baratos de sócios e técnicos jurídicos. “É mais provável que 
os clientes permaneçam com você se houver o equilíbrio exato”, 
afirma John Alber, diretor de informática da Bryan Cave.
O método tradicional do escritório de advocacia para aná-
lise de honorários recebidos e lucro utilizava uma planilha com-
plicada e que demandava tempo demais para consulta. “As plani-
lhas fornecem detalhes cujo nível pode ser valioso para analistas”, 
diz Alber, “mas as informação que contêm podem ser confusas e 
de difícil manuseio”. Alber diz que decidiu que era melhor cons-
truir uma interface fácil de entender utilizando ferramentas de 
inteligência de negócios; embora a empresa não divulgue núme-
ros específicos, Alber diz que, desde que a empresa implementou 
a sua primeira ferramenta de inteligência de negócios em 2004, 
a rentabilidade e as horas alavancadas – as horas trabalhadas por 
todos os sócios participantes e todos os demais assalariados da 
empresa – aumentaram substancialmente.
As ferramentas também permitem que os advogados 
acompanhem os orçamentos em tempo real, tornando possível 
fazer ajustes rapidamente. As ferramentas de inteligência de 
negócios fornecem um quadro de diversidade, que acompanha 
a combinação de mulheres e grupos minoritários trabalhando 
nos casos da empresa – um recurso que a empresa irá licen-
ciar à Redwood Analytics para venda a outros escritórios de 
advocacia. A empresa desenvolveu essa ferramenta de diver-
sidade para dar transparência ao processo de informação de 
diversidade exigido por muitos clientes. Em outras palavras, 
as ferramentas deram à Bryan Cave um método de padronizar 
seus honorários e auxiliar seus clientes por meio de um melhor 
entendimento do que eles recebiam pelo que pagavam.
Como exemplo, Alber aponta o preço sob medida que 
um advogado informou a um cliente imobiliário. “Desenvolve-
dores raciocinam em termos de metros quadrados”, diz Alber, 
“e este cliente não conseguia entender por que os honorários 
legais relativos a uma construção de 400 mil metros quadros 
eram os mesmos de outra com 4 mil metros quadrados, uma 
vez que demandavam o mesmo tempo de trabalho do advoga-
do”. Assim, o advogado utilizou as ferramentas de planejamen-
to de preços e recursos humanos, e as ferramentas de análise 
de histórico para determinar se fazia sentido para o escritório 
de advocacia cobrar os clientes de acordo com o tamanho dos 
projetos.
Ele descobriu que, embora houvesse risco de subavalia-
ção de grandes construções, o volume de negócio em edifícios 
pequenos compensava o risco para o escritório de advocacia. 
Esse resultado tornou possível o estabelecimento de preços 
por metro quadrado.
“Pode ser possível que alguém com força de vontade ou 
recursos humanos suficientes possa fazer isso por meio de aná-
lise tradicionais”, diz Alber, “mas o advogado disponibilizou a 
informação para o cliente no mesmo instante”. A inteligência 
de negócios permite que “fiquemos em contato com os clientes 
e mudemos as coisas de acordo com as solicitações deles”, diz 
Alber. Adotar novos e melhores métodos de gerenciamento de 
projetos, avaliação e serviços ao cliente exige planejamento, rit-
mo apropriado e comprometimento do usuário.
“No ambiente atual, você não pode fazer inovação de 
valor sem entender o modelo econômico de sua empresa, en-
tender onde ganha e onde não ganha dinheiro – e é isso o que 
as ferramentas de inteligência de negócios fazem”, diz Alber. 
“Nosso objetivo é construir o melhor relacionamento de longo 
prazo do mundo.”
Fonte: Adaptado de Diann Daniel. “Delivering Customer Happiness Through 
Operational Business Intelligence”. CIO Magazine, 6 de dezembro de 2007; 
Diann Daniel. “How a Global Law Firm Used Business Intelligence to Fix 
Customer Billing Woes”. CIO Magazine, 8 de janeiro de 2008; e Mary Weier. 
“Dear Customer: Please Don’t Leave”. InformationWeek. 18 de junho de 2007.
 1. Como as tecnologias da informação contribuem para o 
sucesso dos negócios da empresa estudada no caso? Dê um 
exemplo de cada empresa e explique como a tecnologia 
adotada levou a uma melhora do desempenho.
 2. No caso do escritório de advocacia Bryan Cave, o uso de 
tecnologia de inteligência de negócios para aprimorar a 
disponibilidade, o acesso e a apresentação de informações 
existentes permitiu o fornecimento de serviços sob medida 
e inovadores a seus clientes. Que outros profissionais 
poderiam se beneficiar de um uso semelhante dessas 
tecnologias? Como isso aconteceria? Desenvolva duas 
possibilidades diferentes.
 3. A Cablecom desenvolveu um modelo de previsão para 
identificar com mais precisão os riscos que poderiam mu-
dar para outra empresa em um futuro próximo. Além das 
ações vistas no caso, que outras poderiam ser realizadas 
se a informação estivesse disponível? Dê alguns exemplos 
dessas ações. Você pensaria em deixar que alguns clientes 
abandonassem a empresa? Por quê?
 1. Use a internet para pesquisar as mais recentes ofertas de 
tecnologias de inteligência de negócios e seus uso pelas 
empresas. Que diferenças você encontrou em relação às 
tecnologias vistas no caso? Elabore um relatório para resu-
mir o que encontrou e mostrar usos novos e inovadores 
dessas tecnologias.
 2. Por que algumas companhias de determinada indústria, 
como a eCourier, adotam e implementam tecnologias 
inovadoras, ao passo que outras do mesmo tipo de negócio 
não o fazem? Forme pequenos grupos com seus colegas 
para discutir quais características das empresas podem 
influenciar a decisão de inovar com o uso de tecnologias 
da informação.
 QUESTÕES DO ESTUDO DE CASO ATIVIDADES DO MUNDO REAL
O'Brien_01.indd 4O'Brien_01.indd 4 16/05/12 15:4116/05/12 15:41
CAPÍTULO 1 • Fundamentos dos sistemas de informação nos negócios 5
• Sua mochila, a agenda, os cadernos e as pastas fazem parte de um sistema de informa-
ção projetado para auxiliá-lo na organização de informações fornecidas para você por meio 
de folhetos, conferências, apresentações e discussões. Esses materiais também ajudam você 
a transformar essas informações em resultados úteis: a lição de casa e boas notas em provas.
• A caixa registradora de sua lanchonete favorita é parte de um grande sistema de 
informação que registra os produtos vendidos, o horário de uma venda, os níveis de 
estoque, o montante do dinheiro na gaveta do caixa e contribui para a análise de vendas 
do produto em qualquer combinação de locais de qualquer parte do mundo.
• Um livro de contabilidade em papel, usado antes do advento dos sistemas de conta-
bilidade baseados em computador, é um modelo de sistema de informação. As empresas 
utilizaram esse tipo de sistema durante séculos para registrar as transações diárias, bem 
como os saldos de seus negócios e as contas de clientes.
A Figura 1.2 mostra uma estrutura conceitual útil que organiza as informações apresen-
tadas neste texto e ressalta as áreas do conhecimento que você tem de conhecer sobre sistemas 
de informação A figura ressalta as cinco áreas do conhecimento de SI apresentadas a seguir, nas 
quais você deve concentrar os seus esforços:
• Conceitos fundamentais. Conceitos comportamentais, técnicos, de negócios e admi-
nistrativos fundamentais sobre os componentes e papéis dos sistemas de informação. Os 
exemplos incluem conceitos básicos de sistemas de informação derivados da teoria geral 
de sistemas ou conceitos de estratégiacompetitiva usados para desenvolver aplicações 
de negócios da tecnologia da informação para vantagem competitiva Os Capítulos 1 e 2 
e outros capítulos do livro também abordam essa área do conhecimento dos SI.
• Tecnologias da informação. Conceitos principais, desenvolvimentos e aspectos de ge-
renciamento de tecnologia da informação – isto é, hardware, software, redes, gerência 
de dados e várias tecnologias baseadas na internet. Os Capítulos 3 e 4 fornecem um 
resumo das tecnologias de hardware e software de computadores, e os Capítulos 5 e 6 
tratam do gerenciamento dos principais recursos de dados e de tecnologias de rede de 
telecomunicações para negócios.
• Aplicações de negócios. Os principais usos de sistemas de informação para operações, 
gerenciamento e vantagem competitiva de um negócio. O Capítulo 7 discute as apli-
cações da tecnologia da informação nas áreas funcionais da empresa, como marketing, 
produção e contabilidade O Capítulo 8 enfoca as aplicações do e-commerce que a maio-
ria das empresas está usando para comprar e vender produtos na internet, e o Capítulo 
9 examina a utilização de sistemas e tecnologias da informação para apoiar a tomada de 
decisão na empresa.
• Processos de desenvolvimento. Como profissionais de negócios e especialistas de in-
formação planejam, desenvolvem e implementam sistemas de informação para encon-
trar oportunidades de negócios. Várias metodologias de desenvolvimento são explora-
FIGURA 1.2 Uma 
estrutura que mostra 
as principais áreas de 
conhecimento dos sis-
temas de informação 
necessário por profis-
sionais de negócios.
Desafios
gerenciais
Aplicações
de negócios
Tecnologias
da informação
Conceitos
fundamentais
Processos de
desenvolvimento
Sistemas de
informação
O'Brien_01.indd 5O'Brien_01.indd 5 16/05/12 15:4116/05/12 15:41
wynishimura@gmail.com
Highlight
wynishimura@gmail.com
Highlight
wynishimura@gmail.com
Highlight
wynishimura@gmail.com
Highlight
wynishimura@gmail.com
Highlight
6 MÓDULO I • Conceitos fundamentais
das no Capítulo 10, inclusive o ciclo de vida do desenvolvimento de sistemas e a criação 
de protótipos para o desenvolvimento de aplicação empresarial.
• Desafios gerenciais. Os desafios do gerenciamento eficaz e ético da tecnologia da in-
formação nos âmbitos de usuário final, na empresa e nos níveis globais de um negócio. 
Assim, o Capítulo 11 concentra-se em desafios de segurança e questões de gerenciamento 
de segurança no uso da tecnologia da informação, ao passo que o Capítulo 12 cobre al-
guns métodos-chave que os gerentes de negócio podem utilizar para administrar as fun-
ções do sistema de informação em uma companhia com operações de negócios globais.
Embora na prática haja inúmeras aplicações de software, há três razões fundamentais comuns a 
todas as aplicações empresarias da tecnologia da informação, as quais são encontradas nos três 
papéis vitais que os sistemas de informação podem exercer em uma empresa:
• Suporte de processos e operações de negócios.
• Suporte da tomada de decisão pelos seus empregados e gerentes.
• Suporte das suas estratégias para vantagem competitiva.
A Figura 1.3 ilustra como os papéis fundamentais interagem em uma organização normal. 
A qualquer momento, os sistemas de informação planejados para apoiar processos e opera-
ções de negócios também podem fornecer dados para sistemas com foco na tomada de deci-
são de negócios ou no alcance da vantagem competitiva ou receber dados desses processos. O 
mesmo ocorre com os outros dois papéis fundamentais dos SI. As empresas atuais se esforçam 
constantemente para realizar a integração dos seus sistemas a fim de permitir o livre fluxo de 
informação, acrescentando flexibilidade e suporte de negócios ainda maiores do que aqueles que 
quaisquer outros papéis de sistemas individuais pudessem prover.
Vamos dar uma olhada em uma típica loja de varejo que é um bom exemplo de como esses 
papéis do SI em negócios podem ser implementados.
Os papéis 
fundamentais 
dos SI nos 
negócios
FIGURA 1.3 Os três 
papéis fundamentais 
das aplicações de ne-
gócios dos sistemas de 
informação. Sistemas 
de informação dão 
suporte aos proces-
sos, às operações, às 
tomadas de decisão 
e às estratégias para 
vantagem competitiva 
dos negócios de uma 
organização.
Apoio para
estratégias de
vantagem
competitiva
Apoio para
tomada
de decisões
Apoio para processos
e operações de negócios
Sistemas de informação
Suporte de processos e operações de negócios. Como consumidor, você regularmente 
encontra sistemas de informação que dão suporte aos processos e às operações de negócios 
em muitas lojas de varejo onde você faz compras. Por exemplo, a maior parte de lojas de 
varejo, atualmente, usa sistemas de informação baseados em computador para ajudar seus 
funcionários a registrar compras dos clientes, manter o estoque atualizado, pagar aos fun-
cionários, comprar mercadorias novas e avaliar tendências comerciais. As operações dessas 
lojas estagnariam sem o suporte desses sistemas de informação.
Suporte à tomada de decisões. Os sistemas de informação também ajudam os gerentes 
e outros profissionais de negócios a tomar melhores decisões. Por exemplo, as decisões sobre 
quais linhas de mercadorias têm de ser acrescentadas ou descontinuadas, ou qual o tipo de in-
Os papéis fundamentais dos SI nos negócios
O'Brien_01.indd 6O'Brien_01.indd 6 16/05/12 15:4116/05/12 15:41
wynishimura@gmail.com
Highlight
wynishimura@gmail.com
Highlight
wynishimura@gmail.com
Highlight
wynishimura@gmail.com
Highlight
wynishimura@gmail.com
Highlight
wynishimura@gmail.com
Highlight
CAPÍTULO 1 • Fundamentos dos sistemas de informação nos negócios 7
vestimento de que necessitam, são geralmente tomadas depois de uma análise fornecida por 
sistemas de informação baseados em computador. Isso não só dá suporte à tomada de decisão 
de gerentes, compradores e outros, mas também os ajuda a procurar modos de obter vantagens 
sobre outros varejistas na conquista de clientes.
Suporte a estratégias que buscam vantagem competitiva. Conseguir uma vanta-
gem estratégica sobre concorrentes exige a aplicação inovadora de tecnologias da informação. 
Por exemplo, a gerência de uma loja poderia tomar uma decisão de instalar terminais de autoa-
tendimento em todas as suas lojas, com conexões ao seu site de e-commerce para compras on-line. 
Isso poderia atrair novos clientes e resultar em fidelidade do cliente por causa da facilidade 
fornecida por esses sistemas de informação para pesquisar e comprar mercadorias. Assim, os 
sistemas de informação estratégicos podem ajudar a fornecer produtos e serviços que dão a um 
negócio uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes.
Dadas as flutuações nos preços de combustível, não é nenhuma surpresa que as empresas quei-
ram encontrar formas de reduzir custos de transporte. Uma empresa em busca de sucesso nesse 
empreendimento é a Welch’s, conhecido fornecedor de alimentos e produtos de consumo em-
balados. A empresa está aproveitando o poder da inteligência de negócios para adquirir uma 
melhor percepção das suas operações de cadeia de suprimentos, o que pode ajudar a manter 
os custos de transporte em patamares aceitáveis. A Welch’s, a fabricante de US$ 654 milhões 
conhecida por suas geleias, suas compotas e seus sucos instalou recentemente um aplicativo de 
inteligência de negócios sob demanda da Oco.
Uma maneira de a Welch’s alavancar seu aplicativo de inteligência de negócios da Oco é ga-
rantir que suas entregas de mercadoria feitas pelas transportadoras operem na capacidade máxima.
A ideia é que os clientes já pagam pelo carregamento completo, mesmo que a carga seja 
de apenas metade ou tês quartos da capacidade. No entanto, com o sistema de inteligência de 
negócios, a Welch’s pode saber se o envio para um compradorestá abaixo da plena capacidade 
e ajudá-lo a descobrir o que mais pode ser enviado naquela remessa, poupando custos de um 
envio futuro.
“A Welch’s pode dizer ao cliente: ‘Você está pedindo esta quantidade. Por que não com-
pletar a carga com outros produtos de que você precisa? Vai ficar bem mais barato para você’”, 
afirma Bill Copaciono, presidente e CEO da Oco. “Se você conseguir colocar 2 toneladas a mais 
em um carregamento de 18 toneladas, é como conseguir um desconto de 10% nos custos de 
transporte”, acrescenta.
“Estamos basicamente capturando cada elemento – desde pedidos de cliente recebidos a 
conhecimentos de embarque de cada remessa feita, bem como todos os elementos de dados em cada 
nota de frete que pagamos”, diz Bill Coyne, diretor de compras e logística da Welch’s. “Colocamos 
tudo em um armazém de dados [mantido pela Oco] e podemos misturar e combinar e destrinchar os 
dados da maneira que quisermos.” Cone afirma que a Welch’s tenta enviar seus produtos cinco dias 
por semana a partir de seu centro de distribuição. “Mas ficamos completamente sobrecarregados 
nas sextas-feiras”, diz ele. “Poderíamos reclamar: ‘como há tantos pedidos na sexta-feira!’”
Agora, o novo sistema ajuda a Welch's a melhor distribuir suas entregas diárias, já que usa 
aproximadamente o mesmo número de caminhões, sem a necessidade de contratação de sete 
caminhões na segunda-feira, cinco na terça, oito na quarta, e assim por diante.
Como utiliza um número estável de caminhões diariamente, a empresa economiza com-
bustível, “já que a capacidade não oscila”, diz Copacino.
“Estamos ganhando maior visibilidade em oportunidades de redução de custos, o que é 
especialmente importante à luz do aumento dos custos de combustível e transporte”, afirma 
Coyne. A Welch gasta mais de US$ 50 milhões por ano em despesas de transporte, e os recur-
sos de relatório e aplicação de inteligência de negócios da Oco tornaram-se decisivos em curto 
período de tempo. “Literalmente não podemos mais viver sem saber dessas coisas”, diz Coyne.
Fonte: Adaptado de Ted Samson. “Welch’s Leverages BI to Reduce Transport Costs”. InfoWorld, 16 de ou-
tubro de 2008; e Thomas Wailgum. “Business Intelligence and On-Demand: The Perfect Marriage?”. CIO 
Magazine, 27 de março de 2008.
Welch’s: equilibrando carga de caminhões com inteligência de negócios
O'Brien_01.indd 7O'Brien_01.indd 7 16/05/12 15:4116/05/12 15:41
8 MÓDULO I • Conceitos fundamentais
As aplicações empresariais de sistemas de informação expandiram-se significativamente ao lon-
go dos anos. A Figura 1.4 mostra um resumo dessas modificações.
Até os anos 1960, o papel da maior parte dos sistemas de informação era simples: proces-
samento de transações, registro de dados, contabilidade e outras aplicações de processamento 
eletrônico de dados (electronic data processin – EDP). Posteriormente outro papel foi acrescen-
tado: o processamento de todos esses dados em relatórios informativos aproveitáveis. Assim se 
concebeu o conceito de sistemas de informações gerenciais (management information system – 
MIS). Esse novo papel concentrou-se em desenvolver aplicações empresariais que forneciam 
aos usuários administrativos finais relatórios de gestão predefinidos, os quais continham a infor-
mação necessária para que os gerentes pudessem tomar decisões importantes.
Nos anos 1970, ficou evidente que os produtos da informação pré-especificada produzidos 
por esses sistemas de informação gerencial não atendiam apropriadamente a muitas das neces-
sidades de tomada de decisão da gerência; consequentemente, o conceito de sistemas de apoio 
à decisão (decision support system – DSS) foi criado. O novo papel dos sistemas de informação era 
fornecer aos usuários administrativos finais o suporte ad hoc e interativo dos seus processos de 
tomada de decisão. Esse suporte seria adaptado às decisões exclusivas e aos estilos de tomada de 
decisão de gerentes à medida que eles confrontassem problemas específicos do mundo real.
Nos anos 1980, surgiram vários novos papéis para os sistemas de informação. Primeira-
mente, o rápido desenvolvimento da capacidade de processamento dos microcomputadores, de 
pacotes de software de aplicação e das redes de telecomunicações deram início ao fenômeno da 
computação de usuário final. Os usuários finais podiam usar, a partir desse momento, os seus 
próprios recursos de computação para dar suporte às exigências do seu trabalho, em vez de es-
perar pelo suporte indireto dos departamentos corporativos de serviços de informação.
Tendências 
em 
sistemas de 
informação
FIGURA 1.4 Os 
papéis abrangen-
tes das aplicações 
empresariais dos 
sistemas de informa-
ção. Observe como os 
papéis dos sistemas 
de informação com 
base em computador 
expandiram-se ao 
longo do tempo. Note 
também o impacto 
dessas mudanças 
sobre os usuários finais 
e administradores de 
uma organização.
Comércio e negócios eletrônicos: 1990-2000
Sistemas de comércio e negócios eletrônicos com base na internet
Planejamento de recursos empresarias e inteligência de negócios: 2000-2010
Suporte estratégico e ao usuário final: 1980-1990
Sistemas de computação do usuário final
Suporte de computação para a produtividade do usuário final e para colaboração
em grupos de trabalho
Sistemas de informação executiva
Informações críticas para a alta gerência
Sistemas especialistas
Suporte para usuários finais baseado no conhecimento
Sistemas de informação estratégicos
 Produtos e serviços estratégicos para vantagem competitiva
Apoio à decisão: 1970-1980
Sistemas de apoio à decisão
Apoio ad hoc interativo ao processo de tomada de decisão gerencial
Relatório gerencial: 1960-1970
Sistemas de informação gerencial
Relatórios gerenciais de informação pré-especificadas para apoio à tomada de 
decisão
Processamento de dados: 1950-1960
Sistemas de processamento eletrônico de dados
Processamento de transações, registro e aplicativos contábeis tradicionais
O
s 
p
ap
éi
s 
cr
es
ce
n
te
s 
d
o
s 
SI
 n
o
s 
n
eg
ó
ci
o
s 
e 
n
a 
ad
m
in
is
tr
aç
ão
Empresas habilitadas pela web e operações de negócios eletrônicos globais e
 e-commerce na internet, em intranets, extranets e outras redes
Exploração de dados e visualização de dados de aplicativos de interface comum
 em toda a empresa, gestão de relacionamento, gestão da cadeia de 
 suprimentos. 
O'Brien_01.indd 8O'Brien_01.indd 8 16/05/12 15:4116/05/12 15:41
CAPÍTULO 1 • Fundamentos dos sistemas de informação nos negócios 9
Depois, ficou evidente que a maioria dos altos executivos corporativos não usava dire-
tamente os relatórios de sistemas de informação gerencial ou as capacidades de modelagem 
analíticas dos sistemas de suporte de decisão; por isso, o conceito de sistemas de informação 
executiva (executive information systems – EIS) foi desenvolvido. Esses sistemas de informação 
foram criados para dar aos altos executivos um modo fácil de obter a informação crítica de que 
precisavam, quando necessário, de acordo com suas preferências.
Finalmente, ocorreram avanços no desenvolvimento e na aplicação das técnicas da inteli-
gência artificial (artificial intelligence – AI) nos sistemas de informação empresariais. Os sistemas 
atuais incluem agentes de software inteligentes que podem ser programados e implementados 
dentro de um sistema para atuar em nome do seu proprietário, funções de sistema que podem 
adaptar-se de acordo com as necessidades imediatas do usuário, aplicativos de realidade virtual, 
robótica avançada, processamento de linguagem natural e uma variedade de aplicações nas quais 
a inteligência artificial pode substituir a necessidade da intervenção humana e permitir que fun-
cionários mais experientes dediquem-se a tarefas mais complexas. Os sistemas especialistas (expertsystems – ES) e outros sistemas baseados no conhecimento também forjaram um novo papel para 
os sistemas de informação. Atualmente, os sistemas especialistas podem servir de consultores a 
usuários, fornecendo recomendações especializadas para áreas determinadas.
Um novo papel importante para os sistemas de informação surgiu na década de 1980 e 
prolongou-se pelos anos 1990: o conceito do papel estratégico para os sistemas de informação, 
às vezes chamado sistemas de informação estratégicos (strategic information systems – SIS). De 
acordo com esse conceito, a tecnologia da informação se torna um componente de processos, 
produtos e serviços de negócios que ajudam a companhia a obter uma vantagem competitiva no 
mercado global.
Na segunda metade da década de 1990, surgiu o revolucionário do sistema integrado de 
gestão (enterprise resource planning – ERP). Esse formato específico de organização de um sis-
tema de informação estratégico integra todas as facetas de uma empresa, como planejamento, 
produção, vendas, administração de recursos, relacionamento com os clientes, controle de es-
toque, rastreamento de pedidos, administração financeira, recursos humanos e marketing – pra-
ticamente todas as funções empresariais. As vantagens principais dos ERP são sua interface 
comum para todas as funções organizacionais baseadas no computador, integração e compar-
tilhamento ajustado de dados, elementos necessários para a tomada de decisão estratégica de 
forma flexível. Exploraremos com mais detalhes o ERP e suas funções associadas no Capítulo 7.
Também estamos entrando na era em que um papel fundamental para os SI é a Inteli-
gência de negócios (business intelligence – BI), que se refere a todos os aplicativos e tecnologias 
da organização que têm seu foco na reunião e análise de dados e informações que podem ser 
utilizados na condução das decisões estratégicas de negócios. Por meio do uso das tecnologias 
e dos processos de BI, as organizações podem compreender elementos e fatores fundamen-
tais – internos e externos – que afetam seus negócios e sua competitividade no mercado. O BI 
baseia-se em parâmetros e análises sofisticados para “enxergar dentro dos dados” e encontrar 
relacionamentos e oportunidades que podem ser transformados em benefícios. Examinaremos 
o BI atentamente no Capítulo 9.
Por último, o crescimento rápido, na década de 1990, da internet, das intranets, extranets 
e de outras redes globais interligadas alterou de maneira drástica as capacidades dos sistemas de 
informação dos negócios no início do século XXI. Além disso, ocorreu uma mudança fundamen-
tal no papel dos sistemas de informação. Empresas baseadas na internet e habilitadas na web e 
sistemas de comércio e negócios eletrônicos globais estão se tornando comuns nas operações e 
no gerenciamento das empresas de hoje. Os sistemas de informação estão atualmente colocados 
de maneira sólida como recursos estratégicos das modernas organizações.
O exame atento da Figura 1.4 sugere que, enquanto expandimos as nossas capacidades de 
utilização de sistemas de informação para dirigir os negócios, os sistemas de informação de hoje 
ainda fazem as mesmas coisas básicas de 50 anos atrás. Ainda temos de processar transações, 
manter registros, fornecer relatórios úteis e informativos à gerência e dar suporte aos sistemas 
da contabilidade básica e aos processos da organização. O que mudou, contudo, é que agora 
usufruímos de um nível muito mais alto de integração das funções de sistema nas aplicações, de 
maior conectividade entre componentes de sistema – semelhantes ou diversos – e da capacidade 
de realocar tarefas computacionais críticas, como armazenamento, processamento e apresenta-
ção de dados para tirar a máxima vantagem das oportunidades estratégicas e de negócios. Por 
O'Brien_01.indd 9O'Brien_01.indd 9 16/05/12 15:4116/05/12 15:41
wynishimura@gmail.com
Highlight
wynishimura@gmail.com
Highlight
wynishimura@gmail.com
Highlight
wynishimura@gmail.com
Highlight
wynishimura@gmail.com
Highlight
wynishimura@gmail.com
Highlight
wynishimura@gmail.com
Highlight
wynishimura@gmail.com
Highlight
10 MÓDULO I • Conceitos fundamentais
conta dessas capacidades aumentadas, os sistemas do futuro terão seu foco no aumento da velo-
cidade e do alcance dos nossos sistemas para fornecer até mesmo uma integração mais ajustada, 
combinada com maior flexibilidade.
A internet e as tecnologias e aplicações relacionadas mudaram a maneira como os negócios são 
operados e como as pessoas trabalham, além do modo como os sistemas de informação apoiam 
os processos de negócios, a tomada de decisão e a vantagem competitiva Assim, muitos negócios 
atuais estão usando as tecnologias da internet para habilitar seus processos com a web e para 
criar aplicações de negócio eletrônico inovadoras (ver Figura 1.5).
Neste livro, definimos negócio eletrônico como o uso das tecnologias da internet para 
trabalhar e fortalecer os processos de negócio, o e-commerce e a colaboração empresarial tan-
to interna de uma companhia, quanto com seus clientes, fornecedores e outros participantes 
nos negócios. Essencialmente, o negócio eletrônico pode ser considerado preferencialmen-
te uma troca de valores em tempo real. Qualquer intercâmbio de informações, transação de 
dinheiro, recursos, serviços em tempo real – ou qualquer combinação desse elementos – é 
compreendido pelo conceito de negócio eletrônico. A internet e redes semelhantes – dentro 
da empresa (intranet) e entre uma empresa e seus parceiros de negócio (extranet) – tor-
naram-se a infraestrutura da tecnologia da informação que suporta as aplicações de negócio 
eletrônico de muitas companhias, as quais confiam nessas aplicações para: (1) reformular os 
processos de negócios internos; (2) implementar os sistemas de e-commerce com seus clientes 
e fornecedores; e (3) promover a cooperação entre grupos de negócios e de trabalho.
Os sistemas de colaboração empresarial implicam o uso de ferramentas de software 
para dar suporte à comunicação, coordenação e colaboração entre os membros de equipes 
interligadas e grupos de trabalho. Uma empresa pode usar intranets, a internet, extranets e 
outras redes para implementar esses sistemas. Funcionários e consultores externos podem, 
por exemplo, formar uma equipe virtual que utilize a intranet corporativa e a internet para 
correio eletrônico, videoconferência, grupos de discussão eletrônica e páginas web contendo 
informação do trabalho em desenvolvimento para colaborar com os projetos da empresa.
O papel do 
e-Business nos 
negócios
FIGURA 1.5 Os 
negócios hoje de-
pendem da internet, 
de intranets e de 
extranets para imple-
mentar e administrar 
aplicações de negócio 
eletrônico inovadoras.
A internet Fornecedores e outros
parceiros de negócios
Extranets
Limite da
empresa
Intranets
Gestão da cadeia de suprimento:
aquisições, distribuição e logística
Consumidores e
clientes de negócios
Extranets
Intranets
Engenharia e
pesquisa
Manufatura
e produção
Contabilidade
e financeiro
Gestão do relacionamento com o cliente:
Marketing Vendas Atendimento ao cliente
O'Brien_01.indd 10O'Brien_01.indd 10 16/05/12 15:4116/05/12 15:41
CAPÍTULO 1 • Fundamentos dos sistemas de informação nos negócios 11
O e-commerce é constituído de compra, venda, marketing e atendimento de produtos, ser-
viços e informações por meio de várias redes de computador. Muitos empreendimentos atual-
mente usam internet, intranets, extranets e outras redes para dar suporte a cada etapa do pro-
cesso comercial. Isso inclui tudo – de propaganda, vendas e suporte ao cliente pela rede mundial 
de computadores (World Wide Web) à segurança da internet e aos mecanismos de pagamento 
que asseguram a realização da entrega e os processos de pagamento. Sistemas de e-commerce, por 
exemplo, incluemsites para vendas on-line, acesso por extranets aos bancos de dados de estoques 
por grandes clientes e o uso de intranets corporativas por representantes comerciais para acessar 
registros de cliente para a gestão de relacionamento com o cliente.
Conceitualmente, as aplicações de sistemas de informação que são implementados no mundo 
de negócios de hoje podem ser classificadas de vários modos diferentes. Por exemplo: vários 
tipos de sistemas de informação são classificados como sistemas operacionais ou de infor-
mação gerencial. A Figura 1.6 ilustra o conceito dessa classificação de aplicações dos sistemas 
de informação, que são categorizados dessa forma para destacar os papéis principais que cada 
um exerce nas operações e na gerência de um negócio. Vejamos rapidamente alguns exemplos 
dessas categorias.
 Os sistemas de informação sempre foram necessários para processar dados gerados e usados nas 
operações de negócios. Esses sistemas de suporte às operações produzem uma variedade de 
resultados de informação para uso interno e externo. Entretanto, sua ênfase não recai nos pro-
dutos de informação que possam ser mais bem usados pelos gerentes. Geralmente é necessário o 
processamento adicional pelos sistemas de informação gerencial. O papel dos sistemas de apoio 
operacional de uma empresa é processar eficientemente as transações de negócios, controlar 
os processos industriais, apoiar as comunicações e a colaboração, e atualizar bancos de dados 
corporativos (ver Figura 1.7).
Os sistemas de processamento de transação são um exemplo importante de sistemas 
de suporte de operações que registram e processam os dados que resultam de transações de 
Tipos de 
sistemas de 
informação
Sistemas de 
suporte a 
operações
Colaboração
de equipe
de trabalho
Relatórios
pré-especificados
para gerentes
Apoio
interativo
à decisão
Informações
adaptadas
para executivos
Processamento
de transações
de negócios
Controle de
processos
industriais
Suporte à
tomada
de decisões
Apoio de
operações
de negócios
Sistemas de
informações
Sistemas de
suporte às
operações
Sistemas de
suporte
gerencial
Sistemas de
processamento
de transações
Sistemas de
controle de
processos
Sistemas de
colaboração
empresarial
Sistemas de
processamento
especializado
Sistemas de
informações
gerenciais
Sistemas de
apoio à
decisão
Sistemas de
informação
executiva
Sistemas de
processamento
especializado
Sistemas
especialistas
Sistemas de
gestão do
conhecimento
Sistemas de
informação
estratégicos
Sistemas
funcionais
de negócios
Apoio
especializado para
a tomada de decisão
Gerenciar
conhecimento
organizacional
Apoiar a
vantagem
competitiva
Apoiar as
funções básicas
do negócio
FIGURA 1.6 Classificações gerenciais e operacionais dos sistemas de informação. Observe como esse resumo conceitual 
acentua os propósitos principais dos sistemas de informação que dão suporte às operações de negócios e à tomada de decisão 
gerencial.
O'Brien_01.indd 11O'Brien_01.indd 11 16/05/12 15:4116/05/12 15:41
12 MÓDULO I • Conceitos fundamentais
negócios. Esses sistemas processam transações de dois modos básicos. No processamento de 
lote (batch processing), os dados das transações são acumulados durante um período e proces-
sados periodicamente. No processamento em tempo real (ou on-line), os dados são proces-
sados imediatamente depois que uma transação ocorre. Por exemplo: os sistemas de ponto 
de venda (PDV) de muitas lojas de varejo usam terminais de registro de caixa eletrônicos 
para capturar e transmitir eletronicamente dados comerciais por meio de links de telecomu-
nicação com centros de computação regionais para processamento imediato (tempo real) ou 
à noite (lote). A Figura 1.8 é um exemplo de software que automatiza o processamento de 
transação contábil.
Os sistemas de controle de processo monitoram e controlam processos físicos. Uma 
refinaria de petróleo, por exemplo, utiliza sensores eletrônicos ligados a computadores para 
monitorar constantemente os processos químicos e fazer ajustes instantâneos (em tempo real) 
que controlam o processo da refinaria. Os sistemas de colaboração empresarial aprimoram 
as comunicações e a produtividade da equipe e de grupos de trabalho e incluem aplicações que 
são por vezes chamadas sistemas de automação de escritório. Por exemplo: trabalhadores do co-
nhecimento em uma equipe de projeto podem usar o correio eletrônico para enviar e receber 
mensagens eletrônicas e usar videoconferência para manter reuniões eletrônicas para coordenar 
as suas atividades.
As aplicações do sistema de informação, quando se concentram em fornecer informações e dar 
suporte para a tomada de decisão eficaz por parte da gerência, são denominadas sistemas de 
apoio gerencial. O fornecimento de informações e suporte para a tomada de decisão por todos 
os tipos de gerentes e profissionais de negócios é uma tarefa complexa. Conceitualmente, são 
muitos os principais tipos de sistemas de informação que dão suporte a diversas responsabilida-
des de tomada de decisão: (1) sistemas de informação gerencial (2) de suporte de decisão e (3) de 
informações executivas (ver Figura 1.9).
Os sistemas de informação gerencial (MIS) fornecem informação na forma de relatórios 
e exibições em tela para gerentes e muitos profissionais de negócios. Os gerentes de vendas, por 
Sistemas de apoio 
gerencial
Sistemas de suporte às operações
• Sistemas de processamento de transações. Processam os dados resultantes das transações de negócios, atualizam bancos de dados 
operacionais e produzem documentos de negócios. Exemplos: sistemas de processamento de vendas e estoque e de contabilidade.
• Sistemas de controle de processos. Monitoram e controlam o processo industrial. Exemplos: refino de petróleo, geração de 
energia e sistemas de produção de aço.
• Sistemas de colaboração empresarial. Suporte à comunicação e colaboração para equipe, grupos de trabalho e empresa. 
Exemplos: sistemas de e-mail, chat e videoconferência.
FIGURA 1.7 Resumo dos sistemas de apoio operacional com exemplos.
FIGURA 1.8 Quick-
Books é um pacote de 
contabilidade popular 
que automatiza o 
processamento de 
transações contábeis 
de um pequeno 
negócio, fornecendo 
aos proprietários rela-
tórios gerenciais dos 
negócios.
Fonte: Cortesia da QuickBooks.
O'Brien_01.indd 12O'Brien_01.indd 12 16/05/12 15:4116/05/12 15:41
CAPÍTULO 1 • Fundamentos dos sistemas de informação nos negócios 13
exemplo, podem usar os seus computadores em rede e navegadores web para obter informações 
instantâneas sobre os resultados comerciais dos seus produtos e acessar a sua intranet corpo-
rativa para consultar relatórios de análises de vendas diárias que avaliam as vendas feitas por 
cada vendedor. Os sistemas de suporte de decisão (decision support systems – DSS) dão suporte 
direto do computador aos gerentes durante o processo de tomada de decisão: um gerente de 
publicidade pode usar um DSS para realizar uma análise do tipo “e se” como parte de uma deci-
são para determinar onde investir o orçamento da publicidade; já um gerente de produção pode 
usar um DSS para decidir a quantidade de produtos a fabricar de acordo com a expectativa de 
vendas associadas a uma futura promoção e na localização e disponibilidade das matérias-primas 
necessárias para a fabricação do produto. Os sistemas de informação executiva (executive in-
formation systems – EIS) fornecem aos executivos e gerentes informações fundamentais a partir 
de uma ampla variedade de fontes internas e externas em exibições em tela de fácil utilização. 
Por exemplo: os altos executivos podem usar terminais com tela sensível ao toque para examinar 
instantaneamente textos e gráficos destacando áreas-chave do desempenho organizacional e 
competitivo.A Figura 1.10, é um exemplo de exibição de relatório de um MIS.
Sistemas de suporte gerencial
• Sistemas de informação gerencial. Fornecem a informação na forma de relatórios e telas pré-especificados para dar suporte à toma-
da de decisão de negócios. Exemplos: sistemas de relatórios de análise de vendas, desempenho da produção e tendência de custo.
• Sistemas de suporte de decisão. Dão suporte ad hoc interativo aos processos de tomada de decisão de gerentes e outros profis-
sionais de negócios. Exemplos: sistemas de cálculo de preço de produto, previsão de rentabilidade e análise de riscos.
• Sistemas de informação executiva. Fornecem informação fundamental de MIS, DSS e outras fontes adaptadas às necessidades 
de informação dos executivos. Exemplos: sistemas de fácil acesso às análises do desempenho dos negócios, às ações dos concor-
rentes e aos desenvolvimentos econômicos para dar suporte ao planejamento estratégico.
FIGURA 1.9 Resumo dos sistemas de apoio gerencial com exemplos.
FIGURA 1.10 Os sis-
temas de informação 
gerencial fornecem 
informação aos pro-
fissionais de negócios 
em uma variedade de 
formatos amigáveis.
Fonte: Cortesia da Infor.
O'Brien_01.indd 13O'Brien_01.indd 13 16/05/12 15:4116/05/12 15:41
14 MÓDULO I • Conceitos fundamentais
Várias outras categorias de sistemas de informação podem dar suporte às aplicações operacio-
nais ou gerenciais. Os sistemas especialistas, por exemplo, podem fornecer recomendações 
adequadas a pequenas tarefas operacionais, como diagnóstico de equipamento, ou a decisões 
administrativas, como gerenciamento da carteira de empréstimos. Os sistemas de gestão de 
conhecimento baseiam-se no conhecimento e apoiam a criação, organização e disseminação 
do conhecimento de negócios para empregados e gerentes em toda a empresa. Os sistemas 
de informação que se concentram em aplicações operacionais e administrativas em apoio a 
funções básicas de negócios – como contabilidade ou marketing – são conhecidos como siste-
mas funcionais de negócios. Finalmente, os sistemas de informação estratégica aplicam a 
tecnologia da informação a produtos, serviços ou processos de negócios de uma empresa para 
ajudá-la a obter vantagem estratégica sobre seus concorrentes (ver Figura 1.11).
É igualmente importante perceber que as aplicações de negócios dos sistemas de infor-
mação no mundo real geralmente são combinações integradas dos vários tipos desses sistemas 
que acabamos de mencionar. É por isso que as classificações conceituais dos sistemas de infor-
mação são projetadas para enfatizar os diferentes papéis dos sistemas de informação. Na prática, 
esses papéis são combinados em sistemas de informação integrados ou interfuncionais que 
fornecem uma variedade de funções. Assim, a maioria dos sistemas de informação é projetada 
para produzir a informação e dar suporte à tomada de decisão em vários níveis de gerência e 
funções de negócios, bem como para o registro de dados e tarefas do processamento de transa-
ção. Sempre que analisar um sistema de informação, você provavelmente verá que ele fornece a 
informação para vários níveis gerenciais e funções de negócios.
A Figura 1.12 ilustra o alcance dos desafios e das oportunidades enfrentados pelos gerentes 
de negócios e profissionais para gerenciar efetivamente os sistemas e as tecnologias da infor-
mação. O sucesso no dinâmico ambiente de negócios de hoje depende muito de maximizar o 
uso de tecnologias baseadas na internet e em sistemas de informação via web para satisfazer 
as necessidades de clientes, fornecedores e outros parceiros de negócios de um mercado glo-
bal. A Figura 1.12 também ressalta que os sistemas de informação e as suas tecnologias devem 
ser dirigidos para dar suporte a estratégias do negócio, processos de negócio, estruturas orga-
nizacionais e cultura de uma empresa de negócios. Isso porque os sistemas da informação ba-
seados em computador, embora tremendamente dependentes de tecnologias da informação, 
são projetados, operados e utilizados por pessoas em aspectos organizacionais e ambientes de 
negócios bastante variados. O objetivo de muitas companhias atualmente é maximizar o valor 
do seu cliente e do negócio por meio da utilização de tecnologia da informação para auxiliar 
seus funcionários na implementação de processos colaborativos de negócio com clientes, 
fornecedores e outros.
Outras 
classificações 
dos sistemas de 
informação
Desafios 
gerenciais da 
tecnologia da 
informação
Outras categorias de sistemas de informação
• Sistemas especialistas. Baseiam-se no conhecimento que fornecem assessoria abalizada e agem como consultores técnicos a 
usuários. Exemplos: conselheiro de aplicação de crédito, monitor de processo e sistemas de diagnósticos em manutenção.
• Sistemas de gestão de conhecimento. Baseiam-se em conhecimento e dão suporte à criação, organização e disseminação do 
conhecimento dos negócios dentro da empresa. Exemplos: acesso via intranet às melhores práticas de negócios, estratégias de 
propostas comerciais e sistemas de resolução de problemas de clientes.
• Sistemas de informação estratégica. Dão suporte a operações ou processos de gerência que fornecem a uma empresa produtos 
e serviços estratégicos e condições para a vantagem competitiva. Exemplos: pregão eletrônico, rastreamento de embarque e 
sistemas de e-commerce na web.
• Sistemas funcionais do negócio. Dão suporte a várias aplicações operacionais e gerenciais das funções básicas do negócio de 
uma companhia. Exemplos: os sistemas de informação que dão suporte a aplicações contábeis, financeiras, de marketing, de 
gerenciamento de operações e de gerenciamento de recursos humanos.
FIGURA 1.11 Resumo de outras categorias de sistemas de informação com exemplos.
O'Brien_01.indd 14O'Brien_01.indd 14 16/05/12 15:4116/05/12 15:41
CAPÍTULO 1 • Fundamentos dos sistemas de informação nos negócios 15
Neste ponto, você deve ser capaz de perceber que o êxito de um sistema de informação não de-
veria ser medido apenas por sua eficiência em termos de minimização de custos, tempo e uso de 
recursos da informação, mas também pela eficácia da tecnologia da informação em dar suporte 
a estratégias de negócio de uma organização, tornando possíveis os seus processos, aprimorando 
suas estruturas e sua cultura organizacionais, e aumentando o valor do cliente e do negócio da 
empresa.
Contudo, é importante notar que a tecnologia da informação e os sistemas de informação 
podem ser mal administrados e mal empregados, de tal modo que os problemas de desempenho 
dos SI gerem fracasso tanto tecnológico como comercial. Vejamos um exemplo de como a tec-
nologia da informação contribuiu para o fracasso e o êxito do negócio em algumas corporações 
de grande porte.
Sucesso e fracasso 
com TI
 A empresa de negócios
Estratégias/Processos/Estrutura/Cultura
Valor do
cliente
Valor do
negócio
Tecnologia
da
informação
Integração de negócio eletrônico e
e-commerce nas estratégias, nos processos,
na estrutura e na cultura de uma organização.
Requisitos de velocidade e flexibilidade
dos ciclos de desenvolvimento de
produtos, produção e entrega.
Reengenharia e integração interfuncional
de processos de negócios que usam as
tecnologias de internet.
Negócio/Desafios de TI
Uso de internet, intranets,
extranets e da web como infra-
estrutura básica da TI.
Difusão de tecnologia da web a
funcionários, clientes
e fornecedores remotos. 
Computação global em rede,
colaboração e sistemas de
apoio à decisão.
Negócio/Desenvolvimentos de TI
Dar aos clientes o que eles querem,
quando e como querem,
pelo menor custo.
Coordenação da produção e dos processos
do negócio com fornecedores e clientes.
Parcerias em canais de marketing com
fornecedores e distribuidores.
Negócio/Objetivos de TI
FIGURA 1.12 Exemplos de desafios e oportunidadesque gerentes de negócios enfrentam no gerenciamento dos sistemas e 
tecnologias da informação para alcançar os objetivos do negócio.
Determinadas iniciativas de TI caem na categoria “apostar a empresa”. Instalar um sistema 
ERP1 baseado em SAP2 é uma escolha desse tipo. Esse projeto complexo apresenta oportu-
nidades maiores e, igualmente, riscos maiores do que outros projetos de software de empresas. 
Executada corretamente, uma implantação SAP pode transformar uma organização por meio 
de racionalização de operações, corte de custos e abertura de novas oportunidades de negócios. 
Feito da maneira incorreta, esse processo pode se transformar em um pesadelo plurianual.
Para a BWXT Y-12, que administra o Complexo de Segurança Nacional Y-12 do De-
partamento de Energia dos Estados Unidos de Oak Ridge, Tennessee, a conversão de sistemas 
legados para o SAP tem sido um projeto de uma década. Esse projeto começou em 1996 como 
um modo de lidar com as questões Y2k, e partes da organização ainda continuaram a ser migra-
Projetos de grande escala: sucesso e fracasso com TI
1Lembre-se de que o “ERP” significa enterprise resource planning (sistema integrado de gestão). Esse tipo de 
sistema de informação permite à organização executar basicamente todas as funções do seu negócio pela 
interface comum, dados em comum e total conectividade por meio de funções. Abordaremos o ERP com 
mais detalhes no Capítulo 8.
2SAP é uma empresa alemã especializada em desenvolvimento de software de ERP.
O'Brien_01.indd 15O'Brien_01.indd 15 16/05/12 15:4116/05/12 15:41
16 MÓDULO I • Conceitos fundamentais
Desenvolver soluções de sistemas de informação de sucesso voltadas para o negócio é um 
grande desafio para gerentes e profissionais de hoje. Como profissional de negócios, você será 
responsável por propor ou desenvolver aprimoramentos ou novos usos das tecnologias da in-
formação para sua empresa. Frequentemente também administrará os trabalhos de desenvolvi-
mento dos especialistas de sistemas de informação e outros usuários finais da empresa
A maior parte dos sistemas de informação baseados em computador é concebida, projeta-
da e implementada usando alguma forma de processo de desenvolvimento sistemático. A Figura 
1.13 mostra que várias atividades principais devem ser realizadas e gerenciadas em um ciclo 
completo de desenvolvimento do SI. Nesse processo de desenvolvimento, os usuários finais e 
os especialistas projetam as aplicações do sistema de informação com base em uma análise das 
necessidades do negócio de uma organização. Exemplos de outras atividades incluem investigar 
a viabilidade econômica ou técnica de um aplicativo proposto, adquirir e aprender a usar qual-
quer software necessário para implementar o novo sistema, além da promoção de melhorias para 
manter o valor de um sistema para o negócio.
Discutiremos os detalhes do processo do desenvolvimento de sistemas de informação no 
Capítulo 10. Muitos dos desafios administrativos e empresariais que surgem no desenvolvi-
mento e na implementação dos novos usos da tecnologia da informação serão explorados nos 
Capítulos 11 e 12. Esse exemplo enfatiza como as práticas de desenvolvimento de sistemas são 
importantes para as necessidades de um negócio.
Desenvolvimento 
de soluções de SI
das para o sistema ERP até o ano 2000, mesmo que cada etapa concluída tenha produzido um 
benefício real.
Nem todas as implementações, contudo, se desenrolam tão bem, e o SAP estabeleceu uma 
reputação de ser difícil de implementar. Várias implementações malsucedidas viraram notícia 
ao longo dos últimos anos. A Hershey Co. iniciou uma implementação de software SAP, Siebel 
Systems e Manugistics no valor de US$ 115 milhões em 1997. Dois anos depois, a empresa 
teve imensos problemas de distribuição, que acabaram com seus lucros. Em agosto de 2004, 
a Hewlett-Packard informou que atrasos e perda de receita resultante de uma implementação 
SAP para servidores coporativos custou 160 milhões. A Whirlpool Corporation e a Nike passa-
ram por situações semelhantes. O que não aparece no noticiário é que esses projetos acabaram 
funcionando no final.
No entanto, mesmo quando os projetos finalmente produzem resultados, é preciso muito 
trabalho para chegar a esse ponto. As empresas descobriram que o SAP parece demandar mais 
investimento em customização, em treinamento e mais tempo e custo para sair do chão do que 
várias outras soluções. A chave, segundo analistas, é evitar a compra excessiva. Muitas empresas 
vão comprar três soluções e tentar implementá-las ao mesmo tempo; comprar um módulo de 
cada vez parece ser uma estratégia melhor.
A maior parte da implantação do SAP, ou de qualquer outro sistema ERP, não é o soft-
ware em si, mas os dados e processos. A conversão de dados, especificamente, pode ser a chave 
do sucesso – ou do fracasso – de qualquer projeto. “A conversão de dados tem sido um grande 
desafio técnico”, afirma Brian Barton, da BWXT. Em sua empresa, os sistemas precisavam ser 
“limpos” para que os dados ruins não fossem transferidos para os novos sistemas, e boa parte 
do trabalho teve de ser feita manualmente. “É fácil acumular uma grande quantidade de dados 
ruins ao longo dos anos, particularmente com os sistemas produzidos internamente, que têm 
uma arquitetura mais flexível de dados e verificações de validade menos rigorosas.”
Uma vez que os objetivos iniciais foram alcançados, recursos adicionais podem ser adicio-
nados, ou o sistema pode ser usado de novas maneiras; o SAP também tem uma série de recursos 
que podem ser instalados um de cada vez. A chave é olhar para os ERPs como uma estratégia de 
investimento em curso, em vez de uma implementação que será feita uma única vez.
Fonte: Adaptado de Drew Robb. “SAP Deployments: Pain for Gain”. Computerworld, 4 de setembro de 2006.
O'Brien_01.indd 16O'Brien_01.indd 16 16/05/12 15:4116/05/12 15:41
CAPÍTULO 1 • Fundamentos dos sistemas de informação nos negócios 17
Investigar
Analisar
Projetar
Implementar
Manter
Desenvolvimento
de soluções
de sistemas
de informação
FIGURA 1.13 O desenvolvimento de soluções de sistemas de informação para problemas de negó-
cios pode ser implementado e gerenciado como um processo ou ciclo de múltiplas etapas.
Nos velhos tempos, as companhias poderiam passar meses planejando um projeto de tecno-
logia e, em seguida, meses ou mesmo anos fazendo sua implementação. Mas isso já não ocorre 
mais, pois as estratégias são muito mais dinâmicas, em especial porque as empresas reagem aos 
desafios econômicos atuais.
Quando alguém tem uma boa ideia, deseja obter resultados imediatamente. Na empresa 
de transporte Con-Way, fundada em 1929, com mais de 26 mil funcionários e receitas de US$ 5 
bilhões em 2008, quase todas as boas ideias exigem tecnologia para serem implementadas. No 
entanto, historicamente, as ideias perdem força enquanto passam por comitês de TI, reuniões 
de planejamento e revisões de projeto. Assim, a Con-Way transformou-se em uma empresa ágil, 
ou seja, adotou as práticas de desenvolvimento Ágil.
Com elas, o desenvolvimento de software já não é realizado por meio de projetos morosos.
Em vez disso, o conceito geral do sistema desejado é definido antecipadamente em um nível alto 
e, em seguida, desenvolvido em iterações breves. Uma iteração dura, geralmente, menos de um 
mês, e o software é liberado para uso após cada iteração. Enquanto o software é utilizado, os usuá-
rios determinam quais recursos devem ser acrescentados, fornecendo um feedback que resulta 
na funcionalidade de maior prioridade para produção. Uma grande mudança em relação à TI é 
que, com Desenvolvimento Ágil, há sempre uma data de implementação iminente: nunca há um 
sentimento de relaxamento em um projeto. Enquanto isso, os desenvolvedores, acostumados à 
privacidade, podem sentir que seu espaço é violado por causa da “programaçãoem par” – que 
coloca dois desenvolvedores para fazer o mesmo pedaço de código ao mesmo tempo – e ao 
“compartilhamento de localização” (colocation, em inglês) – que dispõe os membros da equipe 
sentados o mais próximo possível. Com relação aos usuários de negócios, Desenvolvimento Ágil 
os obriga a ter um papel muito mais ativo durante todo o processo. Eles devem trabalhar em 
conjunto com a TI para determinar as prioridades de cada iteração e devem orientar diariamen-
te a TI sobre as necessidades do recurso que está sendo desenvolvido.
“Fiz o processo de mudança em TI explicando como a empresa se beneficiará se pro-
porcionarmos a funcionalidade de mais alta prioridade mais rapidamente. Também continuei 
a repetir os benefícios – e havia um monte”, diz Jackie Barretta, vice-presidente e diretor de 
informática da empresa. “Ao mesmo tempo, expliquei o processo de mudança para o negócio, 
Desenvolvimento Ágil de sistemas na Con-Way
O'Brien_01.indd 17O'Brien_01.indd 17 16/05/12 15:4116/05/12 15:41
18 MÓDULO I • Conceitos fundamentais
Como gerente, profissional de negócios ou trabalhador do conhecimento, você será desafiado 
pelas responsabilidades éticas geradas pelo uso da tecnologia da informação. Por exemplo, 
que usos da tecnologia da informação poderiam ser considerados impróprios, irresponsáveis ou 
perigosos a outros indivíduos ou à sociedade? Qual é o uso apropriado da internet nos negócios 
e dos recursos da TI de uma organização? O que é preciso para ser um usuário final responsá-
vel da tecnologia da informação? Como você pode proteger-se do crime eletrônico e de outros 
riscos da tecnologia da informação? Essas são algumas perguntas que expõem as dimensões 
éticas dos sistemas de informação que discutiremos e ilustraremos com “Casos do mundo real” 
neste livro. A Figura 1.14 traça alguns riscos éticos que podem surgir no uso de várias aplicações 
principais da tecnologia da informação. O exemplo a seguir ilustra alguns desafios de segurança 
associados à condução de negócio pela internet.
Desafios e 
ética em TI
preparando um sólido demonstrativo de retorno do investimento que quantificou os benefícios 
do aumento de eficiência dos processos de desenvolvimento, fornecendo a funcionalidade certa 
de forma mais rápida e reduzindo o montante global do trabalho em andamento”.
O esforço de mudança valeu a pena: depois de nove meses, o Desenvolvimento Ágil está 
cumprindo suas promessas. A abordagem interativa para o desenvolvimento de software é for-
necer um feedback que resulte no desenvolvimento da funcionalidade correta. “Não temos mais 
o problema de desperdício que era inerente ao antigo modelo em cascata. Criamos um maior 
alinhamento entre TI e negócios por causa da interação constante e diária – e porque as técnicas 
auxiliam o pessoal de TI a entender o negócio melhor”, afirma Barretta. “No entanto, como 
tudo o que realmente vale a pena, o Desenvolvimento Ágil é uma mudança enorme para a TI e 
para a comunidade de usuários”.
Fonte: Adaptado de Jackie Barretta. “How to Instill Agile Development Practices Among Your IT Team.” 
CIO Magazine, 14 de janeiro de 2009.
A Hannaford Bros. pode ter iniciado suas atividades como uma barraca de frutas e verduras em 
1883, mas expandiu suas raízes no Maine para se tornar uma rede de luxo com mais de 160 lojas 
em Maine, Massachusetts, New Hampshire, Nova York e Vermont. Em março de 2008, a cadeia 
de supermercados revelou uma quebra de segurança de dados: a Hannaford anunciou, em uma 
nota aos clientes publicada em seu site, que intrusos desconhecidos haviam tido acesso aos seus 
sistemas e roubado cerca de 4,2 milhões de números de cartões de crédito e débito entre 7 de 
dezembro e 10 de março. A violação afetou todas as 165 lojas Hannaford da Nova Inglaterra e 
Hannaford Bros.: a importância da segurança dos dados dos clientes
Riscos potenciais
Danos potenciais Relações possíveis
Aplicações de TI
Gestão do 
relacionamento
com o cliente
Gerenciamento
de recursos
humanos
Sistemas de
inteligência
de negócios
Boicote de
clientes
Interrupção
do trabalho
Intervenção
do governo
 Códigos de ética
 Incentivos
 Certificação
 Invasões de privacidade
 Informações inexatas
 Conspiração
FIGURA 1.14 Exemplos de alguns desafios éticos que devem ser enfrentados por gerentes de negócios que implementam as 
principais aplicações da tecnologia da informação.
O'Brien_01.indd 18O'Brien_01.indd 18 16/05/12 15:4116/05/12 15:41
CAPÍTULO 1 • Fundamentos dos sistemas de informação nos negócios 19
Tanto a tecnologia da informação quanto os vários sistemas de informação suportados por 
TI criaram interessantes oportunidades de carreira desafiantes e lucrativas para milhões de 
pessoas em todo o mundo. Desse ponto da sua vida, você ainda pode estar incerto sobre o 
caminho da carreira que deseja seguir; consequentemente, aprender mais sobre a tecnologia 
da informação pode ajudá-lo a decidir se quer dedicar-se a uma carreira relacionada com a 
TI. Nos últimos anos, os declínios econômicos afetaram todos os setores de emprego, inclu-
sive aqueles relacionados à TI e, além disso, os crescentes custos do trabalho na América do 
Norte, no Canadá e na Europa resultaram em um movimento de larga escala para terceirizar 
as funções de programação básicas do software para Índia, Oriente Médio e países no Pacífico 
Asiático. Apesar dessa tendência, as oportunidades de emprego no campo de sistemas de in-
formação continuam sólidas, com novas e animadoras funções que surgem a cada dia confor-
me as organizações expandem o uso da tecnologia da informação. Além do mais, esses novos 
empregos impõem constantemente desafios de gerenciamento de recursos humanos a todas 
as organizações por causa da frequente falta de pessoal qualificado em sistemas de informação. 
As mudanças constantes das competências nessa área em decorrência dos desenvolvimentos 
dinâmicos nos negócios e nas tecnologias da informação assegurarão que o panorama de em-
pregos a longo prazo na TI permaneça positivo e empolgante.
Além da frequente afirmação de que não há empregos para profissionais de TI (desmen-
tiremos isso mais adiante!), outro mito recorrente é o de que esses profissionais são nerds que 
vivem em cubículos. Mais uma vez, nada poderia estar mais distante da verdade! O atual profis-
sional de TI deve ter grande habilidade de comunicação, saber lidar com as pessoas e, acima de 
tudo, articular os princípios do negócio. O mercado exige um tecnólogo de negócios com “T” e “N” 
maiúsculos. O mundo do profissional de SI é feito de constantes desafios, variedade, interações 
Desafios de 
carreiras de TI
Nova York, bem como 106 lojas operadas sob o nome Sweetbay na Flórida e 23 mercados admi-
nistrados independentemente que vendem produtos Hannaford.
Naquilo que foi, provavelmente, um precursor do que ainda estava por vir, duas ações judiciais 
coletivas foram apresentadas contra a empresa em uma semana. Os queixosos argumentaram que a 
inadequada segurança dos dados da Hannaford resultou no comprometimento de dados financeiros 
pessoais dos consumidores, expondo-os ao risco de fraudes. Alegaram ainda que a rede também 
parece não ter divulgado a violação ao público com rapidez suficiente depois de descobri-la.
Mesmo que a violação da Hannaford seja relativamente pequena se comparada com al-
guns outros problemas de segurança corporativa, é provável que resulte em novos pedidos de re-
gulamentações mais rígidas a serem impostas às empresas que não conseguem proteger os dados 
dos consumidores. Além de enfrentarem o risco de ações judiciais de consumidores, os varejistas 
que sofrem violações têm de lidar com bancos e cooperativas de crédito, que estão ficando cada 
vez mais impacientes porque têm que desembolsar dezenas de milhares de dólares para pagar o 
custo de notificar os seus clientes e reemitir