Analise Swot

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Análise SWOT e Estratégia de Diferenciação da Rede de Restaurantes 
Madero 
 
Pâmella Karen Bernardelli Martins (UNOPAR) pamellakmartins@gmail.com 
Bronislava Turczyniak (UNOPAR) brunaturczyniak@gmail.com 
Elisandra Montes Pizyblski (UNOPAR) lismopi@hotmail.com 
 
 
Resumo: 
O presente trabalho tem por objetivo a identificação dos pontos críticos da análise SWOT, juntamente 
com a estratégia de Diferenciação da rede de Restaurantes Madero. Por meio de uma pesquisa 
exploratória, amparada pela técnica de entrevista com o dono da rede de restaurantes Madero, buscou-
se analisar o ambiente externo (oportunidades e ameaças) ao qual a mesma está exposta, bem como o 
ambiente interno (pontos fortes e fracos). O mercado altamente competitivo tem levado as empresas a 
repensar e reestruturar a missão, a visão, os valores e suas competências. Para enfrentar o elevado 
nível de concorrência, as empresas deste setor buscam a diferenciação de seus produtos e serviços, 
tornando-se atrativa à determinado grupo de clientes, obtendo vantagem competitiva. O planejamento 
estratégico é uma ferramenta administrativa capaz de reunir todas as informações relevantes da 
empresa e direcioná-la aos seus objetivos. Após análises, os principais resultados indicam que a rede 
de Restaurantes Madero possui mais oportunidades que ameaças. As características apontam um 
negócio ideal. Quanto à análise dos pontos fortes e fracos, observa-se uma propensão relevante de 
pontos fortes em relação aos pontos fracos identificados. 
Palavras chave: Análise SWOT, Estratégia de Diferenciação, Planejamento Estratégico. 
 
 
SWOT Analysis and Differentiation Strategy Madero Restaurants 
Network 
 
Abstract 
This study aims is to identify the critical points of the SWOT analysis, together with the differentiation 
strategy Madero restaurants network. Through an exploratory research, based on the interview 
technique with the owner of Madero restaurants network, it sought to analyze the external 
environment (opportunities and threats) to which it is exposed, and the internal environment (strengths 
and weaknesses ). The highly competitive market has led companies to rethink and restructure the 
mission, vision, values and skills. To meet the high level of competition, companies in this sector seek 
to differentiate their products and services, making it attractive to the particular group of customers, 
gaining competitive advantage. Strategic planning is a management tool able to gather all the relevant 
information of the company and direct it to their goals. After analysis, the main results indicate that 
Madero restaurants network has more opportunities than threats. The characteristics indicate an ideal 
business. The analysis of strengths and weaknesses, there is a significant tendency of strengths in 
relation to the identified weaknesses. 
Key-words: SWOT Analysis, Differentiation Strategy, Strategic Planning. 
 
1 Introdução 
O presente trabalho tem por objetivo a utilização da Análise SWOT como ferramenta 
estratégica juntamente com a estratégia de diferenciação, em um estudo de caso sobre a rede 
de restaurantes Madero, a qual é referência nacional no que se refere a hambúrgueres gourmet 
e carnes. 
O mercado altamente competitivo não se mostra muito favorável para os empreendedores 
conseguirem expandir, aumentar os lucros e se destacar perante os demais concorrentes, pois 
a economia nacional de mostra cada vez mais volátil, com o crescimento constante da 
concorrência. As empresas precisam proteger a posição no mercado em que atuam e buscar 
novos nichos de oportunidades para seus produtos e serviços. Para se manter no mercado, as 
organizações necessitam estabelecer estratégias possíveis e compatíveis com os limites 
naturais do mercado de atuação. 
A análise SWOT é uma ferramenta usada para a realização de análise de ambiente e serve de 
base para o planejamento estratégico e de gestão de uma organização. A ferramenta SWOT 
serve para posicionar ou verificar a situação e a posição estratégica da empresa no ambiente 
em que atua (MCCREADIE, 2008). 
Em relação à estratégia de diferenciação, segundo Porter (1986) consiste em “diferenciar o 
produto ou o serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único, no 
âmbito de toda a indústria” Se alcançada a diferenciação, pode-se obter retornos acima da 
média em um setor, pois ela cria uma posição de defesa para evitar as cinco forças 
competitivas, mas de forma diferença que na liderança de custos. 
O objetivo geral deste estudo é demonstrar através de ferramentas estratégicas como a rede de 
restaurantes Madero conseguiu expandir e se destacar perante os demais concorrentes em 
meio ao cenário desfavorável da economia atual. 
O estudo apresenta os seguintes objetivos específicos: 
• Descrever a estrutura da matriz SWOT da rede de restaurantes Madero levando em conta 
suas quatro variáveis; 
• Identificar e descrever o seu papel e a visão que ela possui acerca da sua importância; 
• Identificar características da Estratégia de Diferenciação acerca da rede. 
O presente artigo tem como justificativa verificar e analisar quais são os pontos de 
desenvolvimento e crescimento da Rede de restaurantes Madero, através da Análise SWOT e 
definir qual estratégia que a mesma utiliza para se destacar perante as demais concorrentes. 
 
 
2 Fundamentação Teórica 
2.1) Planejamento Estratégico 
De acordo com Kotler (1995), o planejamento estratégico é “uma metodologia gerencial que 
permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação 
com o ambiente”. 
Santos et al. (2014), afirma que o planejamento estratégico “é utilizado como instrumento de 
desenvolvimento organizacional para contribuir com uma melhor gestão dos objetivos de 
qualquer organização”. 
Planejamento estratégico é, portanto, um sistema de levantamento e avaliação de situações, 
que pretende não ponderar o futuro ou eliminar a incerteza, mas preparar a organização para 
as modificações neste futuro (VASCONCELLOS FILHO, 1985). 
No cenário atual, as mudanças tornaram-se mais complexas e variadas, levando as empresas a 
dois caminhos: seguir as transformações e acompanhar as tendências ou procurar prever as 
mudanças e se antecipar a elas. Diante dessas transformações, o planejamento estratégico é 
necessário para que a empresa saiba olhar para o futuro, prevenindo-se das ameaças, 
identificando as oportunidades e mantendo-se ativa e atenta as mudanças que o mercado 
globalizado pode proporcionar (TERENCE, 2002). 
“A análise do ambiente externo é um dos pilares do planejamento estratégico. Quanto mais 
competitivo, instável e complexo o ambiente, maior a necessidade de analisá-lo” 
(MAXIMIANO, 2004), pois as organizações funcionam como sistemas abertos, ou conjunto 
de partes interdependentes entre si, que sofrem influência do meio externo. No processo de 
planejamento estratégico, a primeira etapa compreende a identificação dos fatores ambientais 
que influenciam o desempenho da organização. 
Maximiano (2006) define a análise interna como “a identificação de pontos fortes e fracos 
dentro da organização anda em paralelo com a análise do ambiente”. Os estudos dos pontos 
fortes (qualidades) e fracos (deficiências) da organização são realizados através da análise das 
áreas funcionais de uma organização (produção, marketing, recursos humanos e finanças), e a 
comparação do desempenho destas áreas com empresas de destaque (prática conhecida como 
benchmarking). 
 
2.2) Análise SWOT 
A técnica SWOT (sigla em inglês para Forças, Fraquezas e Ameaças e Oportunidades) é uma 
ferramenta utilizada para fazer análise de ambientes. É empregada em processos de 
planejamento estratégico,avaliação da situação da organização e de sua capacidade de 
competição no mercado. Essa técnica contribui para formação de estratégias competitivas 
através da identificação dos pontos fortes e pontos fracos, que são os fatores internos da 
organização, e as oportunidades e ameaças, que são os fatores externos da organização. 
(SILVEIRA, 2001, p. 209). Para a realização dessa técnica é necessário fazer uma avaliação 
global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, que se pode encontrar no ambiente 
externo e interno das empresas. 
Segundo Silveira (2001, p. 213) “o entendimento dos fatores externos (oportunidades e 
ameaças) e dos fatores internos (pontos fortes e pontos fracos) contribui para formação de 
uma visão de futuro a ser perseguida”. 
A aplicação da análise SWOT, destina-se a avaliação preliminar de cenários divididos em: 
ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). 
Considerada como ferramenta intrínseca no apoio à tomada de decisões e em qualquer 
planejamento estratégico, a análise SWOT permite visualizar a posição atual da empresa, 
geralmente relacionada aos fatores internos e também questões que dizem respeito a 
processos decisórios no que tange a antecipações de eventos que possam vir a ocorrer no 
futuro. 
 
2.3) Ambiente Externo 
 Para a análise do ambiente externo deve-se avaliar, por exemplo, a mudança de hábitos do 
consumidor, surgimentos de novos mercados, diversificação, entrada de novos concorrentes, 
produtos substitutos (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003). 
2.3.1) Oportunidades 
As oportunidades para a organização são as variáveis externas e não controladas, que podem 
criar as condições favoráveis para a organização, desde que a mesma tenha condições ou 
interesse de utilizá-las (REZENDE, 2008). Segundo Martins (2006) as oportunidades são 
chances que uma empresa tem para atender seus clientes, suprindo uma ou mais necessidades 
não satisfeitas pelo mercado, analisando as possibilidades de êxito do novo negócio. As 
oportunidades estão ligadas a lucratividade da empresa, pois podem ampliar sua receita. 
Como exemplo de oportunidades podemos destacar as mudanças na política econômica do 
governo, alteração em algum tributo, investimentos externos, ampliação do crédito ao 
consumidor. 
2.3.2) Ameaças 
Ameaças são aspectos mais negativos do produto/serviço da empresa em relação ao mercado 
onde está ou irá se inserir. São fatores que não podem ser controlados pela empresa e são 
relevantes para o planejamento estratégico (MARTINS, 2007). 
Para Morais (2008), as ameaças são as forças externas que podem impactar no sucesso da 
empresa, tal como a competição, a capacidade operacional e o custo de aumentos dos bens. 
Ainda de acordo com Martins (2007), ameaças: são atividades que podem levar a empresa 
para uma redução de receita ou até mesmo a seu desaparecimento. Estão ligadas aos 
concorrentes e novos cenários, desafiando a atual estratégia do empreendimento. Para evita-
las devem ser analisados seus graus de possibilidade de ocorrerem e níveis de gravidade. 
Podemos citar como exemplos de ameaças, a entrada de um concorrente muito maior no 
mercado, a pirataria dos seus produtos, a escassez de mão de obra, catástrofes naturais ou 
guerras, o roubo da tecnologia e informações fundamentais. 
 
2.4) Ambiente Interno 
O gestor deve começar a pensar em termos do que a empresa pode fazer bem e onde estão 
suas deficiências. Forças e fraquezas existem por causa de recursos possuídos (ou não 
possuídos) pela empresa ou da natureza de seus relacionamentos entre a empresa e seus 
consumidores, empregados ou organizações exteriores (por exemplo, parceiros da cadeia de 
suprimentos, fornecedores, instituições financiadoras e órgãos do governo) (FERRELL e 
HARTLINE, 2009). 
 
Na visão de Chiavenato e Sapiro (2003) os critérios a serem avaliados no ambiente interno 
são: recursos financeiros, liderança e imagem de mercado, condicionamento competitivo que 
gera barreiras à entrada de novos competidores, tecnologia, vantagens de custo, propaganda, 
competência e inovação de produtos. 
2.4.1) Forças 
De acordo com Rezende (2008), as forças ou pontos fortes da organização são as variáveis 
internas e controláveis que propiciam condições favoráveis para a organização em relação ao 
seu ambiente. São características ou qualidades da organização, que podem influenciar 
positivamente o desempenho da organização. Os pontos fortes devem ser amplamente 
explorados pela organização. 
Para Martins (2007), são os aspectos mais positivos da empresa em relação ao seu produto, 
serviço ou unidade de negócios, devem ser fatores que podem ser controlados pela própria 
empresa e relevantes para o planejamento estratégico. 
As forças estão relacionadas aos pontos positivos do ambiente interno da organização, e 
podemos utilizar as seguintes perguntas para defini-las, como por exemplo: quais são suas 
melhores atividades? Qual sua maior vantagem competitiva? Quais são seus melhores 
recursos? Assim podemos ter quais pontos internos são os diferenciais da organização. 
2.4.2) Fraquezas 
As fraquezas são consideradas deficiências que inibem a capacidade de desempenho da 
organização e devem ser superadas para evitar falência da organização (MATOS, et al., 
2007). 
Conforme Martins (2007) fraquezas são os aspectos mais negativos da empresa em relação ao 
seu produto, serviço ou unidade de negócios. São fatores que podem ser controlados pela 
própria empresa e possuem relevância para o planejamento estratégico. 
As fraquezas são aspectos negativos internos da organização, para defini-las podemos utilizar 
as seguintes perguntas como exemplo a capacitação de mão de obra está capacitada? Existem 
lacunas de treinamento? Por qual motivo a concorrência foi escolhida? Analisando esses 
pontos, podemos definir quais são as fraquezas que podemos melhorar na organização. 
 
2.5) Estratégia de Diferenciação 
A diferenciação está relacionada a oferecer ao cliente o produto que ele deseja de forma 
diferenciada dos concorrentes, seja com mais qualidade, com melhor atendimento, com mais 
funções de utilização, dentre outras. O fato é que o produto deve ser percebido pelo cliente 
como algo único, exclusivo, capaz de satisfazer suas necessidades anseios e desejos de 
consumidor. 
A estratégia genérica de diferenciação consiste em criar algo de novo no produto ou serviço 
oferecido pela empresa, de modo que ele se torne especial, diferenciado, no âmbito do seu 
ramo (PORTER, 1991). Assim, o comprador pode preferir esse produto aos concorrentes e 
pode estar disposto a pagar mais por ele. 
Sylos-Labini (1987) diz que o processo de diferenciação se tornou mais importante que o de 
concentração e as economias de especialização parecem ter-se tornado mais importantes que 
as economias de escala. Ele identifica três causas para essa evolução: 
1) o crescimento da indústria eletrônica e setores relacionados a ela; 
2) a reação das massas crescentes de trabalhadores, em países avançados, contra a 
monotonia de linhas de montagem e outros métodos de produção em massa; e 
3) a crescente diferenciação nas preferências dos consumidores, decorrente do aumento 
da renda per capita. 
Além disso, conclui o autor, a diferenciação sempre foi importante em serviços e estes estão 
se tornando o setor mais importante das sociedades. “Essa mudança tende a aumentar a 
rigidez dos preços, uma vez que a concorrência tende a se realizar cada vez mais pela 
diferenciação e cada vez menos pelo preço”(SYLOS-LABINI, 1987, p. 40). 
A conseqüência da diferenciação é o que as empresas mais desejam: um ambiente de mercado 
onde tem-se maiores margens e menos competidores, como mostra o gráfico 1 abaixo:Gráfico 1: Processo de Diferenciação 
Fonte: Rehagro (2010) 
 
3) Metodologia 
A presente pesquisa classifica-se quanto aos objetivos como exploratória e descritiva, pois 
segundo Gil (2002, p.41) pesquisas exploratórias têm como objetivo proporcionar maior 
familiaridade com o problema, com vistas a torna-lo mais explícito ou a construir hipóteses, 
inclui levantamento bibliográfico e entrevistas. Já a pesquisa de natureza descritiva consiste 
na realização de entrevistas pessoais, questionários pessoais e observação. Vergara (2000) cita 
que a pesquisa descritiva expõe as características de determinada população ou fenômeno, 
estabelece correlações entre variáveis e define sua natureza. 
Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa caracteriza-se como de levantamento, que 
segundo Gil (2002) é a interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja 
conhecer. Foi realizado um estudo de caso na rede de Restaurantes Madero. 
 
3.1) Estudo de caso 
A sede do restaurante Madero é localizada no centro histórico de Curitiba-PR, a empresa atua 
no ramo alimentício, está há mais de 10 no mercado como restaurante “food service”, e sua 
atividade principal se enquadra no conceito “fast food”. Para a elaboração deste estudo foi 
realizada uma entrevista com o dono da rede de restaurantes Madero, Junior Durski. 
A história do restaurante começou em 2005, quando o chef Junior Durski inaugurou o seu 
primeiro Madero, no centro histórico de Curitiba, o Madero Prime Steakhouse. Hoje são mais 
de 60 restaurantes em diversas cidades brasileiras. Em 2014, o chef Junior Durski inovou 
mais uma vez no segmento da gastronomia com o projeto Madero Container – restaurantes 
desenvolvidos em containers e localizados em pontos estratégicos das estradas brasileiras. Em 
2015, a marca começou o seu processo de expansão internacional com a inauguração do 
Madero Steak House em Miami, nos Estados Unidos. Para 2016, a expansão continua com a 
abertura de duas unidades em Sidney, na Austrália, e uma em Doha, Qatar. 
 
4) Resultados 
Pode-se observar na Tabela 1 abaixo que a rede de Restaurantes Madero apresenta maiores 
oportunidades do que ameaças, e é uma organização identificada como um negócio ideal. 
Quanto à análise dos pontos fortes e fracos, observa-se uma alta propensão de sucesso por 
terem sido identificados mais pontos fortes e relevantes do que fracos. Porém, não se pode 
deixar de mencionar seu ponto fraco mais alto, que é a relação custo x benefício, o qual pode 
perante o cenário atual econômico, vir acompanhado de redução das vendas. 
Indiferentemente do resultado da análise SWOT, ela é essencial como apoio ao planejamento e 
para um constante controle e reavaliação, pois o que é analisado como um fator forte hoje, 
amanhã poderá ser fraco, e vice-versa. É esta a análise de ambiente: a constante monitoração 
das mudanças para se manter em um ambiente competitivo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AMBIENTE EXTERNO 
OPORTUNIDADES AMEAÇAS 
Aluguéis mais baratos por causa da crise; 
Marketing que atrai o cliente; 
Expansão mundial da marca; 
Margem maior para negociação com os fornecedores. 
Altos impostos incidentes sob os produtos 
Ampla concorrência 
Preço alto da matéria-prima (carne) 
AMBIENTE INTERNO 
FORÇAS FRAQUEZAS 
Qualidade dos alimentos servidos, produzidos com 
um rígido controle; 
Atendimento diferenciado; 
Clientes fiéis; 
Marca consolidada; 
Ambiente aconchegante. 
Delivery possui um valor alto; 
Pouca variedade de molhos; 
Preço pode ser considerado elevado. 
Tabela 1 
Fonte: Autoria própria 
 
Através da análise do ambiente interno, pode-se obter como resultado que a rede de 
Restaurantes Madero utiliza como estratégia competitiva, a Diferenciação, pois a mesma, 
embora tenha como um ponto fraco a relação do preço considerado elevado, trabalha com 
produtos de qualidade e com diferencial perante as demais concorrentes, constatando que os 
consumidores buscam a qualidade do produto, deixando um pouco de lado a relação de custo 
x benefício. 
Segundo Junior Durski, a estratégia que eles vêm utilizando para se manter e expandir no 
mercado, diante da crise econômica atual é reduzir o custo de produção sem perder a 
qualidade, focando totalmente na eliminação de desperdício. A rede está abrindo novos 
restaurantes em pontos estratégicos e focando na expansão dos restaurantes Containers, pois 
eles exigem 1/3 do investimento exigido pelos restaurantes tradicionais. Além disso, investem 
muito na contratação de funcionários sem experiência, vindos do interior, que podem ser 
treinados no Madero para que aprendam com excelência o jeito de atender bem. O diferencial 
da rede consiste em estar constantemente atento às necessidades do mercado para oferecer 
aquilo que os clientes querem, desenvolvendo novos produtos e serviços. 
 
 
5) Conclusões 
 
A análise do planejamento estratégico da rede de Restaurantes Madero mostra que o objetivo 
da rede não é apenas sobreviver no mercado, mas também apresentar crescimento, mostrando 
estar preparado para os novos desafios que se apresentam diariamente em um mercado cada 
vez mais competitivo. 
Conclui-se que quando a empresa analisa seus pontos fortes e fracos, é possível buscar 
equilíbrio das forças e escolha de estratégias adequadas para se fortalecer, conquistando seu 
espaço no mercado e buscando o reconhecimento pelos concorrentes. Outro benefício é o 
conhecimento sob os negócios e a tendências de mercado, de forma a manter-se estruturada e 
preparada para vencer o concorrente. 
Através da Análise de SWOT o gestor tem uma identificação das potencialidades e 
vulnerabilidades da empresa, criando meios de manter-se no mercado, fazendo melhor que os 
concorrentes, usando ações defensivas e adquirindo forças para explorar as melhores 
oportunidades. 
A utilização da matriz SWOT apresenta-se como um agente facilitador ao alcance de 
mudanças necessárias para a melhoria dos serviços a serem oferecidos. Através da análise da 
estratégia que a rede Madero possui para se destacar perante os demais concorrentes, pode-se 
concluir que a mesma utiliza a Estratégia de Diferenciação, buscando ganhar vantagem 
competitiva sobre seus rivais. A empresa desempenha suas atividades de uma forma 
diferenciada, que cria um valor maior para o cliente e com isso, justifica o preço mais alto. 
Esta estratégia se caracteriza por oferecer (em nível de paridade de preço e custo ou a um 
custo mais alto compensado por preço de mercado também mais alto), um produto que, 
embora não fundamentalmente diferente, é melhor que o dos concorrentes. 
 
Referências 
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