Buscar

Análise de uma organização

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 3, do total de 30 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 6, do total de 30 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 9, do total de 30 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Prévia do material em texto

1 
 
 
Introdução 
O presente trabalho é uma análise singela da organização escolhida para 
estudo. Qual o tipo de estrutura da organização? Em que etapa do 
desenvolvimento administrativo ela se encontra? Quais os principais pontos 
críticos que puderam ser observados? Qual ponto crítico será estudado mais 
afundo no decorrer do semestre? 
São apenas algumas das perguntas e resposta que serão observadas no 
decorrer do texto. 
Sendo uma empresa relativamente pequena, A Loja Jambô – Livros 
Divertidos, será analisada quase que em sua completude, não fazendo sentido 
separar os departamentos e áreas internas da organização e escolher apenas um 
deles, uma vez que eles se interconectam tanto comercialmente e portanto 
financeiramente, quanto juridicamente. 
O ponto crítico que será analisado diz respeito à totalidade da empresa pois 
essa característica - que será apresentada mais tarde – envolve toda a gestão da 
organização, influenciando não apenas os objetivos à curto prazo da organização 
mas como também a sua sobrevivência à longo prazo em um mercado competidor 
que não espera o concorrente se adaptar às novas realidades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
 
1. Apresentação da Loja Jambô 
A escolha da Loja Jambô se deu conforme a ideia sugerida pelo professor 
Guilherme Dornelas, de se fazer a análise de uma organização que 
preferencialmente não fosse uma simples empresa ou que houvesse algo de 
diferente e inovador. A Jambô – como é conhecida pelos clientes – é uma loja 
especializada em artigos específicos para um grupo de pessoas que vem 
crescendo fortemente no Brasil ao longo das últimas duas décadas, os chamados 
“nerds1”. Pessoas que antes eram considerado páreas da sociedade e que vêm 
tomando projeções significativas em nossa realidade social. 
Os clientes da Jambô, são um grupo fiel de compradores, que estão sempre 
em busca de novos produtos e prazeres. São pessoas que investem muito 
dinheiro em seus hobbies e passatempos, e consequentemente influenciam 
outras pessoas com seus gostos muitas vezes visto como refinados. 
A leitura é uma parte essencial na vida de qualquer “nerd, “geek”, “freak”. 
Pois é através dela que esse grupo obtém mais qualificações e tenta se sobre sair 
aos demais. A literatura fantástica tem um significado especial para esse grupo 
de clientes e pessoas. Sabendo disso a Jambô, no início dos anos 2000, investiu 
em uma área até então mal vista dentro do nosso país: a linha editorial da empresa 
voltou-se para o mercado de literatura fantástica, tendo lançado primeiramente a 
tradução do RPG2 (Role-playing Game) “Black Dops”, e em 2010 tendo 
contribuído para esse mercado com a “Tormenta”, sucesso nacional de vendas e 
um dos sistemas de interpretação favorito da nova geração de jogadores que se 
formou na mesma época, e mais tarde tendo convidado o autor Leonel Caldela 
para lançar um romance no mesmo cenário em que se passa o jogo, tendo sido 
muito bem aclamado pela crítica. Além de ser uma editora muito bem conceituada 
atualmente no mercado interno brasileiro, a distribuidora da organização é uma 
das mais bem sucedidas no ramo de jogos, livros, revistas e artigos “nerds” em 
geral, sendo uma das principais distribuidoras da empresa COPAG, uma das 
principais empresas no ramo de jogos e baralhos. 
A seguir segue o texto de apresentação da empresa que pode ser 
encontrado no site da editora. 
“A Jambô trabalha com as coisas mais legais do mundo nerd desde a década 
de 1990. RPG, card games, mangás… Tudo está em nosso DNA há muito 
tempo. Mas, no começo, apenas vendíamos esses produtos em nossa loja. 
Levar materiais divertidos para o público é bom, mas queríamos fazer mais: 
queríamos lançar nossos próprios livros, nossos próprios jogos. Assim, em 
2002, nasceu a Jambô Editora. 
Começamos publicando versões brasileiras de RPGs publicados lá fora — 
Estados Unidos, Inglaterra e Canadá, para ser mais exato. Em 2004, 
 
1 Nerd a2g. 1 Gír. Que é pouco sociável; que só quer saber de estudar ou trabalhar s2g. 2 Indivíduo que não 
gosta de viver em sociedade. [F.: Do ing. Nerd.](Novíssimo Aulete: dicionário contemporâneo da Língua 
Portuguesa) 
2 RPG. Role-playing Game, jogo de interpretação onde os personagens são interpretados pelos jogadores 
afim de alcançarem objetivos e conquistas no decorrer do jogo. Jogo cooperativo de narração onde um dos 
membros denominado “Mestre” cria o ambiente e as características iniciais do jogo permitindo que os 
jogadores tomem as decisões e construam a narração da história sem interferência. 
3 
 
começamos a lançar também material nacional, com a publicação dos livros 
de Tormenta, até hoje a marca brasileira de maior sucesso no mundo do RPG. 
Desde então, não paramos mais. Novas linhas, novos títulos, novos autores. Só 
uma coisa se manteve a mesma: nosso foco em livros divertidos. 
Hoje, trabalhamos com diversos RPGs, incluindo 3D&T, o RPG mais vendido do 
Brasil, e Guerra dos Tronos, o jogo oficial dos romances da série As Crônicas de 
Gelo e Fogo e do seriado Game of Thrones. Sem contar o já citado Tormenta, 
o premiadíssimo Reinos de Ferro e vários outros. É tanta coisa que, desde 2007, 
a Jambô é a editora brasileira que mais publica livros de RPG! 
E não é só RPG que fazemos: lançamos também vários outros produtos. Temos 
livros-jogos, aqueles em que você escolhe o que o protagonista vai fazer. 
Temos romances — a Jambô publicou O Inimigo do Mundo, primeiro trabalho 
do hoje renomado Leonel Caldela. E temos quadrinhos, incluindo Holy Avenger, 
de Marcelo Cassaro e Erica Awano, uma das HQs mais premiadas do Brasil e 
finalista do prestigiado International Manga Award. 
Em 2013, a Jambô deu seu primeiro passo no mundo dos games, com 
Tormenta: O Desafio dos Deuses. Alvo de uma campanha de financiamento 
coletivo que arrecadou mais de 70 mil Reais (a maior campanha desse tipo já 
realizada no Brasil), o jogo está atualmente em produção. Para as plataformas 
PC, Mac e Linux, será um game de ação e aventura no mundo de Arton. 
Também em 2013, a Jambô mudou seu site. De uma página apenas 
institucional, passamos a um portal de RPG e conteúdos relacionados, com 
artigos, contos, tirinhas e mais. O responsável pelo site é J. M. Trevisan, ex-
editor da lendária revista Dragão Brasil. Difícil pensar em alguém mais 
capacitado para a tarefa, não? 
Por enquanto, é isso. Mas quem sabe o que mais o futuro trará? Como 
qualquer bom personagem de RPG, estamos sempre ganhando XP — e sempre 
subindo de nível.” (Jambô, 2014) 
(Fonte - http://jamboeditora.com.br/) 
A Jambô é uma empresa familiar que visa a lucratividade e o bom conceitua- 
mento entre seus clientes das mais diversas faixas etárias. Além de promover 
eventos para leitores e jogadores, a Jambô disponibiliza a loja filial, conhecida 
entre os cliente como “O Salão de jogos”, onde são realizados eventos semanais, 
que podem variar desde uma simples jogatina entre amigos até eventos de 
campeonatos, encontros de mestres e jogadores ou divulgações de jogos e 
materiais. 
A escolha por essa organização se deu em função de ter sido a primeira 
empresa do gênero na região sul do país e uma das primeiras do país no ramo. A 
Jambô começou a inovar em meados dos anos 80’ e 90’ até chegar ao seu status 
quo. 
Os proprietários não veem a empresa como uma instituição burocratizada 
internamente, sendo a passagem e transmissão de informações muito 
homogeneizada entre os diferentes departamentos e áreas. Eles tem essa opinião 
com conhecimento de causa. 
4 
 
Será feito uma análise na estrutura da empresa, dando ênfase a óptica dateoria contingencial, pois ela permite uma compreensão mais global da 
organização e do meio (estrutura). A escolha por essa linha de pensamento é 
devido ao maior número de opções – dentre a gama disponível – que permite 
relacionar não apenas uma teoria, mas exige que seja feito uma análise dentre 
todas as teorias estudadas no decorrer do semestre. Como salienta Chiavenato: 
“[...] a abordagem contingencial salienta que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um 
único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única que seja melhor 
para organizar no sentido de se alcançar os objetivos altamente variados das organizações dentro 
de um ambiente também altamente variado”.3 
Dentre as opções de estudo destaco o “estruturalismo”, sendo o principal 
expoente – antagônico – do positivismo, o estruturalismo surgiu devido a 
necessidade de responder as divergências observadas nas teorias clássica e da 
escola das relações humanas. 
De acordo com Chiavenato (2003), esta teoria caracteriza-se por sua 
múltipla abordagem, englobando em sua análise a organização formal e informal, 
recompensas materiais e sociais e entre outros, reconhecem os conflitos 
organizacionais, ditos como inevitáveis. Por fim, os estruturalistas fazem uma 
análise comparativa entre as organizações, propondo tipologias, como, a de 
Etzione (1980), na qual ele se baseia no conceito de obediência, e a de Blau e 
Scott (1970), que se baseia no conceito de beneficiário principal.4 
A empresa analisada segue uma linha muito orgânica na tomada de 
decisões, como será visto mais adiante nas entrevista, muitas das decisões 
tomadas pela cúpula estratégica da organização seguem uma “ordem”, altamente 
subjetiva, sendo os interesses dos donos parte dessa subjetividade. Essa é uma 
características das organizações e empresas empreendedoras, o que não pode 
ser interpretado como algo negativo, pelo contrário essa é uma característica 
esperada nesse modelo estrutural mais dinâmico, salienta Mintzber (2008). 
A “cúpula” da empresa é formada por administradores, em sua maioria 
formados pela UFRGS, dentre eles estão os dois donos atuais da empresa, 
portanto com um bom conhecimento de causa os organizadores da empresa 
tentam visar a otimização da organização e de suas funções internas e se possível 
as relações externas com o mercado. 
A empresa conta hoje com um total de dezenove funcionários nos diferentes 
departamentos, sendo que pode haver um aumento de contingente nos períodos 
sazonais, dia das crianças, Natal, final de semestres acadêmicos, etc. Da mesma 
forma, fora desses períodos sazonais há um decréscimo do número de 
funcionários. 
 
 
 
3 CHIAVENATO, Idalberto, p. 791, Introdução a teoria geral da administração, 4ª ed., São Paulo: Makron 
Books, 1993 
4 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna 
administração das organizações. Revisada e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 
5 
 
2. Objetivos 
 
3.1 Objetivo geral: 
 
O objetivo desse trabalho é apresentar uma organização demonstrando sua 
estrutura organizacional, modelos administrativos adotados e observados, 
comportamento dos funcionários, tomadas de decisão etc. 
 
No decorrer do semestre o trabalho deverá apresentar-se na forma de uma 
análise da organização, o que permitirá detectar os pontos críticos - tanto 
propriedades positivas quanto negativas. 
 
A análise deverá ser feita seguindo os critérios dados em sala de aula com 
o acompanhamento e observação crítica do orientador, de maneira que ao final 
possa ser apresentado uma análise conforme apresentada por Antonio Cury 
(2012). 
 
Seguindo os inputs propostos pelo texto, será efetuado: 
 
a) “Diagnóstico situacional das causas”. 
b) “Estudo da solução dos problemas”. 
c) “Planejamento e implementação das mudanças”. 
 
O ponto crítico principal que será analisado está situado no planejamento 
financeiro da organização que vem enfrentando problemas graves nos últimos 
tempos devido a mudança de paradigma que a empresa está sofrendo. Uma vez 
que ela está deixando de ser uma organização de estrutura simples para tornar-
se mais complexa. 
 
 
3.2 Objetivos específicos: 
 
 Apresentar organização. 
 Analisar o modelo estrutural; modelos teóricos adotados pela 
organização. 
 Detectar pontos críticos. 
 Analisar esses pontos críticos e os efeitos que eles acarretam a 
organização. 
 Propor soluções para os problemas provenientes dos pontos críticos. 
 Implementar as soluções (se possível). 
 Observar os resultado e fazer o relatório final. 
 
 
 
 
 
6 
 
3. Procedimentos da pesquisa & Método 
O presente trabalho resulta de uma pesquisa exploratória, da qual 
participaram três executivos do setor comercial, e dois funcionários do corpo 
operacional da organização. 
Como técnica de coletas de dados optou-se inicialmente por entrevistas 
gravadas em um aparelho de gravação sonoro e posteriormente transcrito em 
texto para que seja feito uma análise mais profunda dos argumentos e 
informações prestadas. 
“O emprego da entrevista na pesquisa 
qualitativa é importante para mapear 
‘a compreensão dos mundos da vida dos 
entrevistados e de grupos sociais 
especificados’” (Gaskell, 2003, p. 65). 
 
A primeira entrevista foi realizada com o senhor Rafael Dei Svaldi, em seu 
escritório. O primeiro contato foi feito por e-mail, explicando o objetivo da 
entrevista e o propósito do trabalho no decorrer do semestre. Tendo sido 
agendado a entrevista o segundo contato foi pessoalmente. 
O objetivo da primeira entrevista era situar o entrevistador nas origens da 
empresa e em sua história no decorrer das últimas três décadas. 
As entrevistas possibilitaram um aprofundamento do conhecimento prévio 
que existia sobre a empresa. O roteiro abordou os seguintes aspectos: o percurso 
da organização; a descrição e percepção do executivo com relação ao mercado; 
a atual situação da empresa; perspectivas do futuro; os motivos de mudanças 
ocorridos no decorrer dos anos. Aspectos que pudesse trazer luz aos modelos 
adotados pela organização. 
Para a interpretação das informações obtidas durante a entrevista, utilizou-
se o método da Hermenêutica Filosófica: 
“A hermenêutica filosófica refere-se 
principalmente à teoria do 
conhecimento de Hans-Georg Gadamer 
como desenvolvida em sua obra 
"Verdade e Método" (Wahrheit und 
Methode), e algumas vezes a Paul 
Ricoeur. Consistência hermenêutica 
refere-se à análise de textos para 
explicação coerente.” (Aranha, p.163, 
1993) 
Além das entrevistas com os sócios e donos da empresa, foram realizadas 
acompanhamentos regulares nas atividades da empresa e nas reuniões 
gerenciais. 
Nem todas as respostas foram analisadas. Foi dada ênfase às perguntas e 
respostas com maior relevância para compreender os modelos adotados pela 
7 
 
organização. Dessa forma, mesmo constando as entrevistas em sua completude, 
a análise que foi feita é estritamente focada nos argumentos que propiciam 
alguma análise teórica. 
A análise foi realizada seguindo diferentes escolas de pensamento 
administrativo. Sendo a teoria de contingência a mais observada devido a sua 
capacidade de relacionar diferentes teorias e modelos administrativos. A 
“estrutura” da empresa foi estudada conforme os textos de Mintzberg (2008), 
focando-se no entendimento das cinco configurações apresentadas e 
relacionando os aspectos – que podiam ser relacionados – com a atual conjuntura 
da empresa.8 
 
4. Jambô 
 
4.1 Estrutura e caracterísitcas 
 
 
A loja Jambô, é uma empresa de artigos colecionáveis, com uma gama de 
produtos altamente especializada. Os clientes e frequentadores da loja são um 
público tão restrito quanto os produtos e serviços oferecidos pela empresa. Na 
loja comercial – tanto física quanto virtual – pode ser encontrado materiais que 
variam desde jogos até livros, brinquedos e vestuários. 
A empresa é considerada a primeira do seu gênero no estado do Rio Grande 
do Sul e uma das primeiras da região sul do pais. 
“A empresa possui em seu 
catálogo produtos que visam o 
público adulto, como 
colecionáveis e modelismo. 
Lojas com essa gama de 
produtos são comuns nos EUA e 
na Europa, talvez por razões 
culturais (afinal, em países de 
clima frio as pessoas precisam 
ter como passar o tempo 
dentro de casa...)”5. 
Inicialmente concebida como uma boutique de roupas para donas de casa, 
a loja sofreu diversas mudanças ao longo das últimas três décadas até encontrar-
se no conceito atual. 
Muitas das transformações ocorreram tanto pela necessidade de adaptar-se 
a uma nova realidade econômica, quanto pelo desejo de explorar em solo 
empreendedor desconhecido. 
A transição entre uma empresa do ramo de vestuário para o ramo do 
entretenimento é interessante de ser observado. Sendo a Jambô uma empresa 
limitada, com quotas de participação a tomada de decisão sobre a mudança de 
rumo dos interesses da Jambô com o mercado pode ser interpretado - do ponto 
de vista teórico – como uma característica da administração participativa. 
Observando da óptica de Likert a Jambô, como organização enquadrar-se-ia entre 
os sistema 2 e/ou 3, usualmente encontrado no ramo dos serviços, porém sem 
perder as características de coerção típicas de organizações com um caráter mais 
especializado. Do ponto de vista da Teoria das Decisões, o fato de o entrevistado 
dizer: “que foi um processo mais orgânico”, caracteriza como tendo sido uma 
decisão racional na tentativa de solucionar um problema – que no caso foi a 
característica do mercado em mutação – mas mesmo assim pode ser interpretado 
como uma tomada de decisão subjetiva, ou seja, os interesses dos donos nessa 
 
5 DEI SVALDI, Guilherme, p. 28, O E-book como alternativa para empresas do mercado editorial: o caso da 
Jambô Editora 
9 
 
área do comércio, foi um fator importante. Herbert A. Simon salienta: “que o 
processo de decisória começa com o indivíduo e permite-lhe solucionar problemas 
ou defrontar-se com situações. A subjetividade na decisões individuais é muito 
grande”6. Empresas familiares possuem essa característica dita como orgânica, 
pois facilita a tomada de decisões e reduz a carga de formalismo como é descrito 
no modelo de estrutura simples de Henry Mintzberg. Além da proposta de 
Mintzberg (2008), a Teoria Comportamental estuda essa característica mais 
informal da tomada de decisões, citando os “indivíduos” como agentes no 
processo de decisão a respeito de alternativas mais ou menos racionais de 
comportamento7. 
“[...] a organização está 
permeada de decisões e 
de ações.” (Chiavenato, 
2003) 
A tomada de decisões estratégicas da empresa, principalmente na área de 
investimentos fica sob a tutela dos dois sócios, os irmão Dei Svaldi. Contudo, 
como o próprio entrevistado salienta no decorrer da entrevista, ambos os sócios 
exercem funções definidas na organização na parte administrativa. Sendo assim, 
tirando pela parcela correspondente a definir o futuro da empresa e às áreas de 
investimentos a organização segue uma estrutura organizacional bem definida – 
como será demonstrado mais adiante. 
Quanto ao organograma de funções da empresa destaca-se três modelos 
que complementam-se. 
A figura 1 destaca o modelo estrutural da Empresa Jambô, entidade com 
único CNPJ dividida em “Loja Jambô” e “Editora Jambô”. Nessa figura não há 
destaque para os cargos exercidos sendo apenas uma mera visualização da 
estrutura como registrada na junta comercial. 
 
 
6 CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à Teoria Geral da Administração, p. 572, cit. 
7 CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à Teoria Geral da Administração, p. 567, cit. 
10 
 
Por outro lado a figura 2 destaca as principais funções administrativas 
encabeçado pelo Gerente-Geral – função atualmente exercida pelo sr. Rafael Dei 
Svaldi. 
Destaco um problema de consistência que é nitidamente identificado ao 
observar o diálogo da entrevista e o organograma da figura 2. 
Sendo os donos e sócios os responsáveis pela tomada de decisão dos 
investimentos da empresa, eles – como cúpula de investimento – possuiriam a 
característica de cúpula estratégica uma vez que são os detentores da 
“responsabilidade global pela organização” (Mintzberg, p. 24, 2008). Portanto 
formalmente não existe essa cúpula apesar de ela ser a responsável informal pela 
tomada de decisões. Seria mais pertinente para a organização representar essa 
cúpula no organograma formal da empresa acima do cargo de Gerente-Geral, 
pois, o gerente-geral atua somente como o diretor da organização delegando 
funções e ações que foram previamente decididas na cúpula. 
 
Na terceira figura observa-se mais profundamente a diferenciação entre os 
cargos e seus ocupantes (ainda sem apresentar a cúpula estratégica nitidamente), 
contudo ela pode ser observada sendo exercida informalmente pelo Gerente-
Geral e Subgerente-Geral. 
Destaco essas observações com respeito aos organogramas da empresa, 
pois, lembrando, a análise da organização será feita sob a óptica das teorias 
estudadas em aula. Em específico a Jambô será fortemente analisada segundo a 
estrutura simples abordada por Mintzberg. 
11 
 
 
É possível analisar pelo terceiro organograma da empresa – que diz respeita 
ao departamento comercial - que existe um certo grau de hierarquia, como é de 
se esperar em uma empresa familiar de pequeno porte, contudo existe uma 
horizontalidade a partir dos cargos de subgerencia, “[...] fazendo uma analogia esse 
tipo de estrutura hierárquica se aproximaria de uma diagonal [...]”8. Essa estrutura pode ser 
 
8 Nota de aula do dia 9 de setembro de 2014, Prof.: Dr. Guilherme Dornelas 
12 
 
classificada como uma estrutura simples, pela pouca utilização de assessores e 
técnicos – como será visto mais adiante esse serviço é terceirizado como é 
comum nesse tipo de empresa. Por mais marcante que o organograma evidencie 
a divisão de funções essa divisão no trabalho não é vista pelos membros da 
organização como algo rigoroso. Sendo os donos e sócios os responsáveis pela 
tomada de decisão dos investimentos da empresa, eles – como cúpula de 
investimento – possuem as características de cúpula estratégica uma vez que são 
os detentores da “responsabilidade global pela organização” (Mintzberg, p. 24, 
2008). A cúpula estratégica é formada basicamente pelos dois sócios sendo que 
o senhor Rafael Dei Svaldi é o primeiro na hierarquia de decisões operacionais, 
seguido por seu irmão o senhor Guilherme Dei Svaldi. Abaixo deles está o cargo 
de gerente-geral, seguido pelos gerentes administrativos e comercial, além do 
editor-chefe (cargo exercido por Guilherme Dei Svaldi). 
O gerente-geral possui uma amplitude de poder e comunicação com todos 
os departamentos e setores da empresa, sendo muitas vezes desnecessário que 
haja uma comunicação formal através dos membros da chamada “linha 
intermediária”, representada no organograma pelos gerentes comerciais e 
administrativose subsequentemente pelos subgerentes. 
Um aspecto interessante de observar é que os gerentes e o editor-chefe, 
além de fazerem parte da cúpula estratégica também compõem a linha 
intermediária, sendo que essa dualidade de funções uma característica temporal 
e circunstancial, comumente observado em empresas de pequeno a médio porte. 
No corpo operacional temos principalmente os vendedores, que 
normalmente são universitários e frequentadores da loja. Os vendedores não 
necessitam de um grande grau de instrução para exercer suas atividades, todavia, 
o setor de “cards” necessita de pessoal qualificado para a venda e troca de 
produtos, uma vez que essa é talvez uma das áreas mais especializadas do setor 
de vendas da organização. Esse cargo geralmente é ocupado por jogadores 
experientes que tem um grande conhecimento do produto. 
Além deles, na editora, existe dois editores, incluindo o senhor Guilherme 
Dei Svaldi, os tradutores que normalmente também são escritores, e o 
diagramador que trata tanto da arte final quanto da formatação de texto entre 
outras qualificações para a futura publicação do material. 
Como Minztberg (2008, p.182) “as estruturas de empresas empreendedoras 
possuem a tendência de se organizarem de maneira mais simples, além de 
assumirem riscos maiores por conta desse tipo de estrutura. 
A rotatividade do corpo de funcionários pertencentes a “linha intermediária” 
pode ser tratada como baixa ou baixíssima, uma vez que basicamente as mesmas 
pessoas ocupam os mesmos cargos a um longo período de tempo. Essa é uma 
características de organizações empreendedoras que geralmente possuem uma 
característica chamada “missão da organização” que nesse caso é a exploração 
do mercado “nerd” na região sul do pais e o crescimento da empresa nesse 
mercado. 
O corpo de funcionários operacionais, exercido pelos balconistas e 
vendedores, tem uma permanência menor devido à alta especialização desses 
13 
 
membros. Como foi salientado antes, esses funcionário são geralmente 
universitários que após passarem pelo período de experiência profissional no 
mercado de vendas, procuram novas experiências mais voltadas para as suas 
respectivas áreas. Os membros operacionais que permanecem por mais tempo, 
são normalmente realocados de maneira que a empresa possa aproveitar seus 
conhecimentos técnicos e à medida que a empresa cresce - e novos cargos são 
criados - esse grupo de pessoas tem a preferência sobre o mercado externo. Isso 
pode ser interpretado tanto como algo bom do ponto de vista das teorias 
tradicionais de Weber, Fayol, ERH, pois essas promoções internas são vistas 
como um sistema de recompensas para os funcionários, e do ponto de vista das 
teorias mais recentes como a de contingência isso pode ser interpretado como 
algo ruim, pois exime a possibilidade de novas perspectivas e minimiza a tomada 
de decisão como uma propriedade racional da organização fazendo dela uma 
propriedade subjetiva e irracional. 
Um aspecto que deve ser levado em conta, que é característico de empresas 
pequenas, é os meios de publicidade e propaganda adotados. 
Utilizar dos próprios clientes como meio de comunicação e publicidade não 
é algo novo no mercado empreendedor, na realidade, muitas empresas novas 
começam a alavancar-se dessa forma. O caso da Jambô não é exceção, como 
uma organização que presta um serviço especializado para um grupo considerado 
restrito, os clientes além de possuírem o status de fidelidade com a loja são 
também uma força importante para atrair novos clientes, membros do mesmo 
mercado, ou para formar novos consumidores dos produtos e serviços oferecidos. 
Hoje – devido a essa qualidade de clientes fiéis – a empresa estuda modelos 
promocionais que permitirão aos clientes acumularem “pontos de fidelidade”, que 
poderão ser convertidos em dinheiro, prêmios ou benefícios. Essa atribuição mais 
profissional é característico de empresas de grande porte, especialmente no meio 
editorial, papelaria, entretenimento. Se alcançado esse objetivo a empresa 
passaria a ter uma estrutura mista agregando os valores observados tanto na 
estrutura simples de Mintzberg, quanto qualidades da Teoria Geral dos Sistemas 
característico de empresas maiores. 
A loja filial localizada na Rua Coronel Genuíno, 209, também conhecido 
pelos frequentadores como o “Salão de Jogos” tem um papel interessante e 
importante de ser destacado. 
Sendo o local de encontros dos consumidores para testar os produtos 
comprados, também possui a característica de possuir um serviço – que hoje já 
não é mais único – de eventos e confraternizações. Essa sede tem como 
característica que não fecha durante os fim de semanas, nem mesmo ao meio-
dia, contemplando os frequentadores com um espaço e horário praticamente 
interminável. Essa característica também é observada como um modelo de 
publicidade gratuita desenvolvido pela organização devido à necessidade que o 
mercado demandava por locais apropriados para eventos e encontros. 
Sendo uma característica tanto do ambiente em que a empresa está inserida 
quanto da cultura dos clientes a empresa teve de adaptar-se a essa realidade. 
Isso modificou o mercado concorrente que não oferecia esse serviço e se viu 
obrigado a mudar sua posição. Além disso uma observação interessante a se 
14 
 
fazer é que as empresas situadas nas redondezas do Salão de Jogos adaptaram-
se a nova realidade e passaram a possuir expedientes no mesmo horário da Loja 
Jambô, afim de pegar uma parcela dos consumidores para si. 
O tamanho da equipe de funcionário da distribuidora é uma característica do 
interesse da organização que atualmente conta com apenas um funcionário, 
responsável pela entrada e saída de mercadoria. 
Um método para diminuir custos empresariais é a pequena contingência de 
funcionários. Nos períodos de sazonalidade isso pode ser resolvido com a 
contratação de temporários9. 
4.2 Perspectivas 
A empresa tem um profundo interesse de expansão no território nacional. 
Esse objetivo vem sendo alcançado por meio da loja virtual do selo, além disso, 
como representante comercial de diversas outras empresas do ramo a Jambô têm 
reconhecimento e extensão dentro do mercado nacional de colecionáveis. 
Visando essa mudança de paradigma (de organização e empresa local, para 
nacional) a Jambô vêm investindo em melhorias do que pode ser considerado 
pontos críticos da organização. 
Sendo uma empresa com local físico é necessário para a empresa 
empreender em um estoque de produtos para atender as demandas da clientela. 
Esses custo, característica estudada pela contabilidade, ao mesmo tempo que 
representa um problema financeiro da organização deve ser visto, também, como 
um processo de salvaguarda e precaução para possíveis problemas logísticos. A 
empresa tem meios para utilizar-se de outros sistema de vendas, como a 
encomenda do produto a ser comercializado apenas quando o pedido é feito. Essa 
prática largamente utilizada pelas novas lojas e empresas virtuais reduz os custo 
a longo prazo, porém não maximiza os lucros, além de ser uma fonte de possíveis 
problema jurídicos. 
O custo de frete é um fator intrínseco ao risco da atividade comercial que a 
empresa se dispõe a realizar, custo de transporte, problemas de entrega, etc., são 
todos problemas externos ambientais muito vastos para serem solucionados. 
Outro fator que foi levantado pelo Gerente-Geral é o baixo número de 
fornecedores nacionais. 
Dentro do ramo em que a empresa está inserida é de se espantar que já haja 
algum fornecedor no mercado nacional. O Brasil não tem a cultura dos países do 
hemisfério norte de entretenimento em casa, devido em parte ao clima que 
favorece o exercíciode atividades ao ar livre mesmo em períodos de baixas 
temperaturas. 
Os principais fornecedores da Jambô são as grandes redes que assumem 
os riscos de importação para si ou que possuem recursos para a produção de 
tiragens dos produtos comercializados. Na área editorial, o mercado vem 
crescendo consideravelmente nos últimos anos, em especial desde o ano de 
2001, como o sr. Dei Svaldi mesmo destacou, “O Senhor dos Anéis foi um divisor 
 
9 LEI No 6.019, DE 3 DE JANEIRO DE 1974 
15 
 
de águas [...]”, sendo uma das principais fornecedoras do mercado, a empresa – 
que possui poucos concorrentes de mesmo porte – encontra dificuldades para 
obter mais materiais e produtos que se destaquem no mercado. Além do problema 
de regionalidade, como a sede da empresa encontra-se no Rio Grande do Sul, os 
valores de frete e o alcance para a distribuição de largas escalas de materiais 
torna-se um problema. 
Esse último problema é algo vivido intensamente pela distribuidora. 
A empresa não possui a própria imprensa, portanto devido à falta de 
maquinário a editora fica dependente das empresas de publicações que possuem 
os meios e recursos para exercer a produção. 
Os custos de tiragem ficam a cargo da própria editora, como é demonstrado 
na tabela abaixo 
1011 
Como pode se observar os custos de impressão são repassados ao 
consumidor, diminuindo os ganhos da empresa. 
Quanto aos poucos canais de vendas talvez seja necessário explorar meios 
de vendas pouco convencionais. Tanto a editora, quanto a loja que realiza as 
vendas propriamente, utilizam o artifício da tecnologia – por meio da loja virtual – 
para aumentar a extensão de suas vendas. 
Mesmo sendo uma livraria a loja não utiliza recursos como a feira do livro de 
Porto Alegre, realizada sazonalmente no mês de novembro, preferindo se abster 
as pequenas feiras escolares, geralmente de escolas particulares da grande Porto 
Alegre, ou feiras e eventos relacionados a cultura nerd, Otaku12, etc. 
Um dos pontos críticos levantados foi o modelo para controle do estoque. 
Dependendo do modelo de controle adotado pela organização para os seus 
estoques esse ponto crítico pode ser facilmente solucionado a longo prazo 
implementando-se modelos mais atualizados. Contudo o problema que foi 
detectado em si é a falta de conhecimento técnico da ferramenta, o que é sanado 
conforme o acordo de contratação do software, que disponibiliza um corpo técnico 
24h para atender os clientes. 
 
10 Autor da tabela, Guilherme Dei Svaldi. 
11 DEI SVALDI, Guilherme, p. 14, O E-book como alternativa para empresas do mercado editorial: o caso da 
Jambô Editora 
12 Otaku, nome dado comumente aos fãs de séries animadas japonesas e aficionados pela cultura 
japonesa desenvolvida desde os anos 80’ 
16 
 
Quanto ao planejamento financeiro. Eu irei focar a análise da empresa nesse 
tópico pois como o sr. Rafael destacou, “[...] como a empresa está sofrendo uma 
transição entre um modelo de estrutura administrativa familiar (estrutura simples) 
para uma estrutura profissional [...]”, tanto o baixo fluxo de caixa quanto o excesso 
de mercadoria armazenada estão criando um problema que até então não era 
observado na organização. 
Como Mintzberg sugere, estruturas e organizações “orgânicas” possuem um 
sistema de corpo técnico e de assessoria desregulamentado. Por ser uma 
estrutura mais simples não há a necessidade de uma formalização dessas áreas 
da organização, sendo cumprido no decorrer do exercício do ano contábil por 
membros da linha intermediária e até mesmo por membros da cúpula, “O executivo 
principal pode ficar tão envolvido nos problemas operacionais que perde a visão das considerações 
estratégicas.”13, podemos estender essa afirmação para o corpo técnico e de 
assessoria, como é observado na Jambô. O próprio proprietário destaca a falta de 
necessidade de manter esses profissionais na folha de pagamento atual, todavia, 
como a empresa está passando a ser uma entidade organizacional profissional, 
estando em processo de evolução, no futuro essa realidade deverá ser 
repensada. 
Hoje essa característica não deve ser entendida como um ponto crítico, pois 
é uma condição natural imposta pela situação administrativa da empresa, porém 
no futuro se não for tratado devidamente poderá gerar problema jurídicos sérios, 
tanto no âmbito tributário e comercial-civil quanto trabalhista. 
Parte da proposta de solução que foi dada ao empresário é a adoção de um 
departamento financeiro responsável somente pelo planejamento futuro, 
preferencialmente sendo exercido por um membro da organização que não esteja 
ligado por laços familiares, o que afastaria a empresa do modelo simples de 
Mintzberg e aproximaria do modelo profissional desejado. 
Essa proposta também pode ser seguida por meio de contratação de uma 
empresa especializada nesse serviço. Muitos escritórios de contabilidade 
propiciam esse serviço além da responsabilidade fiscal de assinar o BP e DRE. 
Pelo tamanho da organização – que mesmo sendo nacional pelo meio virtual 
– ainda pequeno e local, não há uma necessidade imediata de adotar um 
departamento jurídico específico para suprir a demanda atual. A utilização de um 
escritório terceirizado deve satisfazer essa necessidade. 
 
 
 
 
 
 
 
13 MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eficazes – p. 182, 2ª Ed. – Editora Atlas, São Paulo 
17 
 
 
5. Conclusão 
 
A organização denominada, Loja Jambô, é uma empresa com todas as 
características presentes tanto nos ramos do atacado, varejo e publicação, com 
pouco diferencial entre as muitas outras empresas que existem no mercado atual. 
Todavia, o que mais chama atenção nessa organização, é a atenção prestada aos 
clientes, seus gostos, desejos e expectativas. Esse é o grande diferencial da Loja 
Jambô, ou apenas Jambô para os íntimos. 
Como foi observado a Jambô não segue um modelo administrativo à risca, 
enquadrando-se mais propriamente nos modelos estudados pela teoria de 
contingência conforme os autores Lawrence e Lorsch. 
A Jambô – por ser uma empresa familiar – possui uma estrutura 
organizacional simples, (Mintzberg, 2008), portanto pode ser interpretado como 
uma organização orgânica, Burns e Stalker (1961). Todavia, a empresa vem 
sofrendo modificações nos últimos anos e encontra-se em uma fase de evolução 
para uma estrutura mais complexa, onde os cargos chaves não são mais 
exercidos por membros da família e sim por profissionais qualificados. 
 
O planejamento financeiro da organização tem sido o maior empecilho para 
os administradores da organização. Estando acostumados a uma estrutura 
simples com uma cultura organizacional simples várias críticas estão sendo feitas 
pelos membros da linha intermediária para aperfeiçoar o sistema à uma nova 
realidade burocrática que está sendo imposta, tanto por questões legais, quanto 
por questões de facilidade. 
Com um fluxo de caixa relativamente baixo e possuindo um problema de 
estoque em excesso para um determinado tipo de produto (publicações) e em 
falta para outro (jogos), a empresa constatou ao longo dos anos – e mais 
recentemente – que a tomada de decisão sobre o futuro financeiro da organização 
está em uma fase crítica, esperada para uma empresa em fase de transição de 
um modelo familiar para um modelo profissional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
6. Anexo 
 
6.1 Entrevista I: 
 
Entrevista realizada com Rafael Dei Svaldi – Dono e Gerente-Geral daLoja 
Jambô – no dia 26/08/2014 entre às 16h e às 17h. Tempo total de entrevista 
44 minutos. 
Seguido às perguntas e respostas foi feito uma série de comentário do que 
foi dito pelo entrevistado, o objetivo disso foi situar o entrevistador nas 
teorias que poderiam ser abordadas mais tarde. 
 
6.1.1 Qual a origem da Jambô? 
É uma empresa familiar, que foi fundada pelo nosso pai os proprietários 
atuais são eu e o meu irmão. A empresa foi fundada na década de 80 como 
uma boutique, uma boutique de roupa, não tinha nada a ver com o que nós 
fazemos hoje, e a medida que o mercado ia mudando, meu pai foi 
agregando outros produtos na empresa até que nós seguimos, primeiro 
pelo ramo dos vídeo games depois RPG, jogos de carta, quadrinhos então 
quando esse mercado de produtos nerds começou a surgir forte no Brasil 
a jambo já trabalhava com isso. Então daí foi uma questão de gosto pessoal 
de seguir por esse caminho de se especializar por essa área. 
 
6.1.2 Eu ia mencionar isso, essa é uma loja especializada em artigos e 
produtos nerds, basicamente, de onde surgiu a ideia de fazer isso e o 
porquê? 
Na verdade assim, foi uma coisa mais orgânica não foi um plano de 
negócios. Começou assim, da boutique o meu pai montou uma vídeo 
locadora, era uma boutique e uma vídeo locadora, foi elo de transição de 
vender roupas e começar a trabalhar com o setor de entretenimento, 
porque na época era uma coisa mais cara. O mesmo público que gostavam 
de comprar nossas roupas geralmente eram as donas de casa que já 
escolhiam os filmes para a família, na década de 80’ era outra cultura e 
tinha uma relação nesse sentido, por incrível que pareça. E do mercado de 
vídeo locação nós passamos para o mercado de locação de vídeo game, 
porque a analogia era por ser uma locadora então já havia uma estrutura 
de locação, cadastro essas coisas, e surgiu os vídeo games que nós 
jogávamos, e nós que surgimos com a ideia de locar jogos, nós fomos a 
primeira locadora de jogos e vídeo games do sul do pais, e não sei dizer se 
não foi uma das primeiras do Brasil. E quando o mercado de vídeo cassete 
e vídeo games cresceu muito e o mercado de roupas já não era tão 
interessante nós viramos uma vídeo locadora, a Jambô deixou de ser uma 
boutique e a partir de então nós éramos uma vídeo locadora. 
 
6.1.3 Com mesmo nome? 
19 
 
Com mesmo nome! Da vídeo locadora, quando saiu o primeiro livro de RPG 
no Brasil, que foi o GURPS14 , esse foi o primeiro produto nerd que nós 
vendemos. 
 
6.1.4 O GURPS, módulo básico segunda edição? 
Exatamente, o da cabeça roxa e capa branca no fundo, então nós 
começamos a trabalhar com RPG, mas na verdade é porque eu gostava 
de RPG, já conhecia e ai eu disse: “Ah, o pessoal que curte vídeo game vai 
gostar desse produto”. E foi assim produto a produto nós começamos a 
mudar o nosso mercado, nós não tínhamos uma estratégia de negócios 
que visava isso, até porque eu estava na faculdade. 
E daí como a Devir, que é a editora do GURPS, era uma importadora e eles 
traziam outros jogos, eles trouxeram Magic, Spellfire, na verdade o primeiro 
card game que nós começamos a vender foi Spellfire, embora o Magic seja 
mais antigo, nós começamos a trazer esses produtos, mas não se tinha 
essa ideia de ser uma loja nerd. Era uma vídeo locadora, que como tinha 
um público jovem que curtia essas coisas nós fomos trazendo esses jogos. 
Mais adiante, daí só olhando no computador para saber as datas, quando 
o mercado de vídeo locadora começou a enfraquecer e os vídeo games 
foram mudando, e chegou uma época em que não se locava mais jogo de 
vídeo game, principalmente quando veio os consoles com discos que daí 
era mais fácil de tu copiar, a pirataria comia solta, nós já vendíamos muita 
coisa, a parte comercial da loja já era bem grande. Nós já vendíamos vários 
livros de RPG, vários jogos, algumas outras coisas colecionáveis, dados, 
etc. Isso foi uma coisa que foi crescendo até que daí como a loja já existia 
nós tivemos a ideia: “Ah, e se nós focarmos nisso? Começarmos a vender 
produtos nerds?”. 
Foi ai que nós começamos a vender manga, quadrinhos, livros, etc. E como 
foi uma coisa reativa, na medida que surgia produtos nós íamos, agregando 
e não era apenas produto que surgia, tinha que ser um produto acessível, 
era um fornecedor nosso que já trabalhava, então nós fizemos um plano, 
nós fomos atrás dos fornecedores, começamos a fazer contratos, 
começamos a tentar obter condições até para poder fazer promoções 
desconto esse tipo de coisa. Então foi o momento em que começamos a 
planejar e executar a empresa para ser o que é hoje. 
A segunda grande mudança que tivemos foi em 2000 que nós abrimos 
nossa área editorial, então foi nesse momento que nós começamos a 
publicar livros, e daí, foi só crescendo, o que é hoje foi só crescendo. 
 
6.1.5 E no caso como vocês conseguiam o fornecimento desses itens, 
porque no Brasil, “pais de terceiro mundo”, aquela piadinha de que está 
sempre vinte anos atrasado? 
Ah, é muito complicado a parte mais difícil do trabalho hoje em dia é 
justamente o fornecimento. Publicações é tranquilo, porque existem as 
editoras aqui no Brasil, tipo esse material (Manga) é da JBC, na verdade, 
digamos assim, o nosso trabalho de conseguir fornecedor foram dois, foi 
 
14 Generic Universal RolePlaying System. Sistema de regras para jogar RPG criado por Steve Jackson & 
Steve Jackson Games Corp., em 1986. 
20 
 
encontrar as empresas que produziam as coisas no Brasil, basicamente as 
editoras, entrar em contato com eles e fazer um acordo, porque as editoras 
não estavam acostumadas com o conceito do que nós estávamos tentando 
ser, as editoras não estavam acostumadas com comic stores, elas estavam 
acostumadas a vender para bancas, e nós não. Claro nós não somos os 
únicos, quando nós começamos a investir nisso foi quando ao mesmo 
tempo outras lojas estavam começando a surgir também, só que era novo. 
Então era difícil chegar assim e dizer: “Eu quero comprar manga direto de 
ti!”, “mas tem que comprar do distribuidor das bancas”, “não mas eu não 
sou uma banca eu quero ter todos os números não quero só o da semana 
ou o do mês”. Então essa mudança de paradigma que o manga e as 
revistas começaram a ter valor em todos os números, porque banca é 
assim, só o lançamento tem valor, o resto é encalhe. Mas isso foi uma 
questão de negociação, procurar, catar, achar contato, cada empresa teve 
uma forma de negociação uma abordagem, teve empresas que foram mais 
abertas, menos abertas e daí a parte de importação, porque nós 
importamos muita pouca coisa na verdade, não é o nosso foco. Mas a 
importação é isso, só que mais complicado, porque tem que conseguir a 
empresa lá fora, conseguir fechar uma boa negociação, fazer a importação 
que sempre é um pesadelo jurídico. Não é uma coisa assim que tu possa 
fazer assim, quando quer, porque o Brasil não é um pais em que o governo 
é um aliado, ele se coloca como mais um problema. 
 
6.1.6 Sim, por exemplo a parte de tributação. 
Não, e tu sabe que as pessoas reclamam da parte de tributação mas não 
é a tributação o problema, porque a triste notícia é o seguinte, isso não sou 
eu que falo é uma verdade no mercado, quem paga imposto é o consumidor 
não é a empresa. Então se o governo disser que agora tem 1000% de 
imposto eu vou botar 1000% e o cliente vai ter de pagar esses 1000%. 
Claro com mais tributo, preço fica mais caro e tu vende menos, mas quem 
paga o imposto é o cliente, o consumidor. O problema da importação é tu 
viver sem lei! Porque a alfandega e a receita federal no Brasil, elas não tem 
lei. Então porexemplo, isso aqui (Revista de manga) tem um dispositivo da 
constituição que diz que isso aqui é imune a imposto, mas se o fiscal da 
receita disser que isso aqui é um brinquedo o custo de provar que isso é 
um livro é meu. E eu não tenho como confrontar esse fiscal, eu não tenho 
como falar com ele, não tenho acesso, é uma coisa ditatorial. Então quem 
trabalha com importação, se tu for falar da pequena empresa até uma 
Gerdau da vida, todos vão dizer: “não adianta tu seguir a lei, porque qual é 
a lei para importar aço, ‘é essa!’, mas quando o teu aço chegar, tu vai ter 
de ter sorte do fiscal aceitar”. 
 
6.1.7 Aceitar a lei que é imposta?! 
Isso. Mesmo que tu esteja seguindo a lei como foi definida. Porque qual a 
lógica da sociedade, o que, que tu faz para não ser preso? Tu segue a lei! 
E em princípio se tu seguir a lei tu vai preso, com a receita federal não 
adianta tu seguir a lei. Tu pode estar andando na rua seguindo a lei, tu não 
fez nada mas tu vai preso, porque tu seguiu a lei da tributação. 
 
21 
 
6.1.8 Tu diria que esse é um ponto crítico dos negócios? 
É hoje em dia, porque, tudo o que nós quisermos comprar no Brasil se 
compra, as empresas vão te vender, mas se eu quiser trazer um produto 
importado é um risco jurídico que a empresa se expõem. Ainda mais que 
no Brasil nós temos uma política de superávit da balança comercial, então 
o governo não só não incentiva as importações como ele também procura 
barrar. Então, tu sabe que se tu está importando alguma coisa, tu está na 
realidade fazendo uma coisa que o governo não quer, e daí é mais 
complicado. 
 
6.1.9 Qual a posição atual da empresa no mercado, dentro do estado e no 
âmbito nacional também se possível? 
Assim, geralmente nesse tipo de coisa nós dividimos a empresa em dois, 
porque a amplitude é muito grande. Quais são as áreas que nós atuamos, 
nós somos um varejista, um atacadista e um produtor. Nós temos uma 
editora, uma distribuidora e uma loja. E cada uma tem uma área de 
atuação, a loja física aqui o mercado dela é Porto Alegre e grande Porto 
Alegre. A editora, a distribuidora e a loja virtual o mercado é o Brasil inteiro. 
Mas não existem muitos dados desse mercado, mas alguns dados que nós 
temos de fornecedores por exemplo que diz: “Ah, vocês são a loja número 
X de compras no Brasil”. Então, algumas estimativas que nós temos assim 
são esses. Nós somos a maior loja da região sul do pais, paraná para baixo. 
Hoje nós somos a maior editora de RPG, nós temos o maior catálogo de 
RPG e o maior número de vendas, e é isso, eu não sei te dizer em termos 
de distribuição, mas eu sei que nós somos um dos grandes distribuidores 
da COPAG, em termos de volume. 
 
6.1.10 O que, que é COPAG? 
COPAG é a fabricante de baralhos que hoje faz Pokémon e Battle Scenes. 
COPAG é a maior fabricante de baralhos do mundo e a uns dois anos eles 
pegaram a licença para produzir as cartas de Pokémon no Brasil e 
começaram a pegar gosto por jogo colecionável, tanto que eles tem um 
jogo brasileiro que é o Marvel Battle Scenes, que é o jogo de um gaúcho 
de Caxias que a COPAG tinha licença dos personagens da Marvel mas 
não tinha um produto, só tinha a licença daí ele criou esse jogo que é o 
único jogo de cartas oficial da Marvel que tem no mercado Mundial, e é 
brasileiro e só existe em português. 
 
6.1.11 E a Jambô teve participação nesse produto? 
Não, nós somos distribuidores da COPAG, nós vendemos aqui na loja e 
revendemos para outras lojas, e nós temos um volume bem legal de 
vendas. 
 
6.1.12 Tendo uma empresa bem sucedida no ramo de artigos nerds, por 
que se lançar no mercado inexplorado dos editoriais? 
Duas coisas, primeiro, eu não sei te dizer hoje, passados quinze anos 
exatamente o que, que passava nas nossas cabeças na época, mas é uma 
combinação pessoal. Meu irmão é escritor e escreve livros, eu já não tenho 
essa pretensão mas eu tinha a pretensão de produzir RPGs, oferecer 
22 
 
alguma coisa para esse mercado, tanto por razões pessoais, porque é uma 
coisa que eu gosto e poder participar desse mercado desde a produção, é 
aquela coisa, o cara que gosta de computadores o sonho dele é ir trabalhar 
na DELL, o cara que gosta de carros, quer ser engenheiro mecânico e 
trabalhar em uma grande montadora e nós como gostamos de RPG nós 
queríamos ser alguém do mercado de RPG. Isso é a questão pessoal dos 
donos. 
A questão do comercial é que nós tínhamos duas formas de crescer 
geograficamente, uma é começar a abrir filial por todo o Brasil, que é um 
processo complicado é caro, não depende só de ti, tem toda a logística de 
fazer isso. Para começar esse processo de se expandir para outros 
estados, tu tem de estar muito sedimentado no teu estado e não é um 
mercado tão rápido de se expandir. Não é como um cara que abre uma loja 
de linha branca e se ele vender muito o cara explode mas também pode 
quebrar. 
Então como é que nós vamos chegar no Brasil inteiro? E outra coisa é uma 
questão de posicionamento, se nós formos só uma loja, nós vamos ser só 
mais uma loja. E na época nós já éramos distribuidores, na realidade nós 
viramos distribuidores para obter melhores condições com os 
fornecedores, na verdade essa foi a alavanca então nós tínhamos pelo 
menos uma empresa para vender os livros que nós produzimos. Então é 
uma forma de nós alcançarmos outros lugares e é uma coisa que todo 
mundo cresce, porque no momento que eu tenho um produto exclusivo a 
loja lá no Rio São Paulo vai querer comprar de mim e ai eu também já 
ofereço os produtos das empresas que eu represento. Por isso que tudo 
isso teve o aspecto meio estratégico da coisa e teve o aspecto pessoal. 
 
6.1.13 E como foi lançar o próprio produto? A tua linha de RPG, A 
Tormenta? 
Na verdade teve duas etapas, teve uma etapa que foi lançar o primeiro livro 
que na verdade o primeiro livro que nós lançamos foi uma tradução de uma 
editora americana chamada Atlas Games um livro que se chama Black 
Dops, inclusive eu acho que até já está esgotado, era um suplemento para 
D&D 3.0, da época da licença D20. Foi uma coisa assim, na legítima 
tentativa e erro. Nós não sabíamos nada, nós começamos a procurar 
editoras americanas porque quando nós resolvemos montar uma editora 
nós dissemos: “vamos começar com tradução. Pegar um produto que já 
está pronto, conceituado e só fazer a tradução, porque toda a produção do 
zero nós ainda não sabemos”. Então foi ir para a internet e procurar uma 
editora americana, essa editora tem um catálogo legal, vamos entrar em 
contato. Mandei um e-mail para o cara: “Eu sou do Brasil, quero montar 
uma editora não sei nada mas quero publicar teus produtos”, é isso. E ele 
respondeu muito educado com várias explicações e orientações disse que 
tinha muito interesse e tudo o mais. 
E todo o processo foi assim. Processo de orçamento, liguei para umas 
gráficas, e eles perguntavam: “tu quer assim, assado?”, e eu dizia, “eu não 
sei nada, quero que tu me explique cada etapa”. Claro muito erro se 
cometeu nesses quinze anos de editora, erro de tiragem, erro de produção, 
erro de escolha de catálogo mas tudo isso parte do processo de 
23 
 
aprendizado então foi uma coisa bem desbravação, entrar em águas nunca 
d’ante navegadas e ir descobrindo. Primeiro arquivo que nós recebemos, 
desse mesmo livro, nós não sabíamos nem o tipo de software que se 
utilizava para abrir, então isso é uma das coisa que faz o empreendedor, é 
o ato de empreender, nós poderíamos ter feito vários cursos, ter pego um 
SENAC da vida e ter feito um curso para o mercado editorial, mas nós 
resolvemos apreender na marra, metendo a cara a tapa. E funcionou, nós 
temos uma editora bemconceituada, temos contatos bem legais com 
algumas editoras lá de fora. 
 
6.1.14 E como é ser uma editora da linha de ficção-fantasia? 
Assim, é legal, mas também tem o problema do preconceito. 
Hoje em dia se tu fala em RPG, literatura de fantasia, ficção, etc. Graças 
muito ao cinema que popularizou os gêneros que nós trabalhamos a coisa 
é um pouco mais aceita. O Senhor dos Anéis foi um divisor de águas, hoje, 
mesmo o cara menos “nerd” sabe o que, que é um elfo um anão de fantasia. 
Mas antes se tinha muito preconceito e dificuldade de tu explicar e falar 
para o lojista: “olha isso aqui é um livro de RPG”, “ah é, e o que, que é um 
livro de RPG?”. Então entrar nas livrarias era a maior dificuldade que nós 
enfrentávamos. Hoje em dia ainda existe um pouco de resistência, mas não 
é uma resistência a empresa, é uma resistência ao gênero. Quando nós 
somos convidados a participar de feiras em escolas nós recebemos um 
catálogo de livros que não podem ser apresentados. Hoje! Em pleno 2014 
há escolas que limitam os livros que os alunos podem ter contato. Por 
exemplo, nós fomos convidados recentemente por uma escola que nos 
solicitou que não levássemos Harry Potter e Senhor dos Anéis, porque os 
alunos não poderiam ter contato com “isso”. Mas como eu disse não é um 
problema do mercado ou com as entidades e empresas A ou B, é algo 
social. Aqui no Brasil –isso estendendo um pouco para todo o mercado 
editorial – nós vivemos em um pais que não lê, que possui índices de leitura 
baixa, mas que os agentes que incentivam a leitura se dão o direito de 
regular o que as pessoas deveriam ler, então, mesmo que Harry Potter 
fosse um livro ruim, e na verdade é uma obra muito boa, não só por ser 
divertido, mas porque tem conceitos muito bons. Por trás da fantasia tu lida 
com a questão do amadurecimento, dos relacionamentos, das amizades, 
do bem contra o mal, etc. E dai tu vê o professor dizer que prefere que o 
aluno não leia a ler “isso”. Eu tive de ler no colégio todos esses clássicos 
da literatura brasileira que não era aquela a faixa etária apropriada, eu 
aprendi a gostar de ler com meus pais, não com a escola. Eu vejo pelo 
perfil dos nosso clientes, conversando com eles, que é muito difícil essas 
pessoas terem aprendido a gostar de ler na escola, muitos aprenderam a 
gostar de ler em casa, com a família, com os amigos, etc. 
Então terminando de responder. A resposta é ampla e vaga, porque na 
realidade é todo o contexto da relação do mercado editorial brasileiro com 
a cultura de leitura. Isso são problemas que são comuns tanto para nós 
quanto para todas as outras editoras, contudo, para nós e as editoras do 
ramo da ficção-fantasia o problema se agrava ainda mais porque até pouco 
tempo atrás o RPG, o card game, era considerado uma coisa do “demônio”, 
misteriosa. 
24 
 
 
6.1.15 Como é a estrutura organizacional da empresa? 
Isso eu até posso te passar depois uma cópia do nosso organograma, mas 
basicamente o seguinte. Embora nós tratemos a empresa como partes 
separadas isso é mais para explicar e apresentar a empresa e porque tem 
os gerente de cada área que são as pessoas que vão atender os clientes. 
Mas o organograma é bem simples, nós temos o departamento comercial 
e o departamento editorial. Dentro do departamento comercial nós temos 
os gerentes de cada área que são as lojas, a distribuidora, é isso. É bem 
simples assim. 
 
6.1.16 Mas são três empresas? 
Juridicamente é uma empresa só, nós temos um contrato social, CNPJ, é 
uma entrada e uma saída de mercadoria, mas nós temos uma pessoa que 
é o Frederico, que é o gerente da distribuidora ele atende os lojistas, a 
Paloma é a gerente comercial e responsável por toda a área comercial, nós 
estamos temporariamente sem o gerente do site, nós temos a gerente da 
filial e o meu sócio que o Guilherme que é o editor-chefe, ele cuida de toda 
a parte da editora e eu sou o gerente-geral e nós temos a Gilmar que é a 
gerente financeira, que hoje está em um evento. Mas te mostrando no 
organograma é muito mais simples, chega a ser quase sem graça (risos). 
 
6.1.17 Como é o sistema de hierarquia se existe um na Jambo, como é uma 
empresa familiar geralmente tem um sistema de hierarquia? 
A nossa empresa é muito mais simples são dois donos que são dois sócios 
cotistas. 
 
6.1.18 A empresa é por cotação ou ações, aproveitando o ensejo? 
É uma sociedade de responsabilidade de quotas limitadas, nós não temos 
lançamento de ação, os dois sócios tem quotas iguais. Bom continuando a 
resposta anterior. Na estrutura da empresa, cada um dos donos tem um 
cargo na empresa, meu irmão editor-chefe eu gerente-geral, e além das 
nossas atribuições como funcionários nós também temos reuniões 
periódicas como donos para decidir o futuro da empresa, e reuniões com 
os departamentos. A maioria das empresas familiares de pequeno e médio 
porte acaba sendo isso, nós não temos tamanho para ter um conselho 
diretor, na verdade na prática, não juridicamente, nós somos o conselho 
diretor, fora do nosso papel dos nossos cargos, nós acabamos tomando 
todas as decisões que em uma empresa maior um conselho diretor tomaria, 
onde investir, o que fazer, etc. 
 
6.1.19 Qual o sistema de promoções da organização? 
Tu diz promoções de funcionários ou de vendas? 
 
 
6.1.20 De funcionários. 
Na verdade o nosso quadro é de certa forma bastante estagnado, porque 
de certa forma em uma empresa comercial a menos que se vá crescendo 
muito rápido, não há muito espaço para promoções. O que nós geralmente 
25 
 
fazemos é o seguinte, nós temos a estrutura do organograma – na verdade 
a nossa rotatividade é muito baixa, o que tem mais rotatividade é a gurizada 
de vendas que é o pessoal que faz universidade, que depois, se permanece 
conosco, acaba migrando para a sua área – mas a estrutura em si é muito 
estável. Nós geralmente trabalhamos com contrato de experiência de três 
meses, a pessoa é efetivada e recebe uma aumento de salário e nós 
trabalhamos com algumas metas com os gerentes. Por exemplo o 
Frederico quando entrou ele entrou como subgerente, ai foi se passando 
metas para ele que ele foi alcançando, mas em princípio, pelo menos assim 
pelos próximos dois ou três anos nós não contemplamos um crescimento 
que gere uma onda de promoções. Pois na realidade a ideia é que a medida 
que a empresa cresce todo mundo vai crescendo junto. Mas o quadro está 
atualmente no tamanho e nos espaços que as pessoas poderiam chegar. 
Todavia, nós pensamos sempre bastante nisso, só que para esse tamanho 
de empresa eu não teria um sistema de empresa formatado de promoções, 
seria mais uma coisa baseada no mérito e nos espaços que crescerem 
dentro da empresa. Por exemplo, nós não temos hoje um gerente para o 
site, em função da forma como as operações estavam sendo realizadas, 
nós julgamos que não era necessário, mas nós temos uma funcionária que 
hoje é a vendedora sênior do site, que pelo desempenho dela, pelo 
comprometimento, se esse cargo voltar a existir a prioridade seria para ela, 
para ela é que nós iriamos oferecer primeiro. 
Mas em princípio é isso, é uma estrutura familiar então nós não temos uma 
estrutura regulada e formatada até porque no momento em que tu cria esse 
tipo de regra tu está assumindo um compromisso, e nesse tamanho de 
empresa, tu não pode, não é como em uma grande empresa que tu tem 
um número X de gerentes, que se um deles adoecer, pedir demissão, ou 
sei lá tu poderá imediatamente substitui-lo ou realocar dos setores. Hoje o 
site está ganhando bastante impressão, bastante importância, então daqui 
a pouco pode ser que seja interessante. 
 
6.1.21 Vocês se consideram uma organizaçãoburocratizada ou o modelo 
administrativo de vocês tende para algum modelo teórico de sua 
preferência? 
Não, isso é uma coisa que nós sempre tivemos como meta de não ser, 
porque toda a cúpula da empresa é de administradores, meu pai é 
administrador, eu e meu irmão somos administradores, minha esposa é 
administradora, então nós temos uma visão mais singular. 
A diferença entre ter procedimentos e burocracia é grande. Hoje em dia 
uma das formas que tu tem de reduzir quadro, é otimizar os processos para 
que as pessoas que estão exercendo a função possam produzir mais 
naquele tempo em que ela está ali. Então nós estamos aprendendo a lidar 
com as opções que a tecnologia nos oferece, nós estamos passando 
agora, nesse momento por mudança nos sistemas de informação, para 
tentar cortar etapas nos processos, outra coisa que eu acredito é que 
quando tu burocratiza demais tu cria um entrave para si, até porque hoje 
em dia burocracia é praticamente um palavrão, a burocracia existe e tu 
sofre externamente ela pois toda empresa está inserida em uma sociedade 
burocratizada, mas depende dos administradores da empresa optar por 
26 
 
seguir esse caminho ou escolher processos eficientes. O lado ruim da 
burocracia são as etapas e processos desnecessários (...) 
 
6.1.22 O Excesso de formalismo. 
Exatamente, e o ruim disso é que tudo que tu fizer internamente vai espirrar 
para fora, vai cair no cliente, isso pode gerar uma perda de cliente que uma 
empresa como a nossa não se pode dar ao luxo, por exemplo, nós temos 
uma opção no site que se o cliente quiser ele pode retirar o produto na loja, 
ao invés de pagar o correio e etc. Algumas pessoas preferem, ou porque 
está indo para cidade, ou por diversos outros motivos que são difíceis de 
mensurar. Então o nosso sistema é bastante simples, uma pessoa compra, 
recebe um comprovante de pagamento, vem aqui e retira. Então nós 
pensamos, dentro das necessidades de controle que nós temos, como nós 
podemos prosseguir para que o cliente tenha uma experiência simples de 
compra. Mas o importante é ter essa mentalidade, o que, que dá para 
simplificar? 
 
6.1.23 Então vocês tentam deixar o mínimo de burocracia interna mesmo 
com a burocracia externa batendo forte? 
Exatamente, e acaba sendo aquela coisa, nós estamos no Brasil, então tu 
não consegue escapar. Hoje em dia o grosso da burocracia em qualquer 
empresa, seja pequena, seja média, seja gigante é a relação com o 
governo. Tu não escapa, não é como em alguns outros países. 
 
6.1.24 Qual a área da organização que gera mais lucro líquido hoje em dia? 
A área de publicações, não, desculpa a venda de publicações é a área que 
se trabalha com maior margem. 
 
6.1.25 Com venda de publicação tu quer dizer? 
Venda de revista, livro, quadrinhos, etc. 
 
6.1.26 Mas não necessariamente a de vocês? As publicações com o teu 
selo? 
É que na verdade é assim, depende do que tu quer saber, qual o produto 
que tem a maior margem é e sempre será vender um livro da editora, 
porque nós vamos vender ele a preço de capa com os custos de produção. 
Agora o setor da empresa onde se trabalha com as melhores margens 
médias e as melhores condições é a área de livraria. Porque, quadrinho 
não paga imposto, livro não paga imposto, a margem que nós temos com 
o fornecedor é maior do que com qualquer outro produto, então é onde se 
tem a maior margem em média, mas produto por produto, toda a vez que 
eu vendo um livro da editora a margem é quase de 80%. 
 
6.1.27 Uma pergunta de curiosidade. Tem a Galápagos Jogos que lança 
jogos de board game e card game, então vocês teriam interesse de abrir 
uma empresa de games que concorresse com a Galápagos? 
O mercado de board games está crescendo muito rápido e em grande 
proporção no Brasil, foi uma explosão nos últimos cinco anos que é notória. 
Nós já chegamos a pensar em jogos de tabuleiro, mas pessoalmente a 
27 
 
Jambo poderia produzir qualquer coisa, por exemplo meu sonho é fazer 
miniaturas de RPG para o Brasil, mas em termos estratégicos às vezes não 
vale a pena atirar para tudo quanto é lado. Agora, depois de vários anos 
que nós conseguimos solidificar a editora como uma editora de ficção, 
fantasia e RPG, começar a migrar ou expandir para outro mercado pode 
não ser a melhor saída nos negócios. Porque se eu publicar um jogo de 
tabuleiro eu terei de tentar vender para outras empresas e livrarias que 
trabalham com jogos de tabuleiro, então tu começa a ter que aprender e 
criar procedimentos para outra coisa. Então é melhor fazer uma coisa bem 
feito do que fazer várias e deixar a desejar. Mas vontade se têm, mas ai 
entra a separação entre a questão pessoal e a questão estratégica. O que 
é melhor para a empresa. 
 
6.2 Entrevista – II: 
 
6.2.1 Como é organizada a estrutura interna da organização? 
 
6.2.2 Qual a rotatividade de funcionários? Desde os mais velhos na 
empresa até os estagiários? 
Nossa rotatividade é média. Uma de nossas gerentes está na empresa há 
mais de 10 anos, enquanto os demais gerentes são recentes (uma vez que 
os cargos foram criados há poucos anos), mas desde que abrimos as 
posições não houve troca. 
Já entre os balconistas, o tempo médio de permanência é de 1 ano. 
6.2.3 Quais as formas de publicidade que são adotadas? 
Basicamente anúncios e campanhas em redes sociais, além do famosos 
boca-a-boca. Nossos clientes são fortes publicitários da nossa empresa, 
por isso tentamos manter um bom padrão de qualidade no atendimento e 
nos produtos. 
6.2.4 Como a Jambô influência no mercado local, no seu ramo de 
atividade? 
Através da participação de atividades tais como convenções, feiras e 
atividades em escolas, nas quais divulgamos o mercado como um todo. 
Também apoiamos pequenas editoras e produtoras de jogos. Por fim, 
nossa maior influência talvez tenha sido criar um espaço especializado no 
atendimento ao cliente “nerd”, dando voz à cultura nerd em nossa região. 
6.2.5 Quais as dificuldades internas e externas que poderiam ser 
estudadas, do seu ponto de vista, nos departamentos: 
6.2.6 Na distribuidora? 
Dificuldade interna: o tamanho da equipe (pequena) 
Dificuldade externa: a dependência das grandes redes como clientes, 
custos de frete. 
6.2.7 Na loja comercial? 
Dificuldade interna: custo do estoque. 
Dificuldade externa: poucos fornecedores. 
6.2.8 Na editora? 
Dificuldade interna: baixa capacidade de produção. 
Dificuldade externa: poucos canais de venda. 
 
28 
 
 
6.2.9 Você diria que a cultura é um fator relevante na forma como a 
organização se estrutura? 
Sim. A Jambô é uma empresa familiar que está nos estágios finais da 
passagem de um modelo de administração plenamente familiar para um 
profissional, onde funcionários de fora da família começam a ocupar cargos 
de decisão. Apesar disso, a cultura familiar e os valores incutidos na 
empresa em sua criação ainda são fatores relevantes na atual estrutura. 
6.2.10 A empresa tem uma característica hierárquica mais horizontal, ou 
mais vertical? 
Mais horizontal. 
Essa questão foi mais tratada na primeira questão analisando-se os 
organogramas. 
 
6.2.11 Pergunta de cunho “à título de curiosidade”; quais pontos da 
organização que vocês gostariam de obter uma visão holística externa? Ou 
seja, o que vocês consideram os “pontos críticos” – sendo eles bons ou 
ruins – que possam melhorar do ponto de vista administrativo? 
No momento, nossos pontos críticos são compras e controle de estoque, e 
planejamento financeiro. 
6.2.12 Formas de pagamentos salariais e tipos de contratos laborais? 
Os salários são pagos em dinheiro ou depósito em conta, e os contratossão todos contratos padrão, conforme a CLT. 
 
6.2.13 Existe uma relação sazonal nas vendas no departamento comercial? 
Sim; além dos períodos tradicionais onde há aumento de vendas (como Dia 
das Crianças e Natal), temos influência positiva nas vendas das férias e 
negativa do início de cada semestre letivo. 
 
6.2.14 E nos demais departamentos? 
O mesmo. A diferença é que no caso da editora/distribuidora os efeitos são 
sentidos em média um mês antes, devido ao prazo de compra das lojas. 
 
6.2.15 Seguindo o modelo teórico do autor Mintzberg (2008), assim como 
o modelo estrutural previsto pela teoria de contingência entre outras, a sua 
empresa possui características marcantes - que correspondem ao 
esperado para uma estrutura simples – mas eu não consigo observar o 
chamado corpo técnico e corpo de assessores, poderia me explicar onde 
esses grupos se encontrariam? 
Como eu te disse antes eu não me recordo plenamente das aulas de teoria 
administrativas, mas vou tentar responder da melhor forma e tu me 
confirma se é isso, ok?! 
Mesmo possuindo uma contadora que é a Gilmar, nós contratamos todos 
os anos um escritório de contabilidade para assessorar e realizar o balanço 
patrimonial assim como o DRE da empresa, conforme a legislação 
determina. Além disso nós temos um escritório de direito que nos presta 
assistência jurídica sempre que necessário. Como nós somos uma 
empresa relativamente pequena que está passando por uma fase de 
transição nós não possuímos necessidade de ter esses profissionais 
29 
 
constantemente em nossa folha de pagamento, por isso optamos por 
terceirizar os serviços adjacentes. 
Além desses dois escritórios nós contamos com a assistência técnica dos 
softwares que utilizamos para o controle de estoque, material e 
funcionários. 
 
 
 
6.3 Questões da entrevista como foram concebidas. 
 
1) Como é organizado a estrutura interna da organização (Se possível 
anexar um organograma). 
2) Qual a rotatividade de funcionários? Desde os mais velhos na 
empresa até os estagiários? 
3) Quais as formas de publicidade que são adotadas? 
4) Como a Jambô influência no mercado local, no seu ramo de 
atividade? 
5) Quais as dificuldades internas e externas que poderiam ser 
estudadas, do seu ponto de vista, nos departamentos: 
a) Na distribuidora? 
b) Na loja comercial, incluindo o site? 
c) Na editora? 
6) Quais as dificuldades administrativas nos departamentos: 
a) Distribuidora? 
b) Comercial? 
c) Editorial? 
7) Como são estruturados os departamentos? 
8) Você diria que a cultura é um fator relevante na forma como a 
organização se estrutura? 
9) Tendo conhecimento de causa na área administrativa, quais os 
modelos administrativos que poderiam ser mais característicos - do seu 
ponto de vista - na organização? 
10) A empresa tem uma característica hierárquica mais horizontal, ou 
mais vertical? 
11) Pergunta de cunho “à título de curiosidade”; quais pontos da 
organização que vocês gostariam de obter uma visão holística externa? Ou 
seja, o que vocês consideram os “pontos críticos” – sendo eles bons ou 
ruins – que possam melhorar do ponto de vista administrativo? 
12) Formas de pagamentos salariais e tipos de contratos laborais? 
13) Existe uma relação sazonal nas vendas no departamento comercial? 
14) E nos demais departamentos? 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 
7 Referências 
ARANHA, MARIA LÚCIA DE ARRUDA; MARTINS, MARIA HELENA PIRES. – FILOSOFANDO: 
INTRODUÇÃO À FILOSOFIA – 2ª ED., MODERNA. – SÃO PAULO, 1993. 
CHIAVENATO, IDALBERTO. INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO. - 4ª ED., 
MAKRON BOOKS DO BRASIL EDITORA LTDA. – SÃO PAULO, 1993. 
CHIAVENATO, IDALBERTO. INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO. - 4ª ED., 
MAKRON BOOKS DO BRASIL EDITORA LTDA. – SÃO PAULO, 2003. 
CURY, ANTONIO. ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS. – 8ª ED., EDITORA ATLAS S.A. – SÃO 
PAULO, 2012. 
DEI SVALDI, GUILHERME. O E-BOOK COMO ALTERNATIVA PARA EMPRESAS DO 
MERCADO EDITORIAL: O CASO DA JAMBÔ EDITORA. - UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO 
GRANDE DO SUL, ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO. – DISPONÍVEL EM: 
HTTP://WWW.BIBLIOTECADIGITAL.UFRGS.BR/DA.PHP?NRB=000778351&LOC=2011&L=F3D
ADFB9175E8D3A, TRABALHO DE CONCLUSÃO DE GRADUAÇÃO, PORTO ALEGRE, 2010. 
GASKELL, G. ENTREVISTAS INDIVIDUAIS E GRUPAIS. IN M. BAUER & G. GASKELL (ORGS.), 
PESQUISA QUALITATIVA COM TEXTO, IMAGEM E SOM: UM MANUAL PRÁTICO (PP. 64-89). 
PETRÓPOLIS, RJ – 2003. 
HORIUCHI, ALICE; ORGLER, BRUNA S. GUIA DE NORMALIZAÇÃO PARA APRESENTAÇÃO 
DE TRABALHOS ACADÊMICOS DA UNIVERSIDADE PAULISTA : ABNT / BIBLIOTECA 
UNIVERSIDADE PAULISTA, UNIP. – 2014. 
MAXIMIANO, A. C. A. ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA IN., TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO: DA REVOLUÇÃO URBANA À REVOLUÇÃO DIGITAL. – 6ª ED., EDITORA 
ATLAS S.A. – SÃO PAULO, 2007. 
MINTZBERG, HENRY. CRIANDO ORGANIZAÇÕES EFICAZES. - 2ª ED., EDITORA ATLAS S.A. 
– SÃO PAULO, 2008. 
MOTTA, F. P.; VASCONCELOS. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO. – 3ª ED., THOMPSON 
LEARNING. – SÃO PAULO, 2013. 
MOTTA, F. P.; VASCONCELOS.CULTURA ORGANIZACIONAL E CULTURA BRASILEIRA. – 1ª 
ED., EDITORA ATLAS S.A. – SÃO PAULO, 1997. 
TRAGTENBERG, M. A CO-GESTÃO E O PARTICIPACIONISMO OU “ALICE NO PAÍS DAS 
MARAVILHAS” IN., ADMINISTRAÇÃO, PODER E IDEOLOGIA. – 3ª ED., UNESP. – SÃO PAULO, 
2005. 
UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA. COORDENADORIA GERAL DE BIBLIOTECAS. 
GRUPO DE TRABALHO NORMALIZAÇÃO DOCUMENTÁRIA DA UNESP. NORMALIZAÇÃO 
DOCUMENTÁRIA PARA A PRODUÇÃO CIENTÍFICA DA UNESP: NORMAS PARA APRESENTAÇÃO 
DE REFERÊNCIAS SEGUNDO A NBR 6023:2002 DA ABNT. SÃO PAULO, 2003. DISPONÍVEL 
EM: <HTTP://WWW.BIBLIOTECA.UNESP.BR/PAGES/NORMALIZACAO.PDF>. ACESSO EM: 07 
JUL. 2008.

Outros materiais