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1 Introdução O presente trabalho é uma análise singela da organização escolhida para estudo. Qual o tipo de estrutura da organização? Em que etapa do desenvolvimento administrativo ela se encontra? Quais os principais pontos críticos que puderam ser observados? Qual ponto crítico será estudado mais afundo no decorrer do semestre? São apenas algumas das perguntas e resposta que serão observadas no decorrer do texto. Sendo uma empresa relativamente pequena, A Loja Jambô – Livros Divertidos, será analisada quase que em sua completude, não fazendo sentido separar os departamentos e áreas internas da organização e escolher apenas um deles, uma vez que eles se interconectam tanto comercialmente e portanto financeiramente, quanto juridicamente. O ponto crítico que será analisado diz respeito à totalidade da empresa pois essa característica - que será apresentada mais tarde – envolve toda a gestão da organização, influenciando não apenas os objetivos à curto prazo da organização mas como também a sua sobrevivência à longo prazo em um mercado competidor que não espera o concorrente se adaptar às novas realidades. 2 1. Apresentação da Loja Jambô A escolha da Loja Jambô se deu conforme a ideia sugerida pelo professor Guilherme Dornelas, de se fazer a análise de uma organização que preferencialmente não fosse uma simples empresa ou que houvesse algo de diferente e inovador. A Jambô – como é conhecida pelos clientes – é uma loja especializada em artigos específicos para um grupo de pessoas que vem crescendo fortemente no Brasil ao longo das últimas duas décadas, os chamados “nerds1”. Pessoas que antes eram considerado páreas da sociedade e que vêm tomando projeções significativas em nossa realidade social. Os clientes da Jambô, são um grupo fiel de compradores, que estão sempre em busca de novos produtos e prazeres. São pessoas que investem muito dinheiro em seus hobbies e passatempos, e consequentemente influenciam outras pessoas com seus gostos muitas vezes visto como refinados. A leitura é uma parte essencial na vida de qualquer “nerd, “geek”, “freak”. Pois é através dela que esse grupo obtém mais qualificações e tenta se sobre sair aos demais. A literatura fantástica tem um significado especial para esse grupo de clientes e pessoas. Sabendo disso a Jambô, no início dos anos 2000, investiu em uma área até então mal vista dentro do nosso país: a linha editorial da empresa voltou-se para o mercado de literatura fantástica, tendo lançado primeiramente a tradução do RPG2 (Role-playing Game) “Black Dops”, e em 2010 tendo contribuído para esse mercado com a “Tormenta”, sucesso nacional de vendas e um dos sistemas de interpretação favorito da nova geração de jogadores que se formou na mesma época, e mais tarde tendo convidado o autor Leonel Caldela para lançar um romance no mesmo cenário em que se passa o jogo, tendo sido muito bem aclamado pela crítica. Além de ser uma editora muito bem conceituada atualmente no mercado interno brasileiro, a distribuidora da organização é uma das mais bem sucedidas no ramo de jogos, livros, revistas e artigos “nerds” em geral, sendo uma das principais distribuidoras da empresa COPAG, uma das principais empresas no ramo de jogos e baralhos. A seguir segue o texto de apresentação da empresa que pode ser encontrado no site da editora. “A Jambô trabalha com as coisas mais legais do mundo nerd desde a década de 1990. RPG, card games, mangás… Tudo está em nosso DNA há muito tempo. Mas, no começo, apenas vendíamos esses produtos em nossa loja. Levar materiais divertidos para o público é bom, mas queríamos fazer mais: queríamos lançar nossos próprios livros, nossos próprios jogos. Assim, em 2002, nasceu a Jambô Editora. Começamos publicando versões brasileiras de RPGs publicados lá fora — Estados Unidos, Inglaterra e Canadá, para ser mais exato. Em 2004, 1 Nerd a2g. 1 Gír. Que é pouco sociável; que só quer saber de estudar ou trabalhar s2g. 2 Indivíduo que não gosta de viver em sociedade. [F.: Do ing. Nerd.](Novíssimo Aulete: dicionário contemporâneo da Língua Portuguesa) 2 RPG. Role-playing Game, jogo de interpretação onde os personagens são interpretados pelos jogadores afim de alcançarem objetivos e conquistas no decorrer do jogo. Jogo cooperativo de narração onde um dos membros denominado “Mestre” cria o ambiente e as características iniciais do jogo permitindo que os jogadores tomem as decisões e construam a narração da história sem interferência. 3 começamos a lançar também material nacional, com a publicação dos livros de Tormenta, até hoje a marca brasileira de maior sucesso no mundo do RPG. Desde então, não paramos mais. Novas linhas, novos títulos, novos autores. Só uma coisa se manteve a mesma: nosso foco em livros divertidos. Hoje, trabalhamos com diversos RPGs, incluindo 3D&T, o RPG mais vendido do Brasil, e Guerra dos Tronos, o jogo oficial dos romances da série As Crônicas de Gelo e Fogo e do seriado Game of Thrones. Sem contar o já citado Tormenta, o premiadíssimo Reinos de Ferro e vários outros. É tanta coisa que, desde 2007, a Jambô é a editora brasileira que mais publica livros de RPG! E não é só RPG que fazemos: lançamos também vários outros produtos. Temos livros-jogos, aqueles em que você escolhe o que o protagonista vai fazer. Temos romances — a Jambô publicou O Inimigo do Mundo, primeiro trabalho do hoje renomado Leonel Caldela. E temos quadrinhos, incluindo Holy Avenger, de Marcelo Cassaro e Erica Awano, uma das HQs mais premiadas do Brasil e finalista do prestigiado International Manga Award. Em 2013, a Jambô deu seu primeiro passo no mundo dos games, com Tormenta: O Desafio dos Deuses. Alvo de uma campanha de financiamento coletivo que arrecadou mais de 70 mil Reais (a maior campanha desse tipo já realizada no Brasil), o jogo está atualmente em produção. Para as plataformas PC, Mac e Linux, será um game de ação e aventura no mundo de Arton. Também em 2013, a Jambô mudou seu site. De uma página apenas institucional, passamos a um portal de RPG e conteúdos relacionados, com artigos, contos, tirinhas e mais. O responsável pelo site é J. M. Trevisan, ex- editor da lendária revista Dragão Brasil. Difícil pensar em alguém mais capacitado para a tarefa, não? Por enquanto, é isso. Mas quem sabe o que mais o futuro trará? Como qualquer bom personagem de RPG, estamos sempre ganhando XP — e sempre subindo de nível.” (Jambô, 2014) (Fonte - http://jamboeditora.com.br/) A Jambô é uma empresa familiar que visa a lucratividade e o bom conceitua- mento entre seus clientes das mais diversas faixas etárias. Além de promover eventos para leitores e jogadores, a Jambô disponibiliza a loja filial, conhecida entre os cliente como “O Salão de jogos”, onde são realizados eventos semanais, que podem variar desde uma simples jogatina entre amigos até eventos de campeonatos, encontros de mestres e jogadores ou divulgações de jogos e materiais. A escolha por essa organização se deu em função de ter sido a primeira empresa do gênero na região sul do país e uma das primeiras do país no ramo. A Jambô começou a inovar em meados dos anos 80’ e 90’ até chegar ao seu status quo. Os proprietários não veem a empresa como uma instituição burocratizada internamente, sendo a passagem e transmissão de informações muito homogeneizada entre os diferentes departamentos e áreas. Eles tem essa opinião com conhecimento de causa. 4 Será feito uma análise na estrutura da empresa, dando ênfase a óptica dateoria contingencial, pois ela permite uma compreensão mais global da organização e do meio (estrutura). A escolha por essa linha de pensamento é devido ao maior número de opções – dentre a gama disponível – que permite relacionar não apenas uma teoria, mas exige que seja feito uma análise dentre todas as teorias estudadas no decorrer do semestre. Como salienta Chiavenato: “[...] a abordagem contingencial salienta que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única que seja melhor para organizar no sentido de se alcançar os objetivos altamente variados das organizações dentro de um ambiente também altamente variado”.3 Dentre as opções de estudo destaco o “estruturalismo”, sendo o principal expoente – antagônico – do positivismo, o estruturalismo surgiu devido a necessidade de responder as divergências observadas nas teorias clássica e da escola das relações humanas. De acordo com Chiavenato (2003), esta teoria caracteriza-se por sua múltipla abordagem, englobando em sua análise a organização formal e informal, recompensas materiais e sociais e entre outros, reconhecem os conflitos organizacionais, ditos como inevitáveis. Por fim, os estruturalistas fazem uma análise comparativa entre as organizações, propondo tipologias, como, a de Etzione (1980), na qual ele se baseia no conceito de obediência, e a de Blau e Scott (1970), que se baseia no conceito de beneficiário principal.4 A empresa analisada segue uma linha muito orgânica na tomada de decisões, como será visto mais adiante nas entrevista, muitas das decisões tomadas pela cúpula estratégica da organização seguem uma “ordem”, altamente subjetiva, sendo os interesses dos donos parte dessa subjetividade. Essa é uma características das organizações e empresas empreendedoras, o que não pode ser interpretado como algo negativo, pelo contrário essa é uma característica esperada nesse modelo estrutural mais dinâmico, salienta Mintzber (2008). A “cúpula” da empresa é formada por administradores, em sua maioria formados pela UFRGS, dentre eles estão os dois donos atuais da empresa, portanto com um bom conhecimento de causa os organizadores da empresa tentam visar a otimização da organização e de suas funções internas e se possível as relações externas com o mercado. A empresa conta hoje com um total de dezenove funcionários nos diferentes departamentos, sendo que pode haver um aumento de contingente nos períodos sazonais, dia das crianças, Natal, final de semestres acadêmicos, etc. Da mesma forma, fora desses períodos sazonais há um decréscimo do número de funcionários. 3 CHIAVENATO, Idalberto, p. 791, Introdução a teoria geral da administração, 4ª ed., São Paulo: Makron Books, 1993 4 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. Revisada e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 5 2. Objetivos 3.1 Objetivo geral: O objetivo desse trabalho é apresentar uma organização demonstrando sua estrutura organizacional, modelos administrativos adotados e observados, comportamento dos funcionários, tomadas de decisão etc. No decorrer do semestre o trabalho deverá apresentar-se na forma de uma análise da organização, o que permitirá detectar os pontos críticos - tanto propriedades positivas quanto negativas. A análise deverá ser feita seguindo os critérios dados em sala de aula com o acompanhamento e observação crítica do orientador, de maneira que ao final possa ser apresentado uma análise conforme apresentada por Antonio Cury (2012). Seguindo os inputs propostos pelo texto, será efetuado: a) “Diagnóstico situacional das causas”. b) “Estudo da solução dos problemas”. c) “Planejamento e implementação das mudanças”. O ponto crítico principal que será analisado está situado no planejamento financeiro da organização que vem enfrentando problemas graves nos últimos tempos devido a mudança de paradigma que a empresa está sofrendo. Uma vez que ela está deixando de ser uma organização de estrutura simples para tornar- se mais complexa. 3.2 Objetivos específicos: Apresentar organização. Analisar o modelo estrutural; modelos teóricos adotados pela organização. Detectar pontos críticos. Analisar esses pontos críticos e os efeitos que eles acarretam a organização. Propor soluções para os problemas provenientes dos pontos críticos. Implementar as soluções (se possível). Observar os resultado e fazer o relatório final. 6 3. Procedimentos da pesquisa & Método O presente trabalho resulta de uma pesquisa exploratória, da qual participaram três executivos do setor comercial, e dois funcionários do corpo operacional da organização. Como técnica de coletas de dados optou-se inicialmente por entrevistas gravadas em um aparelho de gravação sonoro e posteriormente transcrito em texto para que seja feito uma análise mais profunda dos argumentos e informações prestadas. “O emprego da entrevista na pesquisa qualitativa é importante para mapear ‘a compreensão dos mundos da vida dos entrevistados e de grupos sociais especificados’” (Gaskell, 2003, p. 65). A primeira entrevista foi realizada com o senhor Rafael Dei Svaldi, em seu escritório. O primeiro contato foi feito por e-mail, explicando o objetivo da entrevista e o propósito do trabalho no decorrer do semestre. Tendo sido agendado a entrevista o segundo contato foi pessoalmente. O objetivo da primeira entrevista era situar o entrevistador nas origens da empresa e em sua história no decorrer das últimas três décadas. As entrevistas possibilitaram um aprofundamento do conhecimento prévio que existia sobre a empresa. O roteiro abordou os seguintes aspectos: o percurso da organização; a descrição e percepção do executivo com relação ao mercado; a atual situação da empresa; perspectivas do futuro; os motivos de mudanças ocorridos no decorrer dos anos. Aspectos que pudesse trazer luz aos modelos adotados pela organização. Para a interpretação das informações obtidas durante a entrevista, utilizou- se o método da Hermenêutica Filosófica: “A hermenêutica filosófica refere-se principalmente à teoria do conhecimento de Hans-Georg Gadamer como desenvolvida em sua obra "Verdade e Método" (Wahrheit und Methode), e algumas vezes a Paul Ricoeur. Consistência hermenêutica refere-se à análise de textos para explicação coerente.” (Aranha, p.163, 1993) Além das entrevistas com os sócios e donos da empresa, foram realizadas acompanhamentos regulares nas atividades da empresa e nas reuniões gerenciais. Nem todas as respostas foram analisadas. Foi dada ênfase às perguntas e respostas com maior relevância para compreender os modelos adotados pela 7 organização. Dessa forma, mesmo constando as entrevistas em sua completude, a análise que foi feita é estritamente focada nos argumentos que propiciam alguma análise teórica. A análise foi realizada seguindo diferentes escolas de pensamento administrativo. Sendo a teoria de contingência a mais observada devido a sua capacidade de relacionar diferentes teorias e modelos administrativos. A “estrutura” da empresa foi estudada conforme os textos de Mintzberg (2008), focando-se no entendimento das cinco configurações apresentadas e relacionando os aspectos – que podiam ser relacionados – com a atual conjuntura da empresa.8 4. Jambô 4.1 Estrutura e caracterísitcas A loja Jambô, é uma empresa de artigos colecionáveis, com uma gama de produtos altamente especializada. Os clientes e frequentadores da loja são um público tão restrito quanto os produtos e serviços oferecidos pela empresa. Na loja comercial – tanto física quanto virtual – pode ser encontrado materiais que variam desde jogos até livros, brinquedos e vestuários. A empresa é considerada a primeira do seu gênero no estado do Rio Grande do Sul e uma das primeiras da região sul do pais. “A empresa possui em seu catálogo produtos que visam o público adulto, como colecionáveis e modelismo. Lojas com essa gama de produtos são comuns nos EUA e na Europa, talvez por razões culturais (afinal, em países de clima frio as pessoas precisam ter como passar o tempo dentro de casa...)”5. Inicialmente concebida como uma boutique de roupas para donas de casa, a loja sofreu diversas mudanças ao longo das últimas três décadas até encontrar- se no conceito atual. Muitas das transformações ocorreram tanto pela necessidade de adaptar-se a uma nova realidade econômica, quanto pelo desejo de explorar em solo empreendedor desconhecido. A transição entre uma empresa do ramo de vestuário para o ramo do entretenimento é interessante de ser observado. Sendo a Jambô uma empresa limitada, com quotas de participação a tomada de decisão sobre a mudança de rumo dos interesses da Jambô com o mercado pode ser interpretado - do ponto de vista teórico – como uma característica da administração participativa. Observando da óptica de Likert a Jambô, como organização enquadrar-se-ia entre os sistema 2 e/ou 3, usualmente encontrado no ramo dos serviços, porém sem perder as características de coerção típicas de organizações com um caráter mais especializado. Do ponto de vista da Teoria das Decisões, o fato de o entrevistado dizer: “que foi um processo mais orgânico”, caracteriza como tendo sido uma decisão racional na tentativa de solucionar um problema – que no caso foi a característica do mercado em mutação – mas mesmo assim pode ser interpretado como uma tomada de decisão subjetiva, ou seja, os interesses dos donos nessa 5 DEI SVALDI, Guilherme, p. 28, O E-book como alternativa para empresas do mercado editorial: o caso da Jambô Editora 9 área do comércio, foi um fator importante. Herbert A. Simon salienta: “que o processo de decisória começa com o indivíduo e permite-lhe solucionar problemas ou defrontar-se com situações. A subjetividade na decisões individuais é muito grande”6. Empresas familiares possuem essa característica dita como orgânica, pois facilita a tomada de decisões e reduz a carga de formalismo como é descrito no modelo de estrutura simples de Henry Mintzberg. Além da proposta de Mintzberg (2008), a Teoria Comportamental estuda essa característica mais informal da tomada de decisões, citando os “indivíduos” como agentes no processo de decisão a respeito de alternativas mais ou menos racionais de comportamento7. “[...] a organização está permeada de decisões e de ações.” (Chiavenato, 2003) A tomada de decisões estratégicas da empresa, principalmente na área de investimentos fica sob a tutela dos dois sócios, os irmão Dei Svaldi. Contudo, como o próprio entrevistado salienta no decorrer da entrevista, ambos os sócios exercem funções definidas na organização na parte administrativa. Sendo assim, tirando pela parcela correspondente a definir o futuro da empresa e às áreas de investimentos a organização segue uma estrutura organizacional bem definida – como será demonstrado mais adiante. Quanto ao organograma de funções da empresa destaca-se três modelos que complementam-se. A figura 1 destaca o modelo estrutural da Empresa Jambô, entidade com único CNPJ dividida em “Loja Jambô” e “Editora Jambô”. Nessa figura não há destaque para os cargos exercidos sendo apenas uma mera visualização da estrutura como registrada na junta comercial. 6 CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à Teoria Geral da Administração, p. 572, cit. 7 CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à Teoria Geral da Administração, p. 567, cit. 10 Por outro lado a figura 2 destaca as principais funções administrativas encabeçado pelo Gerente-Geral – função atualmente exercida pelo sr. Rafael Dei Svaldi. Destaco um problema de consistência que é nitidamente identificado ao observar o diálogo da entrevista e o organograma da figura 2. Sendo os donos e sócios os responsáveis pela tomada de decisão dos investimentos da empresa, eles – como cúpula de investimento – possuiriam a característica de cúpula estratégica uma vez que são os detentores da “responsabilidade global pela organização” (Mintzberg, p. 24, 2008). Portanto formalmente não existe essa cúpula apesar de ela ser a responsável informal pela tomada de decisões. Seria mais pertinente para a organização representar essa cúpula no organograma formal da empresa acima do cargo de Gerente-Geral, pois, o gerente-geral atua somente como o diretor da organização delegando funções e ações que foram previamente decididas na cúpula. Na terceira figura observa-se mais profundamente a diferenciação entre os cargos e seus ocupantes (ainda sem apresentar a cúpula estratégica nitidamente), contudo ela pode ser observada sendo exercida informalmente pelo Gerente- Geral e Subgerente-Geral. Destaco essas observações com respeito aos organogramas da empresa, pois, lembrando, a análise da organização será feita sob a óptica das teorias estudadas em aula. Em específico a Jambô será fortemente analisada segundo a estrutura simples abordada por Mintzberg. 11 É possível analisar pelo terceiro organograma da empresa – que diz respeita ao departamento comercial - que existe um certo grau de hierarquia, como é de se esperar em uma empresa familiar de pequeno porte, contudo existe uma horizontalidade a partir dos cargos de subgerencia, “[...] fazendo uma analogia esse tipo de estrutura hierárquica se aproximaria de uma diagonal [...]”8. Essa estrutura pode ser 8 Nota de aula do dia 9 de setembro de 2014, Prof.: Dr. Guilherme Dornelas 12 classificada como uma estrutura simples, pela pouca utilização de assessores e técnicos – como será visto mais adiante esse serviço é terceirizado como é comum nesse tipo de empresa. Por mais marcante que o organograma evidencie a divisão de funções essa divisão no trabalho não é vista pelos membros da organização como algo rigoroso. Sendo os donos e sócios os responsáveis pela tomada de decisão dos investimentos da empresa, eles – como cúpula de investimento – possuem as características de cúpula estratégica uma vez que são os detentores da “responsabilidade global pela organização” (Mintzberg, p. 24, 2008). A cúpula estratégica é formada basicamente pelos dois sócios sendo que o senhor Rafael Dei Svaldi é o primeiro na hierarquia de decisões operacionais, seguido por seu irmão o senhor Guilherme Dei Svaldi. Abaixo deles está o cargo de gerente-geral, seguido pelos gerentes administrativos e comercial, além do editor-chefe (cargo exercido por Guilherme Dei Svaldi). O gerente-geral possui uma amplitude de poder e comunicação com todos os departamentos e setores da empresa, sendo muitas vezes desnecessário que haja uma comunicação formal através dos membros da chamada “linha intermediária”, representada no organograma pelos gerentes comerciais e administrativose subsequentemente pelos subgerentes. Um aspecto interessante de observar é que os gerentes e o editor-chefe, além de fazerem parte da cúpula estratégica também compõem a linha intermediária, sendo que essa dualidade de funções uma característica temporal e circunstancial, comumente observado em empresas de pequeno a médio porte. No corpo operacional temos principalmente os vendedores, que normalmente são universitários e frequentadores da loja. Os vendedores não necessitam de um grande grau de instrução para exercer suas atividades, todavia, o setor de “cards” necessita de pessoal qualificado para a venda e troca de produtos, uma vez que essa é talvez uma das áreas mais especializadas do setor de vendas da organização. Esse cargo geralmente é ocupado por jogadores experientes que tem um grande conhecimento do produto. Além deles, na editora, existe dois editores, incluindo o senhor Guilherme Dei Svaldi, os tradutores que normalmente também são escritores, e o diagramador que trata tanto da arte final quanto da formatação de texto entre outras qualificações para a futura publicação do material. Como Minztberg (2008, p.182) “as estruturas de empresas empreendedoras possuem a tendência de se organizarem de maneira mais simples, além de assumirem riscos maiores por conta desse tipo de estrutura. A rotatividade do corpo de funcionários pertencentes a “linha intermediária” pode ser tratada como baixa ou baixíssima, uma vez que basicamente as mesmas pessoas ocupam os mesmos cargos a um longo período de tempo. Essa é uma características de organizações empreendedoras que geralmente possuem uma característica chamada “missão da organização” que nesse caso é a exploração do mercado “nerd” na região sul do pais e o crescimento da empresa nesse mercado. O corpo de funcionários operacionais, exercido pelos balconistas e vendedores, tem uma permanência menor devido à alta especialização desses 13 membros. Como foi salientado antes, esses funcionário são geralmente universitários que após passarem pelo período de experiência profissional no mercado de vendas, procuram novas experiências mais voltadas para as suas respectivas áreas. Os membros operacionais que permanecem por mais tempo, são normalmente realocados de maneira que a empresa possa aproveitar seus conhecimentos técnicos e à medida que a empresa cresce - e novos cargos são criados - esse grupo de pessoas tem a preferência sobre o mercado externo. Isso pode ser interpretado tanto como algo bom do ponto de vista das teorias tradicionais de Weber, Fayol, ERH, pois essas promoções internas são vistas como um sistema de recompensas para os funcionários, e do ponto de vista das teorias mais recentes como a de contingência isso pode ser interpretado como algo ruim, pois exime a possibilidade de novas perspectivas e minimiza a tomada de decisão como uma propriedade racional da organização fazendo dela uma propriedade subjetiva e irracional. Um aspecto que deve ser levado em conta, que é característico de empresas pequenas, é os meios de publicidade e propaganda adotados. Utilizar dos próprios clientes como meio de comunicação e publicidade não é algo novo no mercado empreendedor, na realidade, muitas empresas novas começam a alavancar-se dessa forma. O caso da Jambô não é exceção, como uma organização que presta um serviço especializado para um grupo considerado restrito, os clientes além de possuírem o status de fidelidade com a loja são também uma força importante para atrair novos clientes, membros do mesmo mercado, ou para formar novos consumidores dos produtos e serviços oferecidos. Hoje – devido a essa qualidade de clientes fiéis – a empresa estuda modelos promocionais que permitirão aos clientes acumularem “pontos de fidelidade”, que poderão ser convertidos em dinheiro, prêmios ou benefícios. Essa atribuição mais profissional é característico de empresas de grande porte, especialmente no meio editorial, papelaria, entretenimento. Se alcançado esse objetivo a empresa passaria a ter uma estrutura mista agregando os valores observados tanto na estrutura simples de Mintzberg, quanto qualidades da Teoria Geral dos Sistemas característico de empresas maiores. A loja filial localizada na Rua Coronel Genuíno, 209, também conhecido pelos frequentadores como o “Salão de Jogos” tem um papel interessante e importante de ser destacado. Sendo o local de encontros dos consumidores para testar os produtos comprados, também possui a característica de possuir um serviço – que hoje já não é mais único – de eventos e confraternizações. Essa sede tem como característica que não fecha durante os fim de semanas, nem mesmo ao meio- dia, contemplando os frequentadores com um espaço e horário praticamente interminável. Essa característica também é observada como um modelo de publicidade gratuita desenvolvido pela organização devido à necessidade que o mercado demandava por locais apropriados para eventos e encontros. Sendo uma característica tanto do ambiente em que a empresa está inserida quanto da cultura dos clientes a empresa teve de adaptar-se a essa realidade. Isso modificou o mercado concorrente que não oferecia esse serviço e se viu obrigado a mudar sua posição. Além disso uma observação interessante a se 14 fazer é que as empresas situadas nas redondezas do Salão de Jogos adaptaram- se a nova realidade e passaram a possuir expedientes no mesmo horário da Loja Jambô, afim de pegar uma parcela dos consumidores para si. O tamanho da equipe de funcionário da distribuidora é uma característica do interesse da organização que atualmente conta com apenas um funcionário, responsável pela entrada e saída de mercadoria. Um método para diminuir custos empresariais é a pequena contingência de funcionários. Nos períodos de sazonalidade isso pode ser resolvido com a contratação de temporários9. 4.2 Perspectivas A empresa tem um profundo interesse de expansão no território nacional. Esse objetivo vem sendo alcançado por meio da loja virtual do selo, além disso, como representante comercial de diversas outras empresas do ramo a Jambô têm reconhecimento e extensão dentro do mercado nacional de colecionáveis. Visando essa mudança de paradigma (de organização e empresa local, para nacional) a Jambô vêm investindo em melhorias do que pode ser considerado pontos críticos da organização. Sendo uma empresa com local físico é necessário para a empresa empreender em um estoque de produtos para atender as demandas da clientela. Esses custo, característica estudada pela contabilidade, ao mesmo tempo que representa um problema financeiro da organização deve ser visto, também, como um processo de salvaguarda e precaução para possíveis problemas logísticos. A empresa tem meios para utilizar-se de outros sistema de vendas, como a encomenda do produto a ser comercializado apenas quando o pedido é feito. Essa prática largamente utilizada pelas novas lojas e empresas virtuais reduz os custo a longo prazo, porém não maximiza os lucros, além de ser uma fonte de possíveis problema jurídicos. O custo de frete é um fator intrínseco ao risco da atividade comercial que a empresa se dispõe a realizar, custo de transporte, problemas de entrega, etc., são todos problemas externos ambientais muito vastos para serem solucionados. Outro fator que foi levantado pelo Gerente-Geral é o baixo número de fornecedores nacionais. Dentro do ramo em que a empresa está inserida é de se espantar que já haja algum fornecedor no mercado nacional. O Brasil não tem a cultura dos países do hemisfério norte de entretenimento em casa, devido em parte ao clima que favorece o exercíciode atividades ao ar livre mesmo em períodos de baixas temperaturas. Os principais fornecedores da Jambô são as grandes redes que assumem os riscos de importação para si ou que possuem recursos para a produção de tiragens dos produtos comercializados. Na área editorial, o mercado vem crescendo consideravelmente nos últimos anos, em especial desde o ano de 2001, como o sr. Dei Svaldi mesmo destacou, “O Senhor dos Anéis foi um divisor 9 LEI No 6.019, DE 3 DE JANEIRO DE 1974 15 de águas [...]”, sendo uma das principais fornecedoras do mercado, a empresa – que possui poucos concorrentes de mesmo porte – encontra dificuldades para obter mais materiais e produtos que se destaquem no mercado. Além do problema de regionalidade, como a sede da empresa encontra-se no Rio Grande do Sul, os valores de frete e o alcance para a distribuição de largas escalas de materiais torna-se um problema. Esse último problema é algo vivido intensamente pela distribuidora. A empresa não possui a própria imprensa, portanto devido à falta de maquinário a editora fica dependente das empresas de publicações que possuem os meios e recursos para exercer a produção. Os custos de tiragem ficam a cargo da própria editora, como é demonstrado na tabela abaixo 1011 Como pode se observar os custos de impressão são repassados ao consumidor, diminuindo os ganhos da empresa. Quanto aos poucos canais de vendas talvez seja necessário explorar meios de vendas pouco convencionais. Tanto a editora, quanto a loja que realiza as vendas propriamente, utilizam o artifício da tecnologia – por meio da loja virtual – para aumentar a extensão de suas vendas. Mesmo sendo uma livraria a loja não utiliza recursos como a feira do livro de Porto Alegre, realizada sazonalmente no mês de novembro, preferindo se abster as pequenas feiras escolares, geralmente de escolas particulares da grande Porto Alegre, ou feiras e eventos relacionados a cultura nerd, Otaku12, etc. Um dos pontos críticos levantados foi o modelo para controle do estoque. Dependendo do modelo de controle adotado pela organização para os seus estoques esse ponto crítico pode ser facilmente solucionado a longo prazo implementando-se modelos mais atualizados. Contudo o problema que foi detectado em si é a falta de conhecimento técnico da ferramenta, o que é sanado conforme o acordo de contratação do software, que disponibiliza um corpo técnico 24h para atender os clientes. 10 Autor da tabela, Guilherme Dei Svaldi. 11 DEI SVALDI, Guilherme, p. 14, O E-book como alternativa para empresas do mercado editorial: o caso da Jambô Editora 12 Otaku, nome dado comumente aos fãs de séries animadas japonesas e aficionados pela cultura japonesa desenvolvida desde os anos 80’ 16 Quanto ao planejamento financeiro. Eu irei focar a análise da empresa nesse tópico pois como o sr. Rafael destacou, “[...] como a empresa está sofrendo uma transição entre um modelo de estrutura administrativa familiar (estrutura simples) para uma estrutura profissional [...]”, tanto o baixo fluxo de caixa quanto o excesso de mercadoria armazenada estão criando um problema que até então não era observado na organização. Como Mintzberg sugere, estruturas e organizações “orgânicas” possuem um sistema de corpo técnico e de assessoria desregulamentado. Por ser uma estrutura mais simples não há a necessidade de uma formalização dessas áreas da organização, sendo cumprido no decorrer do exercício do ano contábil por membros da linha intermediária e até mesmo por membros da cúpula, “O executivo principal pode ficar tão envolvido nos problemas operacionais que perde a visão das considerações estratégicas.”13, podemos estender essa afirmação para o corpo técnico e de assessoria, como é observado na Jambô. O próprio proprietário destaca a falta de necessidade de manter esses profissionais na folha de pagamento atual, todavia, como a empresa está passando a ser uma entidade organizacional profissional, estando em processo de evolução, no futuro essa realidade deverá ser repensada. Hoje essa característica não deve ser entendida como um ponto crítico, pois é uma condição natural imposta pela situação administrativa da empresa, porém no futuro se não for tratado devidamente poderá gerar problema jurídicos sérios, tanto no âmbito tributário e comercial-civil quanto trabalhista. Parte da proposta de solução que foi dada ao empresário é a adoção de um departamento financeiro responsável somente pelo planejamento futuro, preferencialmente sendo exercido por um membro da organização que não esteja ligado por laços familiares, o que afastaria a empresa do modelo simples de Mintzberg e aproximaria do modelo profissional desejado. Essa proposta também pode ser seguida por meio de contratação de uma empresa especializada nesse serviço. Muitos escritórios de contabilidade propiciam esse serviço além da responsabilidade fiscal de assinar o BP e DRE. Pelo tamanho da organização – que mesmo sendo nacional pelo meio virtual – ainda pequeno e local, não há uma necessidade imediata de adotar um departamento jurídico específico para suprir a demanda atual. A utilização de um escritório terceirizado deve satisfazer essa necessidade. 13 MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eficazes – p. 182, 2ª Ed. – Editora Atlas, São Paulo 17 5. Conclusão A organização denominada, Loja Jambô, é uma empresa com todas as características presentes tanto nos ramos do atacado, varejo e publicação, com pouco diferencial entre as muitas outras empresas que existem no mercado atual. Todavia, o que mais chama atenção nessa organização, é a atenção prestada aos clientes, seus gostos, desejos e expectativas. Esse é o grande diferencial da Loja Jambô, ou apenas Jambô para os íntimos. Como foi observado a Jambô não segue um modelo administrativo à risca, enquadrando-se mais propriamente nos modelos estudados pela teoria de contingência conforme os autores Lawrence e Lorsch. A Jambô – por ser uma empresa familiar – possui uma estrutura organizacional simples, (Mintzberg, 2008), portanto pode ser interpretado como uma organização orgânica, Burns e Stalker (1961). Todavia, a empresa vem sofrendo modificações nos últimos anos e encontra-se em uma fase de evolução para uma estrutura mais complexa, onde os cargos chaves não são mais exercidos por membros da família e sim por profissionais qualificados. O planejamento financeiro da organização tem sido o maior empecilho para os administradores da organização. Estando acostumados a uma estrutura simples com uma cultura organizacional simples várias críticas estão sendo feitas pelos membros da linha intermediária para aperfeiçoar o sistema à uma nova realidade burocrática que está sendo imposta, tanto por questões legais, quanto por questões de facilidade. Com um fluxo de caixa relativamente baixo e possuindo um problema de estoque em excesso para um determinado tipo de produto (publicações) e em falta para outro (jogos), a empresa constatou ao longo dos anos – e mais recentemente – que a tomada de decisão sobre o futuro financeiro da organização está em uma fase crítica, esperada para uma empresa em fase de transição de um modelo familiar para um modelo profissional. 18 6. Anexo 6.1 Entrevista I: Entrevista realizada com Rafael Dei Svaldi – Dono e Gerente-Geral daLoja Jambô – no dia 26/08/2014 entre às 16h e às 17h. Tempo total de entrevista 44 minutos. Seguido às perguntas e respostas foi feito uma série de comentário do que foi dito pelo entrevistado, o objetivo disso foi situar o entrevistador nas teorias que poderiam ser abordadas mais tarde. 6.1.1 Qual a origem da Jambô? É uma empresa familiar, que foi fundada pelo nosso pai os proprietários atuais são eu e o meu irmão. A empresa foi fundada na década de 80 como uma boutique, uma boutique de roupa, não tinha nada a ver com o que nós fazemos hoje, e a medida que o mercado ia mudando, meu pai foi agregando outros produtos na empresa até que nós seguimos, primeiro pelo ramo dos vídeo games depois RPG, jogos de carta, quadrinhos então quando esse mercado de produtos nerds começou a surgir forte no Brasil a jambo já trabalhava com isso. Então daí foi uma questão de gosto pessoal de seguir por esse caminho de se especializar por essa área. 6.1.2 Eu ia mencionar isso, essa é uma loja especializada em artigos e produtos nerds, basicamente, de onde surgiu a ideia de fazer isso e o porquê? Na verdade assim, foi uma coisa mais orgânica não foi um plano de negócios. Começou assim, da boutique o meu pai montou uma vídeo locadora, era uma boutique e uma vídeo locadora, foi elo de transição de vender roupas e começar a trabalhar com o setor de entretenimento, porque na época era uma coisa mais cara. O mesmo público que gostavam de comprar nossas roupas geralmente eram as donas de casa que já escolhiam os filmes para a família, na década de 80’ era outra cultura e tinha uma relação nesse sentido, por incrível que pareça. E do mercado de vídeo locação nós passamos para o mercado de locação de vídeo game, porque a analogia era por ser uma locadora então já havia uma estrutura de locação, cadastro essas coisas, e surgiu os vídeo games que nós jogávamos, e nós que surgimos com a ideia de locar jogos, nós fomos a primeira locadora de jogos e vídeo games do sul do pais, e não sei dizer se não foi uma das primeiras do Brasil. E quando o mercado de vídeo cassete e vídeo games cresceu muito e o mercado de roupas já não era tão interessante nós viramos uma vídeo locadora, a Jambô deixou de ser uma boutique e a partir de então nós éramos uma vídeo locadora. 6.1.3 Com mesmo nome? 19 Com mesmo nome! Da vídeo locadora, quando saiu o primeiro livro de RPG no Brasil, que foi o GURPS14 , esse foi o primeiro produto nerd que nós vendemos. 6.1.4 O GURPS, módulo básico segunda edição? Exatamente, o da cabeça roxa e capa branca no fundo, então nós começamos a trabalhar com RPG, mas na verdade é porque eu gostava de RPG, já conhecia e ai eu disse: “Ah, o pessoal que curte vídeo game vai gostar desse produto”. E foi assim produto a produto nós começamos a mudar o nosso mercado, nós não tínhamos uma estratégia de negócios que visava isso, até porque eu estava na faculdade. E daí como a Devir, que é a editora do GURPS, era uma importadora e eles traziam outros jogos, eles trouxeram Magic, Spellfire, na verdade o primeiro card game que nós começamos a vender foi Spellfire, embora o Magic seja mais antigo, nós começamos a trazer esses produtos, mas não se tinha essa ideia de ser uma loja nerd. Era uma vídeo locadora, que como tinha um público jovem que curtia essas coisas nós fomos trazendo esses jogos. Mais adiante, daí só olhando no computador para saber as datas, quando o mercado de vídeo locadora começou a enfraquecer e os vídeo games foram mudando, e chegou uma época em que não se locava mais jogo de vídeo game, principalmente quando veio os consoles com discos que daí era mais fácil de tu copiar, a pirataria comia solta, nós já vendíamos muita coisa, a parte comercial da loja já era bem grande. Nós já vendíamos vários livros de RPG, vários jogos, algumas outras coisas colecionáveis, dados, etc. Isso foi uma coisa que foi crescendo até que daí como a loja já existia nós tivemos a ideia: “Ah, e se nós focarmos nisso? Começarmos a vender produtos nerds?”. Foi ai que nós começamos a vender manga, quadrinhos, livros, etc. E como foi uma coisa reativa, na medida que surgia produtos nós íamos, agregando e não era apenas produto que surgia, tinha que ser um produto acessível, era um fornecedor nosso que já trabalhava, então nós fizemos um plano, nós fomos atrás dos fornecedores, começamos a fazer contratos, começamos a tentar obter condições até para poder fazer promoções desconto esse tipo de coisa. Então foi o momento em que começamos a planejar e executar a empresa para ser o que é hoje. A segunda grande mudança que tivemos foi em 2000 que nós abrimos nossa área editorial, então foi nesse momento que nós começamos a publicar livros, e daí, foi só crescendo, o que é hoje foi só crescendo. 6.1.5 E no caso como vocês conseguiam o fornecimento desses itens, porque no Brasil, “pais de terceiro mundo”, aquela piadinha de que está sempre vinte anos atrasado? Ah, é muito complicado a parte mais difícil do trabalho hoje em dia é justamente o fornecimento. Publicações é tranquilo, porque existem as editoras aqui no Brasil, tipo esse material (Manga) é da JBC, na verdade, digamos assim, o nosso trabalho de conseguir fornecedor foram dois, foi 14 Generic Universal RolePlaying System. Sistema de regras para jogar RPG criado por Steve Jackson & Steve Jackson Games Corp., em 1986. 20 encontrar as empresas que produziam as coisas no Brasil, basicamente as editoras, entrar em contato com eles e fazer um acordo, porque as editoras não estavam acostumadas com o conceito do que nós estávamos tentando ser, as editoras não estavam acostumadas com comic stores, elas estavam acostumadas a vender para bancas, e nós não. Claro nós não somos os únicos, quando nós começamos a investir nisso foi quando ao mesmo tempo outras lojas estavam começando a surgir também, só que era novo. Então era difícil chegar assim e dizer: “Eu quero comprar manga direto de ti!”, “mas tem que comprar do distribuidor das bancas”, “não mas eu não sou uma banca eu quero ter todos os números não quero só o da semana ou o do mês”. Então essa mudança de paradigma que o manga e as revistas começaram a ter valor em todos os números, porque banca é assim, só o lançamento tem valor, o resto é encalhe. Mas isso foi uma questão de negociação, procurar, catar, achar contato, cada empresa teve uma forma de negociação uma abordagem, teve empresas que foram mais abertas, menos abertas e daí a parte de importação, porque nós importamos muita pouca coisa na verdade, não é o nosso foco. Mas a importação é isso, só que mais complicado, porque tem que conseguir a empresa lá fora, conseguir fechar uma boa negociação, fazer a importação que sempre é um pesadelo jurídico. Não é uma coisa assim que tu possa fazer assim, quando quer, porque o Brasil não é um pais em que o governo é um aliado, ele se coloca como mais um problema. 6.1.6 Sim, por exemplo a parte de tributação. Não, e tu sabe que as pessoas reclamam da parte de tributação mas não é a tributação o problema, porque a triste notícia é o seguinte, isso não sou eu que falo é uma verdade no mercado, quem paga imposto é o consumidor não é a empresa. Então se o governo disser que agora tem 1000% de imposto eu vou botar 1000% e o cliente vai ter de pagar esses 1000%. Claro com mais tributo, preço fica mais caro e tu vende menos, mas quem paga o imposto é o cliente, o consumidor. O problema da importação é tu viver sem lei! Porque a alfandega e a receita federal no Brasil, elas não tem lei. Então porexemplo, isso aqui (Revista de manga) tem um dispositivo da constituição que diz que isso aqui é imune a imposto, mas se o fiscal da receita disser que isso aqui é um brinquedo o custo de provar que isso é um livro é meu. E eu não tenho como confrontar esse fiscal, eu não tenho como falar com ele, não tenho acesso, é uma coisa ditatorial. Então quem trabalha com importação, se tu for falar da pequena empresa até uma Gerdau da vida, todos vão dizer: “não adianta tu seguir a lei, porque qual é a lei para importar aço, ‘é essa!’, mas quando o teu aço chegar, tu vai ter de ter sorte do fiscal aceitar”. 6.1.7 Aceitar a lei que é imposta?! Isso. Mesmo que tu esteja seguindo a lei como foi definida. Porque qual a lógica da sociedade, o que, que tu faz para não ser preso? Tu segue a lei! E em princípio se tu seguir a lei tu vai preso, com a receita federal não adianta tu seguir a lei. Tu pode estar andando na rua seguindo a lei, tu não fez nada mas tu vai preso, porque tu seguiu a lei da tributação. 21 6.1.8 Tu diria que esse é um ponto crítico dos negócios? É hoje em dia, porque, tudo o que nós quisermos comprar no Brasil se compra, as empresas vão te vender, mas se eu quiser trazer um produto importado é um risco jurídico que a empresa se expõem. Ainda mais que no Brasil nós temos uma política de superávit da balança comercial, então o governo não só não incentiva as importações como ele também procura barrar. Então, tu sabe que se tu está importando alguma coisa, tu está na realidade fazendo uma coisa que o governo não quer, e daí é mais complicado. 6.1.9 Qual a posição atual da empresa no mercado, dentro do estado e no âmbito nacional também se possível? Assim, geralmente nesse tipo de coisa nós dividimos a empresa em dois, porque a amplitude é muito grande. Quais são as áreas que nós atuamos, nós somos um varejista, um atacadista e um produtor. Nós temos uma editora, uma distribuidora e uma loja. E cada uma tem uma área de atuação, a loja física aqui o mercado dela é Porto Alegre e grande Porto Alegre. A editora, a distribuidora e a loja virtual o mercado é o Brasil inteiro. Mas não existem muitos dados desse mercado, mas alguns dados que nós temos de fornecedores por exemplo que diz: “Ah, vocês são a loja número X de compras no Brasil”. Então, algumas estimativas que nós temos assim são esses. Nós somos a maior loja da região sul do pais, paraná para baixo. Hoje nós somos a maior editora de RPG, nós temos o maior catálogo de RPG e o maior número de vendas, e é isso, eu não sei te dizer em termos de distribuição, mas eu sei que nós somos um dos grandes distribuidores da COPAG, em termos de volume. 6.1.10 O que, que é COPAG? COPAG é a fabricante de baralhos que hoje faz Pokémon e Battle Scenes. COPAG é a maior fabricante de baralhos do mundo e a uns dois anos eles pegaram a licença para produzir as cartas de Pokémon no Brasil e começaram a pegar gosto por jogo colecionável, tanto que eles tem um jogo brasileiro que é o Marvel Battle Scenes, que é o jogo de um gaúcho de Caxias que a COPAG tinha licença dos personagens da Marvel mas não tinha um produto, só tinha a licença daí ele criou esse jogo que é o único jogo de cartas oficial da Marvel que tem no mercado Mundial, e é brasileiro e só existe em português. 6.1.11 E a Jambô teve participação nesse produto? Não, nós somos distribuidores da COPAG, nós vendemos aqui na loja e revendemos para outras lojas, e nós temos um volume bem legal de vendas. 6.1.12 Tendo uma empresa bem sucedida no ramo de artigos nerds, por que se lançar no mercado inexplorado dos editoriais? Duas coisas, primeiro, eu não sei te dizer hoje, passados quinze anos exatamente o que, que passava nas nossas cabeças na época, mas é uma combinação pessoal. Meu irmão é escritor e escreve livros, eu já não tenho essa pretensão mas eu tinha a pretensão de produzir RPGs, oferecer 22 alguma coisa para esse mercado, tanto por razões pessoais, porque é uma coisa que eu gosto e poder participar desse mercado desde a produção, é aquela coisa, o cara que gosta de computadores o sonho dele é ir trabalhar na DELL, o cara que gosta de carros, quer ser engenheiro mecânico e trabalhar em uma grande montadora e nós como gostamos de RPG nós queríamos ser alguém do mercado de RPG. Isso é a questão pessoal dos donos. A questão do comercial é que nós tínhamos duas formas de crescer geograficamente, uma é começar a abrir filial por todo o Brasil, que é um processo complicado é caro, não depende só de ti, tem toda a logística de fazer isso. Para começar esse processo de se expandir para outros estados, tu tem de estar muito sedimentado no teu estado e não é um mercado tão rápido de se expandir. Não é como um cara que abre uma loja de linha branca e se ele vender muito o cara explode mas também pode quebrar. Então como é que nós vamos chegar no Brasil inteiro? E outra coisa é uma questão de posicionamento, se nós formos só uma loja, nós vamos ser só mais uma loja. E na época nós já éramos distribuidores, na realidade nós viramos distribuidores para obter melhores condições com os fornecedores, na verdade essa foi a alavanca então nós tínhamos pelo menos uma empresa para vender os livros que nós produzimos. Então é uma forma de nós alcançarmos outros lugares e é uma coisa que todo mundo cresce, porque no momento que eu tenho um produto exclusivo a loja lá no Rio São Paulo vai querer comprar de mim e ai eu também já ofereço os produtos das empresas que eu represento. Por isso que tudo isso teve o aspecto meio estratégico da coisa e teve o aspecto pessoal. 6.1.13 E como foi lançar o próprio produto? A tua linha de RPG, A Tormenta? Na verdade teve duas etapas, teve uma etapa que foi lançar o primeiro livro que na verdade o primeiro livro que nós lançamos foi uma tradução de uma editora americana chamada Atlas Games um livro que se chama Black Dops, inclusive eu acho que até já está esgotado, era um suplemento para D&D 3.0, da época da licença D20. Foi uma coisa assim, na legítima tentativa e erro. Nós não sabíamos nada, nós começamos a procurar editoras americanas porque quando nós resolvemos montar uma editora nós dissemos: “vamos começar com tradução. Pegar um produto que já está pronto, conceituado e só fazer a tradução, porque toda a produção do zero nós ainda não sabemos”. Então foi ir para a internet e procurar uma editora americana, essa editora tem um catálogo legal, vamos entrar em contato. Mandei um e-mail para o cara: “Eu sou do Brasil, quero montar uma editora não sei nada mas quero publicar teus produtos”, é isso. E ele respondeu muito educado com várias explicações e orientações disse que tinha muito interesse e tudo o mais. E todo o processo foi assim. Processo de orçamento, liguei para umas gráficas, e eles perguntavam: “tu quer assim, assado?”, e eu dizia, “eu não sei nada, quero que tu me explique cada etapa”. Claro muito erro se cometeu nesses quinze anos de editora, erro de tiragem, erro de produção, erro de escolha de catálogo mas tudo isso parte do processo de 23 aprendizado então foi uma coisa bem desbravação, entrar em águas nunca d’ante navegadas e ir descobrindo. Primeiro arquivo que nós recebemos, desse mesmo livro, nós não sabíamos nem o tipo de software que se utilizava para abrir, então isso é uma das coisa que faz o empreendedor, é o ato de empreender, nós poderíamos ter feito vários cursos, ter pego um SENAC da vida e ter feito um curso para o mercado editorial, mas nós resolvemos apreender na marra, metendo a cara a tapa. E funcionou, nós temos uma editora bemconceituada, temos contatos bem legais com algumas editoras lá de fora. 6.1.14 E como é ser uma editora da linha de ficção-fantasia? Assim, é legal, mas também tem o problema do preconceito. Hoje em dia se tu fala em RPG, literatura de fantasia, ficção, etc. Graças muito ao cinema que popularizou os gêneros que nós trabalhamos a coisa é um pouco mais aceita. O Senhor dos Anéis foi um divisor de águas, hoje, mesmo o cara menos “nerd” sabe o que, que é um elfo um anão de fantasia. Mas antes se tinha muito preconceito e dificuldade de tu explicar e falar para o lojista: “olha isso aqui é um livro de RPG”, “ah é, e o que, que é um livro de RPG?”. Então entrar nas livrarias era a maior dificuldade que nós enfrentávamos. Hoje em dia ainda existe um pouco de resistência, mas não é uma resistência a empresa, é uma resistência ao gênero. Quando nós somos convidados a participar de feiras em escolas nós recebemos um catálogo de livros que não podem ser apresentados. Hoje! Em pleno 2014 há escolas que limitam os livros que os alunos podem ter contato. Por exemplo, nós fomos convidados recentemente por uma escola que nos solicitou que não levássemos Harry Potter e Senhor dos Anéis, porque os alunos não poderiam ter contato com “isso”. Mas como eu disse não é um problema do mercado ou com as entidades e empresas A ou B, é algo social. Aqui no Brasil –isso estendendo um pouco para todo o mercado editorial – nós vivemos em um pais que não lê, que possui índices de leitura baixa, mas que os agentes que incentivam a leitura se dão o direito de regular o que as pessoas deveriam ler, então, mesmo que Harry Potter fosse um livro ruim, e na verdade é uma obra muito boa, não só por ser divertido, mas porque tem conceitos muito bons. Por trás da fantasia tu lida com a questão do amadurecimento, dos relacionamentos, das amizades, do bem contra o mal, etc. E dai tu vê o professor dizer que prefere que o aluno não leia a ler “isso”. Eu tive de ler no colégio todos esses clássicos da literatura brasileira que não era aquela a faixa etária apropriada, eu aprendi a gostar de ler com meus pais, não com a escola. Eu vejo pelo perfil dos nosso clientes, conversando com eles, que é muito difícil essas pessoas terem aprendido a gostar de ler na escola, muitos aprenderam a gostar de ler em casa, com a família, com os amigos, etc. Então terminando de responder. A resposta é ampla e vaga, porque na realidade é todo o contexto da relação do mercado editorial brasileiro com a cultura de leitura. Isso são problemas que são comuns tanto para nós quanto para todas as outras editoras, contudo, para nós e as editoras do ramo da ficção-fantasia o problema se agrava ainda mais porque até pouco tempo atrás o RPG, o card game, era considerado uma coisa do “demônio”, misteriosa. 24 6.1.15 Como é a estrutura organizacional da empresa? Isso eu até posso te passar depois uma cópia do nosso organograma, mas basicamente o seguinte. Embora nós tratemos a empresa como partes separadas isso é mais para explicar e apresentar a empresa e porque tem os gerente de cada área que são as pessoas que vão atender os clientes. Mas o organograma é bem simples, nós temos o departamento comercial e o departamento editorial. Dentro do departamento comercial nós temos os gerentes de cada área que são as lojas, a distribuidora, é isso. É bem simples assim. 6.1.16 Mas são três empresas? Juridicamente é uma empresa só, nós temos um contrato social, CNPJ, é uma entrada e uma saída de mercadoria, mas nós temos uma pessoa que é o Frederico, que é o gerente da distribuidora ele atende os lojistas, a Paloma é a gerente comercial e responsável por toda a área comercial, nós estamos temporariamente sem o gerente do site, nós temos a gerente da filial e o meu sócio que o Guilherme que é o editor-chefe, ele cuida de toda a parte da editora e eu sou o gerente-geral e nós temos a Gilmar que é a gerente financeira, que hoje está em um evento. Mas te mostrando no organograma é muito mais simples, chega a ser quase sem graça (risos). 6.1.17 Como é o sistema de hierarquia se existe um na Jambo, como é uma empresa familiar geralmente tem um sistema de hierarquia? A nossa empresa é muito mais simples são dois donos que são dois sócios cotistas. 6.1.18 A empresa é por cotação ou ações, aproveitando o ensejo? É uma sociedade de responsabilidade de quotas limitadas, nós não temos lançamento de ação, os dois sócios tem quotas iguais. Bom continuando a resposta anterior. Na estrutura da empresa, cada um dos donos tem um cargo na empresa, meu irmão editor-chefe eu gerente-geral, e além das nossas atribuições como funcionários nós também temos reuniões periódicas como donos para decidir o futuro da empresa, e reuniões com os departamentos. A maioria das empresas familiares de pequeno e médio porte acaba sendo isso, nós não temos tamanho para ter um conselho diretor, na verdade na prática, não juridicamente, nós somos o conselho diretor, fora do nosso papel dos nossos cargos, nós acabamos tomando todas as decisões que em uma empresa maior um conselho diretor tomaria, onde investir, o que fazer, etc. 6.1.19 Qual o sistema de promoções da organização? Tu diz promoções de funcionários ou de vendas? 6.1.20 De funcionários. Na verdade o nosso quadro é de certa forma bastante estagnado, porque de certa forma em uma empresa comercial a menos que se vá crescendo muito rápido, não há muito espaço para promoções. O que nós geralmente 25 fazemos é o seguinte, nós temos a estrutura do organograma – na verdade a nossa rotatividade é muito baixa, o que tem mais rotatividade é a gurizada de vendas que é o pessoal que faz universidade, que depois, se permanece conosco, acaba migrando para a sua área – mas a estrutura em si é muito estável. Nós geralmente trabalhamos com contrato de experiência de três meses, a pessoa é efetivada e recebe uma aumento de salário e nós trabalhamos com algumas metas com os gerentes. Por exemplo o Frederico quando entrou ele entrou como subgerente, ai foi se passando metas para ele que ele foi alcançando, mas em princípio, pelo menos assim pelos próximos dois ou três anos nós não contemplamos um crescimento que gere uma onda de promoções. Pois na realidade a ideia é que a medida que a empresa cresce todo mundo vai crescendo junto. Mas o quadro está atualmente no tamanho e nos espaços que as pessoas poderiam chegar. Todavia, nós pensamos sempre bastante nisso, só que para esse tamanho de empresa eu não teria um sistema de empresa formatado de promoções, seria mais uma coisa baseada no mérito e nos espaços que crescerem dentro da empresa. Por exemplo, nós não temos hoje um gerente para o site, em função da forma como as operações estavam sendo realizadas, nós julgamos que não era necessário, mas nós temos uma funcionária que hoje é a vendedora sênior do site, que pelo desempenho dela, pelo comprometimento, se esse cargo voltar a existir a prioridade seria para ela, para ela é que nós iriamos oferecer primeiro. Mas em princípio é isso, é uma estrutura familiar então nós não temos uma estrutura regulada e formatada até porque no momento em que tu cria esse tipo de regra tu está assumindo um compromisso, e nesse tamanho de empresa, tu não pode, não é como em uma grande empresa que tu tem um número X de gerentes, que se um deles adoecer, pedir demissão, ou sei lá tu poderá imediatamente substitui-lo ou realocar dos setores. Hoje o site está ganhando bastante impressão, bastante importância, então daqui a pouco pode ser que seja interessante. 6.1.21 Vocês se consideram uma organizaçãoburocratizada ou o modelo administrativo de vocês tende para algum modelo teórico de sua preferência? Não, isso é uma coisa que nós sempre tivemos como meta de não ser, porque toda a cúpula da empresa é de administradores, meu pai é administrador, eu e meu irmão somos administradores, minha esposa é administradora, então nós temos uma visão mais singular. A diferença entre ter procedimentos e burocracia é grande. Hoje em dia uma das formas que tu tem de reduzir quadro, é otimizar os processos para que as pessoas que estão exercendo a função possam produzir mais naquele tempo em que ela está ali. Então nós estamos aprendendo a lidar com as opções que a tecnologia nos oferece, nós estamos passando agora, nesse momento por mudança nos sistemas de informação, para tentar cortar etapas nos processos, outra coisa que eu acredito é que quando tu burocratiza demais tu cria um entrave para si, até porque hoje em dia burocracia é praticamente um palavrão, a burocracia existe e tu sofre externamente ela pois toda empresa está inserida em uma sociedade burocratizada, mas depende dos administradores da empresa optar por 26 seguir esse caminho ou escolher processos eficientes. O lado ruim da burocracia são as etapas e processos desnecessários (...) 6.1.22 O Excesso de formalismo. Exatamente, e o ruim disso é que tudo que tu fizer internamente vai espirrar para fora, vai cair no cliente, isso pode gerar uma perda de cliente que uma empresa como a nossa não se pode dar ao luxo, por exemplo, nós temos uma opção no site que se o cliente quiser ele pode retirar o produto na loja, ao invés de pagar o correio e etc. Algumas pessoas preferem, ou porque está indo para cidade, ou por diversos outros motivos que são difíceis de mensurar. Então o nosso sistema é bastante simples, uma pessoa compra, recebe um comprovante de pagamento, vem aqui e retira. Então nós pensamos, dentro das necessidades de controle que nós temos, como nós podemos prosseguir para que o cliente tenha uma experiência simples de compra. Mas o importante é ter essa mentalidade, o que, que dá para simplificar? 6.1.23 Então vocês tentam deixar o mínimo de burocracia interna mesmo com a burocracia externa batendo forte? Exatamente, e acaba sendo aquela coisa, nós estamos no Brasil, então tu não consegue escapar. Hoje em dia o grosso da burocracia em qualquer empresa, seja pequena, seja média, seja gigante é a relação com o governo. Tu não escapa, não é como em alguns outros países. 6.1.24 Qual a área da organização que gera mais lucro líquido hoje em dia? A área de publicações, não, desculpa a venda de publicações é a área que se trabalha com maior margem. 6.1.25 Com venda de publicação tu quer dizer? Venda de revista, livro, quadrinhos, etc. 6.1.26 Mas não necessariamente a de vocês? As publicações com o teu selo? É que na verdade é assim, depende do que tu quer saber, qual o produto que tem a maior margem é e sempre será vender um livro da editora, porque nós vamos vender ele a preço de capa com os custos de produção. Agora o setor da empresa onde se trabalha com as melhores margens médias e as melhores condições é a área de livraria. Porque, quadrinho não paga imposto, livro não paga imposto, a margem que nós temos com o fornecedor é maior do que com qualquer outro produto, então é onde se tem a maior margem em média, mas produto por produto, toda a vez que eu vendo um livro da editora a margem é quase de 80%. 6.1.27 Uma pergunta de curiosidade. Tem a Galápagos Jogos que lança jogos de board game e card game, então vocês teriam interesse de abrir uma empresa de games que concorresse com a Galápagos? O mercado de board games está crescendo muito rápido e em grande proporção no Brasil, foi uma explosão nos últimos cinco anos que é notória. Nós já chegamos a pensar em jogos de tabuleiro, mas pessoalmente a 27 Jambo poderia produzir qualquer coisa, por exemplo meu sonho é fazer miniaturas de RPG para o Brasil, mas em termos estratégicos às vezes não vale a pena atirar para tudo quanto é lado. Agora, depois de vários anos que nós conseguimos solidificar a editora como uma editora de ficção, fantasia e RPG, começar a migrar ou expandir para outro mercado pode não ser a melhor saída nos negócios. Porque se eu publicar um jogo de tabuleiro eu terei de tentar vender para outras empresas e livrarias que trabalham com jogos de tabuleiro, então tu começa a ter que aprender e criar procedimentos para outra coisa. Então é melhor fazer uma coisa bem feito do que fazer várias e deixar a desejar. Mas vontade se têm, mas ai entra a separação entre a questão pessoal e a questão estratégica. O que é melhor para a empresa. 6.2 Entrevista – II: 6.2.1 Como é organizada a estrutura interna da organização? 6.2.2 Qual a rotatividade de funcionários? Desde os mais velhos na empresa até os estagiários? Nossa rotatividade é média. Uma de nossas gerentes está na empresa há mais de 10 anos, enquanto os demais gerentes são recentes (uma vez que os cargos foram criados há poucos anos), mas desde que abrimos as posições não houve troca. Já entre os balconistas, o tempo médio de permanência é de 1 ano. 6.2.3 Quais as formas de publicidade que são adotadas? Basicamente anúncios e campanhas em redes sociais, além do famosos boca-a-boca. Nossos clientes são fortes publicitários da nossa empresa, por isso tentamos manter um bom padrão de qualidade no atendimento e nos produtos. 6.2.4 Como a Jambô influência no mercado local, no seu ramo de atividade? Através da participação de atividades tais como convenções, feiras e atividades em escolas, nas quais divulgamos o mercado como um todo. Também apoiamos pequenas editoras e produtoras de jogos. Por fim, nossa maior influência talvez tenha sido criar um espaço especializado no atendimento ao cliente “nerd”, dando voz à cultura nerd em nossa região. 6.2.5 Quais as dificuldades internas e externas que poderiam ser estudadas, do seu ponto de vista, nos departamentos: 6.2.6 Na distribuidora? Dificuldade interna: o tamanho da equipe (pequena) Dificuldade externa: a dependência das grandes redes como clientes, custos de frete. 6.2.7 Na loja comercial? Dificuldade interna: custo do estoque. Dificuldade externa: poucos fornecedores. 6.2.8 Na editora? Dificuldade interna: baixa capacidade de produção. Dificuldade externa: poucos canais de venda. 28 6.2.9 Você diria que a cultura é um fator relevante na forma como a organização se estrutura? Sim. A Jambô é uma empresa familiar que está nos estágios finais da passagem de um modelo de administração plenamente familiar para um profissional, onde funcionários de fora da família começam a ocupar cargos de decisão. Apesar disso, a cultura familiar e os valores incutidos na empresa em sua criação ainda são fatores relevantes na atual estrutura. 6.2.10 A empresa tem uma característica hierárquica mais horizontal, ou mais vertical? Mais horizontal. Essa questão foi mais tratada na primeira questão analisando-se os organogramas. 6.2.11 Pergunta de cunho “à título de curiosidade”; quais pontos da organização que vocês gostariam de obter uma visão holística externa? Ou seja, o que vocês consideram os “pontos críticos” – sendo eles bons ou ruins – que possam melhorar do ponto de vista administrativo? No momento, nossos pontos críticos são compras e controle de estoque, e planejamento financeiro. 6.2.12 Formas de pagamentos salariais e tipos de contratos laborais? Os salários são pagos em dinheiro ou depósito em conta, e os contratossão todos contratos padrão, conforme a CLT. 6.2.13 Existe uma relação sazonal nas vendas no departamento comercial? Sim; além dos períodos tradicionais onde há aumento de vendas (como Dia das Crianças e Natal), temos influência positiva nas vendas das férias e negativa do início de cada semestre letivo. 6.2.14 E nos demais departamentos? O mesmo. A diferença é que no caso da editora/distribuidora os efeitos são sentidos em média um mês antes, devido ao prazo de compra das lojas. 6.2.15 Seguindo o modelo teórico do autor Mintzberg (2008), assim como o modelo estrutural previsto pela teoria de contingência entre outras, a sua empresa possui características marcantes - que correspondem ao esperado para uma estrutura simples – mas eu não consigo observar o chamado corpo técnico e corpo de assessores, poderia me explicar onde esses grupos se encontrariam? Como eu te disse antes eu não me recordo plenamente das aulas de teoria administrativas, mas vou tentar responder da melhor forma e tu me confirma se é isso, ok?! Mesmo possuindo uma contadora que é a Gilmar, nós contratamos todos os anos um escritório de contabilidade para assessorar e realizar o balanço patrimonial assim como o DRE da empresa, conforme a legislação determina. Além disso nós temos um escritório de direito que nos presta assistência jurídica sempre que necessário. Como nós somos uma empresa relativamente pequena que está passando por uma fase de transição nós não possuímos necessidade de ter esses profissionais 29 constantemente em nossa folha de pagamento, por isso optamos por terceirizar os serviços adjacentes. Além desses dois escritórios nós contamos com a assistência técnica dos softwares que utilizamos para o controle de estoque, material e funcionários. 6.3 Questões da entrevista como foram concebidas. 1) Como é organizado a estrutura interna da organização (Se possível anexar um organograma). 2) Qual a rotatividade de funcionários? Desde os mais velhos na empresa até os estagiários? 3) Quais as formas de publicidade que são adotadas? 4) Como a Jambô influência no mercado local, no seu ramo de atividade? 5) Quais as dificuldades internas e externas que poderiam ser estudadas, do seu ponto de vista, nos departamentos: a) Na distribuidora? b) Na loja comercial, incluindo o site? c) Na editora? 6) Quais as dificuldades administrativas nos departamentos: a) Distribuidora? b) Comercial? c) Editorial? 7) Como são estruturados os departamentos? 8) Você diria que a cultura é um fator relevante na forma como a organização se estrutura? 9) Tendo conhecimento de causa na área administrativa, quais os modelos administrativos que poderiam ser mais característicos - do seu ponto de vista - na organização? 10) A empresa tem uma característica hierárquica mais horizontal, ou mais vertical? 11) Pergunta de cunho “à título de curiosidade”; quais pontos da organização que vocês gostariam de obter uma visão holística externa? Ou seja, o que vocês consideram os “pontos críticos” – sendo eles bons ou ruins – que possam melhorar do ponto de vista administrativo? 12) Formas de pagamentos salariais e tipos de contratos laborais? 13) Existe uma relação sazonal nas vendas no departamento comercial? 14) E nos demais departamentos? 30 7 Referências ARANHA, MARIA LÚCIA DE ARRUDA; MARTINS, MARIA HELENA PIRES. – FILOSOFANDO: INTRODUÇÃO À FILOSOFIA – 2ª ED., MODERNA. – SÃO PAULO, 1993. CHIAVENATO, IDALBERTO. INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO. - 4ª ED., MAKRON BOOKS DO BRASIL EDITORA LTDA. – SÃO PAULO, 1993. CHIAVENATO, IDALBERTO. INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO. - 4ª ED., MAKRON BOOKS DO BRASIL EDITORA LTDA. – SÃO PAULO, 2003. CURY, ANTONIO. ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS. – 8ª ED., EDITORA ATLAS S.A. – SÃO PAULO, 2012. DEI SVALDI, GUILHERME. O E-BOOK COMO ALTERNATIVA PARA EMPRESAS DO MERCADO EDITORIAL: O CASO DA JAMBÔ EDITORA. - UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL, ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO. – DISPONÍVEL EM: HTTP://WWW.BIBLIOTECADIGITAL.UFRGS.BR/DA.PHP?NRB=000778351&LOC=2011&L=F3D ADFB9175E8D3A, TRABALHO DE CONCLUSÃO DE GRADUAÇÃO, PORTO ALEGRE, 2010. GASKELL, G. ENTREVISTAS INDIVIDUAIS E GRUPAIS. IN M. BAUER & G. GASKELL (ORGS.), PESQUISA QUALITATIVA COM TEXTO, IMAGEM E SOM: UM MANUAL PRÁTICO (PP. 64-89). PETRÓPOLIS, RJ – 2003. HORIUCHI, ALICE; ORGLER, BRUNA S. GUIA DE NORMALIZAÇÃO PARA APRESENTAÇÃO DE TRABALHOS ACADÊMICOS DA UNIVERSIDADE PAULISTA : ABNT / BIBLIOTECA UNIVERSIDADE PAULISTA, UNIP. – 2014. MAXIMIANO, A. C. A. ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA IN., TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO: DA REVOLUÇÃO URBANA À REVOLUÇÃO DIGITAL. – 6ª ED., EDITORA ATLAS S.A. – SÃO PAULO, 2007. MINTZBERG, HENRY. CRIANDO ORGANIZAÇÕES EFICAZES. - 2ª ED., EDITORA ATLAS S.A. – SÃO PAULO, 2008. MOTTA, F. P.; VASCONCELOS. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO. – 3ª ED., THOMPSON LEARNING. – SÃO PAULO, 2013. MOTTA, F. P.; VASCONCELOS.CULTURA ORGANIZACIONAL E CULTURA BRASILEIRA. – 1ª ED., EDITORA ATLAS S.A. – SÃO PAULO, 1997. TRAGTENBERG, M. A CO-GESTÃO E O PARTICIPACIONISMO OU “ALICE NO PAÍS DAS MARAVILHAS” IN., ADMINISTRAÇÃO, PODER E IDEOLOGIA. – 3ª ED., UNESP. – SÃO PAULO, 2005. UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA. COORDENADORIA GERAL DE BIBLIOTECAS. GRUPO DE TRABALHO NORMALIZAÇÃO DOCUMENTÁRIA DA UNESP. NORMALIZAÇÃO DOCUMENTÁRIA PARA A PRODUÇÃO CIENTÍFICA DA UNESP: NORMAS PARA APRESENTAÇÃO DE REFERÊNCIAS SEGUNDO A NBR 6023:2002 DA ABNT. SÃO PAULO, 2003. DISPONÍVEL EM: <HTTP://WWW.BIBLIOTECA.UNESP.BR/PAGES/NORMALIZACAO.PDF>. ACESSO EM: 07 JUL. 2008.
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