Metodo de Reetruturação Organizacional Delta

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REESTRUTURAÇÃO
ORGANIZACIONAL
Goiânia - 2011.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO
2. OBJETIVO
2.1.Objetivo Geral
2.2. Objetivos Específicos
3. CAMPO DE APLICAÇÃO
4. CONCEITOS
5. COORDENAÇÃO
6. PRÉ-REQUISITOS PARA A REESTRUTURAÇÃO
7. FASES DA REESTRUTURAÇÃO
7.1. Critérios de Desenho (Design
7.2. Critérios de Agrupamento
7.3. Critérios de Performance
7.4. Princípios de Redesenho
7.5. SCAMPER
8. FASES DA REESTRUTURAÇÃO
8.1. 1ª Fase – Pré-reestruturação
8.1.1. 1ª etapa: Organização e Capacitação de Equipe de Reestruturação
8.1.2. 2ª etapa: Identificação dos Objetivos da Reestruturação
8.1.3. 3ª etapa: Sensibilização para a Reestruturação
8.2. 2ª Fase – Reestruturação
8.2.1. 4ª etapa: Descrição do Negócio
8.2.2. 5ª etapa: Identificação e Priorização dos Processos
8.2.3. 6ª etapa: Levantamento de Funções
8.2.4. 7ª etapa: Mapeamento de Processos
8.2.5. 8ª etapa: Definição da Visão de Futuro dos Processos
8.2.6. 9ª etapa: Definição da Macro Estrutura
8.2.7. 10ª etapa: Redesenho dos Processos
8.2.8. 11ª etapa: Legalização da Nova Estrutura
8.2.9. 12ª etapa: Comunicação
8.3. 3ª Fase – Implantação da Reestruturação
9. DIAGONOSTICO DE TODOS OS PONTOS FRAGÉIS APONTADOS POR MEIO DA AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL E DE CURSOS
9.1. IES
9.2. Docentes e Discentes
9.3. Funcionários Técnico Administrativos
INTRODUÇÃO
Estrutura é um conjunto formado, natural ou artificialmente, pela reunião de partes ou elementos em determinada ordem ou organização (Aurélio, 2010). Segundo Fritz (1997), o conceito de estrutura tem um significado mais profundo, descrevendo como essas partes relacionam-se entre si e com o todo. Sendo assim, a estrutura organizacional cria uma forma de divisão do trabalho e garante a coordenação do mesmo, buscando atingir um objetivo determinado. Sob a perspectiva estrutural, Fritz afirma que, se concluirmos que uma estrutura é inadequada para suas finalidades, ou seja, para o cumprimento da missão da organização, podemos tentar projetar uma nova que permita alcançar o resultado final desejado. Estamos falando de reestruturação. No nosso caso, o processo de reestruturação organizacional baseia-se, fundamentalmente, no imperativo de readequar a Faculdade Delta segundo as diretrizes do novo modelo de gestão adotado para o mesmo, cuja ênfase encontra-se no alcance de resultados e na perspectiva das avaliaçães institucionais e nas avalições dos cursos realizado pelo INEP/MEC. “Historicamente, o objetivo das estruturas organizacionais era institucionalizar a estabilidade. Na empresa do futuro, o objetivo do desenho será institucionalizar as mudanças” (Nadler, 1998). São muitos os motivos que levaram as organizações a se adaptarem à nova realidade:
Alta velocidade das mudanças sociais, econômicas, políticas e sociais;
Um nível de exigência cada vez mais elevado,pela comunidade acadêmica uma vez que está consciente de seus direitos;
Força de trabalho demandando um novo tipo de treinamento;
Foco cada vez maior nos discentes;
Mudanças no ambiente tecnológico, etc.
Antigamente, como o ambiente externo era relativamente estável, as estruturas organizacionais se mantinham fixas por grandes períodos. Nos últimos anos, o ambiente das organizações do setor público tem mudado muito, como reflexo do processo de ampla transformação em escala global que estamos vivenciando (globalização). Este processo engendra importantes redefinições nos papéis dos tradicionais atores sociais e políticos como as Instituições de Ensino, o mercado e a sociedade civil. Daí resulta a reforma da IES e de seu aparelho, visando redirecionar a sua atuação para as atividades considerada exclusivas ou suas prerrogativas. Atualmente, a instabilidade do ambiente gera a necessidade de adotar estruturas organizacionais flexíveis, que dêem respostas às demandas do ambiente. Um sistema de processamento (organização) ou se adapta a seu ambiente, especialmente a seu sistema receptor (discente), ou deixa de existir. Uma organização busca o equilíbrio com seu ambiente externo. (Brache e Rummler, 1994). A constante reavaliação da sua estrutura, processos e mecanismos de controle tornam a organização cada vez mais autocrítica e competitiva, características indispensáveis para enfrentar as crescentes complexidades ambientais (Villela,2002). 
O objetivo da organização é, na maior parte dos casos, resultado da eficiência dos processos. Assim sendo, o objetivo da maioria das organizações deveria ser aperfeiçoar a eficácia e a eficiência da organização horizontal. Ou seja, os processos devem guiar a estrutura da organização. O significado das organizações sofreu grandes mudanças, de tal forma que tornou as mesmas até mais necessárias do que antes. Este novo significado ganha importância no mundo atual exatamente porque existe tanta ambigüidade, flexibilidade e variação ambiental, que os dirigentes e tomadores de decisão necessitam de muito mais clareza tanto nas metas de longo e curto prazo, quanto nos valores e estratégias organizacionais considerados no estabelecimento de um equilíbrio nos resultados organizacionais esperados. Como resultado esperado na utilização deste manual, temos estabelecer um conjunto de técnicas e ferramentas destinadas a reestruturar os processos de uma organização, possibilitando um estudo sistematizado dos seus processos e permitindo conhecer a sua natureza, entender os seus mecanismos de coordenação e a influência que cada tipo de dependência exerce entre as atividades que o constituem. O estudo dos processos de uma organização de forma sistematizada pode abrir a sua porta não apenas para a inovação e mudança, mas para novos modelos organizacionais mais leves e fluidos. A Administração e Planejamento, ao atuarem como promotoras do método de reestruturação organizacional da Faculdade Delta, querem possibilitar o resgate da legitimidade dos mesmos perante a sociedade, como instância responsável pela manutenção do bem-estar social e pelo desenvolvimento auto sustentado.
2. OBJETIVOS 
2.1. GERAL
 Dotar a IES de um método de reestruturação que lhe permita maior agilidade e flexibilidade para desencadear mudanças se adequando as novas necessidades impostas pelo cliente cidadão.
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Adequar a estrutura organizacional vigente ao modelo de gestão voltado para resultados;
Otimizar o uso dos recursos na modernização administrativa;
Reduzir custos e ampliar a capacidade de realização da administração; 
Proporcionar a definição e mensuração de indicadores de resultados. 
3. CAMPO DE APLICAÇÃO
Todos os órgãos que compõem a administração da Faculdade Delta, bem como todo o seu corpo de funcionários técnico administrativos e quadro docente.
4. CONCEITOS
Atividade: Uma atividade corresponde a um elemento participante de uma tarefa, sendo assim várias atividades adequadamente selecionadas e organizadas correspondem a uma tarefa. As atividades executadas de forma parcial não geram o resultado esperado da tarefa.
Discente: É o receptor da organização (a pessoa física externa afetada pelo que é produzido na organização). 
Desconexões: São etapas do processo não realizadas, ou realizadas de forma incorreta, travando o fluxo de atividades ao desconectar processos que deveriam estar ligados.
Estrutura: É a disposição ou parte de um todo; a forma como esses elementos ou partes se relacionam entre si, e que determina a natureza, as características ou a função ou funcionamento do todo.
Estrutura Organizacional: Representação gráfica ou descritiva das grandes áreas ou macro funções que compõem a Administração direta e indireta da Faculdade Delta distribuídas de forma hierárquica.
Estruturação: Ato ou efeito de estruturar.
Fluxograma: Representação gráfica da sequência de um trabalho de modo analítico, delimitandooperações, responsáveis e/ou unidades gerenciais envolvidas no processo.
Fornecedores: Organizações externas que ofertam o insumo (que propiciam a elaboração dos produtos da organização).
Função: A função é um agrupamento que reúne as subfunções que, por sua vez, reúnem as atividades. Estas podem ser comparadas com as tarefas e constituem o nível elementar do trabalho numa organização.
Insumos: Toda informação específica ou matéria prima que, ao ser processada pela organização, transforma-se em um de seus produtos. Após a agregação de valor no processo.
Mapa de Relacionamento: Demonstra a relação aluno/professor e IES/aluno entre as diversas unidades administrativas de uma organização. Apresenta a relação entre as unidades bem como a relação entre os processos executados pela organização. Inclui a relação com organizações externas e também entre os subsistemas da própria organização (coordenações e diretoria).
Mapeamento de Processo: É um método gerencial analítico e de comunicação que tem a intenção de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. É realizado através da montagem/desenho de macrofluxo ou fluxograma. As unidades por onde passam o processo devem ser colocadas em forma de coluna para que sejam melhor visualizadas e percebidas as eventuais desconexões.
Matriz de Correlação: É uma ferramenta que possibilita a visualização dos desdobramentos dos produtos da entidade em suas diversas áreas ou unidades. Auxilia na percepção dos produtos prioritários.
Descrição do Negócio: É a demonstração gráfica do encadeamento entre todos os que fazem parte da organização no seu maior nível de agregação.
Missão: Expressa a razão de ser da organização (motivo principal que justifica a sua existência).
Negócio: É a definição do espaço que a unidade ocupa ou pretende ocupar em relação às demandas de seu ambiente, sempre articulada com os propósitos da alta administração.
Organização: Ato ou efeito de organizar. Forma pela qual as partes que integram um todo são dispostas para cumprir seus objetivos.
Organograma: representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. Indica os arranjos e as inter-relações de suas unidades constitutivas (áreas, departamentos, setores etc) o limite das atribuições de cada uma delas.
Padrão: Refere-se a tudo que unifica e simplifica para o benefício das pessoas. Nisto se incluem procedimentos, conceitos e métodos de medida. Um padrão é objeto de consenso e pode ser alterado sempre que necessário.
Padrão Gerencial de Sistema - PGS: Documento acordado entre os vários representantes dos processos inclusos no sistema, representado através de um macro fluxo. Diz respeito ao conteúdo seqüencial dos métodos de trabalho. 
Padrão Gerencial de Processo - PGP: Documento acordado entre os vários executores das tarefas inclusas no processo, representando através de um fluxograma. Diz respeito ao conteúdo sequencial dos métodos de trabalho.
Procedimento Operacional Padrão - POP: Documento que representa uma tarefa, deve ser desenvolvido por executores habilitados e conter todas as atividades necessárias para o desenvolvimento da tarefa. A tarefa é um conjunto de atividades distintas e interligadas que produz um resultado específico num tempo determinado. 
Processo de Negócio: São aqueles que tocam o cliente.
Processo de Suporte: São os que colaboram com os processos de negócio na obtenção do sucesso junto aos clientes.
Processo: É o conjunto de ações interligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output). A transformação que ocorre deve adicional valor e criar um produto (resultado) que seja mias útil e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva.
Produto/Serviço: Tudo aquilo que resulta do trabalho humano e ultrapassa as fronteiras da organização, podendo assumir a forma de um bem ou serviço. 
Redesenho de Processo: Revisão do mapeamento dos processos buscando adequá-lo a novos objetivos organizacionais.
Reestruturação: Estudo metodologicamente organizado da organização com objetivo de readequá-la para o alcance dos objetivos organizacionais.
Sistema: Conjunto de processos distintos e interdependentes que, funcionando de forma integrada e coordenada, busca atingir objetivo(s) comum(s), ou seja, gerar produtos/serviços de acordo com as necessidades de seus clientes.
Terceirização: transferência de atividades de apoio (staff) como limpeza, segurança, pagamento e processamento de dados da organização para terceiros.
Visão: Demonstra a utopia da organização, ou seja, o seu horizonte de atuação no médio e longo prazo. Expressa uma situação futura desejável, relacionada ao cliente e melhor do que a atual.
5. COORDENAÇÃO 
O método de Reestruturação será coordenado por um Grupo Gestor de Reestruturação Organizacional composto por técnicos, gestores e Consultores que terão como principais atribuições:
Desenvolver estudos relativos à modernização da administração com foco em estruturação e reestruturação organizacional;
Propor e desenvolver melhorias no método de reestruturação organizacional;
Assegurar a coerência e coesão metodológica;
Participar/acompanhar 100% dos processos desenvolvidos pela IES;
Assegurar o cumprimento da LC13 e LC14 no que diz respeito à organização básica do 
Os processos de reestruturação sempre contarão com a presença, para acompanhamento, de um membro do grupo gestor.
6. PRÉ-REQUISITO PARA REESTRUTURAÇÃO
Visando facilitar o processo de reestruturação foi definido um pré-requisito para o inicio do processo. A Formulação Estratégica é desenvolvida pela Administração, através da Superintendência de Planejamento e Avaliação, haja vista que este órgão também possui a atribuição de desenvolver, junto com o alto escalão da govenança academica, a formulação estratégica da IES bem como, desdobrar as diretrizes oriundas dos objetivos estratégicos. Quando ocorre a formulação estratégica é feita uma análise da situação atual do órgão ou unidade frente aos resultados que deve alcançar bem como, uma análise do ambiente interno e externo (Pontos fracos e Fortes), na oportunidade também é discutida a visão que a administração têm para a IES baseados na avaliação do ambiente externo ou seja, sociedade, docentes, discentes, coordenações, funcionarios tecnico administrativo, mudanças econômicas e políticas. Todos os aspectos analisados resultam em prováveis alterações na Missão, Visão e Objetivos estratégicos (globais). A reestruturação deve ser realizada para readequar a estrutura administrativa às novas necessidades demandadas pelo ambiente externo, verificadas no processo de formulação estratégica. Nos casos de reestruturação de unidades administrativas, este pré-requisito não se faz necessário, no entanto deverão ser definidas a missão e visão bem como os objetivos estratégicos da unidade. Este trabalho será desenvolvido pela equipe interna de reestruturação e consultores da IES. Durante o desenvolvimento da metodologia de reestruturação foram verificadas situações onde a demanda imposta pelo ambiente externo exigia a estruturação ou criação de órgãos ou unidades administrativas totalmente novas, isto é, que não poderiam resultar de um diagnóstico da situação atual do órgão ou unidade existente com consequente redefinição de estrutura e processos que é o que ocorre quando se faz reestruturação. Estas situações exigem uma metodologia de trabalho um pouco diferenciada, que pressupõe:
Análise efetiva da gestão educacional (fatos e dados – estatísticas); 
Análise dos demais órgãos que compõem a IES e precisariam ser reestruturados;
Estabelecimento da Missão, Visão, Objetivos se condizem com o que está sendo executado;
Desenvolvimento da Descrição da IES e sua atuação;
Desenho dos Processos (padronização de procedimentos);
Definição da Estrutura Organizacional, Organograma, Descriçãodos Cargos e Regimento Interno;
Definição dos indicadores de resultado (itens de controle e itens de verificação).
7. FASES DA REESTRUTURAÇÃO
7.1. CRITÉRIOS DE DESENHO (DESIGN)
No processo de reestruturação nos deparamos com a necessidade de critérios objetivos que nos permitam criar e analisar alternativas de agrupamento/integração ou diferenciação para a estrutura organizacional de modo a adequar da melhor maneira os processos existentes na organização, que serão desenhados ou redesenhados durante a reestruturação. O objetivo da mudança na estrutura organizacional é principalmente de promover um desenvolvimento ótimo dos processos que geram os produtos/serviços (internos/externos) que serão fornecidos/prestados aos clientes (internos/externos) da organização. Permitem ainda a comparação dessas alternativas com os objetivos do projeto de reestruturação (2ª etapa), bem como a análise da melhor alternativa ou integração de várias alternativas de estrutura que garantam alcance desses objetivos. Para que isto aconteça com um mínimo razoável de objetividade propomos a utilização de 4 (quatro) ferramentas de análise, descritas abaixo, que serão utilizadas ao longo do processo, em especial, nas etapas de Definição de Visão de Futuro dos Processos, Definição da Macro Estrutura e Redesenho dos Processos.
7.2. Critérios de Agrupamento
Dentre as inúmeras formas de se agrupar processos, destacamos os critérios abaixo e seus elementos, e ainda, existe a possibilidade de combinar estes critérios para alcançar o resultado almejado (Multi focado). A escolha de um ou mais destes critérios de agrupamento deve ser feita em relação aos objetivos propostos na 2ª etapa:
Atividade: Função, Processo, Conhecimentos/habilidades, Tempo, Processos ou função similares ou complementares serão agrupados independente do produto ou serviço que geram ou contribuem para gerar.
Produto (output): Produto, Serviço, Projeto, e todos os processos que geram um produto ou serviço serão agrupados e terão uma única liderança que responderá pelos resultados gerados pelo produto ou serviço.
Aluno: Segmento de mercado, Necessidades, Geografia e Regionalização;
Multi Focado: Combinação dos critérios Atividade, Produto e Aluno.
Com esta ferramenta conseguiremos definir alguns agrupamentos de processos que resultarão em alternativas de estrutura organizacional, que serão avaliadas através dos Critérios de Performance.
7.3. Critérios de Performance
Estes critérios serão utilizados na etapa de Definição da Macro Estrutura. Serão estabelecidos pela Equipe Interna de Reestruturação de cada órgão, com base nos objetivos da reestruturação, na análise do ambiente e na visão de futuro dos processos definida na etapa anterior. O objetivo dos critérios de desempenho é auxiliar na escolha das alternativas de estrutura organizacional proposta. Consiste em uma matriz onde se julgarão (com notas variando de –2 a 2) essas alternativas segundo os critérios, que poderão ter pesos diferentes (1, 3, 5) se necessário, conforme a importância de cada critério considerado para o melhor desempenho dos processos envolvidos. Quanto maior o ponto, melhor a alternativa. Embora esta análise seja objetiva, não é inflexível, podendo, portanto, ocorrer uma combinação de mais de uma alternativa, até que se obtenha aquela satisfatória para o alcance dos objetivos.
Exemplo:
	Alternativas
	Estrut.
Atual
	Alter.
A
	Alter.
B
	Critérios de Perfomance
	Peso
	
	
	
	1- Aproximação da comunidade;
	5
	-2
	
	
	2- Descentralização da autoridade;
	3
	-1
	
	
	3- Redução de custos fixos;
	3
	1
	
	
	4- Agilização das respostas ao meio ambiente
	3
	-1
	
	
	Total
	
	
	
7.4. Princípios de Redesenho
 São princípios que balizarão a definição e análise da Visão de Futuro dos Processos e das Estratégias traçadas para o redesenho. Em conjunto com as demais ferramentas indicará possibilidades de caminhos a serem considerados, corrigirá as desconexões e os desvios dos novos processos e dos redesenhados.
	PRINCÍPIO
	COMO IMPLANTAR
	VANTAGENS
	Combinar várias tarefas em uma
	Várias tarefas executadas por pessoas ou órgãos distintos são alocadas a uma única pessoa (trabalhador de caso) ou equipe (equipe de caso).
	Aumento de velocidade, redução de erros e do retrabalho, maior satisfação da pessoa que passa a executar uma atividade completa, maior controle de resultados, maior delegação e menor necessidade de supervisão
	Delegar as decisões a quem executa o trabalho
	Aumentar a alçada do executante das tarefas, transferindo as decisões que afetam o dia a dia.
	Maior velocidade, maior satisfação da pessoa que passa a ter autonomia para tomar decisões, menor necessidade de supervisão/gerência.
	Organizar as etapas do processo em uma ordem natural
	Organizar por complementariedade os processos e tarefas. Analisar as relações de precedência entre atividades e trabalhar atividades independentes em paralelo.
	Redução do tempo para execução de um projeto.
	Criar versões alternativas de processos
	Analisar os tipos de demanda que dão início ao processo e desenhar versões distintas do processo, adequadas a cada tipo de demanda. Por exemplo: demandas triviais têm uma seqüência de processamento mais simples e rápida, demandas mais complexas têm uma seqüência com mais níveis de análise e decisão.
	Agiliza o atendimento a demandas simples, elimina filas de espera
	Transferir o trabalho para onde é mais natural
	Avaliar a possibilidade de que o próprio cliente interno execute a atividade (por exemplo: transferindo alguns tipos de compras e pequenas reformas para os setores requisitantes). Avaliar a possibilidade de que trabalhos executados dentro da organização sejam transferidos para os fornecedores ou clientes, com consequente redução de custos.
	Redução de custos de atividades de suporte, maior agilidade, garantia de conformidade com a demanda do setor.
	Minimizar a reconciliação
	Concentrar o recebimento de informações em um único ponto do processo e em uma única área, eliminando a necessidade de se conciliar os dados.
	Eliminação de retrabalho, maior velocidade.
	Criar um único ponto de contato com o ambiente externo
	Quando o processo é muito complexo para ser executado por uma única pessoa, mas exija uma interação adequada com o cliente/fornecedor, deve-se delegar todo o contato com o cliente/fornecedor a uma única pessoa ou unidade.
	Satisfação do cliente fornecedor com o atendimento, menos informações desencontradas, maior agilidade para solução de problemas.
	Criar organizações híbridas (centralizadas / descentralizadas)
	Utilizando a tecnologia de informação (bancos de dados corporativos, redes e computação móvel), é possível descentralizar a execução das atividades dos processos, garantindo o controle.
	Maior velocidade e autonomia de decisão, garantia de controle via informatização.
7.5. SCAMPER
O SCAMPER é um roteiro de análise, cujo principal objetivo consiste em facilitar a geração de idéias. Cada uma de suas letras representa um questionamento que será feito durante as etapas de definição da visão de futuro dos processos e redesenho dos processos. Está organizado de modo a orientar a seqüência dos processos/tarefas que estão sendo analisados.
S – Substituir;
C – Combinar;
A – Adaptar;
M – Modificar/Magnificar (agregar valor);
P – Por em uso para outros fins;
E – Eliminar (reduzir);
R – Reorganizar.
8. FASES DA REESTRUTURAÇÃO
Cada fase da Reestruturação é caracterizada por um conjunto de etapas que precisam ser executadas na ordem estabelecida, pois são pré-requisitos uma da outra. O sucesso na conclusão de uma etapa é fundamental para o inicio da próxima, dúvidas com relação à efetividade das ações desencadeadas na etapa anterior deve ser entendido como momento para reflexão e análise das anomalias. A reestruturação só deve ter inicio, como já foi dito anteriormente, após uma reunião prévia comrepresentantes do grupo gestor de reestruturação, formalizar com um ofício, encaminhado a Secretária, a necessidade de aplicação da metodologia de reestruturação no órgão/entidade que administra. “Querer fazer” a reestruturação é condição essencial para o sucesso do processo e da organização. Não se concebe, no contexto atual, uma organização pronta, acabada e que não tenha necessidade de se adequar às demandas da sociedade, do ambiente externo. 
FLUXO DO MÉTODO DE REESTRUTURAÇÃO
	ORGANIZAÇÃO E CAPACITAÇÃO DA EQUIPE 
	IDENTIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS DA REESTRUTURAÇÃO DA IES
	SENSIBILIZAÇÃO PARA A REESTRUTURAÇÃO
	DESCRIÇÃO 
	IDENTIFICAÇÃO DAS PRIORIZAÇÃO E DOS PROCESSOS
	LEVANTAMENTO 
	MAPEAMENTO DO PROCESSO
	DEFINIÇÕES
	DEFINIÇÃO DA MACRO ESTRUTURA
	REDESENHO DOS PROCESSOS
	NOVA ESTRUTURAÇÃO
	COMUNICAÇÃO
	IMPLANTAÇÃO 
8.1. 1ª FASE - PRÉ-REESTRUTURAÇÃO
Esta fase é caracterizada pelas ações que devem ser desenvolvidas antes do desencadeamento do processo de reestruturação propriamente dito. Esta fase visa assegurar que o processo, uma vez desencadeado, sofrerá o mínimo de interferências possíveis, primando pela continuidade até o êxito final do mesmo.
8.1.1. 1ª ETAPA – ORGANIZAÇÃO E CAPACITAÇÃO DA EQUIPE DE REESTRUTURAÇÃO
PRODUTO: - Equipe Interna de Reestruturação definida e capacitada.
	 - Cronograma de Trabalho.
Será definida A capacitação dentro de cada órgão, para implementação da reestruturação, assessorada pelos consultores a equipe interna também terá a responsabilidade de garantir a efetividade das ações decorrentes do processo de reestruturação, que estarão presentes no Plano de Implantação. Para assegurar o cumprimento dos objetivos previstos na metodologia foram definidos alguns critérios para a formação desta equipe:
Domínio tecnológico e da metodologia organizacional para que permaneça no órgão;
Modernização e reestruturação administrativa. 
Nesta etapa também ocorre o nivelamento dos conhecimentos da equipe interna com os conhecimentos dos consultores sobre o órgão ou unidade a ser reestruturado. Para isto é feita uma reunião onde cada participante apresenta as informações gerais a respeito do órgão/unidade principalmente no que se refere ao histórico, clima organizacional e expectativas, também são discutidas informações sobre os indicadores de resultado e/ou outras informações estatísticas. A última tarefa desta etapa é o desenvolvimento do cronograma de trabalho onde são estabelecidos os prazos para realização das próximas etapas. O cronograma é a ferramenta que será utilizada pelo grupo como item de verificação das ações que serão executadas. Devem estar previstas no cronograma as reuniões semanais de acompanhamento.
No PGP 001 - Padrão Gerencial de Processo de “Organização e Capacitação da Equipe de Reestruturação” é feito o detalhamento do fluxo das tarefas que devem ser realizadas para o desenvolvimento do produto/serviço.
8.1.2. 2ª ETAPA – IDENTIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS DA REESTRUTURAÇÃO 
PRODUTO: Quadro de objetivos desenvolvido. 
Para o desenvolvimento desta etapa será necessário o relatório da formulação estratégica do órgão onde devem constar a Missão, Visão, Análise do ambiente e Objetivos estratégicos (globais). Caso o trabalho vá ser desenvolvido em unidades administrativas isoladas e não exista a formulação estratégica, o grupo de trabalho, junto com os representantes da unidade desenvolverão a Missão, Visão, Análise do ambiente e definirão os Objetivos da reestruturação na unidade. Cada ponto fraco observado na estrutura do negócio deve ser anulado através da formulação de um objetivo de reestruturação. Os objetivos devem possuir indicadores de resultado para que possa ser feito o acompanhamento de todo o processo de reestruturação. 
Exemplo:
QUADRO DE OBJETIVOS
	Fraqueza
	Causas
	Objetivos da Reestruturação
	- Tomadas de decisão extremamente demoradas;
- Excesso de burocracia;
- Falta de controle dos resultados das áreas;
- Muitas mudanças no método de trabalho.
	- Estrutura excessivamente verticalizada;
- Centralização das atividades “fim”;
- Poder de decisão centralizada nos cargos de direção e assessoramento superior;
- Falta de foco nos resultados.
	- Aumentar aproximação com os alunos (capacidade de resposta);
- Descentralização da autoridade;
- Reduzir de custos;
- Regionalizar atividades “fim” (de acordo com a demanda).
8.1.3. 3ª ETAPA – SENSIBILIZAÇÃO PARA A REESTRUTURAÇÃO 
PRODUTO: - Plano de ação para as reuniões;
 - Lideranças e servidores motivados para o processo de reestruturação.
A equipe de reestruturação junto com membros do grupo gestor farão um plano de ação especifico para o processo de sensibilização, onde serão definidas as ações necessárias para o atingimento dos objetivos. Nesta etapa os principais objetivos a serem alcançados são:
Clarificar os objetivos do processo de reestruturação no órgão ou área;
Demonstrar a objetividade do método e a transparência do processo;
Demonstrar o comprometimento da alta administração;
Assegurar a entendimento e comprometimento com o processo de reestruturação do maior número possível de servidores;
Assegurar a aceitação e disponibilização para participação no processo de pelo menos 90% das lideranças;
Assegurar a participação de todos os servidores diretamente atingidos pela reestruturação.
 Nesta primeira etapa, inclui-se o esclarecimento dos objetivos da reestruturação naquele órgão/unidade. Estes devem servir como justificativa para adequar a estrutura organizacional vigente ao modelo de gestão adotado pelo poder executivo e/ou às novas necessidades impostas pelo discente. Deve-se também, fazer referência a necessidade de se traçar um eixo comum para as suas atividades, reduzindo custos e ampliando a capacidade de realização do órgão/unidade. É feita uma descrição da metodologia de reestruturação, baseada no gerenciamento por processos, reforçando as etapas onde os servidores estarão participando e auxiliando a equipe de trabalho na construção de uma nova estrutura. O grupo de consultores e a equipe interna de reestruturação do órgão devem ser formalmente apresentados aos participantes do evento. Esta etapa deve ser adequadamente planejada e desenvolvida em reuniões com datas previamente agendadas, demonstrando deste o inicio o nível de profissionalização/capacitação da equipe para executar as ações futuras. Deslizes nesta etapa podem comprometer a credibilidade do processo e dos profissionais envolvidos. O POP 003 define as principais atividades a serem realizadas nesta etapa. A participação do dirigente superior não pode ser dispensada em hipótese alguma, deve conduzir as reuniões de sensibilização. Sua presença demonstra comprometimento com o processo.
8.2. 2ª FASE – REESTRUTURAÇÃO
Nesta fase começa de forma efetiva o processo de reestruturação. Cada etapa deve ser realizada passo a passo e as decisões devem ser objeto de consenso.
Sugere-se a realização de reuniões semanais da equipe, nesta etapa, para acompanhamento e tomada de ações corretivas, caso necessário.
8.2.1. 4ª ETAPA – DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO
PRODUTO: - Descrição do Negócio do órgão / entidade elaborada;
 - Descrição do Negócio de todas unidades administrativas elaboradas;
Participarão desta etapa a Equipe Interna de Reestruturação, os titulares de cargos das unidades administrativas, e no mínimo, 2 (dois) consultores. A presença do dirigente superior é essencial, também nesta etapa.
Na descrição do negócio das unidades deverão participar todos os titulares de cargos de chefia e liderança das unidades e suas equipes e, pelo menos, um integrante da equipe interna para garantir a adequada aplicação da metodologia. O objetivo desta etapa é identificar o negócio do órgão/unidades, seus produtos, cliente, insumos e fornecedores e expô-los de formasistematizada. Os procedimentos necessários para o cumprimento desta etapa estão descritos no POP 004, e o formulário para sistematização está exemplificado. Primeiramente será realizada a reunião de descrição do negócio do órgão, e em seguida a descrição de negócio das unidades administrativas (gerenciais), em “cascata”, da unidade de maior nível de agregação para a de menor nível. A correta observação e execução da seqüência de atividades descritas no POP permitirão aos grupos a identificação clara e objetiva de seu negócio. Deve ser considerada a situação atual do órgão, isto é, os serviços que são desenvolvidos e não outros que ainda serão criados. Podemos fazer análises críticas superficiais das descrições de negócio das unidades no decorrer desta etapa, levantando e anotando desconexões e inconsistências que serão estudadas e corrigidas mais pormenorizadamente nas etapas subsequentes. A execução e o correto cumprimento das atividades serão verificadas através do cronograma de trabalho que foi elaborado no item 8.1.1 e que poderá, no início desta etapa, sofrer detalhamento de modo a garantir a previsão das reuniões necessárias. Os membros da equipe deverão organizar suas agendas para que possam se subdividir e atender todas as Unidades administrativas prestando suporte técnico.
8.2.2. 5ª ETAPA – IDENTIFICAÇÃO E PRIORIZAÇÃO E PROCESSOS
PRODUTO: - Matriz de Correlação de Serviços;
 - Mapa de Relacionamento.
Antes da reunião, cada área deverá transferir sua descrição de serviços. O primeiro passo vai demonstrar de forma clara e objetiva a participação de todas as unidades no desenvolvimento de cada serviço fornecido. As descrições de negócio serão utilizadas durante a reunião para orientar a execução do mapa e analises realizadas também poderão gerar mudanças nas próprias descrições de negócio quando os serviços não forem validados pelos clientes/aluno/comunidade. O segundo passo tem como objetivo definir os sistemas (macro processos) que geram as ações realizadas. No caso da matriz de correlação, na primeira coluna devem ser listados os serviços e nas demais colunas unidades responsáveis pelo processo no intuito de se verificar a produtividade de cada setor. Um ponto importante a ser observado pelos membros da equipe de reestruturação é as desconexões que podem surgir entre as unidades administrativas do órgão, seus produtos e clientes. Podem ser verificadas também, as principais desconexões entre os insumos que estão entrando no processo e os produtos gerados pelo mesmo. Estas reflexões ajudarão quando da seleção da nova estrutura e redesenho dos processos.
O mapa de relacionamento (sistêmico) é uma ferramenta importante de diagnóstico da situação atual pois, ajuda a visualizar a cadeia de geração de valor para o cliente através dos processos. No caso do ambiente externo deve-se atentar para a existência de organizações similares atuando dentro do próprio estado ou mesmo no mercado, na sociedade civil. 
Exemplo de mapa de relacionamento:
Exemplo de matriz de correlação:
	MATRIZ DE CORRELAÇÃO
	Unidades
Produtos
	Superin. A
	Coord. B
	Superin. C
	TOTAL
	Prod. 1
	0
	2
	3
	5
	Prod. 2
	1
	3
	1
	5
	Prod. 3
	2
	3
	2
	7
	TOTAL
	3
	8
	6
	
	MÉDIA
	
	
	
	
	PERCENTUAL
	
	
	
	
	PONTOS
	CARACTERÍSTICAS
	0
	Quando a área não contribui direta ou indiretamente na agregação de valor (até 10%).
	1
	Quando a área contribui muito pouco na agregação de valor (11 a 30%).
	2
	Quando a áreas contribui consideravelmente na agregação de valor (31 a 60%).
	3
	Quando a área contribui muito (essencial) na agregação de valor (Mais de 61%).
8.2.3. 6ª ETAPA – LEVANTAMENTO DE FUNÇÕES
PRODUTO: - Formulário padrão de entrevistas na função corretamente preenchido.
Participarão desta etapa, um integrante da equipe interna, como entrevistador e a liderança da unidade administrativa, como entrevistado. Se necessário, para esclarecer alguma dúvida, poderão ser chamados servidores da área. Será feito de baixo para cima, começando pela liderança de menor nível, agrupando as informações até completar todo o levantamento da unidade administrativa de maior nível. Também serão entrevistadas as assessorias, normalmente ocupadas por técnicos de nível superior, cada assessor responde por um ou mais produtos ou serviços que geralmente realiza sozinho, mas, existem e contribuem para o resultado do órgão ou unidade. Deve ser dada especial atenção, nesta etapa, ao diagnóstico dos recursos de SI/TI utilizados pela unidade e, se identificada a necessidade de um diagnóstico mais aprofundado deve-se encaminhar para um especialista de SI/TI, que deverá concluí-lo até o final da etapa de Mapeamento de Processo. Na entrevista, o integrante da equipe de reestruturação deve orientar os trabalhos no sentido de que sejam levantadas e descritas no formulário as funções atuais, situação real. As perguntas devem começar referindo-se ao(s) produto(s) que são desenvolvidos pela unidade e que foram descritos na matriz de negócio. Deve-se tomar cuidado para não se referir às pessoas, por mais difícil que possa parecer isto é possível de ser feito, o facilitador deve ser imparcial e não colocar seu ponto de vista neste momento. Dependendo das atividades desenvolvidas pela unidade, alguns itens do Campo 6 podem ficar em branco neste momento, e se for o caso poderão ser aprofundados na análise de etapas futuras. O objetivo é o de levantar as funções desenvolvidas na unidade, posteriormente, na etapa de descrição de cargos é que efetivamente estas funções serão conectadas a cargos e pessoas. O agrupamento das funções por cargos, bem como, a definição dos perfis mais adequados para ocupação destes cargos deverá ser objeto de estudo e desenvolvimento pela Superintendência de Gestão de Pessoas junto com a Gestão de Pessoas Setorial e representantes de cada unidade. Devem ser evitados comentários sobre entrevistas realizadas em outras unidades e tomar cuidado para que não haja induções por parte do facilitador. Ao final da entrevista o facilitador deverá ter uma visão clara das funções/atribuições da unidade. O POP 006 descreve os passos para entrevista de levantamento de funções e o formulário de entrevistas é apresentado.
8.2.4. 7ª ETAPA – MAPEAMENTO DE PROCESSO
PRODUTO: - Macrofluxo dos Sistemas e/ou fluxogramas dos processos desenvolvidos.
O mapeamento começará a ser feito respeitando a sequência dos produtos que foram priorizados na 5 ª etapa, ao concluí-la já podem começar a serem feitos os macrofluxos dos principais produtos ou serviços do órgão, os mesmos devem ser documentados no padrão gerencial de sistema – PGS. O Documento N°2 do mapa de relacionamento apresentará os sistemas ou processos a serem desdobrados e mapeados. Um pré-requisito para esta etapa é a capacitação das pessoas no método de padronização de procedimentos, onde deverão ter aprendido a desenvolver macrofluxos e fluxogramas. Caso os participantes não tenham sido treinados é importante que seja desenvolvido um treinamento resumido de forma a capacitá-los. Para execução do PGS faz-se necessário a participação de todas as unidades envolvidas no desenvolvimento do produto escolhido para mapeamento. Um macrofluxo será desenhado quando se tratar de um conjunto de processos que permeiam diversas unidades administrativas e/ou organizações e representam as diversas fases de processamento para se chegar ao produto. O fluxograma de processo será mais utilizado quando se tratar de produtos que se desenvolvem dentro de uma mesma unidade administrativa. No desenvolvimento dos fluxogramas será utilizado o formulário do padrão gerencial de processo e, caso exista mais de uma unidade administrativa envolvida no processo, as mesmas devem participar do mapeamento. Deve ser considerada a situação atual dos processos, se estão adequados ou não é uma pergunta que deverá ser feita na próxima etapa. Tomando cuidado para não começaro processo de redesenho, onde serão feitos os macro-fluxos e fluxogramas adequados á nova visão. Nesta etapa a equipe já terá condições de verificar situações problemáticas que podem ser resolvidas á curto prazo á partir de um plano de ação. São ações simples que geralmente não requerem a conclusão do processo de reestruturação.
 
8.2.5. 8ª ETAPA – DEFINIÇÃO DA VISÃO DE FUTURO DOS PROCESSOS
PRODUTO: - Estratégias de redesenho dos processos.
Esta etapa pode ser considerada como o coração do método dado a sua importância, mas, não deve ser considerada no sentido afetivo/emocional ligado ao coração, pois esta também deverá ser uma das etapas mais objetivas. Servirão de insumo para esta etapa todos os produtos gerados nas etapas anteriores principalmente, os critérios estabelecidos no item 7, os princípios de redesenho e SCAMPER e também os padrões gerenciais desenvolvidos no mapeamento. Para estabelecer as estratégias serão desenvolvidas reuniões de trabalho entre a equipe de redesenho e o(s) consultor (es) externo onde serão discutidos e analisados os processos de acordo com a seqüência prevista no PGS. A equipe de redesenho deve ser montada com as pessoas que desenvolvem o processo objeto da análise e o líder é o membro da equipe interna de reestruturação que representa a área. Os membros desta equipe devem ser os técnicos da área com o melhor conhecimento do processo. No inicio desta etapa deve ser feito um levantamento (benchmarking) para verificar em outras empresas (públicas e privadas), dentro e fora do país, quais são as experiências de trabalho relacionadas com o que é feito no órgão ou unidade e, principalmente, quais são os melhores dentro daquele segmento. O objetivo é estar nos posicionando frente ao restante do Brasil e se possível, do mundo. Podemos ser melhores? O que e como faremos para nos tornarmos melhores? Quais são os índices que devemos alcançar para que isto ocorra?
A seguir começa o segundo passo que deve ter a seguinte estrutura de análise de cada um dos processos:
1 – Objetivos: Rever os objetivos da reestruturação definidos na 2ª etapa, analisando-os em relação a cada um dos processos;
2 – Restrições: Levantar o que este processo precisa atender – Padrões nacionais ou internacionais e que deve ser considerado na definição das estratégias.
3 – Visão de Futuro: Deve ser feita a pergunta: Como vocês vêem este processo no futuro? 
4 – Estratégias: Aqui a pergunta deverá ser: Como faremos para atender esta visão? Quais são as ações necessárias? Na definição das estratégias devem ser levantadas ações relacionadas com diversas situações, com relação às regras (mudanças em normas, leis), em relação aos recursos de TI, em relação ao layout (infra-estrutura) e também, em relação aos procedimentos (processos e tarefas).
Exemplo: 
ESTRATÉGIAS DE REDESENHO
	PROCESSO
	RESTRIÇÕES
	VISÃO
	ESTRATÉGIAS
	
Suprimento de materiais de consumo
	.Cumprimento da Lei.
.Adequação ao orçamento.
.Aprovação de acordo com os níveis correspondentes a cada fase.
	•Descentralização / autonomia às unidades, dentro do planejamento orçamentário.
•Redução de capital imobilizado em estoques
•Redução da infra estrutura de suprimentos
•Agilidade no processo de compras
•Redução de custos na compras de materiais estratégicos através da centralização da compra
	•Classificar materiais segundo de acordo com a curva ABC por usuário (unidades).
•Centralização da compra de materiais de alto custo total e utilizado por vários órgãos.
•Contratos de fornecimento de longo prazo.
•Estoque de grandes volumes no fornecedor 
•Entrega direta às unidades
•Requisição e aprovação através de sistema informatizado. 
As estratégias devem atender às restrições estabelecidas e às necessidades de mudança explicitadas na visão. Ao final desta etapa cada processo terá a sua planilha de definição das estratégias de redesenho concluída.
8.2.6. 9ª ETAPA – DEFINIÇÃO DA NOVA ESTRUTURA
PRODUTO: - Nova Estrutura aprovada pelo Diretor;
 - Organograma aprovado.
Para a definição da nova estrutura organizacional serão analisados: Os objetivos da reestruturação, o mapa de relacionamento, a descrição do negócio, a matriz de correlação e as estratégias de redesenho. Deverão surgir das análises no mínimo duas alternativas de estrutura organizacional, para que no final sejam pontuadas de acordo com os critérios de performance. Neste momento é que é feita a tabela com os critérios de performance, baseados nos objetivos da reestruturação. Participará da reunião a equipe de reestruturação, as chefias das unidades administrativas e representantes dos consultores externos. 
Deverão ser seguidos alguns passos para a definição das alternativas de estrutura:
1° passo: Agrupar os processos considerando os critérios de agrupamento, bem como, os objetivos da reestruturação e as estratégias de redesenho. O grupo deve se ater a situações futuras que venham melhorar o desenvolvimento dos objetivos organizacionais e não se prender a estrutura de agrupamento já existente no órgão. Devem ser listados também os agrupamentos de processos que serão regionalizados. 
2° passo: Os consultores e a equipe de reestruturação junto com o titular do órgão estabelecerão os critérios de posicionamento e, em seguida desenvolverão a tabela para análise destes critérios. Os critérios deverão ser considerados segundo o seu grau de importância, objetivos da reestruturação, e podem ser priorizados através de pesos. Só depois da aprovação é que o grupo estabelecerá as pontuações mínimas e máximas (intervalos) que definirão a posição hierárquica que o atual “agrupamento de processo” deverá assumir na organização básica. Abaixo apresentamos o exemplo da tabela de análise dos critérios de posicionamento. Estes critérios são fixos, os seus pesos, contudo, podem variar – 1, 2 ou 3, sempre em dependência dos interesses da administração. 
Exemplo:
ANÁLISE DOS CRITÉRIOS DE POSICIONAMENTO NA ESTRUTURA
	Critérios de Posicionamento
	Peso
	Agrup.
A
	Agrup.
B
	Agrup.
C
	Agrup.
D
	Agrup.
E
	1- Recursos financeiros administrados pelo (s) processo (s).
	2
	
	
	
	
	
	2- Número de servidores envolvidos;
	1
	
	
	
	
	
	3- Nível de formação da equipe;
	2
	
	
	
	
	
	4- Complexidade tecnológica envolvida no (s) processo (s);
	3
	
	
	
	
	
	5- Impacto do (s) processo (s) no cliente cidadão;
	3
	
	
	
	
	
	Total
	
	
	
	
	
	PONTOS
	CARACTERÍSTICAS
	1
	O agrupamento segundo o critério analisado tem pouca representação, tanto qualitativa quanto quantitativa em relação aos demais agrupamentos.
	2
	O agrupamento segundo o critério analisado tem média representação, tanto qualitativa quanto quantitativa em relação aos demais agrupamentos.
	3
	O agrupamento segundo o critério analisado tem muita representação, tanto qualitativa quanto quantitativa em relação aos demais agrupamentos.
3° passo: Neste momento começa o processo de análise que deve envolver os participantes já definidos anteriormente, o consultor externo atuará também, como mediador no processo de análise e decisão final. Depois da pontuação será feita a tabulação dos pontos obtidos por cada agrupamento. OBS: É importante ressaltar que esta primeira rodada de análise se refere apenas aos primeiros níveis hierárquicos. Depois serão feitos os agrupamentos ou divisão dos processos dentro de cada unidade já definido na primeira rodada e estabelecido os níveis hierárquicos subordinados.
4° passo: O resultado a ser obtido será o último produto a ser elaborado, deverá conter os recursos financeiros necessários, tanto no se refere a despesas correntes quanto de capital. Também deverão ser ressaltados os gastos que porventura venham a ser reduzidos com a nova estrutura. O orçamento é importante para reforçar as reduções de gastos a médio e longo prazo. Uma situação que pode ocorrer é o aumento da produtividade do órgão ou unidade,isto é, os valores envolvidos no custeio aumentam mas, o valor por unidade de serviço produzido reduz. É importante ressaltar que sempre que trabalhamos com aumento de produtividade a manutenção da qualidade intrínseca, do serviço, deve ser preservada. 
8.2.7. 10ª ETAPA – REDESENHO DOS PROCESSOS
PRODUTO: - Processos redesenhados de acordo com os padrões.
O redesenho dos processos se dará segundo a metodologia definida pelo método de padronização de procedimentos. Num primeiro momento, os novos processos devem ser testados por um período que a equipe da unidade veja como necessário (dias, semanas) só após este período é que os padrões serão efetivamente cadastrados nos sistema de padronização.
8.2.8. 11ª ETAPA – LEGALIZAÇÃO DA NOVA ESTRUTURA 
PRODUTO: Norma para a estrutura organizacional;
 - Portaria de alteração/transformação de cargos.
8.2.9. 12ª ETAPA – COMUNICAÇÃO
	 A apresentação poderá ser feita de acordo com esta sequência: Missão, Visão, diretrizes, estrutura organizacional, organograma e resultados que se pretende atingir. O plano de implantação deve ser desenvolvido antes da comunicação onde já deverá ser apresentados para os demais servidores. As ações de mudança que devem ser previstas na implantação estão previstas detalhadas no próximo tópico.
 8.3. 3ª FASE – IMPLANTAÇÃO DA REESTRUTURAÇÃO
	
Nesta fase poderão ser envolvidos outros órgãos e unidades dependendo do tipo de ações que serão desencadeadas pelo processo. De forma geral, algumas mudanças dificilmente deixarão de ser executadas sempre que ocorrer a reestruturação de órgãos ou unidades, abaixo foram relacionadas às mudanças mais frequentes. Isto não impede que outras ações sejam desenvolvidas, pois, em dependência do órgão ou unidade reestruturado é que as mesmas são definidas.
A) Definição dos Itens de controle e itens de verificação: Cada produto gerado pelo órgão ou unidade deve ter um conjunto de unidades de medidas para mensurar o nível de satisfação dos clientes com os mesmos. Estas unidades de medida são definidas com base nos desejos ou necessidades dos clientes. Esta etapa é de suma importância para o administrador da unidade, independente de sua posição na organização. Um administrador que não mede seus resultados, efetivamente, não controla e, de acordo com Vicente Falconi Campos, se ele não controla, ele não gerencia. 
B) Revisão do Regimento Interno: Praticamente em todos os casos de reestruturação teremos alterações de estrutura organizacional e, sempre que a estrutura se altera também são alteradas as atribuições das unidades administrativas. O regimento interno contém a missão, atribuições/competências do órgão e de todas as suas unidades administrativas. A revisão do Regimento interno será feita com o acompanhamento da Gerência Técnica da superintendência de modernização e desenvolvimento organizacional (SMDO) e deve seguir o modelo de regimento interno adotado pela IES. 
C) Descrição de cargo: Nesta etapa cada órgão concorrerá ao conteúdo (funções/atribuições) de cada cargo deverá estar diretamente relacionado com as tarefas/atividades demonstradas nos Padrões Gerenciais de Processo. A SGP receberá da equipe de reestruturação uma cópia do regimento interno, da estrutura organizacional e do organograma, em posse destes documentos e, em conjunto com a equipe técnica de cada unidade e um representante da equipe de reestruturação serão feitas as descrições de cargo. Fará parte da descrição do cargo as atribuições específicas e o perfil do profissional que deverá ocupar o cargo. 
E) Capacitação de Pessoas: A Superintendência de Gestão de Pessoas (SGP) auxiliará na elaboração dos planos de capacitação e acompanhará sua execução. Também caberá á gestão de pessoas proverem os recursos técnicos necessários á execução das capacitações. As capacitações específicas serão desenvolvidas pelas áreas de ensino.
F) Mudanças de Lay Out: As alterações que se fizerem necessárias deverão constar no plano de implantação. Devem ser feitos os projetos e orçamentos necessários para aprovação, com assessoria da área responsável pela manutenção predial ou engenharia do órgão.
G) Projetos de TI/SI: Os projetos deverão ser feitos com a assessoria técnica das áreas setoriais de TI/SI. Os projetos que envolvem alterações em outros órgãos da administração devem ser feitos com a participação dos responsáveis de cada órgão envolvido. 
9. DIAGONÓSTICO DE TODOS OS PONTOS FRÁGEIS APONTADOS POR MEIO DA AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL E DE CURSOS:
9.1. IES
Reformulação continua do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), e adequação a realidade das propostas àquilo que efetivamente foi implantado pela IES. Projeto Pedagógico Institucional (PPI) e Projeto Pedagógico de Curso (PPC), realizar e justificar mudanças na grade, adoção de novas bibliografias, mudança e readequamento das ementas e implantação e consolidação do escritório modelo, praticas de estagio, Trabalho de Conclusão de Curso entre outros. 
Aprofundar o mecanismo de auto avaliação da Faculdade e torná-lo ainda mais amplo, democrático e participativo.
Tornar as coordenações mais atuantes, organizadas, dinâmicas e progressivamente melhores. Reformulando a metodologia aplicada, aperfeiçoando a comunicação interna e externa, não se confundindo com fofoca, as informações deverão ser objetivas e claras. Tornando-se num grande diferencial para a Faculdade que é o acesso direto e rápido as informações, agilidade na resolução dos processos e procedimentos internos (prova de segunda chamada, abono de falta entre outros). 
De acordo com os avaliadores do MEC os objetivos dos cursos estão satisfatoriamente elencados, devendo ser urgentemente re-analisados e estudados a fim de serem novamente ordenados dentro da realidade de cada curso. Quanto aos conteúdos também faz-se necessário uma re-análise de todos estes, ementas e bibliografia para que sejam plenamente implantados, assim como a metodologia que precisa de ser revista e buscar a sua melhor implementação. O atendimento ao discente é um dos pontos mais fortes da Faculdade e o que se busca e que esse atendimento não perca a qualidade e continue a ser o ponto forte da Faculdade. O estagio e um dos pontos mais frágeis e necessita urgentemente de implantação e consolidação das atividades. As atividades complementares são um ponto forte e o desafio e manter essas atividades em constante desenvolvimento, sendo aprimoradas e contando com o apoio incondicional das coordenações. 
Quanto a titulação do NDE, a titulação dos Coordenadores do Curso e a titulação do corpo docente fazem-se necessário que a Faculdade busque ampliar no seu quadro a quantidade de mestres e doutores.
O regime de trabalho dos coordenadores, do NDE e dos demais professores que atuam nas atividades de estágio, pesquisa, iniciação cientifica, escritório modelo e outras atividades afins que devem evoluir progressivamente no regime de trabalho dos docentes dentro do que prevê o plano de cargos e salários devidamente registrados no Ministério do Trabalho.
O Colegiado de Curso deve ser mais eficazmente implantado com reuniões mais frequentes no decorrer do semestre e com a participação mais efetiva dos discentes. 
Aumento das produções cientificas e culturais por parte dos docentes de forma geral, devendo a exigência começar pelas coordenações que deverão: publicar pelo menos um artigo cientifico por ano ou em anais de congresso ou publicação de livro.
Organizar o planejamento do curso de forma que as disciplinas fiquem vinculadas no Maximo de até três por docente. 
Incrementar as atividades de iniciação cientifica, pesquisa, produção cientifica, estágio supervisionado, monitoria e monografia. 
Quanto a estrutura, uma das partes mais frágeis é a sala dos professores e de reuniões, que deverão ser equipadas com numero maior de computadores, impressora, escaninho, mesa e outras melhorias. 
Expansão e atualização do acervo bibliográfico e modificação nas ementas do cursoe comunicação ao MEC das mudanças realizadas. Melhoria na estrutura e atendimento da biblioteca de forma plena e concisa. Expansão do volume de periódicos no acervo da Faculdade. 
 
9.2. Docentes e Discentes
	A metodologia dos professores carece de ser melhor explorada e dimensionada as novas demandas. Aulas de conteúdo prático/teórico mais equilibrado, foco no ENADE no momento de preparar as aulas e estabelecer as atividades, foco no Exame de Suficiência do Curso de Ciências Contábeis.
 Cumprir o horário acadêmico e respeitar o calendário de reuniões e de eventos. Melhorar o nível das provas e dos exercícios. Procurar driblar o mecanismo de cola por parte dos alunos. Ter o cuidado de enviar as provas para as coordenações e secretaria na data marcada, inclusive de segunda chamada. 
	Combater a evasão das turmas iniciais, e os problemas ocorridos ao longo do semestre deverão ser resolvidos assim que forem surgindo, com a maior urgência.
	Desligamento do quadro de funcionários os professores que demonstrarem falta de postura, falta de comprometimento, que enrolam muito na aula e não contemplam o conteúdo. Professor descomprometido com a instituição que chegam atrasado falta e não justificam a sua falta. A Instituição possui interesse em formar uma equipe coesa, unida e comprometida. E não possui interesse em manter em seu quadro professores e coordenadores que não contribuam para o crescimento da Instituição. 
	A proposta da Faculdade é a qualidade absoluta em todos os seus processos. Elevar o nível dos alunos, incentivar a leitura e o estudo. Mantendo um clima de respeito e profissionalismo. 
9.3. Funcionários Técnico Administrativos
	A proposta da Faculdade é a qualidade absoluta em todos os seus processos. Elevar o nível dos profissionais e sua qualificação. Melhorando o atendimento e a realização das atividades. Que devem ser realizadas de forma dinâmica, rápida e eficiente. Atendendo a toda a comunidade acadêmica. Dando preferência ao atendimento dos discentes e docentes. 
 
Goiânia, 05 de Maio de 2011.
CPA
AMBIENTE 
CONCORRENTES
Òrgão
Exemplo de Agrupamento 
SUPERINTENDÊNCIA “A”
PROCESSO
Subprod. 2
UNIDADE A
Subprod. 1
GERÊNCIA “x”
Corpo Docente
Discente
Funcionário Técnico Administrativo
NAP
(PAD/NEP)
SAAD
Secretaria
Diretoria
Coordenação do Curso de Sistema de Informação
Coordenação do Curso de Administração
Secretaria Geral
ESTRUTURA ADMINISTRATIVA DA FACULDADE DELTA
Coordenação do Curso de Ciências Contábeis
Coordenação do Tecnólogo
Unid. D
Prod. 1
Unid. C
Unid. B
Unid. D
Prod. 1
Unid. B
Unid. C
Sistema / Macro Processo
Mercado
Exemplo de Agrupamento 
Prod. 2
Unid. A
Mercado
Mapa de Relacionamento
Departamento Financeiro
Coordenação Geral Adjunta 
_1366025172.bin