Apostila Gestão da Qualidade

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GESTÃO 
DA 
QUALIDADE 
 
 
 
 
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Danilo Garbazza Vieira é graduado em Estatística pela Universidade 
Federal de Minas Gerais (UFMG) e mestre em Engenharia de Produção 
pela Universidade Federal Fluminense (UFF). Já atuou como 
Examinador do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) e possui formação 
como auditor interno de sistemas de qualidade ISO 9001 na Petrobras, 
onde trabalha como Estatístico. 
 
 
 
 
 
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06 
 
 
 
 
 
 
 
 
Apresentação 
 
07 
Aula 1: Fundamentos do 
Gerenciamento da Qualidade Total 
 
 
41 
Aula 2:Sistema da Qualidade 
 
 
89 
Aula 3: Medição do desempenho e 
Custos da Qualidade 
 
 
110 
Aula 4: Ferramentas e Técnicas para 
Melhoria da Qualidade 
 
 
143 
Aula 5: Organização, Comunicação e 
Grupos 
 
 
175 
Referências bibliográficas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disciplina: 
Gestão da Qualidade 
 
 
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Qualidade não significa apenas o controle da produção, a qualidade 
intrínseca de bens e serviços, o uso de ferramentas e métodos de 
gestão, ou a assistência técnica adequada. Num sentido mais 
amplo, o conceito de gestão da qualidade passou a significar 
modelo de gerenciamento que busca a eficiência e a eficácia 
organizacional. 
 
Esta apostila possibilita a você, leitor, ter uma boa noção da 
amplitude e da importância do conceito de gestão da qualidade 
total como modelo de excelência para melhor gerir as organizações. 
 
A apostila está dividida em cinco aulas, começando pelos 
fundamentos do gerenciamento da qualidade total e, em seguida, 
apresentando os pilares do modelo: sistema de gestão da 
qualidade, ferramentas e técnicas e, por final, o trabalho em grupo. 
 
 
 
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Este caderno de estudos tem como objetivos: 
 
 Apresentar os principais conceitos relacionados à qualidade. 
 
 Apresentar os fundamentos do Gerenciamento da Qualidade 
Total 
 
 Detalhar os pilares do modelo de Gerenciamento da Qualidade 
Total: 
o Sistema de gestão da qualidade 
o Ferramentas e técnicas 
o Trabalho em grupo 
 
Fundamentos do 
Gerenciamento da 
Qualidade Total 
 
Danilo Garbazza 
 
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Com o aumento da competitividade, as empresas estão a cada dia 
buscando novos diferenciais que as possibilitam vencer seus 
concorrentes na árdua batalha por clientes. 
 
Neste contexto, a qualidade se tornou uma arma chave. Daí 
surgiu a abordagem conhecida como Gerenciamento da Qualidade 
Total, que busca integrar toda a empresa em busca de um 
objetivo principal: satisfazer os clientes, buscando sempre a 
excelência. 
 
 
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Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja 
capaz de: 
 
 Entender o conceito de qualidade e confiabilidade. 
 
 Identificar as relações entre cliente e fornecedor, tanto internos 
como externos à organização, e entender o conceito de 
processo. 
 
 Diferenciar “detecção de problema” x “prevenção de problema” 
 
 Entender os conceitos básico do Gerenciamento da Qualidade 
Total (Total Quality Management – TQM), seus fundamentos e 
seu objetivo. 
 
 
 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 7 
1.1 Histórico da gestão da qualidade nas organizações 
 
A forma como a qualidade é tratada pelas organizações vem mudando 
(e muito) com o passar do tempo. A cada momento em que ocorriam 
mudanças profundas nos processos de fabricação e de prestação de 
serviços, novas abordagens foram desenvolvidas para garantir a satisfação 
das necessidades e expectativas dos clientes, ou seja, garantir a qualidade 
do produto ou serviço. 
A evolução da gestão da qualidade pode ser dividida em quatro eras. 
Porém, o início de uma nova fase não exclui as precedentes. São elas: 
 Inspeção 
 Controle Estatístico da Qualidade 
 Garantia da Qualidade 
 Gestão Estratégica da Qualidade – Gestão da Qualidade Total 
 
Inspeção 
Nos primórdios da era industrial e até meados do século XIX, quase 
tudo era fabricado por artesãos, que ainda praticavam os procedimentos 
tradicionais e históricos. As quantidades produzidas eram pequenas e havia 
participação do trabalhador em praticamente todas as fases do processo. A 
inspeção era implementada segundo critérios especificados pelo próprio 
artesão e sua pequena equipe de colaboradores. Era um procedimento 
natural e corriqueiro. 
A inspeção 100%, ou seja, a inspeção em todo o lote de produção, se 
manteve alterada durante muitos anos, apesar da necessidade e aplicação, 
em diversos momentos, de inspeções parciais ou por amostragem, mas sem 
metodologia estruturada nem procedimentos confiáveis. 
O controle da qualidade limitava-se à inspeção e às atividades 
restritas, como a contagem, a classificação pela qualidade e os reparos. A 
solução de problemas era vista como fora das responsabilidades do 
departamento de inspeção. 
Uma mudança nesse enfoque se fez necessária com o surgimento da 
produção em massa e padronização de produtos, que inviabilizavam a 
realização da inspeção. 
 
Controle Estatístico da Qualidade 
Em 1924, Walter A. Shewhart, um dos gurus da qualidade, aplicou 
conceitos de estatística à realidade das empresas, desenvolvendo o que 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 8 
ficou conhecido como gráficos de controle. Adicionalmente, Shewhart propôs 
o ciclo PDCA (plan-do-check-act), que até hoje é amplamente aplicado nas 
organizações como guia para análise e solução de problemas. 
Na década de 1930 o controle da qualidade evolui bastante com o 
desenvolvimento do sistema de medidas, das ferramentas de controle 
estatístico do processo e do surgimento de normas específicas para essa 
área. Surgiram também técnicas de amostragem, o que permitiu a 
introdução da inspeção por amostragem, reduzindo desta forma a 
necessidade da inspeção 100%, que antes geravam elevados custos 
indiretos. 
 
Garantia da Qualidade 
Nesta etapa da evolução da gestão da qualidade os instrumentos se 
expandiram para muito além da estatística. Quatro elementos distintos 
passaram a fazer parte desta nova era: 
 Custos da qualidade: apresentado em 1951 por Joseph M. 
Juran. O objetivo era propor um modelo para planejar e apurar 
todos os custos referentes à implementação da qualidade na 
organização. 
 Controle total da qualidade (Total Quality Control – TQC): 
apresentado em 1961 por Armand Feigenbaum. Pregava o 
envolvimento de todas as áreas da empresa para garantir a 
qualidade do produto e serviço. Seu trabalho foi o iniciador das 
normas de sistema de Garantia da Qualidade a nível mundial, 
que mais tarde, na década de 1980, deram origem às normas 
internacional ISO 9000 (International Organization for 
Standardization). 
 Engenharia de confiabilidade: aplicação de teorias de 
probabilidade e estatística com o objetivo de analisar as falhas 
do produto ao longo de sua vida útil, buscando melhorias nesse 
aspecto. 
 Zero defeito: teve origem em 1961, com desenvolvimento feito 
por Philip Crosby. Sua abordagem filosófica era fazer certo na 
primeira vez, desta forma evitava-se o retrabalho, o retrabalho, 
os custos perdidos,etc. Também foi considerada a importância 
da iniciativa do fator humano através do treinamento, definição 
de objetivos e divulgação de resultados da qualidade e o 
reconhecimento pelo resultado. 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 9 
Gestão Estratégica da Qualidade – Gestão da Qualidade Total 
Especialmente nas duas últimas décadas do século XX a qualidade 
passou efetivamente a ser percebida como uma disciplina de cunho 
estratégico, além do seu viés tradicionalmente técnico. Os princípios da 
Gestão da Qualidade Total, disseminados a partir de 1950, foram enfim 
assimilados pela maioria das organizações, a qualidade passou a ser 
discutida na agenda estratégica do negócio, e o mercado passou a valorizar 
quem a possuía. 
O foco da qualidade passou de forma definitiva para um caráter 
preventivo, ao invés da abordagem de inspeção e detecção de problemas. 
Além disso, a qualidade passou a ser responsabilidade de todos na 
organização, focando em cada elo cliente-fornecedor, tanto interno quanto 
externo. A gestão é realizada por processos, e não por departamentos de 
forma isolada. 
 
 A tabela 1.1 apresenta um resumo das quatro eras da qualidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 10 
Tabela 1.1 - Características das quatro eras da qualidade 
Era 
Interesse 
principal 
Visão da qualidade Ênfase Métodos 
Papel dos 
profissionais da 
qualidade 
Responsável 
pela qualidade 
Inspeção Detecção 
Um problema a ser 
resolvido 
Uniformidade do 
produto 
Instrumentos de 
medição 
Inspeção, 
classificação, 
contagem, 
avaliação e reparo 
Departamento de 
inspeção 
Controle 
Estatístico 
da 
Qualidade 
Controle 
Um problema a ser 
resolvido 
Uniformidade do 
produto com 
menos inspeção 
Ferramentas e 
técnicas 
estatísticas 
Solução de 
problemas e a 
aplicação de 
métodos 
estatísticos 
Os departamentos 
de fabricação e 
engenharia 
(controle de 
qualidade) 
Garantia 
da 
Qualidade 
Coordenação 
Um problema a ser 
resolvido, mas que é 
enfrentado 
proativamente 
Toda cadeia de 
fabricação, desde o 
projeto até o 
mercado, e a 
contribuição de 
todos os grupos 
funcionais para 
impedir falhas de 
qualidade 
Programas e 
sistemas 
Planejamento, 
medição da 
qualidade e 
desenvolvimento 
de programas 
Todos os 
departamentos, 
com a alta 
administração se 
envolvendo 
superficialmente 
no planejamento e 
na execução das 
diretrizes da 
qualidade 
Gestão 
Estratégic
a da 
Qualidade 
– Gestão 
da 
Qualidade 
Total 
Impacto 
estratégico 
Oportunidade de 
diferenciação da 
concorrência 
As necessidades de 
mercado e do 
cliente 
Planejamento 
estratégico, 
estabelecimento 
de objetivos e a 
mobilização da 
organização 
Estabelecimento de 
metas, educação e 
treinamento, 
consultoria a outros 
departamentos e 
desenvolvimento 
de programas 
Todos na empresa, 
com a alta 
administração 
exercendo forte 
liderança 
 
Esta disciplina tem como objetivo apresentar os principais conceitos, 
ferramentas e técnicas que são utilizadas no modelo de Gestão Estratégica 
da Qualidade, conhecido amplamente como Gestão da Qualidade Total (Total 
Quality Management – TQM). 
 
1.2 Conceitos básicos de qualidade e cadeias da qualidade 
 
Pare por alguns segundos e pense em alguma organização. Seja qual 
for o tipo de organização que você tenha escolhido - seja uma fábrica, uma 
universidade, um hospital, uma companhia aérea, uma ONG, uma 
administração municipal -, você irá perceber que todas elas estão inseridas 
em um ambiente que possuem um aspecto em comum: a competição. A 
competição está sempre presente: competição por clientes, por estudantes, 
por pacientes, por recursos, por fundos. Quanto maior a competitividade, 
seja pela quantidade de competidores ou pela escassez de recursos, maior 
será a dificuldade para se manter em uma posição favorável no mercado. 
Para superar este desafio, a maioria das organizações busca 
desenvolver diferenciais competitivos. Nessa constante busca por um 
diferencial competitivo, não há dúvidas de que a qualidade se destaca como 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 11 
principal arma. Diversas organizações e até mesmo setores industriais 
inteiros em alguns países têm usado a qualidade para vencer seus 
competidores. 
Mas afinal de contas, o que é qualidade? Ao afirmar que determinado 
produto (um tênis, um carro, um tablet...) ou serviço (o atendimento em um 
restaurante, a recepção de um hotel, a aula de um professor...) é de 
qualidade, o que isso significa? 
Qualidade é o atendimento de requisitos e satisfação das necessidades 
e expectativas dos clientes. Ou ainda, segundo outros autores: 
 “qualidade é o atendimento das exigências do cliente” – Oakland. 
 “a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, 
presentes e futuras” – Deming. 
 “conformidade com as exigências” – Crosby. 
 
Há ainda outro conceito muito importante que anda em conjunto com a 
qualidade: confiabilidade. Confiabilidade nada mais é do que a continuidade 
da qualidade ao longo do tempo, ou seja, a capacidade de o produto ou 
serviço continuar atendendo aos requisitos e exigências do cliente. Isso faz 
toda a diferença, porque a aceitação de um produto ou serviço depende de 
sua capacidade de funcionar satisfatoriamente por um determinado período. 
A preocupação e capacitação das organizações para atender de forma 
consistente aos requisitos e exigências do cliente permite alcançar uma boa 
reputação, ou ainda, nos melhores casos, uma reputação de “excelência”. 
 
Cadeias da Qualidade 
A capacidade de atender às exigências do cliente é vital não apenas 
entre duas organizações diferentes, mas também dentro de uma mesma 
organização. Em cada departamento, em cada escritório ou em cada gerência 
de uma organização existe uma série de fornecedores e clientes. 
A secretária é fornecedora de seu chefe. Será que ela atende às 
necessidades dele? Será que ela mantém a agenda dele organizada e sob 
controle? Ela atende com educação e presteza as pessoas? Se o trabalho está 
sendo executado dessa forma, podemos considerar como um serviço de 
qualidade. 
Em todas as organizações, indústrias, bancos, lojas de varejo, 
universidade, hospitais ou hotéis existe uma série de cadeias de qualidade de 
clientes e fornecedores. Essa cadeia representa as interfaces e 
relacionamentos existentes dentro da organização até atendimento ao cliente 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 12 
final. Ou seja, a qualidade deve ser um ponto de atenção desde o 
recebimento dos insumos pelos fornecedores, passando pelas diversas fases 
do processo de produção dentro da organização, chegando até a entrega do 
produto ou serviço ao cliente. A quebra desta cadeia em qualquer ponto por 
uma pessoa ou por um equipamento que não esteja atendendo aos requisitos 
do cliente interno ou externo se propaga até a interface entre a organização e 
seus clientes externos. 
O núcleo da qualidade total consiste exatamente dessa ideia de 
clientes-fornecedores internos e externos. O contínuo exame dos requisitos e 
a habilidade em atendê-los conduzem a uma filosofia de “contínuos 
melhoramentos”. A garantia de que os requisitos sejam atendidos em cada 
estágio, em cada elo da cadeia cliente-fornecedor, geram enormes benefícioscomo aumento da competitividade e participação no mercado, redução de 
custos, melhoria da produtividade, melhor desempenho nas entregas e 
eliminação de perdas. 
Para obter qualidade através de toda uma organização, cada pessoa da 
cadeia deve buscar conhecer suas interfaces, ou seja, seus clientes e 
fornecedores, principalmente em relação aos requisitos existentes e a 
capacidade de atendê-los. Para isso, sugere-se que sejam feitos alguns 
questionamentos: 
Em relação aos seus clientes: 
 Quem são meus clientes imediatos? 
 Quais são seus verdadeiros requisitos? 
 Como posso identificar esses requisitos? 
 Como posso medir minha capacidade de atendê-los? 
 Será que disponho da necessária capacidade para atendê-los? 
(em caso negativo, o que deve ser mudado para melhorar?) 
 Será que estou, continuamente, atendendo aos requisitos? (em 
caso negativo, o que me faz falhar no cumprimento dessa 
obrigação, se a capacidade existe?) 
 Como controlo as mudanças nos requisitos? 
 
Em relação aos seus fornecedores: 
 Quem são meus fornecedores imediatos? 
 Quais são meus verdadeiros requisitos? 
 Como comunico esses requisitos? 
 Meus fornecedores têm capacidade para avaliar e atender a 
meus requisitos? 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 13 
 Como lhes informo as mudanças em meus requisitos? 
 
Desta forma, três aspectos são fundamentais na cadeia: a 
identificação dos clientes e fornecedores imediatos, a identificação e 
comunicação dos requisitos e, finalmente, a capacidade de atender aos 
requisitos. 
Todo produto ou serviço tem seu desenvolvimento iniciado a partir de 
um projeto. A qualidade do projeto é uma medida do quanto o projeto do 
produto ou serviço atende aos requisitos e exigências do cliente. 
Vamos supor que uma pessoa solicite ao atendente de uma 
empreiteira a construção de uma casa. Os requisitos apresentados 
descreviam uma casa simples, com dois quartos, sala, cozinha, banheiro e 
um pequeno jardim na frente. O atendente registra os requisitos e repassa 
para o arquiteto. O arquiteto faz o desenho da casa, mas falha em um 
pequeno detalhe: projeta três quartos ao invés de dois. Podemos considerar 
que, neste caso, os requisitos do cliente não foram atendidos, ou seja, o 
desenho do arquiteto foi reprovado no quesito qualidade do projeto. 
Outro conceito subjacente à qualidade do projeto é a qualidade da 
conformidade com o projeto, ou seja, a medida em que o produto ou serviço 
realiza a qualidade do projeto. Trata-se da entrega do produto ou serviço 
conforme o projetado. Se tanto o projeto quanto a efetiva realização do 
produto ou serviço tem qualidade, podemos afirmar que o cliente estará 
satisfeito. Caso haja falha em pelo menos um destes aspectos, o cliente terá 
motivos para reclamar. 
Suponhamos que o engenheiro, devido a algum desentendimento, 
acabou construindo uma casa com apenas um quarto, cozinha americana, 
banheiro e um quintal com piscina. Isso implica que o serviço não atendeu a 
qualidade da conformidade com o projeto. Ou seja, o erro foi multiplicado. E 
mesmo se o engenheiro tivesse seguido fielmente o projeto, as exigências 
do cliente não teriam sido satisfeitas. 
Um exemplo bem conhecido que ilustra essas falhas que existem nos 
elos entre clientes e fornecedores (tanto internos como externos) é a 
história do balanço (Figura 1.2). 
 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 14 
 
Figura 1.2 – História do balanço: falha na qualidade do projeto e na qualidade da 
conformidade com o projeto 
 
Sob essa perspectiva, podemos resumir as relações cliente-
fornecedor com o seguinte esquema: 
 
 
Figura 1.3 – Satisfação do cliente a partir da qualidade do projeto e da qualidade da 
conformidade com o projeto 
 
Qualidade 
percebida pelo 
cliente 
Qualidade da 
conformidade 
com o projeto 
Qualidade do 
projeto 
Cliente 
Requisitos 
Requisitos 
atendidos 
Requisitos 
atendidos 
Cliente 
satisfeito 
Requisitos não 
atendidos 
Cliente 
insatisfeito 
Requisitos não 
atendidos 
Requisitos 
atendidos 
Cliente 
insatisfeito 
Requisitos não 
atendidos 
Cliente 
insatisfeito 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 15 
 
1.3 Processos de gerenciamento e a importância do marketing 
 
Um ritual comum nas organizações é a realização de inspeções da 
produção, buscando-se encontrar problemas e adequar o produto para 
entrega ao cliente. Esse ritual está associado à tentativa de responder à 
questão: “Fizemos o trabalho corretamente?” 
O importante a se destacar é que esse processo de inspeção, na 
verdade, não é controle de qualidade, mas sim detecção. Desta forma, a 
inspeção acaba representando gastos adicionais para a organização, tanto 
de tempo como de recursos. 
A pergunta que deve ser realmente respondida, na verdade, é: 
“Somos capazes de fazer o trabalho corretamente?” Essa pergunta tem 
amplas implicações e a resposta será SIM somente se forem utilizados 
métodos, materiais e equipamentos adequados, habilidades, instrução e um 
“processo” satisfatório. 
Mas afinal de contas, o que é um processo? Como foram 
apresentadas anteriormente, as cadeias de qualidade podem ser rastreadas 
através dos processos usados por uma organização. 
Processo é a transformação - através de ações, métodos e operações 
- de um conjunto de inputs em outputs que satisfazem às necessidades e 
expectativas do cliente na forma de produtos, informação, serviços ou, de 
modo geral, resultados (Figura 1.4). Cada coisa que fazemos é um processo, 
e, portanto, em cada área ou função de uma organização existem muitos 
processos em andamento. 
 
 
Figura 1.4 – Um processo 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 16 
A partir do momento que nosso processo é capaz de atender aos 
requisitos exigidos (responder SIM à pergunta “Somos capazes de fazer o 
trabalho corretamente?”), podemos partir para a próxima pergunta: 
“Continuamos a fazer o trabalho corretamente?”, o que implica a 
necessidade de monitorar o processo e os controles a ele aplicados. 
Se formos capazes de responder SIM às perguntas “Somos capazes 
de fazer o trabalho corretamente?” e “Continuamos a fazer o trabalho 
corretamente?”, o trabalho foi feito do modo correto. Com isso, mudamos a 
necessidade de fazer a pergunta da “inspeção” e substituímos uma 
estratégia de detecção por uma outra de prevenção. 
 
A importância do marketing 
Como foi descrito anteriormente nas cadeias da qualidade entre 
cliente e fornecedor, as organizações devem buscar uma comunicação clara 
e eficiente com seus clientes externos com o objetivo de captar suas 
necessidades, expectativas e requisitos. A excelência das comunicações 
entre clientes e fornecedores é a chave para a qualidade total. 
É a função de marketing de uma organização que deve liderar esse 
processo. Ela é a principal responsável pelo estabelecimento dos verdadeiros 
requisitos para os produtos ou serviços que a organização entrega aos 
clientes. 
Para tanto, existem várias técnicas de pesquisa de mercado que 
podem ser utilizadas em conjunto com a análise de dados dos feedbacks 
(ex.: reclamações) visando identificar os requisitos dos clientes, ou até 
mesmo alterações do nível de exigência ao longo do tempo. 
A função de marketing deve ser capaz de fornecer à empresa um 
relatório formal ou resumo dos requisitos para cada produto ou serviço. Isso 
constitui um conjunto preliminar de especificações, que pode ser usado 
como base no projeto do serviço ou produto. Essa comunicação interna 
inicial feita com atenção é fundamentalpara evitar problemas como os 
exemplos da casa e do balanço apresentados anteriormente. 
Ampliando-se o foco para além da função de marketing, podemos 
afirmar que para uma organização ser realmente eficaz, cada uma de suas 
partes deve trabalhar em conjunto, de maneira adequada. Cada setor, cada 
atividade, cada pessoa da organização afeta e é afetada por outros. 
Os erros têm a possibilidade de multiplicar-se, e a falha em atender 
aos requisitos em uma área cria problemas em outras, levando a mais erros, 
a mais problemas, e assim por diante. Desta forma, o comprometimento de 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 17 
todos os membros de uma organização é um requisito fundamental para a 
melhoria da qualidade em toda a empresa. 
 
1.4 Comprometimento e política para o Gerenciamento da Qualidade 
Total 
 
O Gerenciamento da Qualidade Total (do inglês Total Quality 
Management – TQM) é uma abordagem que visa melhorar a 
competitividade, a eficácia e a flexibilidade de toda uma organização. Para 
tanto, é necessária um processo de transformação abrangente, que deve ser 
em primeiro lugar aceito e a seguir implementado. 
O TQM é um método que visa libertar os funcionários da execução de 
tarefas que desperdiçam tempo e recursos (inspeção, por exemplo), e as 
técnicas usadas podem ser aplicadas em todas as áreas de qualquer 
organização. 
A implantação do TQM exige que a organização adote uma supervisão 
estratégica em relação à qualidade. A abordagem visa o desenvolvimento de 
uma mentalidade de prevenção de problemas, ao invés da detecção. O 
pessoal precisa ser treinado e ensinado a utilizar seu tempo e energia para 
estudar seus processos em equipes, procurando as causas dos problemas e 
corrigindo-as de uma vez para sempre, em vez de se preocupar somente 
com as consequências geradas. 
A necessidade de adotar o TQM em determinada organização pode 
ser detectada a partir de um diagnóstico que passa pela resposta das 
seguintes perguntas: 
1. A organização tem como rotina o acompanhamento dos custos 
originados por erros, defeitos, desperdícios, reclamações de 
clientes, vendas perdidas, etc.? Em caso afirmativo, estes custos 
são mínimos ou insignificantes? 
2. O padrão de gerenciamento da qualidade é adequado? São feitos 
esforços para assegurar que a correta consideração seja dada à 
qualidade na fase de projeto? 
3. Os sistemas de qualidade da organização – a documentação, os 
procedimentos, as operações, etc. – estão em ordem? 
4. O pessoal tem sido treinado na prevenção de erros e de 
problemas de qualidade? Eles descobrem antecipadamente e 
corrigem as causas potenciais de problemas ou apenas 
inspecionam o resultado visando detectá-los? 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 18 
5. As instruções de trabalho contêm as necessárias informações 
sobre qualidade? Elas são mantidas atualizadas? Os empregados 
trabalham de acordo com as instruções? 
6. O que está sendo feito para motivar e treinar os empregados para 
que façam o trabalho correto da primeira vez? 
7. Quantos erros e defeitos foram cometidos no ano passado? E a 
quantidade de desperdício? Esses números são maiores ou 
menores que os do ano anterior? 
 
Caso as respostas a essas perguntas indicarem áreas problemáticas, 
a administração superior deverá rever suas atitudes no que diz respeito à 
qualidade. 
O TQM, para ser bem-sucedido na promoção da eficácia e eficiência 
da empresa, deve ser de fato aplicado em todas as áreas e começar no topo, 
com o diretor executivo ou seu equivalente. Os diretores e gerentes de alto 
nível devem demonstrar comprometimento e encarar a qualidade com 
seriedade. Já a gerência média tem o importante papel de dominar os 
princípios do TQM e explicá-los aos funcionários sob sua chefia. Somente 
desta forma o TQM vai efetivamente difundir-se por toda a organização. 
Para iniciar a implementação do TQM, um requisito fundamental é 
estabelecer uma correta política da qualidade, juntamente com adequada 
organização e meios para colocá-la em prática. O conteúdo dessa política 
deve ser divulgado para todos os funcionários. 
No que tange às obrigações da gerência superior para implantação do 
TQM, espera-se que: 
1. Estabeleçam uma “organização” para a qualidade. 
2. Identifiquem as necessidades dos clientes e percebidas mesmo 
que não tenham sido explicitadas. 
3. Avaliem a capacidade da empresa em atender economicamente a 
essas necessidades. 
4. Assegurem que os materiais e serviços comprados atendam de 
modo confiável aos padrões de desempenho e eficiência 
estabelecidos. 
5. Concentrem-se na filosofia de prevenção, em vez de ater-se à 
filosofia de detecção. 
6. Instruam e treinem para a melhoria da qualidade. 
7. Revejam os sistemas de gerenciamento da qualidade para manter 
o progresso. 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 19 
 
Para ilustrar como a política da qualidade é praticada nas 
organizações, segue um bom exemplo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.5 – Exemplo de política da qualidade 
 
1.5 Criação ou mudança da cultura para o Gerenciamento da 
Qualidade Total 
 
A cultura de uma organização pode ser definida como o conjunto de 
crenças difundidas sobre como conduzir as atividades, como os empregados 
devem comportar-se e como devem ser tratados. 
Como forma de difundir estes direcionadores, as organizações 
normalmente criam uma estrutura de visão que incluem sua filosofia de 
orientação, valores e crenças centrais e seu objetivo. Tais conceitos são 
combinados em uma missão da organização. 
Política da qualidade 
 
1. A melhoria da qualidade é fundamentalmente responsabilidade da administração. 
2. Com a finalidade de envolver cada elemento da empresa na melhoria da qualidade, a 
administração deve habilitar todos os empregados para participarem do preparo, 
implementação e avaliação das atividades de melhoria. 
3. A melhoria da qualidade deve ser atacada e seguida de uma maneira sistemática e 
planejada. Isso se aplica a todos os setores da organização. 
4. A melhoria da qualidade deve ser um processo contínuo. 
5. A organização deve concentrar-se mais do que nunca nos seus clientes e fornecedores, 
tanto externos como internos. 
6. O desempenho de nossos competidores deve ser conhecido por todas as unidades 
pertinentes. 
7. Fornecedores importantes devem ser envolvidos mais de perto com nossa política da 
qualidade. Isso é relativo a fornecedores externos e internos de bens, recursos e serviços. 
8. Atenção geral deve ser dada às atividades de instrução e treinamento, que devem ser 
avaliadas quanto ao aspecto de sua contribuição à política da qualidade. 
9. Essa política será divulgada em todas as áreas da empresa, de modo que todos possam 
entendê-la. Todos os métodos e meios disponíveis serão usados para sua promoção interna 
e externa e para comunicação. 
10. Nas reuniões da gerência, os relatórios de progresso da implementação da política devem 
ser um item permanente da agenda. 
 
 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 20 
A filosofia de orientação impulsiona a organização e é formulada 
pelos líderes através de seus pensamentos e ações. Ela deve refletir a visão 
da organização, em vez da visão de um único líder, e evoluir com o tempo, 
embora as organizações devam manter os elementos centrais. 
Os valores e crenças centrais representam os princípios básicos da 
organização, o que é importante no negócio, sua conduta, sua 
responsabilidade social e sua resposta às mudanças no ambiente.Devem 
atuar como uma força diretriz, com valores claros e autênticos, focalizando 
os empregados, os fornecedores, os clientes, a sociedade de um modo mais 
amplo, a segurança, os acionistas e em geral as partes diretamente 
interessadas. 
O objetivo da organização deve ser um desenvolvimento dos valores 
e crenças centrais e mostrar de modo rápido e claro como a organização 
deve realizar o seu papel. 
A missão deve traduzir a abstração da filosofia em metas tangíveis, 
que façam avançar a organização para um desempenho ótimo. 
 
Controle 
 
A eficácia de uma organização e de seu pessoal depende do empenho 
com que cada departamento desempenha seu papel e se move no sentido 
das metas e objetivos comuns. 
Para garantir que todas as funções estão caminhando em direção às 
metas da organização são utilizados mecanismos de controle. Estes 
mecanismos visam aumentar a probabilidade de os resultados planejados 
serem obtidos, e podem ser classificados em três categorias: 
 
Tabela 1.2 – Mecanismos de controle 
Antes do fato Durante a operação Depois do fato 
Plano estratégico Observação Relatórios anuais 
Planos de ação Inspeção e correção Relatórios de variação 
Orçamentos Revisão do progresso Auditorias 
Descrições de trabalho Reuniões de staff Pesquisas 
Objetivos de 
desempenho individual 
Sistema de dados e 
informações internas 
Revisão de 
desempenho 
Planos de treinamento e 
desenvolvimento 
Programas de 
treinamento 
Avaliação do 
treinamento 
 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 21 
A utilização de controles “depois do fato” faz com que os gerentes 
assumam uma posição reativa em vez de proativa. Este tipo de abordagem 
deve ser substituída por outra que proporcione maior antecipação, 
focalizando nos controles preventivos “antes do fato” e fazendo o devido 
monitoramento “durante a operação”. 
O TQM diz respeito exatamente a essas mudanças de atitudes, de tal 
modo que a cultura da organização se transforme em uma cultura de 
prevenção de falhas em vez do comportamento puramente reativo. 
 
Dez pontos para a gerência sênior 
 
 Com o objetivo de ajudar os gerentes seniores e diretores a compreender o 
que precisa ser feito para comprometer-se com a qualidade e implementar a visão 
na organização, alguns “gurus” da qualidade definiram alguns pontos a serem 
adotados: 
 
1. A organização precisa de COMPROMETIMENTO de longo prazo 
para melhoria contínua 
O compromisso com a melhoria contínua deve começar no topo da 
organização. O processo de melhoria da qualidade deve ser planejado, tendo como 
base toda a organização, isto é, deve abranger todos os setores e departamentos e 
incluir clientes, fornecedores e subcontratados. 
Não se deve ter pressa no processo de implementação do TQM pois isso 
pode resultar em um sucesso apenas temporário, sem mudanças reais de 
comportamento. 
 
2. Adotar a filosofia de zero defeitos /erros e mudar a CULTURA para 
fazer certo na primeira vez 
Isso deve ser baseado no conhecimento perfeito das necessidades e 
expectativas do cliente e no trabalho em grupo desenvolvido com participação dos 
empregados. 
 
3. Treinar o pessoal para compreender o relacionamento CLIENTE-
FORNECEDOR 
Mais uma vez o compromisso com as necessidades do cliente deve começar 
no topo, a partir do Primeiro Executivo. Para todos e cada um dos empregados, 
diretores e gerentes, a orientação para o cliente deve ser uma realidade. A ideia de 
clientes e fornecedores internos deve ser perfeitamente compreendida e utilizada. 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 22 
 
4. Não comprar produtos ou serviços levando-se em conta 
unicamente o preço – analisar o CUSTO TOTAL 
Exigir o melhoramento contínuo em tudo, inclusive nos fornecedores. Isso 
faz com que ocorram melhorias no produto, no serviço e nas taxas de defeitos. 
 
5. Reconhecer que o melhoramento dos SISTEMAS precisa ser 
administrado 
Definir os padrões de desempenho esperados e admitir que os sistemas para 
consegui-los são responsabilidade da gerência. 
 
6. Adotar métodos modernos de SUPERVISÃO e TREINAMENTO – 
eliminar o medo 
Providenciar o tipo certo de supervisão e treinamento. Buscar reconhecer 
esforços e realizações, tornando-os públicos. 
 
7. Eliminar as barreiras entre departamentos pelo controle do 
PROCESSO – melhorar as COMUNICAÇÕES e o TRABALHO EM 
GRUPO 
As barreiras são muitas vezes criadas pelo “gerenciamento de silo”, no qual 
os departamentos são tratados como se fossem containers, separados uns dos 
outros. É necessária uma abordagem por processo e para isso é fundamental 
melhorar a comunicação entre os departamentos que fazem parte dele. 
 
8. Eliminar o seguinte: 
 Metas arbitrárias sem métodos. 
 Todos os padrões apenas baseados em números. 
 As barreiras ao orgulho pelo trabalho profissional. 
 Ficção. Obter FATOS usando as FERRAMENTAS corretas. 
 
Os empregados precisam saber como pretendem realizar suas metas e qual 
tem sido o seu progresso. As pessoas deve ter orgulho do que fazem e não serem 
estimuladas a trabalharem como máquinas no modo automático. 
É necessário treinar o pessoal para medir e relatar desempenho em 
linguagem clara e estimular cada empregado a medir seu próprio desempenho. 
É necessário descobrir como se comportam outras organizações (benchmark 
referente às melhores práticas). 
 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 23 
9. INSTRUIR e retreinar constantemente – desenvolver 
“ESPECIALISTAS” na empresa 
Instruir, treinar e estimular os verdadeiros especialistas da empresa, que 
são aquelas pessoas que fazem o mesmo trabalho todos os dias. 
 
10. Desenvolver uma abordagem SISTEMÁTICA para gerenciar a 
implementação do TQM 
A implementação do TQM exige uma estratégia planejada e totalmente 
integrada, derivada da missão. Dessa forma ela contribuirá para que a organização 
realize sua visão. 
 
Em resumo, é necessário: 
 Identificar os relacionamentos cliente-fornecedor. 
 Controlar os processos. 
 Mudar a cultura. 
 Melhorar as comunicações. 
 Demonstrar comprometimento. 
 
Estes elementos constituem a base da primeira parte do modelo de 
TQM – os efeitos soft do TQM (Figura 1.6). 
 
 
Figura 1.6 – Modelo do Gerenciamento da Qualidade Total – os efeitos soft 
 
 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 24 
O núcleo de processo deve ser, ainda, rodeado por algumas necessidades de 
gestão, que são hard: 
1. Sistemas – baseados em uma boa norma internacional (escopo da Aula 
II). 
2. Ferramentas – para análise, correlações e predições de ações a serem 
executadas para o melhoramento contínuo (escopo das Aulas III e IV). 
3. Grupos – os conselhos, grupos de melhoria da qualidade, círculos da 
qualidade, grupos de ação corretiva, etc. (escopo da Aula V). 
 
A Figura 1.7 apresenta o modelo geral do TQM destacando seus aspectos 
principais. 
 
 
Figura 1.7 – Modelo do Gerenciamento da Qualidade Total – aspectos principais 
 
 
1.6 Desdobramento da Função Qualidade (QFD) 
 
Todas as empresas que atuam em mercados competitivos se 
deparam, de tempos e tempos, com a necessidade de atualizar seus 
produtos, processos e serviços. Essa busca por inovação é necessária 
principalmente para acompanhar as constantes evoluções de tecnologia e 
permite que a empresa desenvolva vantagens competitivas que possibilitam 
aumentar a participação no mercado. 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 25 
A inovação suscita invenção e projeto de produtos e serviçosinteiramente novos, incorporando novas ideias, descobertas e tecnologias 
avançadas, e promove o contínuo desenvolvimento e aprimoramento dos 
produtos, serviços e processos existentes, visando à melhoria de seu 
desempenho e qualidade. Também pode ser dirigida para redução dos 
custos de produção ou de operações durante todo o ciclo de vida do sistema 
do produto ou serviço. 
O desenvolvimento de novas soluções para os produtos, processos e 
serviços de uma empresa é alcançado a partir de projetos que contam com a 
participação de vários grupos e áreas funcionais. Nestes projetos, é 
fundamental haver o comprometimento do nível mais alto da administração, 
pois isso ajuda a incorporar qualidade na elaboração do projeto e assegura 
boas relações e comunicações entre as diversas áreas envolvidas. 
Nestes projetos é fundamental que a satisfação do cliente seja levada 
em consideração e, além disso, deve-se garantir que os processos 
operacionais da empresa são capazes de produzir de acordo com o projeto. 
O projeto inclui todos os aspectos, desde a identificação do problema 
a ser resolvido (usualmente uma necessidade do mercado), abrangendo 
desde o desenvolvimento de concepções de projeto e de protótipos até a 
preparação de especificações detalhadas ou instruções necessárias para 
produzir o artefato ou fornecer o serviço. Ele consiste no processo de 
traduzir as necessidades identificadas no mercado em alguma forma física, 
inicialmente como uma ideia de solução e depois como uma configuração 
específica ou arranjo de materiais, recursos, equipamento e pessoal. 
 
 Desdobramento da função qualidade (QFD – Quality Function 
Deployment) – a casa da qualidade 
 
 A “casa da qualidade” é a estrutura de abordagem para o 
gerenciamento de projeto conhecida como desdobramento da função 
qualidade (QFD). Foi originada no Japão em 1972, no estaleiro da Mitsubishi, 
porém foi desenvolvida em diversos aspectos pela Toyota e seus 
fornecedores, além de muitas outras organizações. 
 O desdobramento da função qualidade (QFD) é um método para fazer 
um projeto de um produto ou serviço, baseado nas exigências do cliente, e 
com participação de membros de todas as funções da organização. As 
atividades incluídas no QFD são: 
1. Pesquisa de mercado. 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 26 
2. Pesquisa básica. 
3. Invenção. 
4. Concepção. 
5. Teste de protótipo. 
6. Teste do produto final ou do serviço. 
7. Serviço pós-venda e solução de problemas 
 
O primeiro passo para um trabalho de QFD é formar um grupo 
multifuncional para essa atividade. Seu objetivo é fazer o levantamento das 
necessidades do mercado e traduzi-las de tal forma que a unidade de 
operação da empresa possa atender. 
O grupo QFD deve responder a três questões – QUEM, QUAIS e 
COMO: 
1ª- QUEM são os clientes? 
2ª- QUAIS são as necessidades do cliente? 
3ª- COMO serão atendidas as necessidades? 
 
A primeira pergunta (QUEM) pode ser resolvida a partir de uma outra 
pergunta: “Quem vai ter vantagem com o lançamento bem-sucedido deste 
produto, serviço ou processo?”. Quando os potenciais clientes tiverem sido 
identificados, a segunda pergunta (QUAIS) pode ser respondida através de 
um processo de entrevista/questionário ou tendo como base o conhecimento 
e a opinião dos membros do grupo QFD. A terceira pergunta (COMO) é mais 
difícil de ser respondida e deve ser baseada nos atributos do produto, 
serviço ou processo em desenvolvimento, constituindo muitas etapas de um 
“plano estratégico de QFD”. 
A chave para construção da casa da qualidade (House of Quality – 
HOQ) é a focalização nas exigências do cliente, de tal modo que os 
processos de projeto e desenvolvimento sejam conduzidos mais pelas 
necessidades do cliente do que pelas inovações em tecnologia. Isso assegura 
que mais esforço seja aplicado para obter a vital informação do cliente. 
A construção da casa da qualidade exige que o pessoal de marketing, 
a equipe do projeto (incluindo engenheiros), e o pessoal da 
produção/operações trabalhem em sinergia, visando captar o máximo do 
conhecimento de cada uma das funções. 
Os primeiros passos do QFD levam em consideração o produto ou 
serviço como um todo, já as etapas subsequentes consideram os 
componentes individuais. O serviço total de um hotel, por exemplo, será 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 27 
considerado no primeiro nível, e os exercícios seguintes de QFD devem 
tratar do restaurante, apartamentos e recepção. Para cada um dos 
subserviços devem existir requisitos do cliente, e todos eles precisam ser 
compatíveis com o plano geral. 
A Figura 1.8 mostra os componentes essenciais do diagrama da casa 
da qualidade. 
 
Figura 1.8 – A casa da qualidade 
 
A construção começa com as exigências do cliente, que são 
determinadas através da “voz do cliente” – as atividades de marketing e 
pesquisa do mercado. Estes são colocados à esquerda da matriz de 
relacionamento central, por ordem de importância. 
Cada requisito do cliente deve então ser examinado em termos da 
avaliação do cliente; pode se perguntar a um grupo de clientes como eles 
percebem o desempenho do produto ou serviço da organização quando 
comparados aos da concorrência. Estes resultados são colocados ao lado 
direito da matriz central. 
Os requisitos dos clientes (pergunta “QUAIS”) devem agora ser 
convertidos em possíveis soluções (pergunta “COMO”). Estes são 
denominados requisitos do projeto técnico e aparecem no diagrama de cima 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 28 
para baixo em termos de requisitos, classificações (ou custos) e avaliações 
frente à concorrência (benchmarking técnico). São a “voz do processo”. 
Os requisitos técnicos são colocados imediatamente acima da matriz 
central e podem também ser classificados em requisitos mais importantes e 
requisitos detalhados. Imediatamente abaixo da matriz central de 
relacionamento aparecem as classificações de dificuldade técnica, tempo de 
desenvolvimento ou custos. Estes elementos vão permitir ao grupo de QFD 
discutir a eficiência das várias soluções técnicas. Abaixo das classificações 
técnicas do diagrama estão os dados dos marcos de referência, que 
comparam os processos técnicos da organização com os dos seus 
competidores. 
A matriz de relacionamento central é o centro de trabalho do 
diagrama da casa da qualidade. Nela os requisitos dos clientes (QUAIS) são 
combinadas com as possíveis soluções (COMO), e cada requisito do cliente é 
avaliado sistematicamente, em face de cada requisito do projeto técnico. A 
natureza do relacionamento – fortemente positivo, positivo, neutro, negativo 
e fortemente negativo – é mostrada por símbolos na matriz. O grupo de QFD 
faz a estimativa de relacionamento, usando a experiência e o julgamento, 
com o propósito de identificar COMO os requisitos dos clientes (QUAIS) 
podem ser realizados. 
A partir da matriz central pode-se perceber se existe mais de uma 
maneira de realizar um determinado requisito do cliente; a matriz do telhado 
possibilita ver se os requisitos técnicos para realizar um requisito do cliente 
terão efeito negativo sobre um outro assunto técnico. 
A parte mais baixa do diagrama da casa da qualidade mostra os 
valores alvo das características técnicas que são expressas em termos 
físicos. Eles só podem ser decididos pelo grupo após a discussão de todo o 
conteúdo da casa. 
As características técnicas dos alvos podem ser usadas para gerar o 
diagrama da casa da qualidade do próximo nível, onde eles se transformam 
em requisitos do cliente (QUAIS), e o processo de QFD determina osdetalhes subsequentes do COMO eles devem ser realizados. Desse modo, o 
processo “desdobra” os requisitos do cliente até os estágios operacionais 
finais, conforme ilustrado na Figura 1.9. Este tipo de detalhamento permite 
dar foco a cada detalhe dos requisitos dos clientes e do projeto técnico, 
permitindo desenvolver um produto ou serviço que atenda da melhor 
maneira possível a necessidade do cliente. 
 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 29 
 
Figura 1.9 – O “desdobramento” da “voz do cliente” através das tábuas da qualidade 
 
A principal vantagem do QFD é, naturalmente, o aumento da 
satisfação do cliente, que pode ser medida, por exemplo, em termos de 
redução de reclamações de garantia. 
 
Controle e gerenciamento do projeto 
 
O projeto, como qualquer outra atividade, deve ser cuidadosamente 
administrado. A Figura 1.10 apresenta o fluxograma dos vários estágios e 
atividades envolvidos no processo de projeto e desenvolvimento. 
 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 30 
Criar um programa de planejamento 
de projeto e desenvolvimento
Providenciar códigos e 
procedimentos de prática de projeto
Fazer as atribuições das 
atividades de projeto
Identificar as interfaces técnicas e 
organizacionais
Identificar os requisitos de input 
do projeto
Identificar os requisitos de output 
do projeto
Estabelecer procedimentos para 
revisão do projeto
Investigar novas 
técnicas – o equilíbrio 
entre inovação e 
padronização
Avaliar novos 
materiais – sob as 
condições adequadas
 
Figura 1.10 – O processo de controle do projeto 
 
Ao se elaborar a estruturação do processo de projeto dessa maneira, 
é possível: 
 Controlar os vários estágios. 
 Verificar se eles foram completados. 
 Decidir quais funções de gerência precisam ser envolvidas e 
em que estágio. 
 Estimar o nível de recursos necessários. 
 
1.7 Especificações e normas e o projeto da qualidade no setor de 
serviços 
 
Especificações e normas 
Especificação, segundo a International Standards Organization (ISO), 
é o “documento que prescreve os requisitos com os quais o produto ou 
serviço têm de estar conforme”. Desta forma, um documento que não inclua 
uma relação detalhada ou descrição dos requisitos a serem atendidos pelo 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 31 
produto, serviço ou processo não pode ser considerado como uma 
especificação. 
Existe uma forte correspondência entre normalização e especificação. 
As especificações devem ser escritas de modo a permitir uma só 
interpretação, para assegurar que o produto ou serviço esteja normalizado e 
possa ser repetido um grande número de vezes, exatamente como exigido. 
Os requisitos do produto ou serviço, e portanto a qualidade, devem estar 
inseridos na especificação do projeto. 
A especificação é o principal documento com respeito à obtenção e 
manutenção da qualidade, qualquer que seja o produto ou serviço. Sem ela, 
não existe base para o controle de qualidade e não podemos ter segurança 
de que um par de sapatos de um determinado tamanho comprado no Brasil 
seja do mesmo tamanho que um par comprado nos EUA, França ou no 
Japão. 
A especificação transmite os requisitos do cliente à empresa, de 
forma que o produto ou serviço possa ser projetado, produzido ou operado, 
utilizando-se equipamentos, técnicas e tecnologia convencionais ou 
especiais. Alguns requisitos básicos numa especificação são: 
 Requisitos de desempenho do produto ou serviço. 
 Parâmetro – tais como dimensões, concentração, tempo para 
retorno – que descrevem o produto ou serviço de modo 
adequado (devem ser quantificadas e incluídas as unidades de 
medição). 
 Materiais a serem usados com propriedades definidas ou com 
referências a outras especificações. 
 Método de produção ou operações. 
 Requisitos de inspeção, testes e verificação. 
 Referências a outras especificações ou documentos aplicáveis. 
 
Projeto da qualidade no setor de serviços 
Ao considera o projeto de serviços, é importante levar em conta as 
diferenças entre bens e serviços. Os serviços possuem algumas 
características particulares, quais sejam: 
 Intangibilidade: Ao contrário de bens, os serviços não podem 
ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de 
serem comprados. Para reduzir a incerteza, os compradores 
procuram “sinais” de qualidade de serviço. Tiram suas 
conclusões sobre a qualidade a partir de tudo que puderem 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 32 
observar sobre o lugar, as pessoas, o equipamento, o material 
de comunicação e o preço. Portanto, a tarefa do prestador de 
serviços é tornar esses serviços tangíveis de várias maneiras. 
 
 Perecibilidade: Os serviços são perecíveis e não podem ser 
estocados para vendas ou uso futuros. Quando a demanda é 
constante, o fato de os serviços serem perecíveis não causa 
maiores problemas; mas quando é flutuante, os problemas 
podem ser graves. Por exemplo, as empresas de transporte 
público são obrigadas a manter muito mais equipamento, 
devido à demanda na hora do rush, do que manteriam se a 
demanda fosse uniforme durante todo o dia. 
 
 Simultaneidade: Os produtos físicos são fabricados, estocados, 
mais tarde vendidos e, por fim, consumidos. Porém, os 
serviços são primeiro vendidos, depois produzidos e 
consumidos ao mesmo tempo. Em serviços, produção e 
consumo são simultâneos. Serviços são inseparáveis daqueles 
que os fornecem, sejam pessoas ou máquinas. Se um 
empregado presta serviços, ele é parte do serviço. Quando ele 
eventualmente comete um erro, o cliente já recebe o serviço 
defeituoso por conta da simultaneidade. Como o cliente 
também está presente quando o serviço é produzido, a 
interação fornecedor-cliente é um aspecto especial a ser 
considerado. 
 
 Heterogeneidade: Os serviços são altamente variáveis; sua 
qualidade depende de quem os proporciona e de quando, onde 
e como são proporcionados. As empresas de serviços podem 
tomar várias medidas para garantir o controle de qualidade. 
Podem oferecer ao empregado incentivos que enfatizem a 
qualidade, como prêmios do funcionário do mês ou bônus 
baseados no feedback do cliente. Pode verificar a satisfação do 
cliente regularmente por meio de um sistema de sugestões e 
queixas, pesquisas com a clientela e comparação com o nível 
do serviço em outros estabelecimentos semelhantes Quando 
se descobre um serviço malfeito, deve-se corrigi-lo. 
 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 33 
Devido a essas características, os projetos da qualidade em serviços 
devem levar em consideração o ambiente e os sistemas utilizados. As 
facilidades de serviço, procedimentos e sistemas devem ser projetadas de 
acordo com o pensamento do cliente. 
Os serviços podem ainda ser classificados em cinco categorias: 
 Fábrica de serviço. 
 Loja de serviço. 
 Serviço de massa. 
 Serviço profissional. 
 Serviço pessoal. 
 
A Tabela 2.1 apresenta alguns exemplos de tipos de serviço 
classificados nessas categorias. 
 
Tabela 1.3 – Categorias de serviços 
FÁBRICA DE SERVIÇO 
Firma de limpeza 
Firma de consertos 
Manutenção 
Serviço postal 
Aluguel de equipamentos 
Banco 
LOJA DE SERVIÇO 
Clínica 
Centro de lazer 
Lanchonete 
Posto de serviço 
SERVIÇO DE MASSA 
Hotel 
Faculdade 
Mudanças 
Agência de viagens 
Restaurante 
Serviço de ônibus 
Serviço ferroviário 
Escola 
SERVIÇO PROFISSIONAL 
Contador 
Consultor financeiro 
Veterinário 
Arquiteto 
ProcuradoresSERVIÇO PESSOAL 
Autoescola 
Salão de beleza 
Cabeleireiro 
Treinador esportivo 
Dentista 
Oculista 
 
Adicionalmente, diversos atributos de serviço têm significação 
especial para o projeto de suas operações: 
1. Intensidade do trabalho – a relação entre os custos da mão-de-
obra aplicada e o valor da instalação e do equipamento utilizado 
(serviços baseados em pessoal versus equipamento). 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 34 
2. Contato – a proporção do tempo total necessário para prestar o 
serviço no qual o consumidor está presente no sistema. 
3. Interação – a extensão em que o consumidor intervém 
ativamente no processo do serviço para mudar o seu conteúdo; 
inclui a participação do cliente para fornecer informações que 
permitem avaliar as necessidades e feedback que permite 
conhecer os níveis de satisfação. 
4. Customização – que inclui escolha (possibilitando uma ou mais 
seleções em um leque de opções, que podem ser singulares ou 
permanentes) e adaptação (o processo interativo no qual o 
requisito é decidido, projetado e entregue para satisfazer a 
necessidade). 
5. Natureza do ato de serviço – pode ser tangível, isto é, perceptível 
ao toque e ser possuído ou intangível. 
6. Receptor de serviço – pessoa ou coisa. 
 
A Tabela 1.4 fornece uma lista de alguns serviços com seus 
respectivos tipos de atributos. 
 
Tabela 1.4 – Serviços e a classificação de seus atributos 
SERVIÇO 
INTENSIDADE DA 
MÃO-DE-OBRA 
CONTATO INTERAÇÃO CUSTOMIZAÇÃO 
NATUREZA DO 
ATO 
RECEPTOR 
DO 
SERVIÇO 
Agência de 
viagens 
Alta Baixo Baixa Adaptação Tangível Coisas 
Arquiteto Alta Baixo Alta Adaptação Intangível Coisas 
Autoescola Alta Alto Alta Adaptação Intangível Pessoas 
Banco Baixa Baixo Baixa Fixa Intangível Coisas 
Cabeleireiro Alta Alto Alta Adaptação Tangível Pessoas 
Contador Alta Baixo Alta Adaptação Intangível Coisas 
Dentista Alta Alto Alta Adaptação Tangível Pessoas 
Faculdade Alta Alto Baixa Fixa Intangível Pessoas 
Hotel Alta Alto Baixa Escolha Tangível Pessoas 
Lanchonete Baixa Alto Alta Escolha Tangível Pessoas 
Restaurante Alta Alto Baixa Escolha Tangível Pessoas 
Salão de 
beleza 
Alta Alto Alta Adaptação Tangível Pessoas 
 
Os serviços fazem parte de quase todas as organizações, ou seja, não 
são restringidos ao setor de serviço. Portanto, fica claro que as classes de 
serviço e os diferentes atributos devem ser considerados em qualquer 
processo de projeto de serviço. 
 
 
 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 35 
 
EXERCÍCIO 1 
 
A história da gestão da qualidade pode ser dividida em quatro eras, 
nas quais a importância dada à qualidade foi evoluindo e 
transformando de uma abordagem reativa (detecção de problemas) 
para uma abordagem proativa (prevenção de problemas). Quais são, 
em ordem cronológica de evolução, as quatro eras da gestão da 
qualidade? 
 
( A ) Garantia da Qualidade, Controle Estatístico da Qualidade, 
Inspeção e Gestão da Qualidade Total. 
( B ) Inspeção, Gestão da Qualidade Total, Garantia da Qualidade e 
Controle Estatístico da Qualidade. 
( C ) Gestão por Processos, Desdobramento de Diretrizes, Sistemas 
da Qualidade e ISO 9000. 
( D ) Inspeção, Controle Estatístico da Qualidade, Garantia da 
Qualidade e Gestão da Qualidade Total. 
 
EXERCÍCIO 2 
 
Qual dos itens abaixo não descreve corretamente o conceito de 
Qualidade? 
 
( A ) Qualidade é o atendimento das exigências do cliente. 
( B ) Qualidade é focar no aumento do lucro da empresa, a 
qualquer custo. 
( C ) Qualidade é a conformidade com as exigências. 
( D ) Qualidade é o atendimento de requisitos e satisfação das 
necessidades e expectativas dos clientes. 
 
EXERCÍCIO 3 
 
Todos os itens abaixo apresentam obrigações da gerência superior 
para se obter sucesso na implantação do TQM, exceto: 
 
(A) Identificar as necessidades dos clientes. 
(B) Criar diversos cargos gerenciais especificamente para trabalhar 
com a implantação do TQM. 
(C) Instruir e treinar os funcionários para a melhoria da qualidade. 
(D) Concentrar-se na filosofia de prevenção, ao invés da detecção. 
 
 
 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 36 
EXERCÍCIO 4 
 
O modelo de Gerenciamento da Qualidade Total é composto por três 
pilares principais, conhecidos como necessidades hard de gestão, que 
são: 
(A) Pessoas, Estatística e Auditorias 
(B) Sistemas, Ferramentas e Grupos 
(C) Sistemas, Estatística e Pessoas 
(D) Auditoria, ISO 9000 e Grupos 
 
EXERCÍCIO 5 
 
O principal objetivo do método de Desdobramento da Função 
Qualidade é: 
(A) Implementar o controle de qualidade do produto final para evitar 
que não conformidades cheguem ao cliente final. 
(B) Desdobrar as responsabilidades para os funcionários 
implementarem o TQM na empresa. 
(C) Realizar auditorias para verificar as condições do sistema de 
produção da empresa. 
(D) Fazer um projeto de um produto ou serviço, baseado nas 
exigências do cliente, e com participação de membros de todas 
as funções da organização. 
 
 
EXERCÍCIO 6 
 
De que forma a atividade de marketing da empresa 
consegue identificar quais são as necessidades dos 
clientes ou dos possíveis clientes? 
 
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________ 
 
 
 
 
 
 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 37 
 
EXERCÍCIO 7 
 
O desdobramento da função qualidade (QFD) é um 
método utilizado com o objetivo de desenvolver um 
projeto de um produto ou serviço baseado nas 
exigências do cliente. Descreva abaixo quais são as 
principais etapas desse método e de que forma é 
garantido que as exigências e expectativas dos clientes 
sejam satisfeitas. 
 
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 38 
RESUMO 
 
Vimos até agora: 
 
 Qualidade é o atendimento de requisitos e 
satisfação das necessidades e expectativas 
dos clientes. 
 Confiabilidade é a continuidade da qualidade 
ao longo do tempo, ou seja, a capacidade de 
o produto ou serviço continuar atendendo aos 
requisitos e exigências do cliente. 
 Uma série de fornecedores e clientes internos 
existe em todas as organizações. Estes 
formam as chamadas “cadeias da qualidade”. 
 Existem dois aspectos da qualidade: 
Qualidade do projeto é a medida da perfeição 
com que o projeto do produto ou serviço é 
feito para atender aos requisitos combinados 
com o cliente. 
Qualidade da conformidade com o projeto é a 
medida em que o produto ou serviço realiza o 
projeto. 
 Estratégias de detecção de problemas devem 
ser substituídas por estratégias de prevenção. 
 Processo é a transformação de um elenco de 
inputs (materiais, mão de obra, 
conhecimento...) em outputs (resultados, 
produtos, serviços...). 
 O marketing é responsável por estabelecer os 
requisitos corretos para o produto ou serviço. 
 Todos os membros de uma organização 
precisam trabalhar juntos para a melhoria da 
qualidade. 
 O TQMé uma abordagem abrangente que 
visa melhorar a competitividade, a eficácia e 
a flexibilidade por meio de planejamento, 
organização e compreensão da atividade, 
envolvendo cada indivíduo em cada nível da 
organização. 
Aula 1 | Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade Total 39 
 O TQM assegura que a administração adote 
uma visão estratégica da qualidade e 
concentre-se na prevenção de problemas e 
não em sua detecção. 
 O TQM começa no topo, onde deve ser 
demonstrada a existência de um 
comprometimento sério e obsessivo com a 
qualidade. A gerência média tem igualmente 
um papel-chave de transmitir a mensagem. 
 O núcleo do TQM é o relacionamento cliente-
fornecedor, em que os processos devem ser 
gerenciados. Os efeitos soft do TQM (a 
cultura, as comunicações e o 
comprometimento) constituem a base para o 
modelo. 
 As necessidades hard do TQM são sistemas, 
ferramentas e grupos. Tais elementos 
fornecem uma estrutura que serve para 
acompanhar o progresso da organização na 
direção do TQM. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sistema da Qualidade 
 
Danilo Garbazza 
 
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O Sistema da Qualidade constitui um dos três pilares 
(necessidades hard) do modelo de Gerenciamento da Qualidade 
Total. O objetivo do Sistema da Qualidade é viabilizar a prática da 
política da qualidade implementada na organização. 
 
Para implantação do Sistema da Qualidade as organizações 
utilizam normas de referência, como a ISO 9000. 
 
O grande desafio é o atendimento de um conjunto de requisitos, 
que se aplicam a todas as atividades da empresa, buscando 
integrá-las de forma a garantir e controlar a qualidade dos 
produtos fabricados ou dos serviços prestados pela empresa. 
 
 
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Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja 
capaz de: 
 
 Entender os conceitos de planejamento da qualidade 
 Entender a importância do planejamento de compras e da 
abordagem Just in Time (JIT) 
 Entender os requisitos do Sistema da Qualidade 
 Identificar diferentes normas e modelos para avaliação do 
Gerenciamento da Qualidade Total 
 
Aula 2 | Sistema da Qualidade 41 
2.1. Planejamento para a qualidade 
 
Um dos requisitos básicos para gerenciar de forma eficaz a qualidade, 
em qualquer organização, é planejar sistematicamente. O planejamento da 
qualidade deve ser parte de um contínuo processo de revisão que objetiva 
zero erro ou defeito através de uma estratégia de melhoramentos contínuos. 
Antes de desenvolver um adequado sistema de gerenciamento da 
qualidade total, é necessário fazer uma análise preliminar para assegurar-se 
de que existe uma estrutura de organização da qualidade, que os recursos 
necessários estão disponíveis e que as diversas atribuições de 
responsabilidade serão levadas a efeito. A Figura 2.1 apresenta um 
fluxograma dessa análise e as respostas às perguntas ali realizadas deverão 
gerar os planos de ação apropriados. 
 
 
Figura 2.1 – Análise preliminar para o planejamento da qualidade 
Aula 2 | Sistema da Qualidade 42 
 
O plano para desenvolvimento de um sistema multifuncional de 
gerenciamento da qualidade total pode ter como modelo o fluxo apresentado 
na Figura 2.2. 
 
 
Figura 2.2 – Plano para um sistema da qualidade 
 
Aula 2 | Sistema da Qualidade 43 
O plano da qualidade é um documento específico para cada produto, 
atividade ou serviço, e serve para indicar as atividades necessárias 
relacionadas com a qualidade. O plano deve incluir referências para: 
 Especificações de material ou serviço comprado. 
 Procedimentos de sistemas da qualidade. 
 Formulações de produto ou tipos de serviço. 
 Controles de processo. 
 Procedimentos de amostragem e inspeção. 
 Especificações de embalagem ou distribuição. 
 Procedimentos pertinentes e variados. 
Alguns dos pontos principais do plano de qualidade estão 
relacionados com os inputs do processo: 
 Fábrica/equipamento: O projeto, layout e inspeção da fábrica 
e do equipamento, incluindo aquecimento, iluminação, 
armazenagem, disposição do refugo, etc. 
 Processos: O projeto e monitoramento de processos para 
reduzir a um mínimo a possibilidade de mau funcionamento 
e/ou falha. 
 Local de trabalho: O estabelecimento e manutenção de locais 
de trabalho adequados, limpos e em ordem. 
 Meios para facilitar o trabalho: A provisão e manutenção de 
adequados recursos técnicos com essa finalidade. 
 Procedimentos: A preparação de procedimentos para todas as 
operações. Estes podem ser sob a forma de planos e roteiros 
gerais, em vez de excessivos detalhes; devem incluir, porém, 
deveres e responsabilidades específicas. 
 Treinamento: A provisão de treinamento efetivo em qualidade, 
tecnologia, processo e operações fabris. 
 Informação: A força vital de todos os sistemas de 
gerenciamento da qualidade. Todos os processos devem ser 
operados de acordo com as seguintes regrais: 
a) nenhuma coleta de dados sem registro; 
b) nenhum registro sem análise; 
c) nenhuma análise sem ação. 
 
O planejamento e desenvolvimento do sistema de qualidade devem 
levar em conta todas as outras funções, tais como projeto, desenvolvimento, 
produção ou operações, subcontratos, instalação, manutenção e assim por 
Aula 2 | Sistema da Qualidade 44 
diante. Os aspectos do planejamento da qualidade que requerem atenção ou 
técnicas específicas serão apresentados nos próximos itens desta Unidade. 
 
Fluxogramas 
Um passo fundamental para o planejamento ou exame de qualquer 
processo, seja ele relativo a trabalho de escritório, indústria, manufatura ou 
uma atividade gerencial, é o registro das sequências de eventos, atividades, 
estágios e decisões, de forma que possam ser facilmente compreendidos e 
comunicados a todos. 
As descrições que definem o processo devem possibilitar a sua 
compreensão e fornecer a base de qualquer exame crítico necessário para o 
desenvolvimento de melhorias. 
O método mais simples de se registrar fatos é realizando sua 
descrição. Porém, esse tipo de abordagem não é conveniente quando se 
trata de processos complicados e extensos. Desta forma, para superar essa 
dificuldade foram desenvolvidos alguns métodos, sendo que a elaboração de 
fluxogramas é o mais eficaz. 
No preparo do fluxograma, alguns símbolos são usados como 
padrões, conforme apresentado na Figura 2.3: 
 Círculo: representa o ponto de início do processo. 
 Retângulo: representa cada etapa e contém uma descrição da 
operação pertinente. 
 Losango: ponto onde o processo se subdivide em 
consequência de uma decisão. 
 Paralelogramo: contém informações úteis, porém não é uma 
etapa do processo. 
 Linhas com flechas: são usadas para ligar os símbolos e 
indicar a direção do fluxo. 
 Oval: fim do processo. 
 
 
Figura 2.3 – Símbolos de fluxograma 
Início Fim 
Etapa do 
processo 
(operação) 
Bloco de 
informação Decisão 
Fluxo 
Aula 2 | Sistema da Qualidade 45 
 
O próprio ato de elaborar o fluxograma de um processo de trabalho 
permite aprofundar o conhecimento a seu respeito e desenvolver maneiras 
de aprimorá-lo. Adicionalmente, os fluxogramas podem ainda realçar a 
existência de movimentação desnecessária de pessoal e materiais, 
conduzindo a ações de melhoria para eliminar o desperdício. 
Outros dois métodos utilizados para descrever processos são os 
gráficos de fluxo de processo e o mapofluxograma. Estes métodos utilizam 
cinco símbolos padronizados que, juntos, representam todosos diferentes 
tipos de atividades ou eventos prováveis de ser encontrados. 
Os símbolos fornecem uma linguagem conveniente, taquigráfica e 
internacional, que pode ser compreendida facilmente e economiza muito 
tempo e descrições, além de mostrar exatamente o que acontece ou precisa 
acontecer na sequência correta. Os símbolos são mostrados na Figura 2.4. 
 
Figura 2.4 – Símbolos usados em gráficos detalhados de fluxo de processo e diagrama de fluxo 
 
Os gráficos e diagramas podem ser de quatro tipos básicos: 
1. Pessoal – registra o que o indivíduo realmente faz. 
2. Material – registra como o material é manuseado (inclusive a 
papelada) ou tratado. 
Operação 
 
 
 
 
Inspeção 
 
 
 
 
 
Transporte 
 
 
 
 
Demora 
 
 
 
 
 
Armazenagens 
 
Indica as etapas principais em um 
processo. 
 
 
 
Indica uma verificação quanto à 
qualidade ou quantidade. 
 
 
 
 
Indica movimento de pessoal, de 
materiais, de papéis, de informação, 
etc. 
 
 
Indica uma estocagem temporária, 
demora ou retenção entre 
operações consecutivas. 
 
 
 
Indica uma armazenagem 
controlada, tal como arquivamento, 
o que não constitui uma demora. 
 
Aula 2 | Sistema da Qualidade 46 
3. Equipamento – registra como o equipamento é usado. 
4. Informação – registra como flui a informação, para quem ou para 
onde. 
 
Exemplos de gráfico de fluxo de processo e de mapofluxograma são 
dados respectivamente nas Figuras 2.5 e 2.6. 
 
 
Figura 2.5 – Exemplo de gráfico de fluxo de processo (Processo de preenchimento de formulário para 
autorizar investigação) 
 
Aula 2 | Sistema da Qualidade 47 
 
Figura 2.6 – Exemplo de mapofluxograma (Processo de preenchimento de formulário para autorizar 
investigação) 
 
O uso de mapofluxograma como o exemplificado na Figura 2.6 
permite identificar ineficiências como caminhos percorridos de forma 
desnecessária e problemas na organização do ambiente. Este tipo de 
conclusão não é possível a partir do gráfico de fluxo do processo (Figura 
2.5). O gráfico, no entanto, permite registras as várias atividades e resumi-
las de um modo não convenientemente possível no diagrama de fluxo. 
Visando a melhoria dos processos, deve-se examinar criticamente 
tanto o gráfico de fluxo de processo como o mapofluxograma. Isso pode ser 
feito empregando uma técnica de questionamento com sequência bem 
definida: 
 
 
 
 
 
Aula 2 | Sistema da Qualidade 48 
Tabela 2.1 – Perguntas para análise crítica do gráfico de fluxo de processo e do mapofluxograma 
Foco Perguntas Objetivo 
FINALIDADE 
O que é realmente feito? (ou o que 
é realmente realizado?) Por que a 
atividade é, de fato, necessária? O 
que mais pode ou deve ser feito? 
ELIMINAR partes 
desnecessárias do trabalho 
LUGAR 
Onde está sendo feito? Por que é 
feito naquele local específico? Onde 
mais pode ou deve ser feito? COMBINAR onde for 
possível e/ou REORDENAR 
operações para resultados 
mais efetivos ou redução 
do desperdício. 
SEQUÊNCIA 
Quando é feito? Por que é feito 
naquele momento específico? 
Quando pode ou deve ser feito? 
PESSOAL 
Quem faz? Por que é feito por 
aquela pessoa específica? Quem 
mais pode ou deve fazê-lo? 
MÉTODO 
Como é feito? Por que é feito 
daquele modo particular? De que 
outros modos pode ou deve ser 
feito? 
SIMPLIFICAR as operações 
 
Os gráficos de fluxos de processo e o mapofluxograma constituem 
excelente documentação e são ferramentas úteis para resolver problemas e 
determinar o modo de relacionamento entre as diversas etapas do processo. 
Uma análise mais aprofundada destas ferramentas possibilita descobrir 
inconsistências e determinar fontes potenciais de variação e de problemas. 
Por essa razão, são muito úteis no melhoramento de processos quando se 
examina um processo existente para esclarecer áreas problemáticas. 
 
2.2. Planejamento de compras e a gerência Just in Time (JIT) 
 
Para que as organizações executem seus processos e operações 
visando atender ao cliente final são necessários os inputs de diversos 
fornecedores de materiais e serviços. 
Para atender essa demanda constante e essencial de materiais e 
serviços, as organizações possuem a função denominada compras, cujo 
objetivo fundamental é obter os materiais e serviços certos, na quantidade 
certa, qualidade certa, fonte certa, tempo certo e custo certo. 
Aula 2 | Sistema da Qualidade 49 
O valor das compras representa em média mais de 40% da receita 
das organizações, considerando diferentes tipos de indústrias. Isso significa 
que um pequeno percentual economizado em compras pode gerar resultados 
significativamente positivos sobre o lucro líquido da empresa. 
Da mesma forma que influencia diretamente no lucro, a função de 
compras também é responsável por manter a continuidade da produção da 
organização, através da compra de materiais e serviços no tempo e na 
quantidade necessária. Adicionalmente, a qualidade do produto final 
também sofre impacto da função de compras, já que estes são produzidos a 
partir dos insumos e matérias primas comprados. 
O sistema de compras deve ser escrito em um “manual” que: 
1. Atribua responsabilidades para a função de compras e também as 
responsabilidades no seu âmbito interno. 
2. Defina a maneira pela qual os fornecedores são selecionados, 
para assegurar que sejam continuamente capazes de atender aos 
requisitos em termos de materiais e serviços. 
3. Indique a documentação de compras – ordens escritas, 
especificações, etc. – exigidas em qualquer atividade moderna de 
compras. 
 
Em relação a seus fornecedores, a organização deve estipular metas 
em relação aos seguintes aspectos: 
 Consistência – baixa variabilidade. 
 Centralização – no valor nominal. 
 Evolução e desenvolvimento do processo para reduzir 
continuamente a variabilidade. 
 Correto desempenho nas entregas. 
 Velocidade de resposta. 
 Uma abordagem sistemática de gestão da qualidade para 
executar os itens acima. 
 
Um conceito importante quando se trata do suprimento de materiais 
e matéria-prima é o de just-in-time (JIT). O alto custo de se manter 
estoques de materiais e matéria-prima foi um dos fatores que 
impulsionaram o avanço desta abordagem nas empresas. O just-in-time 
exige que os fornecedores façam entregas frequentes e em pequenas 
quantidades, atendendo ao prazo estabelecido. Para isso, exige-se uma rede 
Aula 2 | Sistema da Qualidade 50 
de fornecedores eficientes, produtores de bens e serviços confiáveis quanto 
ao atendimento dos requisitos e com um alto nível de confiança. 
 
 Política 
Uma das primeiras coisas a ser comunicada a qualquer fornecedor é a 
política da qualidade da organização compradora referente a materiais e 
serviços recebidos. Essa política pode incluir diretrizes como: 
 É política dessa companhia assegurar que a qualidade de todos os materiais 
e serviços comprados esteja de acordo com seus requisitos. 
 Os fornecedores selecionados deverão ter incorporado em suas operações 
um sistema de gestão da qualidade. Esse sistema deve ser planejado, 
implementado e operado seguindo modelo da série ISO 9000. 
 Serão selecionados fornecedores que tenham incorporado os métodos do 
controle estatístico de processos (CEP) em suas operações. 
 Por ocasião do recebimento de materiais e serviços, nenhum trabalho de 
rotina de inspeção, verificação, medição e testes será realizado nesta 
companhia. 
 Os fornecedores estão examinados; seus procedimentos operacionais, 
sistemas e métodos de CEP serão periodicamente revisados para assegurar 
uma abordagem de contínuos melhoramentos.