INTRODUÇÃO A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

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INTRODUÇÃO A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Conceito
O termo estratégia tem a sua origem na guerra, derivando etimologicamente da palavra grega Estrategos que se entende como "a arte do general". Ao termo estratégia estão associados alguns outros conceitos que nos auxiliam a definir e a compreender o seu âmbito de atuação. Por ser "a arte do general" não tem que ser necessariamente generalista mas deverá ser suficientemente abrangente para se distinguir da "táctica", ou seja, a estratégia tem um maior alcance, é mais duradoura e movimenta maiores recursos. Sobretudo, as ações estratégicas dirigem-se diretamente aos objetivos políticos. 
Assim a estratégia não é mais que a forma de emprego dos diferentes recursos que a organização dispõe, de modo a atingir os objetivos definidos pela política dessa organização, tendo sempre em conta o "opositor". A estratégia envolve decisões sobre as metas/objetivos a curto, médio e longo prazo, a distribuição dos recursos para atingir as metas e as tarefas críticas a desempenhar para atingir os objetivos. Enquanto processo, a estratégia diz respeito ao modo como programamos as atividades da organização para a consecução dos objetivos definidos pelas políticas da organização. São inúmeras as possíveis divisões do termo "estratégia" bem como a possibilidade de agrupá-las. A divisão mais clássica divide a estratégia segundo três áreas de atuação: a estratégia estrutural, a estratégia operacional e a estratégia genética. A estratégia estrutural é a que permite conceber a estrutura da organização a partir dos conceitos definidos pela política dessa organização tendo em conta os recursos disponíveis e o ambiente exterior; a estratégia operacional é a que estabelece os objetivos que as ações práticas (do domínio da táctica) vão concretizar; a estratégia genética (apenas ao alcance das grandes organizações) que permite desenvolver atividades que concretizem ideias (por exemplo no campo da investigação). Mas existem outras formas de ver a estratégia designadamente no campo da estratégia organizacional: estratégias pretendidas, as que são explicita e formalmente planeadas, as estratégias realizadas, as que emergem de um série de decisões tomadas e implementadas, estratégias não-realizadas, que foram planeadas mas não implementadas, e estratégias retroativas que dizem respeito a um conjunto de decisões que podem ser designadas a posteriori como sendo estratégicas, embora não tenham sido formuladas como tal.
Atributos básicos da estratégia organizacional
O alinhamento interno da organização- entendido como a consistência no que se refere a processos, acções, informações e decisões entre as suas diferentes unidades funcionais; O posicionamento da organização no seu ambiente, condição sinequa non para a sobrevivência em ambientes competitivos, como o é a maioria dos ambientes de actuação das organizações de hoje; A visão de longo prazo, que proporciona maiores condições para a manutenção da coerência da organização ao longo do tempo.
Evolução do pensamento sobre estratégia organizacional
Na evolução do pensamento sobre estratégia organizacional podemos distinguir dois momentos: o momento do posicionamento e o momento do movimento. No primeiro momento a estratégia organizacional pressupõe uma adaptação ao meio envolvente para deste modo adquirir uma posição dominante e proceder seguidamente à sua defesa. Este momento inicia-se com a análise das oportunidades, ameaças, pontos fortes e fraquezas (análise SWOT). O segundo momento da estratégia organizacional assume-se como uma ruptura, colocando em evidência uma estratégia centrada na intenção e no movimento. Neste segundo momento, a estratégia visa essencialmente à transformação permanente do jogo concorrencial e da própria empresa.
Movimento do posicionamento
Momento do posicionamento.
A sua filosofia de base era a adequação estratégica, o que pressupunha dois princípios fundamentais: para assegurar a sua sobrevivência a empresa necessita de se adaptar à sua envolvente; para ter sucesso a empresa deve construir uma vantagem competitiva e seguidamente defendê-la. Esta corrente de pensamento estrutura-se à volta de dois conceitos chave: a análise SWOT e a vantagem competitiva.
Análise SWOT
A análise SWOT (Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats) é um modelo que visa ao diagnóstico das forças e fraquezas internas, bem como as oportunidades e as ameaças externas, para formular uma estratégia.
Vantagem competitiva
Michael Portercomeça por precisar as modalidades de análise de um sector de atividade. Trata-se de compreender com precisão os contornos e os determinantes do jogo concorrencial no seio de uma indústria (ou sector de actividade), de modo a identificar os fatores chave de sucesso e o binário rentabilidade/risco. Por outro, a noção de grupos estratégicos alerta-nos para formas concorrenciais diferenciadas, no seio de uma indústria. Em segundo lugar propõe as estratégias genéricas (ou as grandes estratégias) que conduzem a uma posição dominante, o que nos remete para as três formas principais de criação de valor: a dominação pelos custos, a diferenciação e a focalização. Finalmente, a cadeia de valor (outro dos instrumentos propostos por Michael Porter) permite-nos compreender como uma empresa constrói a sua estratégia e a sua vantagem competitiva (no seguimento da escolha de uma estratégia genérica), sem perder o controlo e a coerência da cadeia de valor.
Momento do movimento
MOMENTO DO MOVIMENTO.
A ideia de hipercompetição parte do pressuposto que uma vantagem competitiva está condenada a deteriorar-se e que a possibilidade de defesa de uma posição é completamente ilusória. A velocidade da evolução da concorrência e dos mercados é de tal ordem que torna a envolvente muito instável, (turbulenta) de modo que a única "posição defensável" é o movimento, com o objetivo central de viver a perturbação, em permanência.
A empresa deverá, para ser bem sucedida, conciliar, por um lado, vantagens competitivas múltiplas e não duráveis, e por outro lado, o principal objetivo da estratégia não é mais a adaptação às condições da concorrência, mas a sua transformação e renovação. 
Com efeito, a intenção leva-nos a considerar que uma posição concorrencial não é nem durável nem defensável e que a única solução consiste em mudar a posição antes que a concorrência tome a iniciativa.
ESTRATÉGIA BASEADA EM RECURSOS
Você é o administrador de uma empresa e foi solitido pelo chefe que 
Wernerfelt (1984) define recurso como “qualquer coisa que pode ser pensado como um ponto forte ou uma fraqueza de uma empresa”. Segundo ele, as organizações conseguem uma vantagem competitiva ao adquirirem ou desenvolverem recursos superiores ou uma combinação de recursos superior. Deste modo o objetivo de uma empresa consiste em obter ou organizar recursos que sejam superiores aos dos seus concorrentes. De acordo com esta perspectiva, conhecida como Visão baseada em recursos, as competências distintivas da empresa baseiam-se nos seus recursos e capacidades, que podem ser representados por ativos tangíveis, tais como sistemas de distribuição, invenções patenteadas ou economias de escala ou por ativos intangíveis, tais como reputação, imagem de marca ou o potencial dos recursos humanos.
TRANSFORMAÇÃO PERMANENTE
A era da transformação necessita de uma organização capaz de perseguir objetivos que mudam, e de se reposicionar rapidamente no tempo. Mesmo a plataforma estratégica se torna instável, só sendo permanente a mudança. A empresa é comparada a um ser vivo, que muda e evolui constantemente. As empresas disputam, essencialmente, zonas de lucro. Para ocupar estas zonas de lucro, cada empresa baseia-se numa “configuração estratégica”. A configuração estratégica deverá centrar-se sobre o cliente e não somente sobre os recursos e competências da empresa. A necessidade do cliente deverá determinar a cadeia de valor e não o inverso. Esta postura obriga-nos a organizar a escuta permanente dos clientespara obter uma vantagem competitiva. Antecipa-se a qualidade. A antecipação da qualidade consiste em inovar, para desenvolver um produto, um serviço que satisfaça as necessidades atuais e futuras dos consumidores.
DIMENSÕES PARA A AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
A estratégia organizacional pode ser analisada sob três diferentes perspectivas ou, dimensões para avaliação: formalização da estratégia, enfoque estratégico e implementação da estratégia.
Enfoque estratégico
Visa a identificar a existência dos três atributos relacionados com a estratégia na organização, independentemente desta estar ou não formalizada.
Formalização da estratégia
Nesta dimensão a estratégia organizacional deve estar formalizada através de documentos. A evidência da existência de estratégia formalizada na organização é: a missão da organização, visão de futuro, valores organizacionais, objectivos/metas estratégicos e políticas da organização (de meio ambiente, da qualidade, entre outras).
Implementação da estratégia
Pretende-se verificar a implementação da estratégia ao longo da estrutura da organização.
Outras dimensões da estratégia: o fator ambiental
Atualmente, em função da pressão dos sectores da sociedade e da legislação específica sobre o assunto, os aspectos relacionados ao meio ambiente têm ganho presença no negócio da empresa. Não agredir, sujar ou poluir está na agenda de muitas empresas que, para tanto, aumentam investimentos no controlo da poluição, reciclagem dos resíduos gerados, recuperação de áreas degradadas e outras ações nessa direção. Arango-Alzate cita alguns autores como Porter, que defende a possibilidade da existência de uma indústria “verde” e obter competitividade ao mesmo tempo. Argumenta que, ao responder às exigências ambientais com criatividade e pró-atividade, as companhias não só eliminam o desperdício fazendo um uso mais eficiente dos recursos materiais, como também, muitas vezes, melhoram o processo de produção, diminuem custos e produzem bens de melhor qualidade.
INOVAÇAO E MUDANÇA ORGANIZACIONAL
A inovação organizacional acontece quando um método organizacional é implementado pela primeira vez na empresa. Lembrando que qualquer tipo de inovação tem o objetivo de trazer ganhos para a empresa. No caso da inovação organizacional, a meta principal é reduzir custos das áreas administrativas. Devem também resultar na melhoria do local do trabalho, das relações externas e do desenvolvimento dos empregados. O resultado final é melhoria na produtividade do negócio.
Atividades internas
Mudança na organização interna de uma empresa pode ser, por exemplo, a implementação de novo métodos para registro, coordenação e aprimoramento de rotinas, procedimentos, normas e banco de dados para a gestão das atividades internas.
Foi o que fez o casal Lindolfo e Elza Martins, donos da rede de franquia Multicoisas. Na hora de expandir o negócio, os empresários optaram por franquiar o modelo de negócio que tinha criado, ao invés de criar filiais. Para gerir a rede, desenvolveram um sistema (software) de gestão que interliga todos os franqueados e onde mantém todas as informações de interesse da rede, como desempenho de cada loja, contatos de fornecedores e informações sobre o centro de distribuição.
“É tudo eletrônico, e isso facilita demais e dá competitividade à pequena loja, que pode cuidar dos seus clientes e funcionários.”, destaca Lindolfo.
Um sistema de gestão como o da Multicoisas, que vende conveniências para o lar, serve como a memória da empresa e tem sido utilizado por número crescente de empresas. Funciona ainda como fonte de parâmetro para a produção e oferta de serviços. Isso é conhecimento acumulado, tão necessário para o bom desempenho dos empregados e capacitação de novos colaboradores e parceiros.
Programas de aumento de produtividade também são formas de inovar na organização da empresa. As fábricas normalmente utilizam bastante esta estratégia: lançam programas como o “fábrica enxuta” ou o “fábrica ágil”, meios de capacitar o funcionário para melhorar a produção, motivá-lo e valorizá-lo.
Organização do local de trabalho
Modelos organizativos que dão maior autonomia, responsabilidade e facilitam o alcance de metas e permitem a participação dos empregados na gestão da empresa também são inovadores. Outra inovação no local de trabalho é integrar ou separar atividades/setores dentro da empresa. O mais importante é que essas mudanças tragam redução de custos e aumento de agilidade.
No Ceará, a empresa de tecnologia da informação Ivia apostou num modelo organizacional no qual os funcionários são tratados como colaboradores e as suas idéias são valorizadas. “Inovar nas pessoas é uma ação fundamental, tão importante ou mais do que inovar na parte tecnológica”, ressalta o diretor da Ivia Márcio Braga.
A Ivia criou ainda um sistema de avaliação dos funcionários. Com o programa, é possível ver o desempenho de cada colaborador, e com isso evitar insatisfação dos clientes e investir em qualificação, se for o caso. O modelo organizacional trouxe resultados positivos: a empresa é uma das mais premiadas entre os negócios do seu ramo e exporta seus produtos, softwares de alta qualidade, para vários países.
Atividades externas
Inovação organizacional ocorre nas atividades externas do negócio. Neste caso, podem beneficiar a empresa ações de terceirização; realização de parcerias; e integração e colaboração com clientes, fornecedores, concorrentes. Entretanto, tenha em mente que essas iniciativas só são inovadoras se forem novidades e trouxerem vantagens para os negócios!
A inovação organizacional pode acontecer nas atividades internas e externas da empresa. Este tipo de inovação deve beneficiar a empresa, seja na redução de custos ou no ganho de produtividade e competitividade. A criação de sistemas de valorização dos funcionários e de programas de computadores que interligam os integrantes de uma empresa ou de rede franqueada são formas de inovar na organização de uma empresa. Programas de aumento da produtividade e realização de parcerias com clientes e fornecedores também são estratégias de melhorias organizacionais
ADMINISTRAÇÃO GLOBAL
Em seu novo livro "WhatMattersNow"[i], Gary Hamel, professor da London Business School, fundador do thinktank The Management Lab, com sede na Califórnia e do The Management InnovationExchange,procura não festejar os vencedores de hoje, mas sim um projeto de criação de organizações ajustadas ao futuro e adaptadas aos seres humanos.
Para Hamel, é preciso ser claro sobre o que realmente importa agora. Ora de determinar as questões de vida ou morte. E ele pergunta: quais são as suas questões fundamentais, que determinarão se sua organização irá viver ou morrer nos próximos anos?
Para o autor, são cinco as suas questões fundamentais, relacionadas aos seguintes tópicos: valores, inovação, adaptabilidade, paixão e ideologia. Assim, Hamel, explica o porque de cada um:
Valores
Nas economias de livre mercado, sempre haverá excessos, mas, nos últimos anos, banqueiros gananciosos e CEOs inescrupulosos se mostraram cada vez mais obcecados por quebrar novos recordes de irresponsabilidade egocêntrica. Em um mundo justo, eles seriam processados por difamar o capitalismo. Não admira que, agora, as grandes empresas se incluam entre as instituições em que menos confiamos. À medida que declina a confiança, maior se torna o ônus regulatório imposto às empresas. A reversão dessa tendência exigirá nada menos que o renascimento moral dos negócios. Os interesses das partes envolvidas nas organizações de negócios nem sempre estão alinhados, mas em um ponto se constata unanimidade: os valores agora são mais importantes do que nunca.
Inovação
Numa economia global densamente conectada, copiam-se com rapidez produtos e estratégias bem-sucedidas. Sem inovação incessante, o sucesso é efêmero. Porém, não há uma empresa sequer em 100 que trate a inovação como tarefa de todos, o tempo todo. Na maioria das organizações,a inovação ainda ocorre "apesar do sistema", em vez de "como parte do sistema". A constatação dessa realidade me deixa perplexo, pois a inovação é a única estratégia sustentável para a criação de valor duradouro. Depois de uma década de conversas sobre inovação, é hora de fechar a lacuna entre retórica e realidade. Para tanto, precisaremos reconsiderar nossas prioridades e reformular nossas mentalidades. A tarefa não é fácil, mas não há escolha, pois a inovação agora é mais importante do que nunca.
Adaptabilidade
Com a aceleração da mudança, também a renovação da estratégia deve acelerar-se. O problema é que as mudanças profundas quase sempre são induzidas por crises, o que as torna tardias, traumáticas e dispendiosas. Nas organizações, muitas coisas perpetuam o passado e poucas coisas estimulam mudanças proativas. O "partido do passado" é, em geral, mais poderoso que o "partido do futuro". É por isso que as empresas tradicionais frequentemente perdem para as empresas emergentes, não oneradas pelo passado. Em um mundo em que os líderes setoriais podem tornar-se retardatários da noite para o dia, a única maneira de sustentar o sucesso é reinventá-lo. Eis por que a adaptabilidade agora é mais importante do que nunca.
Paixão
A inovação e a vontade de mudar são produtos da paixão. São frutos de uma insatisfação legítima com o status quo, ou da situação vigente. Infelizmente, os ambientes de trabalho, em média, são assassinos do entusiasmo. Regras mesquinhas, objetivos comezinhos e estruturas piramidais drenam do trabalho toda a vitalidade emocional. Essa espoliação talvez não importasse na econômica do conhecimento, mas decerto importa na economia da criatividade. Os clientes hoje esperam o excepcional, mas poucas organizações entregam o extraordinário. O problema não é falta de competência, mas falta de entusiasmo. Nos negócios, como na vida, a diferença entre "insípido" e "inspirado" é paixão. Com os rendimentos da mediocridade em declínio acelerado, a paixão agora é mais importante do que nunca.
Ideologia
Por que será que nossas organizações parecem menos adaptáveis, menos inovadoras, menos animadas e menos dignas que as pessoas que trabalham nelas? O que será que desperdiça todo esse potencial humano? Resposta: uma ideologia gerencial que enaltece o controle. Qualquer que seja a retórica em contrário, o controle é a principal preocupação da maioria dos gestores e de quase todos os sistemas gerenciais. Embora a conformidade (com orçamentos, metas de desempenho, políticas operacionais e normas de trabalho) ainda crie valor econômico, os rendimentos dessa fonte são cada vez mais escassos. O que cria valor hoje é o produto inesperado e brilhante, a campanha de mídia inusitada e maravilhosa e a experiência do cliente inovadora e surpreendente. O problema é que, em um regime no qual impera o controle supremo, o ineditismo e a singularidade não tem hora nem vez. Nessas condições, a escolha é inequívoca: ou nos resignamos com o fato de que nossas organizações jamais serão mais adaptáveis, mais inovadoras e mais inspiradoras do que são hoje ou partimos em busca de uma alternativa para o credo do controle. Melhores processos internos e melhores modelos de negócios não são suficientes – precisamos de melhores princípios de negócios. Eis por que a ideologia agora é mais importante do que nunca.
CRIAÇÃO DE ORGANIZAÇÕES ADAPTÁVEIS
COMO ADMINISTRAR A MAIOR RIQUEZA DO FUTURO - A INTELIGÊNCIA
GESTÃO DA INTELIGÊNCIA - COMO ADMINISTRAR A MAIOR RIQUEZA DO FUTURO
O fim do segredo O melhor jeito de multiplicar o conhecimento é dividi-lo
Aprendi a dizer não, ver a morte sem chorar, e a morte, o destino, tudo, a morte, o destino, tudo estava fora de lugar. Eu vivo pra consertar. (Geraldo Vandré, Disparada)
Há um segredo para administrar o conhecimento, essa nova riqueza do mundo dos negócios. É um segredo muito bem guardado, mas consiste, basicamente, de apenas quatro palavrinhas: não há mais segredo. (Se você acha que isso é um paradoxo, então veja este: as próximas 5 994 palavras são para explicar essas 4.) 
No mundo de negócios tradicional, conhecimento é poder. Só a Coca-Cola detém a fórmula da coca-cola. O protótipo de um carro novo é mantido em sigilo até a data do lançamento. O método de produção é defendido como segredo de Estado por se tratar de um diferencial competitivo. 
Guardar o conhecimento para si faz sentido quando ele é a matriz de um produto ou serviço que, este sim, se quer difundir. (E o preço do produto será tanto maior quanto menos gente souber como fazê-lo.) Há outro caso em que se justifica a economia do segredo: o reforço da hierarquia. O diretor financeiro escolhe quem pode e quem não pode saber qual é o lucro da empresa. Só o chefe sabe quais os critérios para contratar, promover ou demitir alguém. 
Esse tipo de gestão do conhecimento não está condenado à morte. Ele vai continuar a existir, vai se desenvolver e vai trazer seus benefícios e prejuízos usuais. Mas há hoje uma nova prática no mundo dos negócios. Segundo ela, o poder não está em deter conhecimento, mas em disseminá-lo. Quanto mais informação você divide com os outros, maior o seu retorno. É assim que novas tecnologias podem se tornar padrão mundial, é assim que uma empresa pode arregimentar uma rede de fornecedores, é assim que você pode atrair clientes que ajudem a planejar o produto que eles querem. 
Dentro dessa nova prática, gestão do conhecimento não é mais o incentivo a um departamento de gênios e a proteção dos direitos intelectuais. Gestão do conhecimento é orientar a empresa inteira para produzir este que é o bem mais valioso da nova economia, descobrir formas de aproveitá-lo, difundi-lo, combiná-lo. E de lucrar com ele. Em cada caso particular, as empresas vão ter de escolher qual o tipo de gestão do conhecimento que usarão: o segredo ou a cooperação, a evolução ditada pelas leis de mercado ou pela revisão dos pares. Na maioria das vezes, será necessário um misto dessas duas formas de gestão. 
LIDERANÇA E GERENCIAMENTO DE EQUIPES
Por que aprender a ser um líder? Para se envolver com o que realmente importa. Para poder fazer algo inspirador e importante para você. Para ter companheiros em sua jornada. Em qualquer área, na qual queira obter mais influência, você deve se tornar um líder. Como podemos definir liderança, um dos assuntos mais abordados na área empresarial? Carisma? Influência? Inspiração? Desempenho de função? Sim, pode ser. Existem muitas razões para você iniciar a jornada. Existem muitas estradas, muitos destinos e muitas maneiras de viajar.
A liderança possui um paradoxo em seu âmago – você não pode arrebatá-la diretamente, ela é um presente que só pode ser dado pelos outros. Ela chega quando eles reconhecem você, porque ser um líder não tem qualquer sentido sem outros que optem por viajar com você. Um líder completamente solitário é como uma só mão batendo palmas.
Três áreas se destacam na liderança:
Autodesenvolvimento
Habilidades de comunicação e influência
Pensamento Sistêmico
Você precisa ser forte e ter recursos para fazer a jornada. Você precisa influenciar e inspirar os outros para juntar-se a você, de outro modo você arrisca ser um viajante solitário e não um líder. E você precisa de um mapa, pois mesmo sendo forte você pode se perder em um sistema complexo.
Em primeiro lugar, ser um líder significa desenvolver-se a si mesmo. A medida que se torna um líder, você encontra recursos em si mesmo que não sabia que tinha. Você se torna mais você, porque a maior influência de um líder vem de quem ele é, do que ele faz e do exemplo que ele dá.
Em segundo lugar, o líder inspira outros para juntar-se a ele na estrada, então liderança envolve habilidades de comunicar e influenciar.
Em terceiro lugar, um líder precisa olhar para frente, bem como prestar atenção onde ele esteve e onde ele está agora. O líder vê além da situação imediata. Ele vê o contexto da jornada inteira. Isso significa que ele precisa compreender o sistema do qual faz parte, ver alémdo óbvio, sentir como os eventos se conectam a padrões mais profundos, enquanto outros apenas vêem acontecimentos isolados. Liderança é uma combinação de quem você é, habilidades e talentos que você tem e a sua compreensão da situação ou do contexto em que você está. Embora esses elementos sejam universais, você juntará as peças de uma maneira única.
A palavra gerenciar tem uma história interessante. Ela deriva da palavra italiana ‘maneggio’ que significa treinar um cavalo. Existe uma necessidade de liderança nos negócios, ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na prática e como fazer mudanças.
Liderança é parte e resultado das grandes mudanças na prática do gerenciamento nos últimos 20 anos. Ela toma o lugar do modelo antigo ‘comando e controle’ de dirigir uma organização. Em muitas empresas, especialmente no Ocidente nós não obedecemos mais ordens, pelo menos sem uma boa razão. ‘Comando e controle’, baseado na mentalidade militar foi apropriado 20 anos atrás num clima social diferente e num ambiente empresarial estável. Nos dias atuais essa estabilidade acabou e o que existe é um ritmo frenético de mudança. No seu lugar há novos valores como auto-estima e responsabilidade individual e uma cultura empresarial que valoriza a empregabilidade acima do emprego. A maneira ‘comando e controle’ de gerenciar está morta, embora como Drácula, ela ressuscite, ocasionalmente em alguns locais para drenar a vitalidade das organizações.
Liderança se baseia em propósito, visão e valores. Não é uma qualidade que possa ser racionada ou controlada. O propósito estabelece o destino. A visão é para ver aonde você está indo e os valores para guiá-lo em direção a um futuro de sucesso sustentável a longo prazo. Os líderes são necessários para guiar a organização e desenvolver outros líderes.
Que recursos temos para ajudar a alcançar esse objetivo? A Programação Neurolingüística (PNL) é um campo amplo, que começou em meados dos anos 70, modelando excelentes comunicadores – descobrindo como eles faziam o que eles faziam tão bem. A PNL modela como fazemos o que fazemos. Na essência, ela estuda a estrutura da experiência subjetiva – como criamos o nosso próprio e único mundo interno, a partir do que vemos, ouvimos e sentimos, e como, em resposta, nosso mundo mental molda o que nos permitimos ver, ouvir e sentir. A PNL modelou gente de ponta em vários campos – empresários, vendedores, professores e treinadores – para ensinar a outros essas habilidades, a fim de que estes não tenham que reinventar a roda. Ela possui uma riqueza de material que vem de líderes, como eles pensam e no que eles acreditam.
A PNL consiste em três partes:
Programação é como agimos para alcançar nossos resultados.
Neuro é a nossa neurologia – como pensamos e sentimos.
Lingüística é a parte da linguagem – o que dizemos, como o dizemos e como somos influenciados pelo que ouvimos.
A PNL nos ajuda a entender o que os líderes fazem e como eles obtém seus resultados. Por isso você pode tomar aquelas partes que lhe servem e adaptá-las às suas crenças e valores. Você não as copia, você aprende com elas para alcançar as suas metas. Sejam quais forem as habilidades que você tenha a PNL pode ajudá-lo a aproveitá-las mais. Também oferece maneiras práticas de desenvolver estas habilidades, não uma apreciação intelectual de quão agradável seria tê-las ou quão fantásticas elas são para outras pessoas. PNL é um guia valioso na jornada de um líder.
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Por mais que estudemos, sempre teremos algo a descobrir no que diz respeito a comunicação, até mesmo porque é através dela que começamos a compreender o mundo, as pessoas, as nossas atitudes, e para tudo que requeira compreensão é necessário que seja utilizado a comunicação certa.
Na empresa temos de ser bons comunicadores sabendo distinguir o que é pessoal e profissional. De acordo com Clemen (2005, p. 15) " Temos de saber diferenciar um ato de comunicação interpessoal (uma das atribuições gerenciais), por exemplo, de um processo de comunicação interna que atinge a toda Organização". E para o profissional ter estas distinção deve estudar bem os processos existentes sob sua responsabilidade, acreditamos que só através do conhecimento e da experiência o mesmo adquirirá bons resultados através da Comunicação.
Ao comunicarmos devemos utilizar o repertório, enquanto emissor, e observá-lo enquanto receptor decodificando-a, entenda-se por repertório segundo Blikstein (2001, p. 49) "toda uma rede de referências, valores e conhecimentos históricos, afetivos, culturais, religiosos, profissionais, científicos etc... que mudam de indivíduo para indivíduo e de comunidade para comunidade."
Devemos avaliar periodicamente, quer seja como emissor ou como receptor, o repertório utilizado, com o objetivo de alcançar sempre melhores resultados através da comunicação utilizada para o mesmo. Existe segundo Kunsch apud Trayer( 1986, p. 32) "quatro diferentes níveis de análise dos problemas da comunicação: o intrapessoal, o interpessoal, o organizacional e o tecnológico".
No nível intrapessoal de acordo com Kunsch( 1986, p. 32) "a preocupação maior é o estudo do que se passa dentro do indivíduo enquanto este adquire, processa e consome informações". Conhecer o que se passa dentro do individuo requer um conhecimento maior sobre a sua formação profissional, social e cultural, através de questões que devem ser realizadas para o mesmo desde que possibilite esta análise.
No nível interpessoal explica Kunsch (1986, p. 32) que "se analisa a comunicação entre os indivíduos, como as pessoas se afetam mutuamente e, assim, se regulam e se controlam uns aos outros". Ou seja avalia a adequação do canal utilizado e sua pertinência ao que está sendo comunicado, levando em consideração o que, como, por que, onde, quando, e por quem está sendo utilizado a comunicação.
No nível organizacional Kunsch (1986, p. 32) afirma que "se trata das redes de sistemas de dados e dos fluxos que ligam entre si os membros da organização e desta com o meio ambiente". Ou seja, se é analisado a comunicação entre cliente interno e externo, assim como a comunicação utilizada para fornecedores, prestadores de serviços e outros que necessitem de informação da organização em evidência.
Por fim temos como análise o nível tecnológico onde segundo Kunsch (1986, p. 32) "o centro de atenção recai na utilização dos equipamentos mecânicos e eletrônicos, nos programas formais para produzir, armazenar, processar, traduzir e distribuir informações". Observamos que o mesmo registra grande parte das informações dos clientes internos e externos, assim como o armazenamento dos dados que forem pertinentes à organização.
Os principais problemas encontrados nas empresas têm como principal causa um sistema de comunicação não bem definido. O sistema de comunicação de uma determinada organização se implementado levando em consideração os componentes que envolvem os quatros níveis da comunicação apresentados, terá maiores chances de obter os resultados esperados, pois evitará possíveis desvios, que dificultem o alcance dos objetivos estabelecidos. Kunsch (1986, p. 32) explica que "ao dispor de um sistema de comunicação, não deve, em nenhum momento, deixar de considerar esses níveis, tanto no seu contexto formal como no informal".
Na organização, como pode ser observado, independente da sua estrutura organizacional ou de seu segmento, o administrador tem que utilizar vários recursos oferecidos pela comunicação para alcançar os seus objetivos e compreender determinadas situações. Ele deve conhecer o modo de pensar e agir, as necessidades de seus clientes (internos e externos), tarefa não muito fácil já que cada grupo tem a sua própria cultura.
Mesmo sendo a empresa única, ela pode, com o tempo, aperfeiçoar a forma de lidar com seus públicos. A empresa não deve agir de acordo com o que cada cliente pensa, mas de acordo com o que cada grupo necessita.
A interdependência das organizações em si as leva ao relacionamento e à integração com asdemais e de cada uma em si com seu mundo interno e externo. E isto só dará, como já dissemos, por meio da comunicação e na comunicação. (Kunsch, 1986, p. 30)
Existem várias ferramentas na comunicação que são utilizadas para identificar e atender as necessidades dos clientes de uma determinada organização. Essas ferramentas constituem a Comunicação Organizacional.
A comunicação organizacional deve ser conduzida por um centro de coordenação responsável pelas pesquisas, as estratégias, as táticas, as políticas, as normas, os métodos, os processos, os canais, os fluxos, os níveis, os programas, os planos, os projetos, tudo isso apoiado por técnicas que denotem uma cultura e uma identidade organizacional.(Rego, 1986, p. 105)
A Comunicação Organizacional é composta por: Comunicação Institucional (Relações Públicas); Comunicação Interna (Comunicação Administrativa) e Comunicação Mercadológica (Marketing), que segundo Kunsch (1997, p. 116) pode ser administrada sob uma mesma direção.
Para as organizações em geral, é muito importante a integração de suas atividades de comunicação, em função do fortalecimento do conceito institucional , mercadológico e corporativo junto a toda a sociedade. É preciso incorporar a idéia de uma comunicação globalizante, que nos ajude a compreender e acompanhar o ritmo acelerado das mudanças no Brasil e no mundo. Uma combinação parcial e fragmentada nunca conseguirá isso.(kunsch, 1997, p. 116)
Este organograma apresentado por kunsch (1997, p. 116) nos dá uma idéia de como a gestão da comunicação organizacional pode está inserida no setor de comunicação de forma integrada.
Fluxos, Redes formal e informal, Veículos
Figura 3: Cronograma de comunicação organizacional integrada
Fonte: Kunsch, 1997
Assim, podemos compreender que a Comunicação Organizacional identifica e integra os diferentes tipos de comunicação, possibilitando a unificação de processos comunicacionais.
Em nossos estudos chamamos de ferramentas da comunicação tudo que esta dentro da gestão do setor de Comunicação Organizacional.
Gostaríamos de ressaltar que para acompanhar as mudanças no mercado novas ferramentas estão sendo inseridas, de acordo com a realidade de cada região ou até mesmo de cada organização, no composto comunicacional apresentado. Ao visitar o site da Anprotec em abril de 2005 encontramos um material utilizado pela própria Kunsch, para apresentações em palestras, onde a mesma apresenta novas ferramentas que estão sendo acrescentadas a este composto, como exemplo podemos citar a comunicação institucional onde estão inseridas, além das ferramentas apresentadas, a editoração multimídia, a imagem corporativa, o marketing social, a responsabilidade social, etc.
Levando em consideração estas mudanças e as necessidades da empresa, neste projeto utilizaremos as tipologias necessárias para desenvolver e apresentar os estudos sobre a Comunicação Organizacional e suas principais ferramentas.
GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Gestão da Tecnologia da Informação é o conjunto de atividades e projetos criados com recursos de computação ou não objetivando alinhar a TI (Tecnologia da informação) às estratégias do negócio. Até pouco tempo atrás, os recursos computacionais eram utilizados como apoio as tarefas executadas e funcionavam de forma marginal as estratégias corporativas, no entanto, a forte concorrência empresarial, causada principalmente pela globalização, obrigou as empresas a se adequarem as grandes mudanças econômicas e sociais tendo que lidar com a tomada de decisões rápidas e mais confiáveis. Nesse contexto a tecnologia da informação passou a ser vista como oportunidade de negócio se transformando em um valioso recurso estratégico, devendo assim ser gerida de forma adequada trabalhando sempre alinhada com os objetivos da empresa.
Nas corporações modernas, a informação é tratada como um patrimônio, podendo determinar a continuidade ou fim das atividades de uma empresa. Cada empresa deve adequar a gestão da informação de acordo com as suas necessidades específicas.
Com o avanço tecnológico dos computadores e das telecomunicações, tornou-se possível o gerenciamento de enormes quantidades de informações, determinando um novo perfil de produtos e serviços provocando mudanças de comportamento das sociedades.
As empresas e os profissionais que fizerem melhor uso da tecnologia da informação terão maiores chances de permanecer e progredir no mercado.
Planejamento Estratégico de TI (PETI)
A Tecnologia da Informação, como as demais áreas da empresa, demanda recursos e esforços que exigem um planejamento prévio de todas as suas ações. A principal peça desse planejamento é o documento Planejamento Estragégico de Tecnologia da Informação (PETI).1 Geralmente o PETI versa sobre o que fazer futuramente (definição das políticas e diretrizes básicas, planos de ação tática, etc.) para alcançar a proposta da organização de uma forma efetiva mas, pode conter também um planejamento global de suas atividades como objetivos e metas envolvendo todos os setores da empresa.
Convém que o PETI não seja executado de forma linear e inflexível. A complexidade da organização, o tipo de maturidade, os hábitos funcionais e as estratégias definidas pela alta administração vão determinar a forma de elaboração do PETI, que em certos casos pode demorar até um ano.
Maturidade da gestão de TI
A área de TI é vista como estratégia de negócio pela maioria das corporações, é exigida cada vez mais na entrega de serviços de qualidade. Existem várias formas de medir a o grau de maturidade da área de TI através de recomendações do Information Technology Infrastructure Library ITIL ou Balanced Scorecard BSC. A ITIL, por exemplo, classifica o gerenciamento da Tecnologia da Informação de uma empresa em cinco níveis sucessivos, que são:
Nível 0 - Caótico
Neste nível a TI tenta sobreviver às demandas diárias da organização. (Base de dados não unificada, várias centrais de atendimento tentando atender uma demanda maior que sua capacidade).
Nível 1 - Reativo
Neste nível a empresa apresenta um certo grau de organização visando à redução de problemas, já apresentando padrões e bases de dados unificadas. No entanto ainda age de forma reativa, sem nenhuma preocupação com o que pode vir a acontecer futuramente.
Nível 2 - Proativo
Este nível é considerado bastante satisfatório para a grande maioria das empresas, este nível é alcançado quando o setor é capaz de controlar completamente os seus sistemas e equipamentos (com registros detalhados e atualizações sofridas), quanto as alterações (histórico de troca de equipamentos de hardware e software). Quando a empresa encontra-se neste nível ela é capaz de planejar e prever possíveis falhas, elevando significativamente a disponibilidade de seus sistemas.
Nível 3 - Serviços
É nível mínimo para as empresas do ramo financeiro e telecomunicações, pois estes setores são altamente dependentes dos sistemas de informática. Ela caracteriza-se por exigir o completo e detalhado planejamento de capacidade dos recursos de acordo com o crescimento da empresa, podendo a área de TI comprometer-se junto a seus usuários com Níveis de Serviço SLA (Service LevelAgreement) contratados entre eles.
Nível 4 Valor
O nível 4 é identificado quando o setor de TI de uma empresa, está efetivamente a serviço das estratégias de negócio da organização,capaz não só de entregar serviços de alta qualidade, como também ajuda a empresa a conseguir melhorar a qualidade dos serviços prestados aos clientes e ainda oferece recursos tecnológicos para aproveitar oportunidades de negócio.
O nível de maturidade do setor de TI de uma empresa ajuda a definir como a organização está lidando com seus recursos tecnológicos, facilitando assim a identificação de seu estágio atual e o seu estágio pretendido.
MATERIAL ORGANIZAÇÃO PELA PROFESSORA CELINA OLIVINDO